Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xây dựng giao thông quảng nam (2009 2013) (tt)

1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Theo quá triǹ h hòa nhâ ̣p với chế thi ̣trường đă ̣t cho Công ty CP Xây dựng Giao thông Quảng Nam nhiề u thách thức và hô ̣i Công ty muố n tồ n ta ̣i và phát triể n lâu bề n cầ n phải bổ sung và đổ i mới nhiề u nô ̣i dung và phương pháp quản lý Trong đó nô ̣i dung xây dựng chiế n lươ ̣c cũng thực chiến lược doanh nghiệp là một công việc mẻ đối với công ty Tên đề tài luâ ̣n văn :”Hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lược ta ̣i Công ty Cổ phầ n Xây dựng Giao thông Quảng Nam” Mục đích nghiên cứu Vâ ̣n du ̣ng lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c của doanh nghiê ̣p vào viê ̣c hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c cho Công ty Cổ phầ n Xây dựng Giao thông Quảng Nam Đối tƣợng và phạm vi nghiên cƣ́u Đối tượng của luận văn: Nghiên cứu tin ̀ h hin ̀ h hoa ̣t đô ̣ng của Công ty và thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam Phạm vi nghiên cứu : Luâ ̣n văn tâ ̣p trung nghiên cứu nô ̣i dung quá trình hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam từ năm 2009 đến năm 2013 Phƣơng pháp nghiên cƣ́u - Phương pháp chung: Sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa vật biện chứng và chủ nghĩa vật lịch sử - Phương pháp cụ thể: Dùng phương pháp phân tích liệu thống kê so sánh lý luận với thực tiễn, khái quát hóa Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia Nhƣ̃ng đóng góp của luâ ̣n văn - Hê ̣ thố ng hóa bản lý luận về quy trình hoạch định chiến lược công ty 2 - Phân tić h thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh và công tác hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c ta ̣i Công ty Cổ phầ n Xây dựng Giao thông Quảng Nam - Vâ ̣n du ̣ng quy triǹ h hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c vào áp dụng cho Công ty Cổ phầ n Xây dựng Giao thông Quảng Nam giai đoa ̣n 2009-2013 Đưa các nhu cầu nguồn lực , đề xuất các sách và biện pháp nhằm thực hiê ̣n tố t phương án chiế n lươ ̣c đươ ̣c xây dựng Kế t cấ u của luâ ̣n văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luâ ̣n văn bao gồ m ba chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lƣơ ̣c doanh nghiêp ̣ Chƣơng 2: Tình hình sản xuất và hoạch định chiến lƣợc của Công ty Cổ phầ n Xây dƣ̣ng Giao thông Quảng Nam Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam (2009-2013) 3 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP 1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc doanh nghiệp Từ nhiều quan niê ̣m về chiến lược doanh nghiệp la ̣i ta có thể hiể u rằ ng : Chiế n lươ ̣c doanh nghiê ̣p là mô ̣t chương trin ̀ h hành đô ̣ng tổ ng quát , xác định các mục tiêu dài hạn , bản của mô ̣t doanh ng hiê ̣p, lựa cho ̣n các đường lố i hoa ̣t đô ̣ng và các chin ́ h sách điề u hành viê ̣c ta ̣o lâ ̣p , sử du ̣ng và bố trí các nguồ n lực để thành hơ ̣p lực nhằ m đa ̣t các mu ̣c tiêu cu ̣ thể , đảm bảo sự tồ n ta ̣i lâu dài, phát triển doanh nghiệp 1.1.2 Sự cần thiết và vai trò của chiến lƣợc doanh nghiêp̣ 1.1.2.1 Sự cần thiết chiến lược doanh nghiê ̣p Muốn tồn tại và phát triển lâu dài và bền vững, doanh nghiệp cần có một chiến lược cho mình môi trường biến động 1.1.2.2 Vai trò chiến lược doanh nghiê ̣p Chiến lược doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng việc hướng tới mục đích, quyết định đến thành công hoạt động kinh doanh 1.1.3 Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp 1.1.3.1 Chiế n lược cấ p công ty: Là chiế n lươ ̣c tổ ng quát , xác định được mục tiêu dài hạn và những phương thức để đa ̣t đươ ̣c từng thời kỳ chiến lược Trong thời kỳ chiến lược doanh nghiệp lựa chọn phát triển tăng trưởng, trì ổn định hay cải tổ của doanh nghiệp 1.1.3.2 Chiế n lược cấ p đơn vi ̣ kinh doanh: Là chiến lược xác định mục tiêu cụ thể lĩnh vực kinh doanh nhấ t đinh ̣ 1.1.3.3 Chiế n lược cấ p bộ phận chức : Là chiến lược tập tru ng hỗ trơ ̣ cho chiế n lươ ̣c cấ p đơn vi ̣kinh doanh gồ m các chiến lược: marketing, sản xuấ t, quản trị vật liệu, R & D, tài chính, nguồ n nhân lực 4 1.1.4 Các loại chiến lƣợc cấ p công ty 1.1.4.1 Chiế n lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ : Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tập trung vào một ngành quan trọng nhất của mình nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng 1.1.4.2 Chiế n lược hội nhập dọc: Là loại chiến lược mà công ty sản xuất đầu vào cho mình,hoặc phát tán các đầu của mình nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng 1.1.4.3 Chiế n lược đa dạng hóa : Là chiến lược mà công ty mở rộng hoạt động của mình vào lĩnh vực kinh doanh khác có liên quan không liên quan 1.1.4.4 Chiến lược ổn định: Là chiến lược được áp dụng một công ty muốn giữ nguyên vị trí tại 1.1.4.5 Chiến lược đổi mới: Là chiến lược mà công ty cần thay đổi tình trạng tại của mình 1.2 KHÁI NIỆM , VỊ TRÍ VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐINH CHIẾN ̣ LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm, vị trí hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lƣơ ̣c 1.2.1.1 Khái niệm Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của Hoạch định chiến lược là một quá trình xây dựng chiến lược có hệ thố ng nhằ m xác đinh ̣ hướng để đảm bảo hoàn thành lâu dài các mu ̣c tiêu, mục đích chủ yếu của công ty sở phân tích , xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược 1.2.1.2 Vị trí Hoạch định chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản trị chiến lược , có ý nghĩa quyết định đến mức độ thành công của chiế n lươ ̣c doanh nghiê ̣p Vì vậy doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng mô ̣t chiế n lươ ̣c đúng đắ n , hơ ̣p lý Nế u không đáp ứng đươ ̣c sự xác thì rất dễ dẫn đến thất bại cho giai đoạn tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược 5 1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp Một quy trình hoạch định chiến lược chia thành bước chin ́ h, bao gồ m: (1) Lựa cho ̣n sứ mê ̣nh và các mu ̣c tiêu chủ yế u của công ty , (2) Phân tić h môi trường bên ngoài để nhâ ̣n da ̣ng các hô ̣i và đe ̣a , (3) Phân tić h môi trường bên để nhâ ̣n da ̣ng các điể m ma ̣nh và yế u của tổ chức, (4) Lựa cho ̣n các chiế n lươ ̣c sở tim ̀ kiế m các nguồ n lực và lực cố t lõi và phát triể n nó để hóa giải các nguy , tâ ̣n du ̣ng các hô ̣i từ môi trường bên ngoài , (5) Thực thi chiế n lươ ̣c 1.3 NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP 1.3.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc 1.3.1.1 Xác định viễn cảnh Các Công ty có tầ m nhiǹ xa tim ̀ cách nói lên điề u quan tro ̣ng số ng của tổ chức mình bằng một tuyên bố viễn cảnh Công ty nào thâ ̣t sự ta ̣o đươ ̣c viễn cảnh có ý nghiã đố i với mo ̣i người và đươ ̣c họ chia sẻ thì chắ c chắ n sẽ thành công 1.3.1.2 Xác định sứ mệnh doanh nghiệp Sứ mê ̣nh cũng đươ ̣c coi là mô ̣t sở để đáp ứng cho viễn cảnh của doanh nghiê ̣p Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào thay đổi mong muốn của tổ chức 1.3.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hay là kế t quả cuố i cùng của các hành đô ̣ng đươ ̣c hoa ̣chđinh ̣ 1.3.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài 1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân học, trị pháp luật và toàn cầu Những thay đổi môi trường vĩ mô có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào ngành làm tác động ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp 1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô (phân tích môi trường ngành) Giáo sư Micheal E Porter đề mô hình năm lực lượng cạnh tranh ngành giúp các nhà quản trị cấp cao là phân tích các lực lượng chủ yếu để xác định các nguy và hội nào tác động đến doanh nghiệp 1.3.3 Phân tích môi trƣờng bên 1.3.3.1 Phân tích các nguồn lực khả tiềm tàng Việc phân tích các nguồn lực và khả tiềm tàng của công ty nhằm tìm các lực cốt lõi của nó, để đánh giá và tìm lợi thế cạnh tranh bền vững 1.3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị Quá trình hoạt động của doanh nghiệp được coi là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu tạo giá trị cho khách hàng Quá trình này được chia thành một số hoạt động và các hoạt động hổ trợ Mỗi hoạt động đều làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm 1.3.3.3 Phân tích quản trị mối liên hệ phân tích chiến lược hiện công ty Nhằm nhấn mạnh vào việc nhận thức về cách tương tác và quản trị các lưc lượng cạnh tranh và hiệp tác bên ngoài bao gồm: khách hàng, người cung cấp, các đối thủ tại và đối thủ tiềm tàng, các đối thủ có sản phẩm thay thế, và các đối tác khác Doanh nghiệp thực kinh doanh một ngành đơn lẻ, hội nhập hay đa dạng hóa Chiến lược của công ty cần một tăng trưởng hay ổn định tạm thời 1.3.3.4 Phân tích hiệu suất tài chính Trong dài hạn cũng ngắn hạn lợi nhuận là một mối quan tâm cho tồn tại doanh nghiệp Việc đầu tiên của phân tích tài là phân tích các thông số tài 1.3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc doanh nghiệp 1.3.4.1 Các công cụ phân tích xây dựng chiến lược doanh nghiệp Sử du ̣ng ma trâ ̣n thi ̣ph ần/ tăng trưởng của BCG ; Sử dụng ma trận phát triển và khai thác các lực cốt lõi 1.3.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược Xây dựng phương án chiến lược thường dựa vào mô hin ̀ h phân tích SWOT là ma trâ ̣n điể m ma ̣nh , điể m yế u, hô ̣i và nguy 1.3.4.3 Đánh giá lựa chọn phương án chiến lược tố i ưu Sử du ̣ng ma trâ ̣n hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c có thể đinh ̣ lươ ̣ng (QSPM) nhằ m tim ̀ phương án tố i ưu 1.3.4.4 Dự kiến các nguồn lực để thực thi chiến lược Cần dự kiến nguồn lực bản: nhân lực, máy móc thiết bị, công nghệ và khả huy động được nguồn tài chính, dựa nội dung của chiến lược hàm chứa phương án tối ưu 1.3.5 Thiết kế thƣ ̣c thi chiế n lƣơ ̣c 1.3.5.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức Thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm thực thi chiến lược lựa chọn 1.3.5.2 Hệ thống kiểm soát Để giám sát, đánh giá được kết các tổ chức bộ phận thực thi chiến lược công ty cần phải có một hệ thống kiểm soát 1.3.5.3 Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược Công ty phải đề các sách cho các bộ phận chức tuân thủ: Chính sách nguồn nhân lực; sách tài chính; sách marketing; sách nghiên cứu và phát triển CHƢƠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG NAM 2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP X ÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG NAM 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty CP Xây dựng Giao thông Quảng Nam 2.1.1.1 Quá trình hình thành phát triển của công ty Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam gắ n liề n với mô ̣t lịch sử 32 năm hiǹ h thành và phát triể n (1976 - 2008) Là một doanh nghiệp nhà nước chuyển thành công ty cổ phần vào năm 2003 Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam hoàn thành nhiề u khối lượng xây lắp đáng kể t hời gian qua tất các huyện thị tỉnh Quảng Nam và một số nơi ngoài tỉnh Với lực là xây dựng công trình giao thông 8 Công ty CP xây dựng Giao thông Quảng Nam hiê ̣n với tỷ lê ̣ vố n nhà nước chiếm 60%, phầ n vố n của các cổ đông là CBCNV là 40% Vố n điề u lê ̣ hiê ̣n có là : 10.012.420.000 đồ ng Địa trụ sở chính: Số 30 Nguyễn Tất Thành - Tp Hội An - Tỉnh Quảng Nam 2.1.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Hoạt động xây lắp công trình giao thông hoạt động phụ xây lắp cấp thoát nước, thủy lợi được ghi điều lệ công ty Bộ máy tổ chức Công ty gồm có: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, ba phòng chức và sáu đội sản xuất thi công xây lắp 2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2.1.2.1 Tình hình nguồ n nhân lực Tổ ng số lao đô ̣ng toàn Công ty hiê ̣n là 386 người thuô ̣c lực lươ ̣ng thường xuyên, lao động quản lý chiếm 10% Hàng năm huy động hợp đồng ngắn hạn công nhân phổ thông từ 400 - 600 người tùy theo nhu cầ u sử du ̣ng 2.1.2.2 Tình hình máy móc thiết bị Công ty có một lực lượng máy móc thiết bị đủ đồng bộ để đảm đương thi công các công trình cầu đường và xây lắp khác, nhiên một số loại chưa kịp thay đổi Tổng giá trị lại tại khoảng gần tỷ đồng Số lượng máy móc thiết bị của Công ty khá đa dạng và tương đối đầy đủ chủng loại, công suất của các loại máy này mức độ phù hợp, đáp ứng thi công các công trình địa bàn Miền Trung, Tây Nguyên Chất lượng các loại máy mức sử dụng tốt (70-90%) Tình hình máy móc thiết bị của công ty hiê ̣n ta ̣i đáp ứng đươ ̣c cho viê ̣c thi công 2.1.2.3 Tình hình tài chính Công ty Công ty trì được nguồn vốn bình quân hàng năm 80 tỷ đồng, việc bổ sung vốn hàng năm tốc độ chậm Cơ cấ u nguồ n vố n: Nơ ̣ phải trả chiế m tỷ tro ̣ng cao( khoảng 85%) chủ yếu là nợ ngắn hạn , các tổ chức cho vay vố n dựa vào các hơ ̣p đồ ng nhâ ̣n thầ u của Công ty hàng năm, kế t thúc công trin ̀ h hoă ̣c đúng ̣n toán của các chủ đầ u tư Công ty sẽ hoàn trả theo cam kế t cùng với lãi vay ngắn hạn , điề u này phản ảnh đúng với tin ̀ h hin ̀ h của hoa ̣t đô ̣ng xây lắ p và uy tiń của Công ty Đồng thời nguồ n vố n chủ sở hữu cũng đươ ̣c trì và bổ sung hàng năm Cơ cấ u tài sản : Vốn tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn (trên 90%), đó chủ yế u là khoản phải thu và tồ n kho Khoản phải thu lớn là các chủ đầu tư châ ̣m toán mă ̣c dù công trin ̀ h đã hoàn thành bàn giao hoă ̣c đã nghiê ̣m thu khố i lươ ̣ng xây lắ p theo tiế n đô ̣ , điề u này làm cho công ty thường phải chiụ thiê ̣t ̣i vì phải trả laĩ vay ngân hàng Tồ n kho lớn là đă ̣c điể m của sản phẩ m xây lắ p khố i lươ ̣ng thi công dở dang có thời điểm lập cân đối 2.1.2.4 Tình hình hoạt động marketing Công ty Nội dung hoạt động marketing của công ty nhiều hạn chế, chưa được trọng, chưa có nội dung và hình thức thích hợp Công ty đã lập được trang Web site của Công ty nhằ m quảng bá hin ̀ h ảnh và lực uy tin ́ của miǹ h, nhiên vẫn thông tin cập nhật 2.1.2.5 Kế t quả hoạt động kinh doanh của Công ty Sản phẩm truyền t hố ng của Công ty là các công trin ̀ h xây dựng giao thông và thủy lơ ̣i Công ty hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh thông qua các hơ ̣p đồ ng xây lắ p với khách hàng qua đấ u thầ u là chủ yế u Nhiề u năm qua Công ty đã thi công nhiề u công trin ̀ h pha ̣m vi tỉnh Quảng Nam và mô ̣t số công triǹ h thuô ̣c miề n Trung và Tây nguyên Doanh thu trung bình hàng năm 66 tỷ đồng, lợi nhuận trung bình 2,5 tỷ đồng ( Giai đoạn 2006-2008) Tố c đô ̣ tăng trưởng của các doanh nghiệp tương tự vùng tham gia bin ̀ h quân hàng năm là 122%, bình quân của Công ty là 116% Như vâ ̣y tố c đô ̣ tăng trưởng giá tri ̣thực hiê ̣n bin ̀ h quân của Công ty thấ p bình quân chung của các doanh nghiệp tương tự vùng Thị phần của Công ty bình quân hàng năm là 30% nhóm công ty chiến lược Tỷ suất lợi nhuận doanh thu đa ̣t mức trung bin ̀ h năm là 5%; tỷ suất lơ ̣i nhuâ ̣n vố n chủ sở hữu đa ̣t mức trung bin ̀ h là 18,8% là kết tương đương với mức trung bình ngành 10 2.2 THƢ̣C TRẠNG HOẠCH ĐINH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY ̣ Công ty tiế n hành xây dựng kế hoa ̣ch dài ̣n theo các bước: Phân tích tình hình thực kỳ trước; Xây dựng tiêu kế hoạch và các giải pháp cho thời kỳ kế hoạch 2.2.1 Phân tích tin ̀ h hin ̀ h chung tác đô ̣ng đế n hoa ̣t đô ̣ng công ty 2.2.1.1 Những cứ lập kế hoạch Công ty lâ ̣p kế hoa ̣ch dài ̣n từ 3-5 năm cứ vào các tài liê ̣u : Định hướng phát triển của Nhà nước, của ngành về đầu tư xây dựng sở hạ tầng Căn cứ vào tiêu kế hoạch của Sở Giao thông vâ ̣n tải Tin , ̉ h hoạch định phát triển hạ tầng các điạ phương của Quảng Nam vùng lân cận, và dựa vào lực của công ty 2.2.1.2 Phân tích tình hình cạnh tranh ngành Khả tạo cạnh tranh gi ảm giá đấu thầu , khả chiếm dụng vốn, trì hoãn chậm toán Muố n có đươ ̣c hơ p̣ đồ ng xây lắ p công trình, công ty phải lâ ̣p đươ ̣c hồ sơ dự thầ u với giá hơ ̣p lý có thể loa ̣i bỏ được các đối thủ tại cạnh tranh trực tiếp ngành 2.2.1.3 Phân tích tình hình nội bộ công ty Công ty tiế n hành phân tić h về lực máy móc thiế t bi ̣ nguồ n nhân lực Trên sở phân tić h hai vấ n đề đó , Công ty đã chỉ đươ ̣c các điể m ma ̣nh củ a mình qua hai yế u tố là có đủ máy móc chuyên du ̣ng và nguồ n nhân lực ma ̣nh mẽ , khả sản xuất thi công , bảo đảm chấ t lươ ̣ng sản phẩm, công triǹ h 2.2.2 Xác định mục tiêu kế hoạch dài hạn 2.2.2.1 Xác định các hoạt động: Hoạt động xây lắp giao thông một vài hoạt động xây lắp khác 2.2.2.2 Phân tích đánh giá tình hình thực hiê ̣n kế hoạch ở giai đoạn trước: So sánh số liệu thực với kế hoạch thời đoạn tương đương với giai đoa ̣n kế hoa ̣ch dài ̣n 3-5 năm 2.2.2.3 Dựa vào dự báo và xác ̣nh lực nội bộ: Nhằm xác định mu ̣c tiêu dài ̣n bao gồ m các chỉ tiêu : Tăng trưởng doanh thu , tăng lơ ̣i nhuâ ̣n , tăng thu nhâ ̣p cho công nhân viên và tăng lơ ̣i tức cổ đông 11 2.2.3 Các giải pháp thực tiêu kế hoạch 2.2.3.1 Giải pháp nguồn nhân lực: Việc sử dụng công nhân hoàn toàn các đội xây lắp quyết định và thực trả lương, việc bổ sung số lượng đội đề nghị công ty quyết định Công ty thường xuyên soát tuyển dụng bổ sung nhân viên cho học nâng cao trình độ 2.2.3.2 Giải pháp máy móc thiết bị: Chú trọng đến đầu tư thiết bị có tính chất quyết định thi công công trình phức tạp khác 2.2.3.3 Giải pháp tài chính: Việc tìm nhiều biện pháp thu hồi vốn là mối quan tâm hàng đầu với công ty 2.2.3.4 Giải pháp sản xuất: Thực biện pháp giao khoán đến các đội sản xuất, đôn đốc thực tiến độ thi công công trình, giám sát chặt chẽ chất lượng thi công 2.3 ĐÁNH GIÁ TÌ NH HÌNH HOẠCH ĐINH CHIẾN LƢỢC CỦ A ̣ CÔNG TY 2.3.1 Công tác phân tích môi trƣờng Công ty phân tích tác động của môi trường phạm vi thời gian mô ̣t năm , thời gian dài trọng nằm ý tưởng chung của một số thành viên HĐQT 2.3.2 Công tác xác đinh ̣ chức nhiệm vụ Chức nhiê ̣m vu ̣ của Công ty vẫn đươ ̣c xác đinh ̣ chuyể n thành Công ty Cổ phần Tùy tình hình năm kế hoạch mà lựa chọn bao gồm một số liñ h vực kinh doanh đươ ̣c ghi điề u lê ̣ của Công ty 2.3.3 Công tác xây dựng phƣơng án kế hoạch dài hạn công ty Mục tiêu của Công ty được đại hội cổ đông thống nhất là phát triển thị trường, phấ n đấ u đa ̣t tố c đô ̣ tăng trưởng 10%/năm với thi ̣phầ n từ 2030% khu vực hoạt động chủ yếu địa bàn tỉnh Quảng Nam tỉnh lân cận Lơ ̣i nhuâ ̣n biǹ h quân hàng năm 2,2 tỷ đồng, tỷ lệ cổ tức bình quân năm 14% 12 2.3.4 Những thành công và tồn tại của kế hoạch dài hạn công ty 2.3.4.1 Những kế t đạt + Đưa được ý tưởng định hướng phát triển phù hợp với các định hướng phát triển của ngành + Việc đầu tư đổi một số trang thiết bị, công nghệ của công ty chưa mang lại hiệu cao, là một việc đầu tư hướng + Củng cố nguồn nhân lực, đào tạo, sắp xếp lại bộ máy làm việc, nâng cao đời sống cho người lao động 2.3.4.2 Những tồ n tại + Công ty định hướng kế hoạch dài hạn chưa xây dựng chiến lược công ty Sự tồn tại và phát triển công ty không chắc chắn + Về phương hướng thâm nhập và phát triển thị trường chưa rõ ràng + Có hình thành ý định phát triển sản phẩm chưa có chiến lược, công tác quản lý sản phẩm và chất lượng sản phẩm chưa thật tốt + Công ty chưa xác định được các nguồn lực và lực cốt lõi của mình là gì để khai thác nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững 2.3.4.3 Nguyên nhân dẫn đế n tồ n tại - Lý l uâ ̣n về chiế n lươ ̣c công ty vẫn còn mới đố i với mô ̣t số nhân viên quản trị cấ p cao của công ty - Viê ̣c thu thâ ̣p thông tin dự báo , các số liệu thống kê rất khó khăn , nguồ n thông tin đáp ứng cho viê ̣c xây dựng kế hoa ̣ch dài ̣n còn thiế u - Công ty mới chuyể n sang hình thức Công ty cổ phầ n từ doanh nghiê ̣p nhà nước còn p hụ thuộc vào việc xây dựng kế hoạch cứng nhắc , với sách bổ nhiệm cán bộ theo nhiệm kỳ làm hạn chế trách nhiệm cho thời kỳ dài - Chưa có giải pháp mang tính đột phá việc mở rô ̣ng kinh doanh đa da ̣ng ngành hoa ̣t đô ̣ng theo chứ c nhiê ̣m vu ̣ đã đề từ chuyể n đổ i thành công ty cổ phầ n - Cán bộ quản trị cấp cao công ty chưa thực ý đến vấn đề chiến lược hay là kế hoạch dài hạn , chủ yếu tập trung vào các kế hoạch ngắ n ̣n 13 CHƢƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CP XÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG NAM (2009 - 2013) 3.1 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH , SƢ́ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦ A CÔNG TY 3.1.1 Xác định viễn cảnh của công ty Công ty sẽ trở thành một doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ ngành xây lắp công trình giao thông Mở rộng hoạt động lĩnh vực xây lắp công trình về qui mô và chủng loại 3.1.2 Xác định sƣ́ mênh ̣ của công ty Sứ mệnh của Công ty “Khẳng định mô ̣t lực tin câ ̣y và sáng tạo cho công trình” 3.1.3 Mục tiêu chiến lƣợc của công ty (giai đoạn 2009-2013) - Trở thành một đơn vị kinh doanh sản phẩm xây lắp uy tín về chất lượng sản phẩm và hiệu kinh tế ở thi ̣trường và ngoài tỉnh Quảng Nam Tăng giá trị doanh nghiệp, tăng lực cạnh tranh - Tố c đô ̣ tăng trưởng giá trị xây lắp hàng năm 15% - Tổ ng doanh thu thực hiê ̣n đa ̣t 500 tỷ đồng năm - Chiếm thị phần từ 30- 35% nhóm công ty chiến lược - Tổ ng lơ ̣i nhuâ ̣n sau thuế năm : 15 tỷ đồng - Thu nhập sau thuế cổ phiế u : 2.500 đ/cp.năm - Thu nhâ ̣p biǹ h quân đầ u người : 3.000.000 đ/người/tháng 3.2 PHÂN TÍ CH MÔI TRƢỜNG 3.2.1 Môi trƣờng vĩ mô 3.2.1.1 Môi trường kinh tế : Vố n đầ u tư nước ngoài vẫn thu hút vào nước ta Chính phủ cũng đưa gói kích cầ u tỷ USD, công ty có hội vay vốn với lãi suất thấp Với dự báo tình hình kinh tế thế giới và nước ta bắt đầu phục hồi vào năm 2010, ảnh hưởng tích cực tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Nhà nước tiếp tục đẩy mạnh các dự án xây 14 lắp cũng giải ngân nhanh chóng Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP VN từ năm 2004 đến năm 2010 Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Dự báo Dự báo 2009 2010 GDP(%) 7,8 8,4 8,2 8,5 6,2 4,7 6,5 Bảng 3.2 : Tỷ lệ lạm phát của VN từ năm 2004 đến năm 2010 Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Dự báo Dự báo 2009 2010 TL (%) 9,5 8,4 6,6 12,6 19,89 6,8 8,5 ( Nguồn: ADB Tổng cục thống kê) 3.2.1.2 Môi trường công nghê ̣: Môi trường công nghệ cũng tạo nhiều hội cho công ty, nếu có nguồn vốn để đầu tư bổ sung 3.2.1.3 Môi trường văn hóa- xã hội: Tình trạng phát triển văn hoá xã hội nói chung của đất nước cũng có tác động rõ nét tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 3.2.1.4 Môi trường nhân học: Nguồ n lao đô ̣ng lớn v ới chất lượng ngày càng tăng hầu hết tất các địa phương 3.2.1.5 Môi trường chính trị, pháp luật: Việt Nam là một những nước có tình hình trị ổn định Hê ̣ thố ng pháp luâ ̣t ngày càng đươ ̣c bổ sung và hoàn thiê ̣n , tạo điều kiê ̣n bin ̀ h đẳ ng cho các doanh nghiê ̣p ca ̣nh tranh lành ma ̣nh hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh 3.2.2 Môi trƣờng vi mô 3.2.2.1 Năng lực thương lượng khách hàng Khách hàng là các chủ đầu tư công trình , các chủ dự án hay nói cách khác là quan đại diện cho chủ đầu tư.Trong thời gian tới có rất nhiều chủ đầu tư mà công ty phải tiếp cận thông qua công tác đấu thầu rộng rãi Việc dành được khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào lực dự thầu, sức cạnh tranh và khu vực tầm hoạt động của công ty 3.2.2.2 Năng lực thương lượng nhà cung cấ p 15 - Những nhà cung cấp vật tư và nguyên vật liệu phụ thuộc vào các yếu tố: Quan hệ cung cấp truyền thống, khả tài chính, thuận tiện vận chuyển, mà công ty thiết lập hợp đồng sản xuất thi công - Các nhà cung cấp tài chính: Vì sản xuất thi công đòi hỏi tiêu tốn một lượng tiền vốn khá lớn, chủ công trình ứng toàn bộ kinh phí xây dựng mà ứng cho công ty xây dựng phần, công ty phải vay vốn từ các tổ chức tín dụng Trong việc vay vốn công ty có quan hệ uy tín với ngân hàng 3.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện có Phân tić h các đố i thủ ca ̣nh tranh trực tiế p và quan trọng nhấ t đố i với Công ty hiê ̣n dựa vào các yếu tố sau: - Về thị phần: Chiếm khoảng 30% thị phần nhóm đối thủ - Đánh giá các mặt : Về c ông nghê ;̣ Về chấ t lươ ̣ng sản phẩ m ; Sức mạnh về vốn; Sự am hiể u về thi ̣trường; Sức ma ̣nh về giá Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh đánh giá t heo các mặt ta thấ y rằ ng tổ ng đánh giá về khả ca ̣nh tranh của Công ty CP XDGT Quảng Nam là tốt nhất thời điểm tại so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp chủ yếu nhóm công ty chiến lược giống 3.2.2.4 Đối thủ tiềm năng: Công ty có đối thủ tiềm tham gia trực tiếp thời gian tới Công ty CP xây dựng thủy lơ ̣i thủy điê ̣n Quảng nam, Công ty CP Giao thông công chin ́ h Tam kỳ và một số công ty TNHH , nhiên thời kỳ năm tới chưa phải là mối đe dọa lớn với công ty 3.2.2.5 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm công trình giao thông và các loại xây lắp khác hầu sản phẩ m thay thế , yế u tố này xem không phân tić h môi trườ ng vi mô Qua phân tích môi trường bên công ty Ta nhận thấy hội và thách thức chủ yếu tác động trực tiếp cần phải đề cập các phương án chiến lược công ty sau: - Tố c đô ̣ tăng trưởng của ngành xây lắ p giao thông và xây lắp khác 16 tiếp tục tăng thời gian tới - Sự chuyển giao công nghệ ngành xây lắp thuận lợi - Công ty vay vốn với nguồn vốn vay lãi suất thấp - Sự ca ̣nh tranh các công ty ngày càng cao - Giá các yếu tố đầu vào thường không ổn định có xu hướng tăng - Chấ t lươ ̣ng sản phẩ m công trin ̀ h đòi hỏi khắc khe về nội dung kết cấu và thẩm mỹ 3.2.3 Phân tích môi trƣờng bên công ty 3.2.3.1 Phân tích nguồn lực khả tiềm tàng a Các nguồn lực hữu hình, bao gồm: - Nguồn lực về tài chính: Công ty vay vốn thuận lợi để sản xuất thi công có các hợp đồng xây lắp của công trình trúng thầu, cộng với việc giải ngân nhanh của các chủ đầu tư thời gian tới chủ trương triển khai các dự án có lực tài chắc chắn - Nguồn lực về sở vật chất: Công ty sở hữu một lực lượng thiết bị thi công đồng bộ có khả công trình phứt tạp khác nhau.Vật liệu tạo nên sản phẩm công trình XDCB chủ yếu các loại: xi măng, sắt thép, nhựa đường và đá các loại chiếm tỷ trọng lớn chi phí sản xuất Tất các loại vật liệu này được cung cấp chủ yếu từ các đơn vị cung cấp truyền thống b Các nguồn lực vô hình, bao gồm: - Nguồn lực tổ chức và sử dụng nguồn nhân lực: Bộ máy tổ chức quản lý công ty gọn nhẹ, có nhiều nhân viên hoạt động lâu năm ngành - Truyền thống và văn hóa công ty: Nhiều công trình gắn liền với tên tuổi của công ty từ ngày sản xuất chế kế hoạch hóa tập trung, công ty góp phần tạo sở vật chất cho xã hội Nền tảng tổ chức và lòng tự hào về công ty Tất điều này tạo nên một nguồn lực vô hình cho công ty 3.2.3.2 Xác định lực cốt lõi công ty Từ phân tích nguồn lực hữu hình và vô hình của công ty ta thấy rằng để nhận diện tìm thấy lực thực cốt lõi, làm 17 lợi thế cạnh tranh chiến lược của công ty là không rõ ràng Tuy nhiên cũng nêu một vài khác biệt các nguồn lực của công ty, cho là lực cốt lõi cần được khai thác xây dựng chiến lược công ty : - Nguồn lực máy móc thiết bị đồng bộ và chuyên nghiệp xây lắp công trình cầu đường và các loại sản phẩm xây lắp khác - Đội ngũ công nhân viên trải nghiệm nhiều ngành xây dựng giao thông, có lực chuyên môn dày dạn - Năng lực tổ chức thi công chuyên nghiệp, tổ chức xử lý tốt nhiều tình huống thi công - Lịch sử và truyền thống gắn bó với ngành xây dựng giao thông suốt ba thập kỷ 3.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị Các khâu của chuỗi giá trị ngành xây lắp bao gồm: Khảo sát và thiết kế; chuẩn bị các yếu tố đầu vào; Sản xuất thi công ; Bàn giao công trình và bảo hành công trình Phân tích chuỗi giá trị của xây lắp, công ty làm tăng giá trị cho công ty bằng hội nhập dọc, tức là tham gia hoạt động khảo sát thiết kế và cung ứng vật liệu thi công công trình Qua phân tích tình hình nội bộ công ty, cần nhận thấy ưu thế và nhược điểm để đề cập xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược, và xây dựng sách thực thi chiến lược công ty phương án chiến lược được lựa chọn Những ưu thế: - Đội ngũ lao động có kinh nghiệm và tay nghề xây lắp công trình giao thông công trình khác - Có đầy đủ các loạ i máy móc chuyên dùng xây lắ p công trình xây dựng cầ u đường, thủy lợi, cấp thoát nước - Quan ̣ tố t với các ngân hàng bảo lãnh và cho vay vốn - Sự tin cậy của khách hàng về chấ t lượng sản phẩm sản xuất Những hạn chế: - Trình độ và khả quản lý kinh doanh của nhân viên quản trị các 18 cấ p còn ̣n chế về chuyên môn - Thiế u quy mô vố n đầ u tư dài ̣n - Khả marketing yếu về nội dung và hình thức 3.3 XÂY DỰNG VÀ LƢ̣A CHỌN PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 3.3.1 Cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc công ty 3.3.1.1 Nhận biế t chiế n lược hiê ̣n tại của công ty Qua phân tí ch nhâ ̣n thấ y rằng công ty không theo đuổi một phương hướng nào rõ ràng, mà trì hoạt động chủ yếu ngành xây lắp giao thông tỉnh Quảng Nam 3.3.1.2 Sử dụng ma trận phát triển khai thác các lực cốt lõi * Điền vào chỗ trống: Với khả hoạt động xây dựng giao thông, cộng với lực có Công ty cải thiện vị thế đơn vị xây lắp công trình giao thông của mình bằng cách thúc đẩy tham gia vào các hoạt động cung cấp yếu tố đầu vào cho thi công công trình khai thác, sản xuất vật liệu xây dựng Phát triển khí gia công các dầm và cầu thay thế việc đặt gia công bên ngoài nhằm giảm giá thành công trình Hợp đồng dịch vụ quản lý và sửa chữa công trình đường bộ tỉnh Quảng Nam * Hàng đầu cộng 10: Các lực mà công ty phải tạo lập được 10 năm tới nhằm giữ được vị thế cạnh tranh bền vững là Công ty phải tiếp nhận được công nghệ thi công tiên tiến, thi công cầu dây văng, đường hầm, cầu vượt * Không gian trống: Bằng cách sử dụng các lực cốt lõi của công ty về lực thiết bị thi công có với đội ngũ công nhân chuyên nghiệp, uy tín lâu năm ngành xây lắp giao thông công ty thâm nhập mạnh mẽ vào các hoạt động xây lắp công trình sử dụng công nghệ thi công gần giống nhau, sử dụng các đầu vào tương tự: xây lắp công trình thủy lợi, cấp thoát nước, xây lắp công trình tải điện * Các hội to lớn: Nằm khu vực hành trình du lịch di sản văn hóa Huế- Đà Nẵng- Hội An Trong tương lai gần các công trình giao thông hoàn thành thông suốt, nhất là tuyến đường ven biển chạy dọc từ Đà Nẵng đến Quảng Nam mở hội cho công ty tham gia hoạt động vận tải hành 19 khách du lịch, dịch vụ khách sạn- nhà hàng, tham gia kinh doanh khu vui chơi giải trí 3.3.2 Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc * Phƣơng án I: Thƣ ̣c hiêṇ chiế n lƣơ ̣c tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ: Trong phương án này tập trung vào một hoạt động xây lắp giao thông với sản phẩm cầu và đường bộ nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng Ưu điểm : Phát huy được tối đa các điểm mạnh , kỷ , kinh nghiê ̣m Nhược điểm : Không làm thay đổi cấu liñ h vực hoa ̣t đô ̣ng Tâ ̣p trung cao vào một lĩnh vực tương lai có nhiều rủi ro tiềm ẩn Bỏ lỡ hội kinh doanh khác * Phƣơng án II: Theo đuổ i chiế n lƣơ ̣c phát triể n hô ̣i nhâ ̣p dọc - Hội nhập phía sau ngược chiều : Việc hội nhập ngược chiều nghĩa là tự cung ứng một phần hay toàn nguyên vật liệu cho xây lắp Phương án này thế mạnh của công ty và thực tiễn hoạt động trước không đem lại hiệu - Hôị nhâp̣ phía trước xuôi chiều: Sản phẩm xây lắp được thực qua việc nghiệm thu bàn giao công trình Sản phẩm công trình xây dựng bản, một được trúng thầu, công ty vừa là người sản xuất vừa là người thực phân phối sản phẩm Cho nên việc hội nhập phía trước không đặt Ưu điểm: Cung cấp đủ vật liệu cho thi công công trình từ hạ giá thành sản phẩm, tăng khả cạnh tranh Không bị lệ thuộc vào các đơn vị khai thác và cung cấp bên ngoài Nhược điểm: Tốn chi phí cho việc đào tạo công nhân , tổ chức thêm bô ̣ máy quản lý sản xuất, phân tán việc quản lý * Phƣơng án III : Chiế n lƣơ ̣c đa da ̣ng hóa có liên quan Cùng với hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t xây lắ p giao thông là hoạt động của Công ty Công ty đa dạng hoa ̣t đô ̣ng xây lắp này cùng với nhóm ngành cấp xây lắp nói chung , bao gồ m: Xây lắ p dân du ̣ng và công nghiệp, xây lắ p công triǹ h thủy lơ ̣i , xây lắ p công trin ̀ h tải điê ̣n ở thi ̣trường 20 hoạt động, Công ty cầ n chiế n lươ ̣c phát triể n sản phẩ m xây lắ p chung lực đã có.Tăng cường tim ̀ kiế m các dự án quy hoa ̣ch khu dân cư, khai thác quỹ đất , san lấ p mă ̣t bằ ng , kinh doanh bấ t đô ̣ng sản Hoạt động dịch vụ quản lý đường bộ, tu sửa chữa cầu đường địa bàn tỉnh Quảng Nam Ưu đểm: Sử dụng công nghệ gần gũi với công nghệ xây lắp giao thông, tính kinh tế về phạm vi Nhược điểm: Phân tán quản lý, cạnh tranh với nhiều đối thủ 3.3.3 Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc tốt nhất Sử dụng ma trận QSPM(Quantitative Strategy Planning Matrix) Bảng 3.6: Ma trận QSPM PA I PA II PA III Hệ số Các yếu tố so Điể m Điể m Điể m Điể m Điể m Điể m quan sánh hấ p quy hấ p quy hấ p quy trọng Khai thác lực cốt lõi 2.Khai thác đươ ̣c hô ̣i Hạn chế được nguy Tâ ̣n du ̣ng lợi thế cạnh tranh Tăng giá trị Công ty Tính kinh tế về phạm vi Phù hợp khả tài Tổ ng cô ̣ng dẫn đổ i dẫn đổ i dẫn đổ i 0,2 0,6 0,6 0,6 0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 0,3 0,1 0,2 0,2 0,4 0,6 0,6 0,2 0,2 0,4 0,6 0,1 0,3 0,2 0,1 1,0 2,2 2,3 2,7 Với các phương án chiế n lươ ̣c , ta có thể xế p th ứ tự theo số điểm : P/a III(2,7); P/a II(2,3); P/a I(2,2) 21 Tức là Phƣơng án chiến lƣợc đa dạng hóa có liên quan là được lựa chọn vì số điểm cao nhất 3.3.4 Dự kiến nhu cầu nguồn lực bản để thực thi chiến lƣợc - Nguồn nhân lực: Tổng số lao động cần đáp ứng là 500 người.Trong cần một lực lượng nhân viên quản trị các cấp đủ để bổ sung và thay thế cho yêu cầu chiến lược đa dạng hóa - Nguồn lực máy móc thiết bị: Cần đồng bộ cho yêu cầu thi công cầu đường và xây lắp khác Chú trọng đến suất và đảm bảo chất lượng sản phẩm Tổng giá trị máy móc thiết bị tối thiểu phải là 15 tỷ đồng - Nguồn vốn tài trung bình hàng năm cần đáp ứng cho chiến lược là 90 tỷ đồng, nợ ngắn hạn chiếm khoảng 80% 3.4 THIẾT LẬP MỤC TIÊU NGẮN HẠN VÀ XÂY DƢ̣NG CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 3.4.1 Thiết lập mục tiêu ngắ n ̣n Muố n đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của Công ty đến nă m 2013, trước hế t phải đa ̣t đươ ̣c các chỉ tiêu năm Giá trị sản xuất 88,5 tỷđ (2009), 100 tỷđ (2010); Tổng doanh thu 80,5 tỷđ (2009), 92,5 tỷđ (2010); Lợi nhuận 3,5 tỷđ (2009), 3,6 tỷđ (2010) 3.4.2 xây dƣ ̣ng các chính sách thƣ ̣c thi chiế n lƣơ ̣c 3.4.2.1Chính sách tổ chức nguồn nhân lực: Với chiế n lươ ̣c đươ ̣c lựa cho ̣n , cầ n phải tăng cường cả về chấ t và lươ ̣ng nguồ n nhân lực thời gian tới Với những chin ́ h sách và biê ̣n pháp chủ yếu: - Tăng cường côn g tác đào ta ̣o cán bô ̣ nhân viên về kiế n thức kinh doanh - Đối với cán bộ kỷ thuật , nghiê ̣p vu ̣ cầ n rà soát kiể m tra trin ̀ h đô ̣ lực, đa ̣o đức để áp dụng chế độ tiền lương thích đáng - Tuyển dụng nhân viên cần có nhiều tiêu chí để đáp ứng khối lượng công việc 3.4.2.2 Chính sách Marketing: 22 - Để phát triển được thị trường, công ty phải thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triể n thị trường , truyề n thông quảng bá hin ̀ h ảnh của công ty, nghiên cứu thăm dò thi ̣tr ường, dự báo giá cả và tim ̀ kiế m các dự án mời thầu - Khuyế n khić h mo ̣i người tim , về ̀ kiế m thông tin về dự án đầ u tư thông tin đấ u thầ u công triǹ h, để tham gia kịp thời, nắ m bắ t hô ̣i - Thường xuyên ta ̣o mố i liên ̣ tố t với các quan đa ̣i diê ̣n cho chủ đầ u tư thuô ̣c nhà nước cấ p tin̉ h , cấ p huyê ̣n để có thể nắ m thông tin thời điể m đấ u thầ u và dự báo các dự án 3.4.2.3 Chính sách tổ chức sản xuất đổi công nghệ thi công: - Đầu tư thay thế dần máy móc và thiết bị cũ công suất thấp cũng lạc hậu về công nghệ - Hoàn thiện cấu tổ chức các đội sản xuất , sắp xếp lại các đội xây lắp - Sử du ̣ng hế t công suấ t máy móc thiế t bi ̣hiê ̣n có , tiế p tu ̣c p hục hồi những thiế t bi ̣sử du ̣ng lâu năm nhằ m đảm bảo tin ́ h tiế t kiê ̣m chi phí 3.4.2.4 Chính sách tài chính của Công ty: - Xác định lại cấ u nguồ n vố n nhằ m đa ̣t đươ ̣c hiê ̣u quả sử du ̣ng vố n kinh doanh - Xác đinh ̣ lực tài của các chủ đầu tư tham gia dự thầu hoă ̣c hơ ̣p đồ ng nhâ ̣n thầ u 3.4.2.5 Chính sách nhằ m nâng cao lực đấ u thầ u: Công ty cầ n chú tro ̣ng tới viê ̣c nâng cao khả dự thầ u xây lắ p của mình, nhằ m đảm bảo các điề u kiê ̣n ca ̣nh tranh để thắ ng thầ u Hồ sơ dự thầ u của Công ty cầ n phải thỏa mañ tố i đa các điề u kiê ̣n dự thầ u Các điề u kiê ̣n la ̣i là có hai mă ̣t , đó là kỹ thuâ ̣t và giá dự thầ u Sử dụng phần mềm lập dự toán nhanh chóng xác 23 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Ở Việt Nam các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thành công đáng kể, bước khẳng định vai trò quan trọng nền kinh tế Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có rất nhiều doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng khó khăn không tồn tại thị trường Lý thì có nhiều, một là họ thiếu một tư chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả hoạch định một chiến lược cho phép định hướng thành công, giảm thiểu rủi ro Công ty CP Xây dựng Giao thông Quảng Nam cũng cần một hành động vậy, nghĩa là cần một hoạch định chiến lược sát thực Luận văn này mong muốn góp một phần nhỏ đưa lý thuyết quản trị chiến lược vào vận dụng nhằm hoạch định một chiến lược cho Công ty vài năm tới với mong muốn có một gợi ý làm thay đổi tư kinh doanh của giới lãnh đạo Công ty Đồng thời tăng khả trì hoạt động kinh doanh có hiệu với chiến lược và các sách đề Công ty cần phải động viên hết lực cốt lõi của mình hoạch đinh chiến lược, tức là phải định rõ xây lắp công trình giao thông là sở trường đồng thời phải tận dụng khả xây lắp trải nghiệm nhiều năm để thâm nhập mạnh mẽ vào các loại sản phẩm xây lắp công trình Thủy lợi, công trình dân dụng- công nghiệp, xây lắp cấp thoát nước là loại ngành có công nghệ tương tự nhằm thực chiến lược đa dạng hóa có liên quan Nội dung của luận văn mang nhiều định tính Những hạn chế của luận văn cần tiếp tục nghiên cứu là: Nghiên cứu thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát nhằm thực thi chiến lược cho phù hợp Để hoạch định chiến lược thực có chỗ đứng và phát huy tác dụng, cần phải có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành công.Trước hết, là thiện chí hay cam kết của ban lãnh đạo việc tư dài hạn và tính đến các suy nghĩ này hành động, điều này đòi hỏi các 24 nhà lãnh đạo một mặt phải dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng giành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của Công ty Bên cạnh đó, cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho việc thực chiến lược, không dừng lại lời nói hay các giải pháp chung chung, mà cần phải đưa được một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình lãnh đạo Công ty lập Cuối là thiện chí có tính toán của cấp độ quản lý, nhằm tạo thừa nhận và ủng hộ của tất nhân viên các cấp Công tác hoạch định chiến lược là lần đầu tiên để thuận lợi cần được thực giúp đỡ hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài công ty, sau các nhân viên tham mưu công ty có đủ khả để làm được quy trình hoạch định mà không cần đến giúp đỡ của bên ngoài Để công ty tồn tại và phát triển lâu dài ban lãnh đạo và các nhân viên quản lý phải luôn quan tâm đến việc thiết lập và thực thi chiến lược Bản thân có nhiều cố gắng thực nghiên cứu đề tài, có giúp đỡ của quý thầy cô Song nhiều hạn chế và không tránh khỏi sai sót, thân rất mong góp ý từ quý thầy cô và bạn bè để đề tài ngày được hoàn thiện  ... của Công ty Cổ phầ n Xây dƣ̣ng Giao thông Quảng Nam Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam (2009- 2013) 3 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH. .. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG NAM 2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP X ÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG NAM 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty CP Xây dựng Giao thông. .. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CP XÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG NAM (2009 - 2013) 3.1 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH , SƢ́ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦ A CÔNG TY 3.1.1 Xác định viễn cảnh của công ty Công ty