Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu phân bón tây nguyên

Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực phân bón có tính cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp FDI như ngày nay.Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lướ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ NGUYÊN VIỆT

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ NGUYÊN VIỆT

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng – 2018

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 8

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối 8

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 9

1.1.4 Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 10

1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 12

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối 16

1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 17

1.3.1 Khái niệm về thiết kế kênh 17

1.3.2 Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh 17

1.3.3 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 17

1.3.4 Các biến số ảnh hướng đến cấu trúc kênh 18

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 18

1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối 18

1.4.2 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối 19

1.4.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 22

1.4.5 Quản lý xung đột trong kênh phân phối 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 28

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn lực của công ty 28

2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty 31

2.2 THỰC TRẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 34

2.2.1 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 34

2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hiện tại 41

2.2.3 Thực trạng dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 47

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 49

2.3.1 Thực trạng công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trong kênh 49 2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh 52

2.3.3 Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên kênh 55

2.3.4 Thực trạng công tác quản lý xung đột trong kênh 57

2.3.5 Thực trạng công tác đánh giá các thành viên kênh 59

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 60

2.4.1 Các ưu điểm 60

2.4.2 Các hạn chế 62

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CÔNG TY CỔ PHẦN XNK PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 66

3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 66

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của ngành phân bón Việt Nam 66

3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty 68

3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 69

3.2.1 Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối hiện tại 69

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh 72

3.2.3 Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên kênh 80

3.2.4 Hoàn thiện công tác quản lý xung đột 83

3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh 86

3.2.6 Các giải pháp hỗ trợ 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 92

KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

CP Cổ phần

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

GTGT Giá trị gia tăng

Số hiệu

2.1 Bảng cân đối kế toán 29 2.2 Nguồn nhân lực của công ty 31 2.3 Thị trường tiêu thụ chính của công ty 31

2.4 Tổng hợp các trung gian phân phối của Công ty năm

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 33 2.6 Cơ cấu mặt hàng hóa phân phối của Công ty 36 2.7 Các nhà cung cấp của Công ty 38 3.1 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh 75 3.2 Bảng đánh giá các nhà phân phối có tiềm năng 77

3.3 Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà bán buôn,

3.4 Phân loại đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 89 3.5 Tổng hợp đánh giá các thành viên kênh 89

Số hiệu

1.1 Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối 12 1.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối 13 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty 29 2.2 Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối của công ty 41 2.3 Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối trực tiếp 43 2.4 Sơ đồ Dòng chảy quyền sở hữu 47

2.5 Sơ đồ quy trình quản lý dòng lưu chuyển vật chất trong

3.1 Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện của công ty 70

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phân phối là một trong những mắt xích quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí Do vậy, phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn

và thiết lập kênh phân phối Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản

lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực phân bón có tính cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp FDI như ngày nay.Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao: phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh, các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng, một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao sức cạnh tranh, điều chỉnh hệ thống kênh phân phối hiện tại để đạt hiệu qủa tối đa cho Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên Tôi lựa chọn đề tài:

”Quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên” để làm luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Phân tích thực trạng kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên Qua đó đề xuất các giải pháp để quản trị kênh phân phối của Công ty hiệu qủa hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm phân bón với mạng lưới các trung gian và thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty

Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên

Luận văn đề cập đến một số nội dung chủ yếu, các giải pháp có tính khả thi, hiệu quả nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên Các thông tin, số liệu tham khảo được đưa vào làm dẫn chứng, minh họa trong luận văn trong phạm vi thời gian từ năm

2014 đến 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu: Thông tin từ các giáo trình, sách tham khảo và các dữ liệu của công ty

Phương pháp phân tích, thống kê mô tả, so sánh, đánh giá nhằm đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty

5 Bố cục luận văn

Luận văn gồm có các nội dung như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng họat động quản trị kênh phân phối của Công ty

Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên

Chương 3: Hoàn thiện họat động quản trị kênh phân phối của Công ty

Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện luận văn này, để nâng cao cơ

sở lý luận và có kiến thức thực tiễn, tác giả đã tham khảo một số tài liệu như sau:

- Trương Đình Chiến (2012,) Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân Trần Thị Ngọc Trang (2008), Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà xuất bản Thống Kê Đào Thị Minh Thanh (2010), Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà xuất bản Tài chính Philip Kotler (2013) dịch giả PGS.TS Vũ Trọng Hùng dịch, PGS.TS Phan Thăng hiệu đính Quản trị marketing, Nhà xuất bản Lao động xã hội PGS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn (2014) Quản trị marketing – Định hướng giá trị, Nhà xuất bản Lao động xã hội Các giáo trình trên đã cung cấp cho tác giả kiến thức cơ bản về cơ sở lý luận của kênh phân phối: Kênh phân phối là gì, các chức năng tầm quan trọng và hoạt động trong kênh phân phối Từ việc nhận biết kênh phân phối đến việc xem xét, hiểu rõ cấu trúc kênh phân phối để quyết định thiết kế và quản trị kênh phân phối cho phù hợp và hiệu quả hơn

- Website: http:// www.itgvietnam.com nêu lên các nội dung cơ bản về

hệ thống kênh phân phối, việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối phải trải qua những bước như thế nào và quản trị kênh phân phối ra làm sao cho có hiệu quả Đồng thời website này còn chia sẻ cách xây dựng kênh phân phối được đúc rút từ thực tế hoạt động của các doanh nghiệp

- Website: http://www.brandsvietnam.com cung cấp các kiến thức về quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối từ việc xây dựng hệ thống thông tin, các định hướng để hoàn thiện kênh phân phối

- Website: https://doanhnhansaigon.vn cung cấp cho tác giả những kiến thức về việc lựa chọn hình thức kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam Bài báo nêu tình huống thực tế của doanh nghiệp Việt Nam đã tính đến

chuyện nên thuê hay tự bản thân doanh nghiệp tự đầu tư một hệ thống kênh phân phối Mô hình đã phân tích các thuận lợi và khó khăn trong việc quản lý

hệ thống kênh phân phối khi thuê bên ngoài làm, đặc biệt là những mâu thuẫn của khó giải quyết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối Mô hình phân phối thuê ngoài phù hợp với các doanh nghiệp có nguồn lực yếu và thương hiệu chưa đủ mạnh thì cần tìm đối tác là các nhà phân phối lớn, chuyên nghiệp và giao toàn quyền quyết định cho họ đầu tư xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm, lúc đó công việc của doanh nghiệp là tập trung sản xuất và cung cấp sản phẩm cho nhà phân phối

- Bài báo “Phát triển kênh phân phối: Nên dựa thế kẻ mạnh” trên

website http://www.baohaiquan.vn của tác giả Hương Dịu Bài báo đưa ra những tình huống thực tiễn của các doanh nghiệp Việt Nam khi đứng giữa lựa chọn tự mình xây dựng kênh phân phối hay đi thuê ngoài Việc lựa chọn kênh phân phối như thế nào không chỉ phụ thuộc vào thực lực hiện tại của doanh nghiệp mà còn ở xu hướng thị trường trong nước và thế giới khi mà thương mại điện tử bán hàng online đang tạo ra những biến động, làm thay đổi cơ cấu

hệ thống bán lẻ đáng kinh ngạc Điều quan trọng mà tác giả bài báo muốn đề cập đến đó là doanh nghiệp muốn bước ra thị trường lớn dù ở trong nước hay nước ngoài cũng cần có tầm nhìn bao quát, tổng thể, cần biết lưa chọn hướng

đi thành công của các doanh nghiệp lớn để lựa chọn cho mình cách phân phối sản phẩm, tiếp cận khách hàng một cách hợp lý nhất

- Website http://baochinhphu.vn giới thiệu buổi tọa đàm “Hàng Việt trong cuộc cạnh tranh vào kênh phân phối hiện đại” do Cổng Thông tin điện

tử Chính phủ tổ chức ngày 26/4/2017 Các chuyên gia đưa ra các nguyên nhân, các rào cản đối với hàng hóa Việt Nam khi thâm nhập cào kênh phân phối hiện đại Đối với kênh phân phối hiện đại doanh nghiệp muốn gia nhập cần thỏa mãn một số tiêu chuẩn như: Chất lượng sản phẩm, mẫu mã, nguồn

gốc xuất xứ, đến chứng nhận đủ điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm (ATTP), giấy hợp chuẩn đối với hàng hóa

- Website http://www.sggp.org.vn giới thiệu nội dung cuộc hội thảo

“Giải pháp giúp doanh nghiệp có thị trường bán lẻ”, các chuyên gia khẳng định, tập trung phát triển kênh phân phối truyền thống là một trong những giải pháp tối ưu cho doanh nghiệp Việt Nam giữ vững thị phần và chiếm lĩnh mạng lưới phân phối nội địa Bài viết khẳng định để phát triển bền vững, nhà sản xuất phải đa dạng hóa mô hình phân phối hàng hóa, chứ không thể dựa vào một kênh phân phối nhất định

- Bài báo "Nước cờ" chiến thắng trong kênh phân phối đăng trên website https://doanhnhansaigon.vn đưa ra các lời khuyên cho các Doanh nghiệp việc quyết định chiến lược phát triển kênh phân phối khi trả lời được câu hỏi: khách hàng là ai, đặc thù nhóm ngành nghề và tiềm lực của doanh nghiệp Bài viết nêu lên việc thường xuyên đánh giá, thay thế các kênh phân phối không phù hợp nhằm hoàn thiện và quản trị hiệu quả kênh phân phối

- Bài viết “Sự thật về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà phân phối” ngày 06/7/2014 của tác giả Khuất Quang Hưng trên website cá nhân Bài viết chỉ ra những lợi ích của kênh phân phối hiện đại, nhận định mối quan

hệ kênh phân phối của nước ta, Tác giả bài viết cho rằng đối với doanh nghiệp và nhà phân phối, quan hệ giữa hai bên là mối quan hệ cộng sinh mang lại lợi ích cho cả hai phía

- Bài viết của Tiến sĩ Đào Xuân Khương trên báo Doanh nhân "Nhận diện mâu thuẫn trong kênh phân phối" đưa ra các mâu thuẫn trong kênh phân phối của doanh nghiệp trong thực tế, Doanh nghiệp lúng túng tìm giải pháp để giải quyết đưa ra các nguyên nhân Bài viết nêu ra ngoài mâu thuẫn theo chiều dọc, mâu thuẫn theo chiều ngang còn có mâu thuẫn trong thị trường xám Tác giả đưa ra các nhận định, đánh giá và giải pháp để giải quyết các mâu thuẫn

trong kênh phân phối giúp doanh nghiệp quản trị tốt kênh phân phối

- Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược

vật tư y tế Quảng Nam” của tác giả Nguyễn Thị Thùy Dương, Đại học Đà

Nẵng, (năm 2014) Luận văn hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối, phân tích và đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trên thị trường tiêu dùng Các giải pháp mà luận văn đưa ra có thể giúp ích trong việc hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty nhưng chủ yếu nặng về tính hình thức, không đưa ra đƣợc giải pháp cụ thể rõ ràng, mà chỉ mang tính chung chung

- Luận văn “Quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định”

của tác giả Nguyễn Thị Bích Hà", Đại học Đà Nẵng, (năm 2014) tác giả đã áp

dụng phương pháp nhiên cứu dựa trên dữ liệu có sẵn, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty xăng dầu Bình Định, từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Quá trình phân tích, đánh giá công tác quản trị kênh phân phối tác giả đề xuất ra những giải pháp khắc phục tồn tại, hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty trong thời gian đến

- Luận văn “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần

bia Hà Nội-Quảng Bình” của tác giả Nguyễn Thị Diệu Linh", Đại học Đà

Nẵng, (năm 2015) Luận văn trên đưa ra các nội dung cơ bản về kênh phân phối, công tác quản trị kênh phân phối, thực trạng và giải pháp cho hoạt động quản trị kênh phân phối tại các công ty giúp cho tác giả đề xuất các giải pháp phù để hoàn thiện kênh phân phối tại công ty Tây Nguyên Với cơ sở lý luận chung, mỗi lĩnh vực kinh doanh có những đặc điểm riêng phụ thuộc vào môi trường kinh doanh, đặc thù sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức kinh doanh của từng doanh nghiệp mà các tác giả luận văn tìm ra giải pháp phù hợp với doanh nghiệp đang nghiên cứu

Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Phân bón Tây Nguyên”, đây là đề tài chưa thực hiện nghiên cứu tại Công Ty

Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Phân bón Tây Nguyên, với sự định hướng, hướng dẫn tận tình, khoa học của GS.TS Nguyễn Trường Sơn tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một nhóm biện pháp marketing quan trọng và là một trong những lĩnh vực quyết định quan trọng và phức tạp Ở góc độ này kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp " [2, tr.7-8]

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Theo Philip Kotler & Gary Armstrong, 2004, vai trò của kênh phân phối có thể kể đến như sau:

Gia tăng hiệu quả giao dịch: Với sự hiện hữu của kênh phân phối, nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng

Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm: Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức cạnh tranh và mức độ bao phủ thị trường của doanh nghiệp Thông qua các trung gian trong kênh phân phối, hàng hóa được lưu thông nhanh hơn, thay đổi linh hoạt hơn để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng: Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng đơn lẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ, bao bì,… để lựa chọn

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán sỉ, bán lẻ, đại lý) cũng như các thành viên khác trong kênh phân phối tồn tại theo một cấu trúc nhất định nhằm thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh,… Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng

Kích thích tiêu thụ: Thực hiện hoạt động quảng bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ đến với khách hàng và trung gian

Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Doanh nghiệp phải xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thông báo cho khách hàng biết các thông tin và thiết lập mối quan hệ thương mại với các trung gian trong kênh

Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng

và hoàn thiện sản phẩm

Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên

quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ đến các trung gian trong kênh phân phối

Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hóa, làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, điều hòa cung cấp hàng hóa dịch vụ

Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, doanh nghiệp tìm kiếm nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất

và hoạt động của kênh phân phối

Chấp nhận rủi ro: Các trung gian phải chấp nhận những rủi ro có thể gặp phải do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như: sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển/lưu kho

1.1.4 Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Các dòng này kết nối với các thành viên kênh với nhau Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Là dòng di chuyển hàng hóa vật chất thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối

- Dòng đàm phán: Là quá trình vận động thương lượng hai chiều liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Là sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh

- Dòng thông tin: Là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm từ nơi sản

xuất đến người tiêu dùng

- Dòng chảy xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối

- Dòng thanh toán: Là quá trình vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất

- Dòng đặt hàng: Là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên

- Dòng chia sẻ rủi ro: Là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên

- Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗn hợp vốn cho các thành viên trong kênh phân phối, giúp cho họ có được nguồn thanh toán dễ dàng và nhanh chóng

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Là quá trình phân chia và tái sử dụng bao gói giữa các sản phẩm lưu chuyển qua các trung gian phân phối đảm bảo tiết kiệm chi phí

Dòng sở hữu Dòng sở hữu Dòng sở hữu

Dòng vật chất Dòng vật chất Dòng vật chất

Dòng thông tin Dòng thông tin Dòng thông tin

Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến

Dòng đàm phán Dòng đàm phán Dòng đàm phán

Dòng tài chính Dòng tài chính Dòng tài chính

Dòng rủi ro Dòng rủi ro Dòng rủi ro

Dòng đặt hàng Dòng đặt hàng Dòng đặt hàng

Dòng thanh toán Dòng thanh toán Dòng thanh toán

Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng

Hình 1.1 Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối [7, tr.37]

1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối Cấu trúc kênh quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nên mục tiêu trong quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn cấu trúc kênh phân phối phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu phân phối hàng hóa tối ưu

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố cơ bản: Chiều dài kênh, Chiều rộng kênh, Các trung gian tham gia vào kênh phân phối

a Chiều dài kênh phân phối

Được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh được xem như tăng về chiều dài

(3) (4)

Hình 1.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối

- Kênh (1) – Kênh phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua trung gian Những hình thức bán hàng trực tiếp gồm: bán hàng lưu động, bán hàng qua các đại lý cấp 2 bán lẻ của nhà sản xuất Kênh trực tiếp có ưu điểm giúp nhà sản xuất nắm bắt kịp thời thông tin thị trường và yêu cầu của khách hàng, có thể giảm chi phí để hạ giá bán và tăng lợi nhuận Tuy nhiên, nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn hóa vì nhà sản xuất phải dàn trải lực lượng và làm vốn chậm luân chuyển Do

đó, kênh trực tiếp chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp như; hàng hóa

có tính chất đặc biệt, hàng hóa xa xỉ,…

- Kênh (2) – Kênh rút gọn: Nhà sản xuất bán hàng qua một trung gian (nhà bán lẻ) để họ bán lại cho người tiêu dùng Ưu điểm của kênh này là giải phóng được chức năng lưu thông, giúp nhà sản xuất nâng cao được trình độ chuyên môn hóa và tập trung cho năng lực sản xuất

- Kênh (3) – Kênh đầy đủ: Kênh có hai cấp trung gian cùng tham gia là nhà bán buôn và nhà bán lẻ Kênh này thường sử dụng đối với những hàng hóa có số lượng lớn, thị trường tiêu thụ rộng Việc sử dụng kênh này tạo điều kiện cho nhà sản xuất tập trung cao khả năng chuyên môn hóa sản xuất, rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, chi phí để duy trì hoạt

động của toàn kênh cao gắn với rủi ro của kênh lớn

- Kênh (4) – Kênh đặc biệt: Nằm giữa các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ còn có thêm các trung gian đặc biệt như đại lý, nhà môi giới Đối với một số loại sản phẩm hay một số nhà sản xuất, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rất quan trọng Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán hàng của nhà sản xuất, họ am hiểu về thị trường hơn nên có thể bao quát được thị trường hơn

b Chiều rộng kênh phân phối

Chiều rộng kênh phân phối là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh Có 3 phương thức phân phối theo chiều rộng:

- Phân phối rộng rãi: Theo quan điểm của chính sách này thì không hạn chế số lượng trung gian tiêu thụ, miễn sao các trung gian tiêu thụ có đủ các điều kiện cần thiết theo yêu cầu của doanh nghiệp sản xuất và sẵn sàng thực hiện cam kết giữa các bên đưa ra Đây là chiến lược có mức độ bao phủ lớn nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán Chính sách này được áp dụng thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng theo phương pháp công nghiệp và sản xuất hàng loạt, quy mô lớn, hàng hóa có nhu cầu thị trường rộng lớn như dầu gội đầu, quần áo,…

- Phân phối có chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng tiêu thụ một khối lượng lớn hay có khả năng bán hàng tốt nhất Chính sách này thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, đòi hỏi người bán hàng phải có trình độ và kỹ năng cần thiết

- Phân phối độc quyền: Xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch

vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Và bằng phương pháp độc quyền của mình với những giao kèo hay hợp đồng giữa nhà sản xuất và các trung gian trong việc tiêu thụ hàng hóa và chỉ bán hàng của

doanh nghiệp trong một khu vực nhất định và chỉ bán với giá xác định

c Các thành viên của kênh phân phối

Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, người bán

lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ

- Nhà sản xuất: Là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ, mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và thông qua đó đạt được mục tiêu kinh doanh của mình Tuy nhiên, do tập trung phần lớn nguồn lực vào việc sản xuất hàng hóa và thiếu những kinh nghiệm cần thiết trong phân phối nên việc phân phối và bán sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng còn nhiều hạn chế và không phát huy hiệu quả kinh tế theo quy mô cũng như không tạo nên hiệu quả trong phân phối Do đó, việc phân phối cần được chuyển cho các trung gian phân phối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt động và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn

- Người bán buôn: Là thành viên của kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, các công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hay cơ quan nhà nước cũng như những người bán buôn khác

- Người bán lẻ: Là trung gian phân phối mua sản phẩm từ người sản xuất hay người bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân Họ có hệ thống đại lý cấp 2 phong phú, đa dạng và đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng

- Người tiêu dùng cuối cùng: Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất bao gồm tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng

hóa Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất

- Các tổ chức bổ trợ: Các tổ chức này không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên kênh phân phối Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn Các tổ chức bổ trợ phổ biến như: các tổ chức vân tải, các công ty cho thuê kho bãi, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm,…

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối

a Kênh đơn

Nhiều hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Mỗi thương vụ mua bán đơn lẻ như vậy thường là do sự chủ động đề xuất từ một phía người mua hoặc người bán Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa tiền tệ chưa thật sự hoàn chỉnh

b Các kênh phân phối truyền thống

Các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng chảy hàng hóa, dịch vụ tự do Bởi vì các công ty tham gia vào các kênh này không chấp nhận sự phụ thuộc lẫn nhau Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian Áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều thành viên tham gia vào kênh vẫn còn thu được Các thành viên sẽ rời bỏ kênh khi thấy lợi ích không còn [2, tr.55]

c Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS)

Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có

chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu Các thành viên kênh có sự liên kết chặt chẻ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất

1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Khái niệm về thiết kế kênh

Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại [2, tr.179]

1.3.2 Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh

Phát triển sản phẩm mới; Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mới; Sự thay đổi cơ bản trong một số biến số marketing- mix; Thiết lập công ty mới;

Sự thay đổi các trung gian thương mại; Thay đổi về môi trường; Xung đột giữa các thành viên trong kênh; Xem xét đánh giá lại hiệu quả kênh

1.3.3 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu mà hệ thống kênh cần đạt được

Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược khác của doanh nghiệp, người quản lý kênh cần thực hiện 3 việc:

- Phối hợp các mục tiêu và chiến lược marketing: trong thực tế thường những người xác định mục tiêu cho các biến số khác của marketing mix cũng đồng thời là người xác định mục tiêu phân phối

- Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng: Mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà hoạt động phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể của công ty

- Kiểm tra sự phù hợp: nhằm đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của Marketing mix và với các mục tiêu của chiến lược tổng thể của công ty

1.3.4 Các biến số ảnh hướng đến cấu trúc kênh

Đặc điểm của khách hàng (người tiêu dùng): Số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, các mô hình mua

Đặc điểm của sản phẩm: Tính dể hỏng, trọng lượng kính thước, mức độ tiêu chuẩn hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm

Đặc điểm của các trung gian: Sự sẵn có của các trung gian, mức độ chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và điểm yếu

Đặc điểm về cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh

Đặc điểm của doanh nghiệp: Sức mạnh về tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách Marketing hiện tại của doanh nghiệp

Đặc điểm của môi trường: Những điều kiện kinh tế, luật pháp và những hạn chế, công nghệ [2, tr.189]

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối

a Xử lý đơn hàng

Khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng kiểm tra lại lượng hàng tồn kho, xác định khả năng và hình thức thanh toán của khách hàng Sau đó lập các hóa đơn và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các bước tiếp theo Doanh nghiệp nên áp dụng các tiện ích thông tin hiện đại để thực hiện nhanh nhất quá trình xử lý đơn đặt hàng

b Quản lý kho bãi

Mọi doanh nghiệp đều phải dự trữ hàng hóa trong khi chờ bán, việc này

là rất cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ ít khi xảy ra cùng thời điểm Ngoài ra,

còn phải xác định kho bãi cần thiết và bố trí địa điểm hợp lý để đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng Kho bãi nhiều nơi thì phân phối càng nhanh nhưng chi phí cũng tăng theo vì vậy các doanh nghiệp phải tính toán cẩn thận để cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chi phí phân phối Tùy vào quy mô của công ty để đưa ra các quyết định về kho bãi là

tự xây dựng kho hoặc đi thuê kho Ngoài việc đảm bảo không gian cất giữ hàng hóa, kho bãi cần phải được trang bị các phương tiện kỹ thuật, công nghệ

để hỗ trợ việc bảo quản, lưu trữ, sắp xếp, bốc dở hàng…

Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định quan trọng trong phân phối hàng hóa, quyết định này ảnh hưởng đến việc thỏa mãn khách hàng

vì nếu hàng tồn kho đầy đủ thì các đơn hàng sẽ được cung cấp ngay lập tức, nếu tồn kho không đủ sẽ gây thiếu hàng, tồn kho quá nhiều gây tồn hàng, lỗi thời Xác định hàng tồn kho sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp Chi phí lưu kho sẽ tăng dần khi mức độ phục vụ khách hàng tăng Do đó, các nhà quản trị marketing cần phải biết lúc nào phải đặt hàng và đặt bao nhiêu Khi mức tồn kho xuống thấp, nhà quản trị cần phải biết nó xuống thấp đến mức nào thì nên đặt hàng mới

c Vận chuyển hàng hóa

Các doanh nghiệp cần quan tâm đến những quyết định về vận chuyển sản phẩm Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm, thời gian giao hàng cho khách, chất lượng của sản phẩm khi giao hàng… Khi vận chuyển hàng hóa đến các trung gian, các kho bãi hay khách hàng, doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức sau: vận chuyển bằng đường sắt, đường bộ, đường biển hay đường hàng không nếu cần

1.4.2 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

a Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm

được các thành viên có khả năng như:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán hàng sẵn có của công ty ở cấp độ trung gian bán buôn và bán lẻ trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các thành viên có tiềm năng trong vùng

- Nguồn thông tin thương mại: Gồm các hiệp hội thương mại, các tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan hay tương tự, các cuộc trưng bày thương mại,…

- Nguồn thông tin từ khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất trung thực về các nhà phân phối Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng

- Các hội nghị thương mại: Nhiều hiệp hội thương mại thường tổ chức các hội nghị hàng năm, bằng việc tham gia các hội nghị này, người sản xuất

có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh

Ngoài ra, công ty còn có thể tìm kiếm danh sách các thành viên kênh có khả năng từ phòng đăng ký kinh doanh, Website, [2, tr.219]

b Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Một số tiêu chuẩn mà các công ty thường đặt ra khi lựa chon thành viên kênh:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy, các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng thì thành viên nào

có đủ khả năng về nguồn tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo như chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và

khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm mà các thành viên đang bán bao gồm các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh

- Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chình vì vậy mà tuyển chọn các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây mâu thuẫn và sự lãng phí nguồn lực

- Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để

họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng

- Quan điểm, thái độ: Là sự nhiệt tình, sẵn sàng hợp tác của trung gian, yếu tố này có quan hệ mật thiết tới khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh

Ngoài ra còn có một số tiêu chuẩn khác như sự danh tiếng, sự thành công về quản trị, quy mô của các thành viên,… [2, tr.224]

c Thuyết phục các thành viên kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều, các nhà sản xuất không thể chờ đợi các thành viên có chất lượng tự vào kênh của mình mà họ cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các thành viên tốt tham gia phân phối sản phẩm Doanh nghiệp cần có các chính sách thuyết phục như:

Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: Nhà sản xuất đảm bảo với các thành viên kênh là sản phẩm sẽ mang lại cho họ doanh số bán và lợi nhuận

tiềm năng cao

Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến: Các chiến dịch quảng cáo, hợp tác điểm mua sắm vật tư, điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm bảo tốt để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối

Sự giúp đỡ về quản lý như chương trình đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến

Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị [2, tr.229]

1.4.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

a Các nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh

Nhà quản trị kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh cần gì từ các mối quan hệ trong kênh phân phối, họ có thể có các nhu cầu và đang gặp những khó khăn gì để từ đó đưa ra chính sách khuyến khích cho phù hợp Các nhà quản trị kênh có thể sử dụng các cách sau để nhận biết về các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: Các cuộc nghiên cứu này thực hiện dựa trên hệ thống thông tin nội

bộ trong kênh Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênh thường không có kế hoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nên các thông tin thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều nỗ lực và phải được thực hiện thường xuyên để kịp thời giải quyết những khó khăn vướng mắc của các thành viên kênh

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện: Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện đảm bảo được sự khách quan trong nghiên cứu Mặt khác các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn

- Các đánh giá kênh phân phối: nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên đã tiếp nhận các chương trình marketing như thế nào và các bộ phận của hệ thống đã hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu

là yếu

- Nghiên cứu của Hội đồng tư vấn: Hội đồng tư vấn bao gồm đại diện quản lý cao cấp của nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh Tuy nhiên cần có sự giới hạn số lượng thành viên Hội đồng nhằm tạo điều kiện để các bên tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với nhau

Hội đồng tư vấn với các thành viên kể trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sản xuất với thành viên trong kênh và tăng cường được tính chính xác của hệ thống thông tin trong kênh

b Giúp đỡ các thành viên kênh

Sự hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên trong kênh là nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường được sự năng động cho các thành viên trong kênh Sự hỗ trợ, giúp đỡ được thực hiện dưới các hình thức sau:

- Giúp đỡ trực tiếp: Nhà sản xuất hỗ trợ các thành viên kênh thông qua các hoạt động như trợ cấp cho hoạt động hợp tác quảng cáo, chi phí trang bị

để bố trí trưng bày sản phẩm trong đại lý cấp 2, thi tuyển chọn người bán hàng, trợ cấp cho bộ phận chức năng, kho bãi,…

- Phương thức hợp tác: Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh sẽ kích thích tính năng động trong hoạt động Sự hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ

hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh, dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh Điều đó có nghĩa là làm cho mỗi thành viên kênh cảm thấy mình có trọng trách trong các công việc của kênh Tóm lại, bản chất của phương thức hợp tác là những thành viên kênh dù là bán buôn hay

bán lẻ đều cảm nhận được sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong hoạt động dài hạn

- Chương trình phân phối: Bản chất của lập chương trình phân phối là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất

và các thành viên trong kênh nhằm kết hợp giải quyết được nhu cầu của cả hai bên Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập

c Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh

Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các thành viên trong kênh bằng các cơ sở sức mạnh sau: Phần thưởng; Trừng phạt; Hợp pháp; Thừa nhận; Chuyên môn

1.4.4 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hoạt động cần thiết trong toàn bộ tiến trình quản lý các thành viên Để tiến hành đánh giá hoạt động của các thành viên người quản lý kênh cần trải qua các bước sau:

- Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên: Bao gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng; Thái

độ các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng

- Bước 2: Tiến hành đánh giá theo các phương pháp: Phân chia các đánh giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phương thức kết hợp chính thức

- Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh trong Marketing: Sau khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, nhà sản xuất có được bảng đánh giá tổng hợp, các số liệu và xếp loại các thành viên Từ đó nhà sản xuất đưa ra các biện

pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những thành viên không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu thì cần sàng lọc và chấm dứt quan hệ

1.4.5 Quản lý xung đột trong kênh phân phối

a Các loại xung đột

Xung đột ngang: Là xung đột giữa các trung gian ở cùng một cấp độ trong cùng một kênh phân phối như giữa các nhà bán buôn cùng một mặt hàng với nhau, do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài lĩnh vực lãnh thổ

đã phân chia

Xung đột dọc: Là xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ như xung đột giữa nhà sản xuất và người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Xung đột đa kênh: Là xung đột tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh phân phối để bán hàng trên cùng một thị trường [6, tr.620]

b Nguyên nhân gây xung đột trong kênh phân phối

- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên kênh có vai trò nhất định trong hoạt động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên kênh không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra

- Sự khác biệt về nhận thức: Các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau

về vấn đề đang tồn tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp

xử lý vấn đề

- Sự không đồng nhất về mục tiêu: Mỗi thành viên kênh có những mục tiêu của họ và khi có những mục tiêu đó không phù hợp và không vì lợi ích chung thì xung đột có thể xảy ra

- Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: Các nhà sản xuất lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địa

bàn tiêu thụ sản phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viên trong cùng khu vực đó

- Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên, một sự sai lệch hay mất thông tin cũng có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột [6, tr.621]

c Giải quyết xung đột trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải, trọng tài phân xử hay tòa án

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Vì vậy, việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho tất cả các doanh nghiệp

Trong chương 1 là cơ sở lý luận về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm trong doanh nghiệp nói chung Công tác xây dựng kênh phân phối phải trải qua những bước cơ bản như Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ, sau đó tiến hành xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối để từ đó xác định những phương án chính của kênh và đánh giá các phương án đó Sau khi đã xây dựng được một

hệ thống kênh phân phối thì nhà quản trị cần phải duy trì hệ thống Công tác quản trị kênh phân phối bao gồm: Quản trị dòng lưu chuyển vật chất, lựa chọn các thành viên tham gia, khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, quản lý mâu thuẫn và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Những vấn đề trong chương 1 là cơ sở quan trọng để tiếp cận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN

b Tầm nhìn

Công ty phấn đấu để trở thành một trong những Công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm phân bón hàng đầu Việt Nam vào năm 2020

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn lực của công ty

Bộ máy tổ chức của Công ty tương đối gọn gàn và đầy đủ các bộ phận chức năng đáp ứng như cầu kinh doanh và quản trị tốt kênh phân phối cũng như việc điều hành hoạt động kinh doanh

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty

Phòng

Kế toán

Phòng Kinh doanh

Bộ phận quản

lý kho

Bộ phận sản xuất

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(Nguồn: Phòng kế toán công ty 2015-2017 Báo cáo tài chính)

Theo số liệu bảng trên của công ty qua các năm thì ta thấy tổng tài sản tăng đều qua các năm chứng tỏ công ty luôn chủ động được nguồn lực của trong hoạt động kinh doanh

Hàng hóa tồn kho qua các năm đều tăng cho thất nguồn hàng của công

ty rất sẵn sàng cung ứng kịp thời và đầy đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Việc cho đại lý gối đầu công nợ nên các khoản phải thu của công ty còn chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản và công ty phải đi vay để bù đắp nguồn tiền này

b Cơ cấu lao động

Vấn đề nhân lực là một yếu tố quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Để hiểu rõ tình hình nguồn nhân lực tại Công ty, ta cần phân tích và đánh giá cơ cấu lao động của Công

ty Cụ thể như sau:

- Xét theo trình độ lao động: Qua bảng thống kê ta thấy lao động chủ yếu trong công ty là lao động phổ thông chiếm 55% tổng số lao động của Công ty, điều đó phù hợp với mô hình là công ty sản xuất, cần nhiều lao động phổ thông Bên cạnh đó số lao động có trình độ Đại học, Sau Đại học và Cao đẳng chiếm 27% tổng số lao động

- Xét theo độ tuổi: Công ty có nguồn nhân lực trẻ, năng động trong công việc, thuận lợi cho Công ty trong việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay

nghề và trình độ chuyên môn Lao động có độ tuổi dưới 30 chiếm 53% trong tổng số lao động của Công ty Lao động có độ tuổi trên 46 chỉ có 12 người, chiếm 6,5% Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2017 là 200 người Công ty có nguồn lao động trẻ, năng động, đam mê với nghề

Bảng 2.2 Nguồn nhân lực của công ty

Tổng số lao động 200 100%

- Theo trình độ chuyên môn

+ Đại học và sau Đại học 26 13

2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty

a Thị trường tiêu thụ sản phẩm qua các năm

Bảng 2.3 Thị trường tiêu thụ chính của công ty

Đơn vị tính: kg

Sản lượng % Sản lượng % Sản lượng %

Tây Nguyên 3.188.954 79 5.113.579 71 5.532.676 69 Miền Trung 847.696 21 2.078.921 29 2.485.694 31

Tổng cộng 4.036.650 100 7.193.500 100 8.018.370 100

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty)