Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xây dựng giao thông quảng nam (2009 2013)

Hoạt động s n xuất kinh doanh chủ yếu là thi công xây lắp công trình XDCB giao thông trong phạm vi tỉnh Qu ng Nam và một số tỉnh lân cận thuộc khu vực Miền Trung và Tây

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam đ ợc chuyển đổi từ loại hình doanh nghiệp nhà n ớc đến nay đã hơn 5 nĕm Hoạt động s n xuất kinh doanh chủ yếu là thi công xây lắp công trình XDCB giao thông trong phạm vi tỉnh Qu ng Nam và một số tỉnh lân cận thuộc khu vực Miền Trung và Tây nguyên Quy mô kinh doanh và mức tĕng tr ởng vẫn còn trong kh nĕng nhỏ Là một doanh nghiệp có truyền thống về xây dựng cầu đ ờng lâu nĕm, có nhiều thành tích xây dựng công trình trong những nĕm hoạt động theo cơ chế cũ Tuy nhiên theo quá trình hòa nhập

cơ chế thị tr ờng đặt ra cho công ty nhiều thách thức và cơ hội Công ty muốn tồn tại và phát triển lâu bền cần ph i bổ sung và đổi mới nhiều nội dung và ph ơng pháp qu n lý Trong đó nội dung xây dựng chiến l ợc cũng nh thực hiện chiến

l ợc doanh nghiệp là một công việc mới mẻ đối với công ty

Cần ph i có một chiến l ợc đúng đắn đ ợc xây dựng một cách khoa học, từ đó cụ thể hóa thành những ch ơng trình mục tiêu ngắn hạn hàng nĕm thay thế cho việc chỉ xây dựng kế hoạch hàng nĕm đơn thuần nh hiện nay sẽ giúp cho công ty có định h ớng chủ động, khai thác đ ợc các thế mạnh và cơ hội, sử dụng có hiệu

qu hơn các nguồn lực, nâng cao kh nĕng cạnh tranh, tĕng giá trị công ty

Với những ý nghĩa đó, tác gi luận vĕn chọn đề tài:”Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam (2009- 2013)”

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của luận vĕn là nghiên cứu những lý luận về hoạch định chiến l ợc của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến l ợc cho Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam, giúp Công ty tiếp cận tốt hơn nội dung

qu n trị chiến l ợc vào hoạt động kinh doanh đem lại hiệu qu tích cực

3 Đối t ợng và phạm vi nghiên cứu

Đối t ợng của luận vĕn: Nghiên cứu tình hình hoạt động của Công ty và thực trạng công tác hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông

Qu ng Nam.

Phạm vi nghiên cứu: Luận vĕn tập trung nghiên cứu nội dung quá trình hoạch định chiến l ợc cấp doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông

Qu ng Nam từ nĕm 2009 đến nĕm 2013

4 Ph ng pháp nghiên cứu

Tác gi sử dụng nh sau:

- Ph ơng pháp chung: Sử dụng ph ơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử

- Ph ơng pháp cụ thể: Dùng ph ơng pháp phân tích dữ liệu thống kê và so sánh giữa lý luận với thực tiễn, khái quát hóa Ph ơng pháp tham kh o ý kiến chuyên gia

5 Những đóng góp của luận vĕn

- Hệ thống hóa cơ b n lý luận về quy trình hoạch định chiến l ợc công ty

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến

l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam

- Vận dụng quy trình hoạch định chiến l ợc vào áp dụng cho Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam giai đoạn 2009-2013 Đ a ra các nhu cầu nguồn lực, đề xuất các chính sách và biện pháp nhằm thực hiện tốt ph ơng án chiến

l ợc đ ợc xây dựng

6 Kết cấu của luận vĕn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận vĕn bao gồm ba ch ơng:

Ch ơng I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến l ợc doanh nghiệp

Ch ơng II: Tình hình s n xuất và hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam

Ch ơng III: Hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam (2009-2013)

CH NG 1

C SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC

DOANH NGHIỆP 1.1 M T S V N ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về chiến l ợc doanh nghiệp

Có nhiều quan niệm khác nhau để khái niệm về chiến l ợc doanh nghiệp trong nền kinh tế thị tr ờng

M.Porter cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh Alain Threatart cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi Theo C Martinet thì: Chiến l ợc doanh nghiệp là nhằm phát họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp Nhóm D.Smith, R Arnold và G Bizrell cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp đ ợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc h ớng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Quan niệm của Alfred Chandler cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp bao hàm việc xác định các mục tiêu cơ b n dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuổi các hành động cũng nh sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

Từ nhiều quan niệm về chiến l ợc doanh nghiệp chung quy lại ta có thể hiểu rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là một ch ơng trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ b n của một doanh nghiệp, lựa chọn các đ ờng lối hoạt động và các chính sách điều hành việc tạo lập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để thành hợp lực nhằm đạt các mục tiêu cụ thể, đ m b o sự tồn tại lâu dài, phát triển doanh nghiệp

Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng cần ph i xây dựng một chiến l ợc cho mình với những vấn đề : Xác định mục tiêu trong một thời

kỳ t ơng lai, phân tích rõ môi tr ờng nh h ởng đến hoạt động doanh nghiệp, xác định ph ơng án hành động với những nhu cầu nguồn lực gắn với các chính sách b o

đ m thực thi

1.1.2 S cần thiết và vai trò của chiến l ợc doanh nghiệp

1.1.2.1 Sự cần thiết của chiến lược doanh nghiệp

Ph i tồn tại và phát triển lâu dài, đó là điều mà bất cứ một chủ doanh nghiệp nào hay một nhà qu n trị nào cũng mong muốn Qu n trị chiến l ợc là một công cụ hữu hiệu nhằm đạt yêu cầu đó

Thực tế có nhiều doanh nghiệp đạt đ ợc những kết qu rất tốt ở hiện tại và có nhiều điều kiện h ớng tới một thời kỳ dài trong t ơng lai, và cũng có những doanh nghiệp hoạt động đ ợc trong một thời gian ngắn rồi suy thoái hoặc phá s n

Chiến l ợc doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có đ ợc một cơ sở niềm tin để tồn tại và phát triển trong môi tr ờng luôn biến động

1.1.2.2 Vai trò của chiến lược doanh nghiệp

- Qu n trị chiến l ợc giúp doanh nghiệp h ớng tới mục đích đã định ra, thấy

đ ợc ph ơng h ớng để thực hiện hoạt động Nó buộc cho các nhà qu n trị ph i xem xét để đi đúng h ớng và khi nào thì đạt tới một vị trí nhất định.Việc nhận thức kết

qu mong muốn và mục đích trong t ơng lai giúp các nhà qu n trị cấp cao cũng nh nhân viên qu n trị các cấp nắm vững đ ợc các việc cần làm để đạt đ ợc mục đích, nhằm có kết qu tốt hơn và đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức

- Điều kiện môi tr ờng mà doanh nghiệp gặp ph i luôn biến đổi Những biến đổi dẫn đến các cơ hội và nguy cơ Qu n trị chiến l ợc gíup nhà qu n trị chiến l ợc nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong t ơng lai Quá trình qu n trị chiến l ợc buộc nhà qu n trị ph i phân tích và dự báo các điều kiện môi tr ờng trong t ơng lai gần cũng nh t ơng lai xa

- Dựa vào quá trình chiến l ợc, doanh nghiệp sẽ đề ra các quyết định gắn với các điều kiện môi tr ờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi

tr ờng ngày càng gia tĕng, doanh nghiệp ph i cố gắng chiếm đ ợc vị thế chủ động hoặc làm thay đổi các điều kiện môi tr ờng trong t ơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi tr ờng đó bằng cách tránh những nguy cơ đã thấy tr ớc và chuẩn bị tốt để tranh thủ đựơc các cơ hội tiềm

tàng

- Thực tế cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng qu n trị chiến l ợc thì đạt

đ ợc kết qu tốt hơn nhiều so với các công ty không vận dụng qu n trị chiến luợc,

nh vậy vận dụng công cụ qu n trị chiến l ợc là điều rất cần thiết đối với doanh nghiệp

1.1.3 Các cấp chiến l ợc trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty:

Là chiến l ợc tổng quát, xác định đ ợc những mục tiêu dài hạn và những

ph ơng thức để đạt đ ợc những mục tiêu đó trong từng thời kỳ chiến l ợc Trong thời kỳ chiến l ợc doanh nghiệp có thể lựa chọn sự phát triển tĕng tr ởng, sự duy trì ổn định hay sự c i tổ cần thiết của tổ chức

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Là chiến l ợc xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đ ợc những mục tiêu đó trong lĩnh vực kinh doanh nhất định Các đơn vị kinh doanh chiến l ợc sẽ lựa chọn và thực hiện các loại chiến l ợc đó là chiến l ợc dẫn đạo về chi phí, tạo sự khác biệt hay tập trung vào khe hở của thị tr ờng

1.1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Là chiến l ợc tập trung hỗ trợ cho chiến l ợc kinh cấp đơn vị kinh doanh, gồm: chiến l ợc marketing, chiến l ợc s n xuất, chiến l ợc qu n trị vật liệu, chiến

l ợc nghiên cứu và phát triển, chiến l ợc tài chính, chiến l ợc nguồn nhân lực

1.1.4 Các loại chiến l ợc cấp công ty

1.1.4.1 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Là một chiến l ợc mà doanh nghiệp tập trung vào một ngành quan trọng nhất của mình, tìm cách đạt mục tiêu tĕng tr ởng thông qua tĕng mức độ hoạt động trong ngành kinh doanh này Chiến l ợc này đặt trọng tâm vào việc c i tiến các s n phẩm thị tr ờng hiện có bằng cách tĕng c ờng chuyên môn hóa, phát triển thị phần làm gia tĕng doanh số và lợi nhuận

Chiến l ợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ công ty vẫn hoạt động trong lĩnh vực hiện tại nh ng bằng những kết hợp giữa các s n phẩm và thị

tr ờng khác nhau, tìm cách để đạt đ ợc mục tiêu phát triển bằng sự tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình Mọi ng ời trong tổ chức đ ợc tập trung vào ngành kinh doanh then chốt, khai thác những nguồn lực, những nĕng lực và kh nĕng cĕn b n để thành công trong thị tr ờng này Chiến l ợc này tốt nhất cho những ngành đang tĕng tr ởng nhanh, đồng thời tránh đ ợc sự dàn tr i quá mỏng sức lực của mình trên các thị tr ờng đa dạng hóa Giúp công ty gắn chặt hơn vào công việc của mình Nghĩa là công ty h ớng vào hoạt động mà nó hiểu biết tốt nhất, không gặp ph i những sai lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và nĕng lực của nó ít có giá trị

Việc tập trung vào một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi do các thay đổi trong ngành hay môi tr ờng bên ngoài khác Có thể bỏ mất cơ hội tạo ra giá trị hay lợi nhuận cao hơn nếu đ a các nguồn lực và nĕng lực của công ty sang các hoạt động khác Trong một số tr ờng hợp hội nhập dọc là cần thiết để tạo ra giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi

1.1.4.2 Chiến lược hội nhập dọc:

Là loại chiến l ợc mà công ty sẽ s n xuất đầu vào cho chính mình(hội nhập về phía sau hay ng ợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập về phía

tr ớc hay xuôi chiều) Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng

+ Chiến l ợc hội nhập ng ợc chiều: Là chiến l ợc tìm kiếm sự tĕng tr ởng bằng cách thâm nhập và giành quyền kiểm soát các đầu vào hay các nguồn lực cho chính mình, trở thành những ng ời cung cấp kiểm soát thị tr ờng cung ứng nguyên vật liệu trong ngành

+ Chiến l ợc hội nhập xuôi chiều: Là chiến l ợc tìm kiếm sự tĕng tr ởng bằng cách thâm nhập và giành quyền kiểm soát các đầu ra của mình, trở thành những trung gian phân phối và tiêu thụ s n phẩm của doanh nghiệp

Lợi ích của hội nhập dọc là: kiểm soát đ ợc chi phí, sử dụng các s n phẩm đầu vào có hiệu qu hơn, b o hộ độc quyền công nghệ, b o vệ chất l ợng s n phẩm, tạo ra những rào c n để ngĕn chặn đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên hội nhập dọc cũng

có những bất lợi nh : chi phí có thể cao hơn, khi công nghệ thay đổi nhanh chóng sẽ dẫn đến những tổn thất, khi nhu cầu đầu ra không chắc chắn sẽ có nhiều nguy cơ

1.1.4.3 Chiến lược đa dạng hóa:

Là chiến l ợc mà công ty lựa chọn bằng cách mở rộng sự hoạt động của mình vào những lĩnh vực kinh doanh khác Có hai loại đa dạng hóa là đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan

+ Chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan: Là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự t ơng đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động, thông th ờng các mối liên quan này dựa trên sự t ơng đồng về chế tạo, marketing hay công nghệ

+ Chiến l ợc đa dạng hóa không liên quan: Là việc đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có

Chiến l ợc đa dạng hóa th ờng h ớng tới mục tiêu tĕng giá trị hoặc làm tĕng sức mạnh thị tr ờng t ơng đối so với đối thủ, và cũng là để mở rộng phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh nhằm gi m bớt rủi ro Chiến l ợc đa dạng hóa th ờng

đ ợc lựa chọn bởi những công ty có kh nĕng d về nguồn lực tài chính so với nhu cầu cần thiết về nguồn lực tài chính để duy trì hoạt động chính hiện tại

Tuy nhiên chiến l ợc đa dạng hóa cũng có thể dẫn đến sự phát sinh chi phí

qu n lý lớn hơn giá trị mà nó tạo ra, nếu không tính đến một giới hạn kh nĕng sinh lợi thì chiến l ợc đa dạng hóa sẽ làm gi m hiệu suất Những nghiên cứu sâu cho thấy rằng chiến l ợc đa dạng hóa không ph i là cách thức rất hiệu qu để bù trừ rủi

ro, và đa dạng hóa làm tĕng giá trị nh ng có thể không tạo ra sự tĕng tr ởng cho công ty

1.1.4 4 Chiến lược ổn định

Là chiến l ợc đ ợc áp dụng một khi công ty muốn giữ nguyên vị trí hiện tại khi mà các nguồn lực, các tiềm lực và các nĕng lực đặc biệt của công ty đã đ ợc mở rộng đến giới hạn của mình và việc mở rộng hơn nữa các hoạt động có thế làm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp lâm nguy Chiến l ợc ổn định là chiến l ợc mà trong đó tổ chức duy trì quy mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình

1.1.4.5 Chiến lược đổi mới

Là chiến l ợc mà công ty cần thay đổi hiện tại, do công ty đang trong tình trạng không đạt đ ợc mục tiêu chiến l ợc, hoạt động đang gi m sút, tổ chức lộn xộn và sẽ không thành công thậm chí bị đào th i nếu không có sự c i tổ cần thiết Có hai dạng chiến l ợc đổi mới là sự gi m chi và sự đổi mới toàn bộ

+ Chiến l ợc đổi mới gi m chi: Là một chiến l ợc ngắn hạn thông th ờng

đ ợc hình thành nhằm gi i quyết những yếu kém trong tổ chức dẫn đến sự gi m sút

+ Chiến l ợc đổi mới toàn bộ: Là một chiến l ợc đổi mới tổ chức, đ ợc thiết kế cho các tình huống trong đó các vấn đề hoạt động của tổ chức nghiêm trọng hơn

1.2 KHÁI NIỆM, VỊ TRÍ VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm, vị trí hoạch định chiến l ợc

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Chiến l ợc có thể đ ợc hiểu nh là kết qu của một quá trình hoạch định hợp lý đ ợc dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi qu n trị cấp cao trong công ty Cho đến nay, các nhà khoa học qu n trị, khoa học chiến l ợc đã đề nghị nhiều mô hình hoạch định chiến l ợc Trong mỗi mô hình có một khuôn

Xác định sứ mạng và mục tiêu chủ yếu

Phân tíc h môi tr ng bên ngoài (xác định các c h i và đe dọa)

Phân tích môi tr ng bên trong ( xác định các đi m mạnh, đi m yếu và

nĕng l c cốt lõi) Xây d ng và l a chọn chiến l ợc

Thiết kế cấu trúc t chức và hệ thống

ki m soát

khổ cho toàn bộ quá trình qu n trị chiến l ợc Chung qui một quy trình hoạch định chiến l ợc có thể chia thành 5 b ớc chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty, (2) Phân tích môi tr ờng bên ngoài để nhận dạng các

cơ hội và đe dọa, (3) Phân tích môi tr ờng bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức, (4) Lựa chọn các chiến l ợc trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và nĕng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa gi i các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi tr ờng bên ngoài, (5) Thực thi chiến l ợc

Hình 1.1 : Q uy trình hoạch định chiến l ợc doanh nghiệp

1.3 N I DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP

1.3.1 Xác định vi n c nh, sứ mệnh và mục tiêu chiến l ợc

1.3.1.1 Xác định viễn cảnh

Các Công ty có tầm nhìn xa tìm cách nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức mình bằng một b n tuyên bố viễn c nh Công ty nào thật sự tạo đ ợc viễn

c nh có ý nghĩa đối với mọi ng ời và đ ợc họ chia sẻ thì chắc chắn sẽ thành công

- Ý nghĩa của viễn c nh:

Viễn c nh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức.Viễn c nh mô t khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới Viễn c nh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự t ởng t ợng của con ng ời trong tổ chức và động viên mọi nổ lực của tổ chức để đạt đ ợc các mục đích, sự nghiệp và ý

t ởng cao hơn

Viễn c nh cần có một sự cuốn hút đầy xúc c m, khuyến khích mọi thành viên dốc tâm toàn lực của mình để đạt đ ợc lý t ởng Mỗi viễn c nh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo

- B n tuyên bố viễn c nh:

Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn c nh có thể bao gồm hai bộ phận cơ b n, đó là: T t ởng cốt lõi và Hình dung về t ơng lai

T t ởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, bao gồm hai phần

phân biệt: Các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi là một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý h ớng dẫn; giá trị cốt lõi có thể là một sự t ởng t ợng lành mạnh bắt nguồn từ niềm tin bên trong của ng ời sáng lập hay là một nguyên lý có tính tín ng ỡng Một tổ chức cần ph i có giá trị cốt lõi chứ không ph i là có giá trị cốt lõi là gì Còn mục đích cốt lõi là lý do cơ b n nhất để tổ chức tồn tại, nó tạo ra một đóng góp cho xã hội, những ý t ởng cống hiến tốt đẹp Cần ph i hiểu rằng t t ởng cốt lõi cần ph i khám phá ra nó từ bên trong, chứ không ph i chúng ta sáng tạo hay thiết lập ra nó Và t t ởng cốt lõi cũng không ph i dùng để tạo sự khác biệt giữa các công ty mà dùng để dẫn dắt và truyền c m hứng T t ởng cốt lõi diễn đạt điều bạn đ ợc b o vệ và tại sao tổ chức tồn tại Nó là một phần của vĕn hóa công ty

Hình dung về t ơng lai bao gồm hai phần: Mục tiêu thách thức và mô t sống động

Mục tiêu thách thức nói đầy đủ, đó là mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo Tất c các công ty đều có mục tiêu, nh ng mục tiêu này không ph i đơn thuần mà là

trở nên với cam kết thách thức to lớn Một mục tiêu thách thức cổ vũ mọi ng ời

trong tổ chức và làm cho họ có sức mạnh

Mô t sống động, đó là một b n mô t cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ

về điều mà mục tiêu thách thức muốn đạt đ ợc Nghĩ về nó nh là việc gi i thích

viễn c nh bằng từ ngữ vào bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức tranh mà con

ng ời có thể nhớ trong đầu họ Nỗi đam mê, xúc c m và sức thuyết phục là bộ phận

chủ yếu của b n mô t sinh động

Viễn c nh của công ty là một hình nh cao quý và có thể nó còn đ ợc bao

bọc bởi cái vẻ duy tâm và lãng mạn Nó còn đ ợc mô t nh giấc mơ về t ơng lai

của công ty Viễn c nh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó tổ chức tồn

tại Tuy nhiên viễn c nh không thể hiện các chiến l ợc, b ớc đi, hay ph ơng pháp

mà tổ chức dùng để theo đuổi mục đích B n tuyên bố viễn c nh giúp tr lời câu

hỏi “Có ph i chúng ta có đang làm công việc đúng đắn hay không” chứ không ph i

“Chúng ta có làm công việc một cách đúng đắn hay không”

1.3.1.2 Xác định sứ mệnh doanh nghiệp

Bằng một b n tuyên bố chứa đựng các mệnh lệnh then chốt về cách thức mà

một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng đ ợc coi

là một cơ sở để đáp ứng cho viễn c nh của doanh nghiệp B n tuyên bố sứ mệnh tập

trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh

nhằm gi i phóng tiềm nĕng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có kh nĕng đạt

đ ợc trong một kho ng thời gian Nội dung của một b n tuyên bố về sứ mệnh của

doanh nghiệp bao gồm:

- Xác định khách hàng: xác định đối t ợng sẽ tiêu thụ s n phẩm, dịch vụ của

công ty

- Xác định các loại s n phẩm, dịch vụ của công ty

- Xác định thị tr ờng mà công ty sẽ cạnh tranh

- Xác định công nghệ mà công ty sẽ sử dụng có tính tiến tiến, v ợt trội

- Sự quan tâm đến các vấn đề sống còn, phát triển và kh nĕng sinh lợi

- Triết lý của công ty: Đâu là niềm tin cơ b n, giá trị, nguyện vọng và các u tiên

- Tự đánh giá về mình: Nĕng lực đặc biệt hoặc u thế cạnh tranh chủ yếu của công ty, khoa học và công nghệ tạo lợi thế chiến l ợc

- Sự quan tâm đối với hình nh của công ty tr ớc cộng đồng

- Sự quan tâm đối với nhân viên: Thái độ đối với nhân viên, thu hút nhân tài, chính sách với ng ời lao động

1.3.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Sứ mệnh xác định có tính cách định h ớng, còn muốn đạt đ ợc nó tr ớc hết cần xác định các mục tiêu định l ợng cụ thể Mục tiêu là trạng thái t ơng lai mà công

ty cố gắng thực hiện hay là kết qu cuối cùng của các hành động đ ợc hoạch định

Mục tiêu chiến l ợc đ ợc coi là thiết lập tốt nếu có đ ợc những đặc tính sau: + Mục tiêu ph i đ ợc đo l ờng: Một mục tiêu đ ợc coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo l ờng, có nh vậy công ty mới có thể xem xét quá trình

h ớng tới mục tiêu và các nhà qu n trị xem xét sự thực hiện của mình

+ Ph i h ớng tới các vấn đề quan trọng: Để duy trì sự tập trung, công ty nên hoạt động với một số l ợng hạn chế các mục tiêu, nên các mục tiêu đ ợc chọn chỉ là những mục tiêu quan trọng

+ Ph i mang tính thách thức nh ng có thể thực hiện đ ợc: Tính thách thức tạo động cơ cho các nhà qu n trị tìm ph ơng cách c i thiện hoạt động của công ty, nếu quá dễ sẽ không động viên mọi ng ời

+ Mục tiêu gắn với một kho ng thời gian có thể đạt đ ợc: Thời gian là một yêu cầu ràng buộc làm mọi ng ời trong công ty ph i nổ lực khẩn tr ơng nhất định Tuy nhiên không ph i tất c các mục tiêu đều cần có ràng buộc về thời gian

Mục tiêu ngắn hạn là các kết qu cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đ ợc trong một nĕm Mục tiêu chiến l ợc dài hạn là các kết qu mong muốn cụ thể đ ợc đề ra cho một kho ng thời gian t ơng đối dài 5, 10, 15 nĕm, việc thực hiện nó đòi hỏi ph i có nhiều quyết định, tạo ra sự thay đổi cĕn b n

Các mục tiêu dài hạn cần đ ợc ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau:

+ Tỷ suất thu nhập trên vốn đầu t

+ Mức tĕng giá trị s n l ợng, doanh thu

+ Vị thế cạnh tranh đứng thứ mấy so với đối thủ

+ % chiếm lĩnh thị phần

+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ

+ Trách nhiệm tr ớc công chúng về phục vụ cộng đồng

Mục tiêu ngắn hạn là các kết qu cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đ ợc trong một nĕm nh : Tỷ suất lợi nhuận, % tĕng tr ởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm khách hàng và s n phẩm

Các công ty vì mục đích lợi nhuận có thể có những mục tiêu khác nhau Các công ty cổ phần th ờng h ớng tới mục tiêu tối đa hóa thu nhập cho các cổ đông, nghĩa là tĕng thu nhập dài hạn cho cổ đông từ các cổ phần mà họ đang sở hữu trong công ty Một công ty có thể cực đại hóa thu nhập cho các cổ đông tốt nhất bằng việc theo đuổi các chiến l ợc làm cực đại hóa kh nĕng sinh lợi của nó, đ ợc đo bằng tỷ suất thu nhập công ty đạt trên vốn đã đầu t vào tài s n cố định hay việc nghiên cứu phát triển Tỷ suất thu nhập trên vốn đầu t càng cao, công ty sẽ có kh nĕng tr cổ tức cao hơn, triển vọng t ơng lai đ ợc cổ đông nhìn nhận tốt hơn Tuy nhiên việc theo đuổi thu nhập trên vốn đầu t cần ph i có sự điều chỉnh hợp lý giữa ngắn hạn và dài hạn Việc tĕng thu nhập cho cổ đông bằng tỷ suất thu nhập trên vốn đầu t ở hiện tại là điều mong muốn, nh ng cần ph i chú ý đến các mục tiêu dài hạn bằng cách thực hiện đầu t vào nhà x ởng, máy móc thiết bị, nghiên cứu và phát triển Có nh vậy mới cực đại hóa thu nhập cho cổ đông trong t ơng lai, tĕng hiệu suất dài hạn và nĕng lực cạnh tranh của công ty

1.3.2 Phân tích môi tr ng bên ngoài

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi tr ờng vĩ mô bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, vĕn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu Những thay đổi trong môi tr ờng vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực l ợng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh t ơng đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

Hình 1.2 : Môi tr ng vĩ mô đối v i doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế

Môi tr ờng kinh tế xác định sự lành mạnh, thịnh v ợng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Doanh nghiệp ph i nghiên cứu môi tr ờng kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh h ớng và các hàm ý chiến l ợc của nó

Môi tr ờng kinh tế chỉ b n chất và định h ớng của nền kinh tế mà doanh nghiệp đang hoạt động, đồng thời kết hợp với sự xem xét đến trạng thái của các nền kinh tế bên ngoài đất n ớc trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu hiện nay

Bốn nhân tố quan trọng trong môi tr ờng kinh tế vĩ mô cần ph i phân tích đó là: Tĕng tr ởng kinh tế; Mức lãi suất; Tỷ giá hối đoái và Tỷ lệ lạm phát

Tĕng tr ởng kinh tế làm cho sự chi tiêu của khách hàng tĕng mạnh, làm gi m bớt sức ép cạnh tranh trong ngành, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty mở rộng hoạt động thu lợi nhuận cao hơn Các công ty trong ngành xây lắp có nhiều dự án, nhiều công trình để tham gia đấu thầu, vốn dự án hay công trình đ ợc gi i ngân nhanh tạo thuận lợi trong nghiệm thu thanh quyết toán Ng ợc lại suy gi m kinh tế sẽ làm

gi m chi tiêu của ng ời tiêu dùng, tĕng sức ép cạnh tranh trong ngành, doanh nghiệp sẽ ở trong tình thế khó khĕn hơn

Mức lãi suất cao hay thấp có tác động đến nhu cầu tiêu thụ s n phẩm của công ty, ng ời tiêu dùng sẽ gi m kh nĕng chi tiêu nhất là khi họ ph i vay tiền để tài trợ cho việc này Mức lãi suất thấp cũng có lợi cho các doanh nghiệp xây lắp, khi

Chính trị pháp luật

Vĕn hoá xã h i

Doanh nghiệp Công nghệ

Kinh tế

Nhân khẩu học Toàn cầu

họ ph i sử dụng vốn vay để tài trợ cho việc mua sắm các yếu tố đầu vào với chi phí lãi vay thấp

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong môi tr ờng toàn cầu

Lạm phát có thể làm gi m tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tĕng tr ởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tĕng, việc lập kế hoạch đầu t trở nên mạo hiểm, gây khó khĕn cho các dự kiến về t ơng lai Lạm phát cao là một de dọa đối với công ty

b Môi trường công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, chủ yếu thông qua các s n phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Môi tr ờng công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, dịch chuyển các kiến thức đó đến các đầu ra, các s n phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.Thay đổi công nghệ có thể làm cho các s n phẩm hiện có lạc hậu nhanh chóng, đồng thời có thể tạo ra hàng loạt kh nĕng về s n phẩm mới Nh vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm c sáng tạo và hủy diệt, c

cơ hội và nguy cơ đe dọa doanh nghiệp

Việc thay đổi nhanh chóng làm cho tuổi đời của công nghệ mới ngắn hơn tạo ra cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp Các doanh nghiệp

ph i c nh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho s n phẩm của họ trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp Để hạn chế những nguy

cơ bị tụt hậu về công nghệ và chớp đ ợc những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần ph i luôn đánh giá tính hiệu qu của công nghệ đang có và luôn luôn theo sát thị tr ờng công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó

c Môi trường văn hóa xã hội

Môi tr ờng vĕn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị vĕn hóa Bởi vì, các giá trị vĕn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền t ng của xã hội, nên nó

th ờng dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị- luật pháp, kinh tế và nhân khẩu Các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

d Môi trường nhân khẩu học

Môi tr ờng nhân khẩu học trong môi tr ờng vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Phân đoạn này cần đ ợc phân tích trên nền t ng toàn cầu, bởi vì các tác động của nó còn v ợt qua c biên giới quốc gia và cũng vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện môi tr ờng toàn cầu Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi tr ờng kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa

e Môi trường chính trị - luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi tr ờng Phân đoạn này xem xét cách thức mà các doanh nghiệp có thể nh h ởng đến chính phủ và cách thức chính phủ nh h ởng đến doanh nghiệp Nếu có sự thay đổi liên tục thì phân đoạn này sẽ nh h ởng đáng kể

đến cạnh tranh của doanh nghiệp

Cần phân tích các chủ tr ơng và chính sách mới có liên quan của qu n lý nhà

n ớc Các bộ luật và sự sửa đổi bổ sung trong thời kỳ có tác động đến kh nĕng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp Mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những yếu tố môi tr ờng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ nh h ởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hoạt động trong môi tr ờng toàn cầu cũng cần ph i quan tâm tới dự báo chính trị pháp luật là đặc biệt quan trọng đối với các công ty có chiến l ợc v ơn ra thị tr ờng quốc tế

f Môi trường toàn cầu

Môi tr ờng toàn cầu bao gồm các thị tr ờng toàn cầu có liên quan, các thị

tr ờng hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và vĕn hóa cơ b n trên các thị tr ờng toàn cầu Toàn cầu hóa các thị tr ờng kinh doanh tạo ra c cơ hội lẫn đe dọa Các doanh nghiệp VN có thể thâm nhập vào thị tr ờng các n ớc ngoài nhiều tiềm nĕng nh Lào, Campuchia, n Độ hay Nam phi Đồng thời cũng chứa đựng nhiều bất ổn về an ninh, chính trị, về khủng bố hay

thiên tai Và cũng cần nhận thức về các đặc tính khác biệt vĕn hóa xã hội và thể chế của các thị tr ờng toàn cầu để có thể cạnh tranh thành công trong môi tr ờng này

1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô ( phân tích môi trường ngành)

a Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các s n phẩm hay dịch vụ có

thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có nh

h ởng đến các công ty khác Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến l ợc cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có đ ợc mức thu nhập cao hơn trung bình

Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các s n phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ b n t ơng tự nhau Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong t ơng lai Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi một số các nhân tố nh : Qui mô và tốc độ tĕng tr ởng thị tr ờng, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị

tr ờng (địa ph ơng hay toàn cầu), số l ợng, qui mô của những ng ời mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến s n phẩm của ng ời bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực l ợng cạnh tranh có thể vừa ph i, dữ dội, thậm chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau Hơn nữa, các ngành cũng khác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất l ợng, c i tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu nĕng khác

+ Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

+ Các lực l ợng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, b n chất và sức mạnh của mỗi lực l ợng

+ Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

+ Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

+ Ai có thể sẽ là ng ời tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

+ Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

+ Tính hấp dẫn của ngành trên ph ơng diện kh nĕng thu đ ợc lợi nhuận trên

Nguy c của các đối thủ tiềm tàng

Đe dọa của s n phẩm thay thế

Nĕng l c

th ng

l ợng của

ng i cung cấp

S ganh đua các công ty hiện có

Nĕng l c

th ng l ợng của ng i mua

trung bình

b Phân tích theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Hình 1.3 : Mô hình 5 l c l ợng cạnh tranh của Micheal E Porter

Giáo s Micheal E Porter đã đề ra mô hình nĕm lực l ợng cạnh tranh trong ngành giúp các nhà qu n trị cấp cao là phân tích các lực l ợng chủ yếu đó để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp Giáo

s Micheal E Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì kh nĕng sinh lời và tĕng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế Theo ông, mỗi một tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm gi m lợi nhuận Trên quan điểm chiến l ợc kinh doanh, các nhà chiến l ợc cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng nhiều tới nguy cơ tr ớc khi khai thác cơ hội

- Sự đe doạ của đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay ch a có mặt trong môi tr ờng cạnh tranh của ngành nh ng vẫn có kh nĕng cạnh tranh trong t ơng lai Nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mất thị phần và gi m lợi nhuận của doanh nghiệp Điều này buộc doanh nghiệp ph i phân tích dự đoán và có chiến l ợc để ứng phó Kh nĕng cạnh tranh của đối thủ tiềm nĕng đ ợc đánh giá qua ý niệm rào c n ngĕn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh “Rào c n” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần ph i tốn kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn càng cao thì rào c n cũng cao t ơng ứng và ng ợc lại Đó

có thể ngĕn chặn đ ợc việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới Doanh nghiệp ph i tạo cho mình một hàng rào hợp pháp để ngĕn chặn Theo các nhà kinh tế học gi m bớt nguy cơ nhập cuộc bao gồm các loại chính sau đây:

+ Tính kinh tế nhờ quy mô s n xuất: Đ ợc coi là có hiệu qu gi m chi phí do

s n xuất đại trà những s n phẩm đã đ ợc tiêu chuẩn hóa, do giá trị chiết khấu với số

l ợng lớn vật t , nguyên liệu, do chi phí quãng cáo đại trà, do chi phí tiền công thấp nhờ làm hàng loạt lớn, Nếu tổng gộp lại các thuận lợi gi m phí này là đáng kể thì các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để c n trở các đối thủ tiềm nĕng tham gia cạnh tranh công khai

+ Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu s n phẩm và doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Th ờng các doanh nghiệp này có u thế cạnh tranh về chất l ợng s n phẩm, về dịch vụ sau bán hàng hoặc kh nĕng chuyên biệt hoá s n phẩm Sự trung thanh với nhãn hiệu của khách hàng là rào c n hữu hiệu khiến các doanh nghiệp tiềm nĕng khó có thể giành giật đ ợc thị tr ờng

+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể là do trình độ công nghệ cao, kinh nghiệm lâu nĕm, sở hữu b n quyền công nghệ, các phát minh sáng chế, chi phí lao động và nguyên vật liệu thấp hơn, trình độ qu n lý tốt Với u thế này doanh nghiệp đã có thế vững vàng, điều này làm cho các đối thủ tiềm nĕng khó có thể cạnh tranh

Tuy nhiên các rào c n b n thân nó cũng có những hạn chế, cụ thể:

+ Rào c n có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về s n phẩm và quy trình dẫn đến một công nghệ mới

+ Việc theo đuổi sự gi m chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý chênh lệch khỏi những phát triển của thị tr ờng hoặc có thể che mờ kh nĕng chấp nhận công nghệ mới

+ Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các rào c n khác nh tính dị biệt của s n phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ

- Sức ép từ sản phẩm thay thế

Là s n phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành

hoạt động kinh doanh cùng chức nĕng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của

khách hàng Ví dụ do giá cà phê cao ng ời ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi thời tiết lạnh ng ời ta uống r ợu thay cho uống bia Sự hiện hữu của các s n phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá c làm gi m lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể Để gi m sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần ph i nghiên cứu kỹ khuynh h ớng giá c mới của các s n phẩm thay thế và dự báo sự phát triển của chúng trong t ơng lai Các s n phẩm thay thế mới th ờng là kết qu của sự bùng nổ công nghệ Muốn đạt đ ợc u thế cạnh tranh các doanh nghiệp ph i dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào s n xuất kinh doanh, trên cơ sở thực hiện chiến l ợc R&D

- Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “đầu vào” cho các quá trình s n xuất nh nguyên vật liệu, trang thiết bị, vốn, lao động, t vấn, dịch vụ qu ng cáo, vận chuyển, Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi nâng giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp ph i tr giá cao hoặc cho họ gi m chất l ợng s n phẩm cung cấp, gi m dịch vụ đi kèm Trái lại các nhà cung cấp có vị thế th ờng đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá c hoặc chất l ợng s n phẩm trên thị tr ờng Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng trong các tr ờng hợp sau:

+ Khi ít ng ời cung cấp trên thị tr ờng buộc doanh nghiệp ph i lựa chọn họ + Khi doanh nghiệp ở vào vị trí không quan trọng đối với nhà cung cấp, họ sẽ không bị lệ thuộc, không chịu áp lực gi m giá hoặc ph i c i thiện chất l ợng s n phẩm cung cấp

+ Nhà cung cấp có u thế về chuyên biệt hoá s n phẩm cung cấp khiến công

ty không có sự lựa chọn

+ Khi nhà cung cấp tiến hành chiến l ợc hội nhập dọc thuận chiều, vì vậy họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp

+ Khi doanh nghiệp không có kh nĕng thực hiện chiến l ợc hội nhập dọc

ng ợc chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp

Để gi m nguy cơ mặc c của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn cung cấp đa dạng khác Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần ph i có sự phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính, để tránh các rủi ro tới mức thấp nhất

- Năng lực thương lượng của người mua sản phẩm

Khách hàng là những ng ời mua s n phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng đối với hoạt động s n xuất kinh doanh Sự tín nhiệm của khách hàng là tài s n có giá trị nhất của hãng Sự tín nhiệm đó đạt đ ợc do doanh nghiệp biết tho mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh B n chất của ng ời mua là mong muốn mua đ ợc rẻ vì vậy họ luôn có

xu h ớng đòi gi m giá, đòi hỏi chất l ợng cao, có nhiều dịch vụ kèm theo hơn và làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất c các điều này làm tổn hại đến lợi nhuận của doanh nghiệp Khách hàng có u thế mạnh trong mặc c khi họ có các điều kiện:

+ L ợng hàng mà họ mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số s n phẩm mà doanh nghiệp làm ra

+ Việc chuyển sang mua hàng của ng ời khác không gây tốn kém

+ Ng ời mua đ a ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến l ợc hội nhập ng ợc với các khách hàng cung ứng

+ S n phẩm của ng ời bán ít nh h ởng tới chất l ợng s n phẩm của ng ời mua Để tho mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết ph i phân loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý

Từ đó hoạch định chiến l ợc Marketing - Mix

- Cạnh tranh của các công ty hiện có

Đối thủ cạnh tranh là các công ty hiện đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp có vị thế vững vàng trên thị tr ờng, là áp lực mạnh nhất đối với các doanh nghiệp vì họ đều mong muốn tĕng lợi nhuận cho công ty của mình Tuy nhiên do nhu cầu thị tr ờng có hạn, trong khi số doanh nghiệp tham gia vào

ngành ngày càng đông, buộc họ ph i cạnh tranh với nhau để giành thị tr ờng, duy trì sự tồn tại và liên tục phát triển Các đối thủ cạnh tranh th ờng sử dụng các chiến thuật nh cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về qu ng cáo, giới thiệu s n phẩm và tĕng c ờng các dịch vụ Do vậy việc nắm bắt, hiểu biết về chiến l ợc hiện tại và

t ơng lai của đối thủ cạnh tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh là việc hết sức quan trọng Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ đó phát huy đ ợc những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của mình làm đối thủ không thể theo kịp

Mức độ cạnh tranh đ ợc thể hiện qua 3 nhân tố sau đây:

+ Cơ cấu cạnh tranh: Là sự phân bố số l ợng và tầm cỡ của các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra

ph ơng cách cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán tới hợp nhất

+ Tình hình nhu cầu thị tr ờng: Nhu cầu thị tr ờng luôn luôn là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Nhu cầu thị tr ờng tĕng làm gi m áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có “ sân” của mình để phát triển và là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị tr ờng Ng ợc lại khi nhu cầu thị

tr ờng có khuynh h ớng gi m sút là nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp ph i tìm mọi cách chống chọi để b o vệ thu nhập và thị phần của họ

+ Rào chắn ngĕn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Khi hoạt động trong một ngành nào đó không còn thuận lợi, sự cạnh tranh về giá c ngày càng gay gắt, càng

s n xuất càng lỗ vốn, doanh nghiệp có xu h ớng rút khỏi ngành, nh ng điều này không dễ dàng vì họ sẽ bị mất mát khá nhiều, đó là các tài s n chuyên môn hoá ở mức cao hoặc lỗi thời khó chuyển nh ợng, nếu có chuyển nh ợng thì chi phí thu hồi thấp, do nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên, với chủ nợ, do các trở lực về tinh thần nh lòng tự hào, tên tuổi của doanh nghiệp hoặc do mức hội nhập theo chiều dọc quá cao

c Các nhóm chiến lược trong ngành

Các công ty trong một ngành th ờng tạo ra sự khác biệt với các công ty khác

theo những yếu tố nào đó nh các kênh phân phối, các phân đoạn thị tr ờng, chất

l ợng s n phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định giá, chính sách qu ng cáo và xúc tiến Trên cơ sở đó hình thành các nhóm chiến l ợc với các thành viên theo đuổi các chiến l ợc t ơng tự nhau và họ là những đối thủ của nhau trong ngành Một ngành có thể chỉ có một nhóm chiến l ợc hay nhiều nhóm chiến l ợc do các chiến l ợc theo đuổi và vị thế là giống nhau hay khác nhau

Biểu diễn vị trí cạnh tranh của các đối thủ trong ngành bằng việc lập b n đồ nhóm chiến l ợc Trình tự gồm các b ớc:

- Nhận diện các đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành, dựa trên các biến số chủ yếu nh giá/chất l ợng (cao, trung bình, thấp), phạm vi địa lý mà các doanh nghiệp đang hoạt động (địa ph ơng, vùng, quốc gia, toàn cầu), mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ s n phẩm (rộng, hẹp), sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất c ), mức độ cung cấp dịch vụ,…

- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt

- Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến l ợc, sao cho các vòng tròn t ơng ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành

Hình 1.4 : B n đ nhóm chiến l ợc

Nghiên cứu nhóm chiến l ợc nhằm góp phần nhận diện các cơ hội và đe dọa trong một ngành Tr ớc hết là đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những

công ty nằm trong nhóm chiến l ợc của nó, khách hàng có khuynh h ớng coi các

s n phẩm của các công ty là những s n phẩm thay thế lẫn nhau Thứ hai các nhóm chiến l ợc khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực l ợng trong số các lực l ợng cạnh tranh

1.3.3 Phân tích môi tr ng bên trong

1.3.3.1 Phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

Phân tích và đánh giá hoàn tình hình bộ là một nội dung cần thiết trong việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Từ đó kết hợp với việc tìm ra những cơ hội và thách thức qua phân tích các yếu tố bên ngoài để xây dựng chiến l ợc cho doanh nghiệp

Việc phân tích các nguồn lực và kh nĕng tiềm tàng của công ty nhằm tìm ra các nĕng lực cốt lõi của nó, để đánh giá và tìm ra lợi thế cạnh tranh bền vững

Các nguồn lực có thể chia làm hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy đ ợc và định l ợng đ ợc, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức các điều kiện vật chất, và công nghệ Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, kh nĕng c i tiến và danh tiếng

B ng 1.1: Các ngu n l c hữu hình

Các nguồn tài chính - Kh nĕng vay nợ

- Kh nĕng tự tài trợ

Các nguồn tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống

hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức Các nguồn vật chất - Tính phức tạp và phân bố các nhà x ởng, máy

móc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu Các nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật nh b n quyền, nhãn hiệu

th ơng mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh Các nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính của công

ty còn các nguồn lực vô hình khó nhận thấy đ ợc, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt ch ớc hay thay thế Các doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực vô hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững tốt hơn là dựa trên những nguồn lực hữu hình

Các nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để sinh ra

kh nĕng khác biệt, các nguồn lực ph i độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không công ty nào khác có đ ợc nó

Giá trị chiến l ợc của các nguồn lực đ ợc xác định bởi mức độ nh h ởng của chúng đến việc phát triển các kh nĕng, và các nĕng lực cốt lõi và cuối cùng đến lợi thế cạnh tranh

Trong hoạch định chiến l ợc ph i chú trọng đến việc khai thác đ ợc kh nĕng tiềm tàng, các kh nĕng này đ ợc sinh ra từ những kết hợp t ơng tác giữa các nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình Kh nĕng tiềm tàng của một công ty là

s n phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Nguồn nhân lực của công ty hay cụ thể hơn là đội ngũ nhân viên là lực l ợng chủ yếu tạo ra và khai thác các kh nĕng tiềm tàng và sau đó thành các nĕng lực cốt lõi cho công ty

B ng 1.2 : Các ngu n l c vô hình

Nhân sự - Kiến thức - Tin cậy

-Các kh nĕng qu n trị - Thói quen tổ chức Các nguồn sáng kiến - Các ý t ởng - Kh nĕng khoa học

- Kh nĕng c i tiến

Các nguồn danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng - Nhãn hiệu

- Các nhận thức về độ bền,chất l ợng, độ tin cậy của

s n phẩm

- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu qu , hỗ trợ, các t ơng tác và mối quan hệ cùng có lợi

Nĕng lực cốt lõi là các nguồn lực và kh nĕng của công ty đ ợc sử dụng nh nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Nĕng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng của nó Nĕng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và kh nĕng khác nhau Tài s n có tính chiến l ợc của công ty ph i là những tài s n có lợi thế cạnh tranh từ những nĕng lực cốt lõi có đ ợc của công ty

Các nĕng lực cốt lõi ph i đ m b o bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt ch ớc, và không thể thay thế Các kh nĕng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn đó không ph i là nĕng lực cốt lõi

B ng 1.3: Các tiêu chuẩn xác định nĕng l c cốt lõi

Các kh nĕng đáng giá - Giúp công ty hóa gi i các đe dọa và khai thác các

cơ hội Các kh nĕng hiếm - Không có trong nhiều đối thủ

Kh nĕng khó bắt ch ớc

-Về lịch sử: Vĕn hóa và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo

- Nhân qu không rõ ràng: các nguyên nhân và công

dụng của một nĕng lực không rõ ràng

- Tính phứt tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy, và bạn bè giữa các nhà qu n trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng

Kh nĕng không thay thế - Không có chiến l ợc t ơng đ ơng

Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các kh nĕng nói trên

đ ợc kết hợp lại với nhau để xác định giá trị chiến l ợc của các kh nĕng trong công ty

B ng 1.4 : Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững

Đáng

giá Hiếm

Khó bắt

ch c

Không thay thế Kết cục Hàm ý th c hiện

Không Không Không Không Bất lợi cạnh

tranh

Thu nhập d ới trung bình

Có Không Không Không/có Bình đẳng Thu nhập trung bình

Có Có Không Không/có Lợi thế cạnh

tranh tạm thời

Thu nhập từ trung bình đến trên trung bình

tranh bền vững

Thu nhập trên trung bình

Cần ph i biết rằng lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty tồn tại bao lâu sau khi nó đ ợc tạo lập, nghĩa là các công ty khác cũng tìm cách phát triển các nĕng lực khác biệt để giành lợi thế cạnh tranh Thời gian mà các lợi thế cạnh tranh bền vững tồn tại càng lâu thì càng làm cho các đối thủ có ít cơ hội theo kịp, công ty đã tạo lập lợi thế bền vững tr ớc cũng kịp tĕng c ờng kh nĕng của mình, tạo nên một rào c n bắt ch ớc cao

1.3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị

Quá trình hoạt động của doanh nghiệp đ ợc coi là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trình này

đ ợc chia thành một số hoạt động chính và các hoạt động hổ trợ Mỗi hoạt động làm tĕng thêm giá trị cho s n phẩm

Chức nĕng s n xuất của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện công việc của nó một cách hiệu qu , dẫn đến hạ thấp chi phí S n xuất gắn liền với việc tạo ra chất l ợng s n phẩm cao, dẫn đến sự khác biệt và cũng tạo ra giá trị cho công ty

Chức nĕng marketing : Các hoạt động định vị nhãn hiệu, qu ng cáo s n phẩm tĕng giá trị mà khách hàng nhận thức đ ợc trong s n phẩm của công ty Các hoạt động truyền thông tạo ra những ấn t ợng dễ chịu về s n phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, do đó làm tĕng giá trị

Dịch vụ khách hàng trong công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ Chức nĕng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị v ợt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc gi i quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ họ sau khi đã mua

s n phẩm Khách hàng thấy rằng những điều thực hiện sau bán hàng là đáng giá, nên họ sẵn sàng tr giá mà doanh nghiệp đ a ra cao hơn

b Các hoạt động hỗ trợ

Là các hoạt động cung cấp các đầu vào cho phép các hoạt động chính x y ra

Qu n trị vật t : Kiểm soát sự l u chuyển vật t qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến s n xuất và đi vào phân phối Hiệu qu của việc l u chuyển này có thể tạo ra giá trị Góp phần kiểm soát chất l ợng đầu vào trong quá trình chế tạo, kết qu làm tĕng chất l ợng đầu ra, tạo điều kiện tĕng giá bán s n phẩm

Qu n trị nguồn nhân lực: Chức nĕng qu n trị nguồn nhân lực thực hiện công việc nhằm b o đ m rằng con ng ời đ ợc đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện nhiệm vụ của họ làm tĕng giá trị cho công ty

Hệ thống thông tin dùng để chỉ hệ thống điện tử phục vụ qu n trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá s n phẩm, bán s n phẩm, đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ khách hàng Hệ thống thông tin khi kết hợp với đặc tính truyền thông của Internet hứa hẹn kh nĕng biến đổi cách thức qu n lý có hiệu qu và hữu hiệu các hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá trị

Cơ sở hạ tầng của công ty có đặc tr ng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Nội dung này là khung c nh chung của toàn DN mà trong đó x y ra tất c các hoạt động tạo ra giá trị Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống

Hình 1.5: Chu i giá trị

1.3.3.3 Phân tích quản trị mối liên hệ và phân tích chiến lược hiện tại công ty

a Phân tích quản trị mối liên hệ

Phân tích qu n trị mối liên hệ nhằm nhấn mạnh vào việc nhận thức về cách

t ơng tác và qu n trị các l c l ợng cạnh tranh và hiệp tác bên ngoài Các mối liên hệ bao gồm với những khách hàng, với những ng ời cung cấp, với các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm tàng, các đối thủ có s n phẩm thay thế, và các đối tác khác Phân tích mối liên hệ đ ợc nhìn nhận trên góc độ doanh nghiệp Phân tích này tập trung vào kh nĕng làm gi m bớt các lực l ợng tiêu cực hay làm tĕng c ờng các lực

l ợng tích cực

b Phân tích chiến lược hiện tại của công ty

Dù với hiện tại doanh nghiệp đã có một chiến l ợc rõ ràng hay ch a, việc phân tích cũng cần ph i nhận biết đ ợc những ý đồ mà nó h ớng tới và cần đạt trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Doanh nghiệp đang có những đơn vị kinh doanh nào, phân đoạn thị tr ờng s n phẩm nào, đơn vị kinh doanh nào là quan trọng nhất Nói cách khác doanh nghiệp đang thực hiện kinh doanh trong một ngành đơn lẻ, hội nhập hay đa dạng hóa Chiến l ợc của công ty đang cần một sự tĕng tr ởng hay ổn định tạm thời

1.3.3.4 Phân tích hiệu suất tài chính

Hiệu suất tài chính không ph i là mục tiêu duy nhất của doanh nghiệp, nh ng trong dài hạn cũng nh trong ngắn hạn lợi nhuận luôn là một mối quan tâm cho sự tồn tại doanh nghiệp, ít nhất cũng ph i đạt mức hòa vốn

Việc đầu tiên của phân tích tài chính là phân tích các thông số tài chính bao gồm: Kh nĕng thanh toán, Kh nĕng sinh lợi, cơ cấu đầu t và các thông số hoạt động Xác định sự gia tĕng giá trị trực tiếp cho cổ đông bằng mức cổ tức hay giá trị cổ phiếu Việc đo l ờng kh nĕng huy động đ ợc các nguồn tài trợ cho t ơng lai

1.3.4 Xây d ng và l a chọn chiến l ợc doanh nghiệp

1.3.4.1 Các công cụ phân tích xây dựng chiến lược doanh nghiệp

a Sử dụng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group)

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn gi n, nó đ ợc sử dụng để phân chia công

ty thành danh mục các đơn vị kinh doanh chiến l ợc đầu t của doanh nghiệp (SBU)

u điểm cách tiếp cận của BCG là đơn gi n, có tính thực hành cao Nh ng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến l ợc chi phí

Một mô hình hoạch định danh mục đơn vị đầu t bằng ma trận Mc Kinsey có c i tiến hơn ma trận BCG, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế, vẫn coi các đơn vị kinh doanh chiến l ợc là những đơn vị độc lập, không chú ý đến các nguồn tạo giá

trị từ đa dạng hóa, kết hợp nĕng lực lẫn nhau hay tính kinh tế của phạm vi

b Sử dụng ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

Ma trận này h ớng đến nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công ty nh là một danh mục các nĕng lực cốt lõi Ma trận này phân biệt giữa các nĕng lực hiện có với nĕng lực mới, và giữa các thị tr ờng

s n phẩm mới với hiện có

Hàng đầu cộng 10 Các cơ hội to lớn

Điền vào chỗ trống Các không gian trống

Hình 1.6: Ma trận phát tri n và khai thác các nĕng l c cốt lõi

Mỗi góc phần t trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến l ợc nh sau:

- Góc Điền vào chỗ trống: Thể hiện danh mục các nĕng lực và s n phẩm hiện tại của công ty, nói lên cơ hội c i thiện vị thế của công ty trong thị tr ờng hiện tại bằng cách thúc đẩy các nĕng lực cốt lõi hiện tại

- Góc Hàng đầu cộng 10: Thể hiện các nĕng lực mới nào ph i tạo lập để

b o đ m giữ nguyên vị trí ng ời cung cấp hàng đầu trong 10 nĕm tới

- Góc Không gian trắng: Công ty ph i làm cách nào để điền vào các không gian trắng bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các nĕng lực cốt lõi hiện tại

- Góc Các cơ hội to lớn: Các cơ hội không chồng lên vị thế thị tr ờng hiện tại của công ty, hay kh nĕng hiện tại của nó Công ty có thể chọn để theo đuổi các cơ hội đó nếu thấy nó đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan đến các cơ hội kinh doanh hiện tại của công ty

u điểm của ma trận phát triển và khai thác các nĕng lực cốt lõi là giúp nhận diện các cơ hội kinh doanh và phân bổ nguồn lực u điểm lớn nhất là tập trung dứt khoát vào cách thức tạo giá trị nhờ tạo lập các nĕng lực mới hay kết hợp các nĕng lực hiện tại để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới Và xem các đơn vị kinh doanh có những phụ thuộc lẫn nhau, chứ không ph i là những

đơn vị độc lập Cách tiếp cận này mang tính chiến l ợc hơn những cách khác

1.3.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược

Xây dựng các ph ơng án chiến l ợc th ờng dựa vào mô hình phân tích SWOT là ma trận điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích cơ b n của phân tích SWOT là nhận diện các chiến l ợc mà nó định h ớng, tạo sự phù hợp, hay t ơng xứng giữa các nguồn lực và kh nĕng của công ty với nhu cầu của môi

tr ờng mà công ty đang hoạt động Giai đoạn này cần nhận thức rõ vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích tìm ra những nguồn lực, kh nĕng và nĕng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến l ợc Các ph ơng án chiến l ợc đặt ra ph i

t ơng ứng với các kh nĕng có thể đạt đ ợc mục tiêu chính

B ng 1.5: Ma trận SWOT SWOT C h i: O (Opportunities) Nguy c : T ( Threats) Mặt mạnh: S

(Strengths)

Phối hợp S/O

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp W/O

V ợt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Phối hợp W/T

Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe doạ

Các kết hợp trong phân tích SWOT bao gồm 4 loại sau đây:

- Kết hợp S/O sử dụng các mặt mạnh chủ yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài Đây là chiến l ợc thuận lợi nhất mà doanh nghiệp muốn h ớng tới

- Kết hợp S/T sử dụng các mặt mạnh để tránh hay gi m đi nh h ởng của những mối đe doạ bên ngoài

- Kết hợp W/O nhằm c i thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội bên ngoài đang tồn tại nh ng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngĕn c n nó khai thác những cơ hội này

- Kết hợp W/T là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm gi m đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi tr ờng bên ngoài Điều quan trọng là doanh nghiệp ph i cố gắng làm sao gi m thiểu đ ợc mặt yếu của mình và tránh đ ợc nguy cơ

Sử dụng kết qu của phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, liệt kê

đ ợc các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội , thách thức mà doanh nghiệp ph i đối mặt lập thành b ng ma trận SWOT Trên cơ sở đó các phối hợp S/O, W/O, S/T, W/T xây dựng các ph ơng án chiến l ợc của doanh nghiệp

Các ph ơng án chiến l ợc của công ty có thể đ ợc phân định thành các loại: Chiến l ợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ; Chiến l ợc hội nhập dọc; Chiến l ợc đa dạng hóa liên quan; Chiến l ợc đa dạng hóa không liên quan; Chiến

l ợc kết hợp giữa hội nhập và đa dạng hóa

1.3.4.3 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Tới đây chúng ta đã có một số ph ơng án chiến l ợc Sử dụng ma trận hoạch định chiến l ợc có thể định l ợng (QSPM) nhằm tìm ra ph ơng án tối u Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn t ơng đối của các chiến l ợc khác nhau tạo điều kiện khách quan cho việc đánh giá, sắp xếp thứ bậc và lựa chọn chiến l ợc tối u

B ng 1.6: B ng ma trận QSPM Các tiêu chí sử dụng

Hệ số

quan trọng

Ph ng án I Ph ng án II

Đi m hấp dẫn

Đi m quy đ i

Đi m hấp dẫn

Đi m quy đ i

Tổng cộng

Thông th ờng thì ph ơng án nào có tổng số điểm quy đổi lớn nhất thì đ ợc chọn

1.3.4 4 Dự kiến các nguồn lực cơ bản để thực thi chiến lược

Một ph ơng án chiến l ợc đ ợc lựa chọn là kết qu của một quá trình tổng hợp, phân tích và đánh giá Để chiến l ợc mang tính kh thi cần ph i định h ớng những nguồn lực cơ b n: nhân lực, máy móc thiết bị, công nghệ và kh nĕng huy động đ ợc nguồn tài chính, dựa trên nội dung của chiến l ợc hàm chứa trong

ph ơng án tối u

1.3.5 Thiết kế th c thi chiến l ợc

1.3.5.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức

Thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm thực thi chiến l ợc đã lựa chọn Cần gắn kết các hoạt động tạo giá trị của các thành viên trong tổ chức lại với nhau, gắn con

ng ời với các nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con ng ời vào các bộ phận khác nhau Trong cơ cấu tổ chức thể hiện sự phân công con ng ời thành các bộ phận, chức nĕng đ ợc thiết kế, và sau đó là cách thức phối hợp chúng lại với nhau để đạt mục tiêu nhiệm vụ của công ty một cách hiệu qu nhất

1.3.5.2 Hệ thống kiểm soát

Để giám sát, đánh giá đ ợc kết qu các tổ chức bộ phận thực thi chiến l ợc công ty cần ph i có một hệ thống kiểm soát Việc lựa chọ một hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến l ợc và cơ cấu của công ty là một sự thách thức đối với các nhà

qu n trị Các nhà qu n trị ph i chọn các hình thức kiểm soát đ m b o cung cấp khuôn khổ cho việc theo dõi, đo l ờng và đánh giá chính xác công ty đạt mục tiêu của tổ chức, bộ phận hay mục tiêu chiến l ợc của công ty

1.3.5.3 Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược

Để hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động chiến l ợc cần có những chủ tr ơng nhất quán trong quá trình thực thi cần có những chỉ dẫn chung mang tính nguyên tắc Có nh vậy mới động viên các nguồn lực tích cực và thuận lợi cho triển khai chiến l ợc công ty Cụ thể là công ty ph i đề ra các chính sách cho các bộ phận chức nĕng tuân thủ: chính sách nguồn nhân lực; chính sách tài chính; chính sách marketing; chính sách nghiên cứu và phát triển

Muốn có một chiến l ợc thành công tr ớc hết cần ph i biết hoạch định chiến

l ợc tốt Quá trình hoạch định chiến l ợc công ty b o đ m các b ớc cơ b n: Thiết lập mục tiêu, đánh giá vị trí hiện tại, xác định các nguồn lực và nĕng lực cốt lõi, xây dựng chiến l ợc phù hợp, và thiết kế thực thi chiến l ợc

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt đ ợc trong t ơng lai Các mục tiêu đó ph i mang tính thực tế và đ ợc l ợng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu đ ợc Trong quá trình hoạch định chiến l ợc, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu t

Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi tr ờng kinh doanh và đánh giá nội lực:

 Đánh giá môi tr ờng kinh doanh: Nghiên cứu môi tr ờng kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi tr ờng hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến l ợc của công ty Đánh giá môi tr ờng kinh doanh gồm các yếu tố nh : kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị tr ờng, quan hệ và xã hội

 Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: Qu n lý, nguồn nhân lực, Marketing, tài chính, hoạt động

s n xuất, nghiên cứu và phát triển Phân tích nguồn lực và kh nĕng tiềm tàng, xác định các nĕng lực cốt lõi với những lợi thế cạnh tranh bền vững

Sau khi hoàn thành b ớc đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn chiến l ợc Để có đ ợc lựa chọn đúng đắn, cần kết hợp đầy đủ các biến nội lực cũng nh các biến môi tr ờng khách quan Sự lựa chọn thông th ờng là rõ ràng từ tất c những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định

Thiết kế để chuẩn bị thực thi chiến l ợc gồm hai quá trình khác nhau nh ng lại liên quan với nhau gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và xây dựng hệ thống kiểm soát tổ chức quá trình thực hiện việc tạo giá trị cho tổ chức và công ty

CH NG 2

CHIẾN L ỢC CỦA CÔNG TY CP XÂY D NG

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP XDGT QU NG NAM

2.1.1 Gi i thiệu chung về công ty CP Xây d ng Giao thông Qu ng Nam

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam gắn liền với một lịch sử

32 nĕm hình thành và phát triển (1976- 2008) Tiền thân của công ty hiện nay lúc ban đầu là Đoạn Qu n lý Đ ờng Sông đ ợc thành lập vào tháng 01 nĕm 1976 trực thuộc

Ty giao thông Qu ng Nam- Đà nẵng với nhiệm vụ duy tu b o d ỡng để đ m b o sự phát triển giao thông đ ờng thuỷ nh hình thành các trạm qu n lý dọc tuyến sông Thu Bồn, Vu Gia, Vĩnh Điện, Đà Nẵng đầu t thiết bị nạo vét sông, tàu hút bùn; xây dựng các tuyến kè chống xói lở nh : Điện Bình sông vĩnh điện, Cầu Đen, Cẩm Hà sông Thu Bồn v.v Cùng với đ ờng sông, nhu cầu đ ờng bộ cũng đòi hỏi bức thiết Công ty cầu đ ợc thành lập vào tháng 10 nĕm 1976 nhằm kết nối giao thông hai miền nam bắc mở rộng hành lang h ớng đông cho vùng Tây nguyên và hạ Lào

Thời kỳ nĕm 1979 đến 1982 do yêu cầu phát triển ngành giao thông Qu ng Nam- Đà Nẵng lúc bấy giờ Đoạn Qu n Lý Đ ờng Sông đ ợc đổi tên thành Công ty Công Trình Đ ờng Sông

Tháng 8/1982 cấp trên có chủ tr ơng hợp nhất Công ty Cầu và Công ty Công

trình Đ ờng Sông, thành lập Công Ty Cầu Đ ờng Sông nhằm mục đích kết hợp chặt chẽ việc qu n lý và thi công giữa các công trình giao thông đ ờng bộ và đ ờng sông, đẩy mạnh việc phát triển giao thông, nâng cao nĕng lực, chất l ợng, và hiệu

qu của đơn vị chuyên ngành

Nĕm 1993, do yêu cầu nâng cao vai trò qu n lý và phát triển các loại giao thông, đồng thời c i tiến qu n lý, s n xuất - kinh doanh theo cơ chế mới, UBND Tỉnh quyết định c i tổ bộ máy và cơ cấu tổ chức của Công ty Cầu Đ ờng Sông, tách

bộ phận đ ờng Sông sát nhập vào Công ty qu n lý đ ờng bộ Công ty Cầu Đ ờng

Sông đ ợc đổi tên thành Công ty Xây lắp Công trình Giao thông I Qu ng Nam nhiệm vụ cơ b n là xây dựng các công trình cầu đ ờng giao thông, các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện, các công trình kè chống xói lở, s n xuất các loại vật liệu cung cấp cho xây lắp các công trình giao thông

Nĕm 2003 thực hiện chủ tr ơng của Chính Phủ về việc cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà n ớc thành công ty cổ phần D ới sự chỉ đạo của UBND tỉnh

Qu ng Nam và các ngành liên quan Công ty đã tiến hành lập thủ tục triển khai các chủ tr ơng cổ phần hoá và đi vào hoạt động từ tháng 01 nĕm 2004 và lấy tên gọi là Công Ty Cổ Phần Xây dựng Giao Thông Qu ng Nam

Sau 4 nĕm hoạt động mô hình Công ty Cổ phần s n xuất không ngừng phát triển, thu nhập của ng ời lao động đ ợc nâng cao, đời sống tinh thần vật chất đ ợc

c i thiện, cổ tức bình quân 13,5%/ nĕm, đầu t mới các thiết bị giàn lao dầm dự ứng lực 33m, xe búa đóng cọc ván thép kết hợp cẩu 40T, cẩu 20T và một số thiết bị khác đ m b o tính cạnh tranh trong khu vực

Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam đã hoàn thành nhiều khối l ợng đáng kể trong suốt quá trình lịch sử của b n thân nó Trên tất c các huyện thị trong tỉnh và xa hơn nữa là tỉnh Salavan - hạ Lào

Các huyện Hiên, Giằng có các công trình: Đ ờng Dốc Kiền- đ ờng ĐT 604, cầu Giằng -Mở rộng đ ờng QL14D đến biên giới Việt Lào

Đất quế Trà My với cầu sông Tr ờng, cầu N ớc Xa, đ ờng ĐT 616

Ph ớc Sơn có cầu ngầm N ớc Chè, cầu ngầm N ớc Mỹ, Thuỷ điện ĐĕkSa Tiên Ph ớc với cầu Sông Tiên, cầu Ngã Hai, cầu Bình An, ĐT614

Hiệp Đức với cầu Tân An, cầu Bà Lau, cầu Khe Đá, cầu Bà Huỳnh, cầu Thanh Niên, đ ờng QL14E

Quế Sơn có đ ờng ĐT 611, cầu Liêu, cầu Khe Le, cầu Nông Sơn, đập tràn

An Long

Hoà Vang có cầu Giĕng, GTNT Hoà Liên - Hoà Bắc

Đà Nẵng với cầu Nguyễn Vĕn Trỗi đ ợc sửa chữa, gia cố ngay những nĕm

đầu sau khi quê h ơng gi i phóng, tiếp đó là cầu Trần Thị Lý, cầu chũ T, Kè c ng Thuận Ph ớc, Kè c ng xi mĕng H i Vân, Đ ờng 2/9

Huyện Đại Lộc với cầu Đại Hiệp, cầu Chánh Cửu, cầu Hoà Đông, cầu Lộc Mỹ, cầu Hà Tân, cầu Trà Đức, thuỷ điện An Điềm

Điện Bàn với cầu Thanh Quýt, cầu Giếng Trời, cầu Cẩm Lý, cầu Tứ Câu, cầu Điện Thọ, cầu Phong Thử, cầu H ng, cầu Bình Long, cầu Gò Nổi, kè Điện Bình, kè và Cầu Đen

Duy Xuyên với cầu Chìm, cầu Duy Vinh, cầu Khe Cát, cầu Phú Đa, cầu Mỹ

Hội An với cầu Ph ớc Trạch, cầu đ ờng Cẩm Nam, đ ờng Tống Vĕn

S ơng, đ ờng mới Nhị Tr ng nối dài, khu phố quy hoạch Tân An, đ ờng đ o Cù lao Chàm, xây dựng kè b o vệ sông Hoài, xây dựng tuyến kênh từ sông Thu -Bồn nối sông Hoài và các công trình khác trong dự án

Vùng Salavan của hạ Lào có cầu B ng Kh m, cầu Sapạt, bến phà SaMia, cầu Bĕng Kha

Công ty CP xây dựng Giao thông Quãng Nam hiện nay với tỷ lệ vốn nhà

n ớc chiếm 60%, phần vốn của các cổ đông là CBCNV là 40%

* Tên doanh nghiệp

+ Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG QU NG NAM + Tên tiếng Anh: QUANG NAM TRANSPORT CONSTRUCTION JOINT –

STOCK COMPANY

+ Tên viết tắt: QNa TRANSCONCO

* Trụ sở đĕng ký của Công ty là:

+ Địa chỉ: Số 30 Nguyễn Tất Thành- Tp Hội An- Tỉnh Qu ng Nam

* Vĕn phòng đại diện của Công ty :

+ Địa chỉ: Số 02 Trần Quý Cáp – Tp Tam Kỳ - Tỉnh Qu ng Nam

* Công ty có thể thành lập chi nhánh và vĕn phòng đại diện tại địa bàn kinh doanh để thực hiện các mục tiêu hoạt động của Công ty phù hợp với nghị quyết của Hội đồng qu n trị và trong phạm vi luật pháp cho phép

* Vốn điều lệ hiện có là: 10.012.420.000 đồng

2.1.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty đ ợc ghi trong điều lệ của công ty nh sau:

- Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài n ớc

- Xây dựng các công trình công nghiệp dân dụng, Thủy lợi - thủy điện, các công trình điện n ớc, công trình công cộng khác

- Đầu t xây dựng cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, khu dân c và kinh doanh bất động s n

- S n xuất vật liệu xây dựng ( đất, đá,sỏi ) s n xuất bêtông th ơng phẩm và cấu kiện bêtông đúc sẵn

- San lấp mặt bằng, xử lý nền móng công trình, kè chống xói lở

- Đầu t xây dựng kinh doanh chuyển giao (BOT) các công trình cơ sở hạ tầng giao thông

- Kinh doanh các dịch vụ du lịch khách sạn

- T vấn thiết kế xây dựng các công trình giao thông