Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản an giang đến năm 2025

Do đó, việc quản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý, đúng đắn giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc, mang lại nhiều lợi ích thiết thực, giúp cho doanh nghiệp n

PHAN CHÍ LINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN AN GIANG

ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHAN QUỐC TẤN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang đến năm 2025” là công trình nghiên cứu của tôi, có sự tham khảo sách giáo khoa, các báo cáo của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang, và được sự hướng dẫn khoa học của TS Phan Quốc Tấn

Tác giả: Phan Chí Linh

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

6 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.3 Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực phân theo chức năng 7

1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.3.1.2 Phân tích công việc 9

1.3.1.3 Tuyển dụng 11

1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 15

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 16

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 16

1.3.3.2 Trả công lao động 17

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 19

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 19

1.4.2 Các yếu tố bên trong 20

1.5 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 21

Kết luận chương 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP XNK THỦY SẢN AN GIANG 24

2.1 Giới thiệu về công ty CP XNK Thủy sản An Giang 24

2.1.1 Tổng quan 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.3 Sản phẩm 27

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 27

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 28

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài 28

2.2.2 Các yếu tố bên trong 30

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang 31

2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 31

2.3.2 Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty CP XNK Thủy sản An Giang 32

2.3.3 Thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 35

2.3.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 35

2.3.3.2 Phân tích công việc 36

2.3.3.3 Tuyển dụng 36

2.3.4 Thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41

2.3.5 Thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 49

2.3.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 49

2.3.5.2 Trả công lao động 50

2.4 Đánh giá chung 56

2.4.1 Những mặt đạt được 56

2.4.2 Những mặt hạn chế 56

Kết luận chương 2 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨUTHỦY SẢN AN GIANG ĐẾN NĂM 2025 58

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 58

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 58

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng giải pháp QTNNL của công ty 59

3.1.2.1 Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL của công ty 59

3.1.2.2 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2025 60

3.1.3 Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên thực hiện giải pháp 61

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP XNK Thủy sản An Giang đến năm 2025 65

3.2.1 Hoàn thiện nghiệp vụ hoạch định nguồn nhân lực 65

3.2.2 Hoàn thiện nghiệp vụ phân tích công việc 67

3.2.3 Hoàn thiện nghiệp vụ đánh giá kết quả thực hiện công việc 68

3.2.4 Hoàn thiện nghiệp vụ trả công lao động 72

3.2.5 Hoàn thiện nghiệp vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 74

3.2.6 Hoàn thiện nghiệp vụ tuyển dụng 76

3.4 Kiến nghị 78

Kết luận chương 3 78

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 0.1: Tình hình diễn biến nhân sự tại công ty CP XNK Thủy sản An Giang giai

đoạn 2010-2014 2

Bảng 2.1: Hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2014 27

Bảng 2.2: Tiền lương tối thiểu vùng 28

Bảng 2.3:Cơ cấu lao động công ty Agifish giai đoạn 2012-2014 33

Bảng 2.4: Tình hình dự báo nguồn nhân lực giai đoạn 2010-2014 35

Bảng 2.5: Các hình thức tuyển dụng ứng viên 37

Bảng 2.6: KPI tuyển dụng 39

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về tuyển dụng 40

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc 41

Bảng 2.9: Kế hoạch đào tạo của Agifish năm 2014 43

Bảng 2.10: Các hình thức đào tạo của công ty 44

Bảng 2.11 Đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ công nhân viêngiai đoạn 2010- 2014 46

Bảng 2.12: KPI về chi phí đào tạo của công ty qua các năm 47

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 48

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 50

Bảng 2.15: Thu nhập bình quân/tháng giai đoạn 2010-2014 52

Bảng 2.16:Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi 53

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát sự thỏa mãn về công việc 54

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát ý thức gắn kết tổ chức 55

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ quản lý Công ty Agifish 62

Bảng 3.2 Tổng hợp ma trận đánh giá các tiêu chí hạn chế của hoạt động QTNNL 63

Bảng 3.3: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL 64

Bảng 3.4: Phân loại các mức hoàn thành một tiêu chí công việc 70

Bảng 3.5: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc 71

DANH MỤC CÁC HÌNH

TrangHình 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Agifish 26 Hình 3.1: Ma trận thực trạng QTNNL 63 Hình 3.2: Sơ đồ các bước thực hiện phương pháp phân tích định lượng 69

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Từ xưa đến nay con người là đối tượng nghiên cứu, là vấn đề trung tâm của mọi ngành khoa học Trong bất kỳ chế độ nào, con người cũng đều được xác định là mục tiêu và động lực phát triển xã hội Xã hội ngày càng phát triển, nhận thức của con người ngày càng sâu rộng hơn, các vấn đề xung quanh con người ngày càng phức tạp hơn Vì vậy việc nghiên cứu con người cũng đòi hỏi chiều sâu hơn, khó khăn hơn và cần thiết hơn

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển, là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp, tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, trong khi đó yếu tố về con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Do đó, việc quản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý, đúng đắn giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc, mang lại nhiều lợi ích thiết thực, giúp cho doanh nghiệp nâng cao được vị thế cạnh tranh của mình, chủ động thấy trước được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn,…

Trong mấy năm trở lại đây, thủy sản luôn được coi là mũi nhọn của ngành nông nghiệp, với sự đóng góp tăng trưởng hàng năm Ðến nay, thủy sản Việt Nam

đã có vị trí cao trong nghề cá thế giới Đặc biệt trong xu hướng hội nhập sâu rộng hiện nay, ngành thủy sản sẽ tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn và cạnh tranh khốc

liệt không những giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn là sự cạnh tranh mang tầm quốc tế Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải xác định đúng hướng trong quá trình đầu tư vào sản xuất kinh doanh, không ngừng củng cố vị thế của mình bằng nhiều cách khác nhau, trong đó việc quản trị tốt nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo ra những sản phẩm có chất lượng, giữ vững được thị phần, tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chế biến và xuất khẩu thủy sản Tính đến nay, qua hơn 15 năm hoạt động, cùng với quy mô khoảng 3.000 người, Công ty CP XNK Thủy sản An Giang

đã và đang trên đà phát triển mục tiêu là có thể trở thành một trong những công ty xuất nhập khẩu thủy sản hàng đầu Việt Nam Công ty không ngừng phấn đấu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm thu hút và giữ chân người tài Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang còn một số hạn chế nhất định Để sử dụng tối đa công suất máy móc và thiết bị, có thời điểm Công ty phải bố trí công nhân làm việc cả 3 ca, thời gian lao động kéo dài,… Mặc dù Công ty đã thực hiện nhiều chính sách chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên nhưng ngành thủy sản là ngành nghề có tính đặc thù, môi trường làm việc lạnh và ẩm ướt nên khó giữ chân nhân viên Hằng năm, sự biến động số lượng nhân viên là rất lớn, công ty thường xuyên đăng thông báo tuyển dụng lao động, nhưng chủ yếu là lao động thời vụ, nhằm đáp ứng mùa vụ Bên cạnh

đó, việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của Công ty cũng chưa được chuẩn xác

Bảng 0.1:Tình hình diễn biến nhân sự tại công ty CP XNK Thủy sản

An Giang giai đoạn 2010-2014

Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, nhận thấy rằng cần phải xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP XNK Thủy sản

An Giang là rất cần thiết, và đó là lý do tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An

Giang đến năm 2025”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài là xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang đến năm

2025 Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau đây:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang nhằm xác định những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân làm cơ

sở xây dựng giải pháp cho đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên của Công ty CP XNK Thủy sản An Giang

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, cụ thể như sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong phỏng vấn Ban lãnh đạo Công ty CP XNK Thủy sản An Giang nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát cũng như thu thập ý kiến từ Ban lãnh đạo Công ty trong phỏng vấn sâu để tìm ra các vấn đề tồn tại và gợi ý giải pháp, các tác động liên quan đến các vấn đề đã được nhận dạng thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên; trong phỏng vấn lấy ý kiến của cán bộ quản lý đánh giá tầm quan trọng, mức nghiêm trọng của những vấn đề

đã được nhận dạng, thứ tự ưu tiên và tính khả thi của giải pháp

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trong khảo sát thông qua bảng câu hỏi dựa trên các nghiên cứu trước đây (Đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty du lịch Sài Gòn đến năm 2020” của tác giả Võ Thanh Bình, luận văn thạc sĩ năm 2014, Trường Đại học Kinh tế TP HCM; Phiếu điều tra quan điểm nhân viên trong doanh nghiệp, Trần Kim Dung, 2011) có chỉnh sửa thông qua nghiên cứu định tính để phù hợp hơn với hoàn cảnh của Công ty CP XNK Thủy sản An Giang

Bên cạnh đó, tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu thứ cấp tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang, từ đó sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, phương pháp tổng hợp và so sánh để phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang, từ đó thấy được điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải pháp có khoa học, có ý nghĩa thực tiễn nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP XNK Thủy sản An Giang đến năm 2025

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, đề tài gồm

có 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty CP XNK Thủy sản An Giang đến năm 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại

và phát triển của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp Đứng trên các góc độ khác nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu

Theo Võ Xuân Tiến (2010), nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, gồm thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

Theo Trần Kim Dung (2011),nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người

Theo Phạm Minh Hạc (1996), nguồn nhân lực bao gồm nguồn nhân lực hiện

có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia hay địa phương

Mặc dù, nguồn nhân lực được xét đến với nhiều khái niệm khác nhau nhưng đều thống nhất với nhau đó là nguồn nhân lực thể hiện khả năng lao động của xã hội Nguồn nhân lực là tài nguyên quan trọng và quý giá nhất để đánh giá tiềm lực phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành, địa phương, mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực là nguồn lực phong phú nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại

và phát triển của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp Cũng giống như khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều khái niệm và mỗi

khái niệm đề cập đến những khía cạnh khác nhau cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu

Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết

lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Trong khi đó, theo Nguyễn Hữu Thân (2008), quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Còn Wright et al (1994), quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động mang tính

tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Trong luận văn này, tác giảsử dụng khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung vì nó có tính khái quát, tổng hợp và đầy đủ về mọi mặt của vấn đề quản trị nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh đến việc đạt được kết quả tốt nhất cho

cả tổ chức lẫn nhân viên nhằm mục đích có lợi cho tất cả các bên có liên quan trong doanh nghiệp, thể hiện tầm nhìn chiến lược đó là nguồn nhân lực là tài sản quý của

tổ chức

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011) thì quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu về các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức và có hai mục tiêu cơ bản đó là:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức để làm tăng năng suất lao động và tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết các năng lực cá nhân, động viên nhân viên tại nơi làm việc và làm cho nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Như vậy, xét về khía cạnh kinh tế thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò giúp cho doanh nghiệp khai thác được năng lực tiềm ẩn của nhân viên, nâng cao năng suất lao động của họ và giúp tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Xét về khía

cạnh xã hội thì quản trị nguồn nhân lực cho thấy quan điểm rất nhân văn về quyền lợi và giá trị của người lao động, làm cho mối quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và người lao động được hài hòa

1.3 Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực phân theo chức năng

Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho tổ chức lẫn nhân viên Các hoạt động này khá phong phú và đa dạng, nó phụ thuộc vào trình độ phát triển từng tổ chức, tình hình tài chính, đặc điểm cơ cấu, công nghệ kỹ thuật khác nhau đối với từng tổ chức khác nhau Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu là: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực nhấn mạnh vấn đề làm thế nào để doanh nghiệp đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc Nhóm chức năng này thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là việc phân tích, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các biện pháp nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các năng lực, phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có hiệu quả cao, giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của mình, đồng thời có thể đối phó được với những biến động trên thị trường một cách hiệu quả nhất Bên cạnh đó, quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần phải được xem xét trong sự liên hệ chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện qua một số bước như sau:

 Thứ nhất, phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp: Đây là quá trình phân tích môi trường kinh doanh để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân

lực nói riêng

nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh: Bởi vì quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình nên cần phải phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp

tích công việc

nhân lực: Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nguồn nhân lực như: khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; trình độ và khả năng về sử dụng công nghệ kỹ thuật cũng như sự trang bị về chúng; sự thay đổi về tổ chức hành chính, thay đổi cơ cấu

tổ chức… của doanh nghiệp; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu về việc phải nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ hay yêu cầu nâng cao tay nghề của nhân viên; ngoài ra khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng góp phần ảnh hưởng đến việc thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động Có thể sử dụng phương pháp định lượng hoặc định tính để có thể dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Các phương pháp định lượng như là: phân tích xu hướng, phân tích tương quan, hồi quy, sử dụng máy tính để dự báo; còn các phương pháp định tính như: phương pháp đánh giá của chuyên gia, phương pháp Delphi hay phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật

chỉnh, từ đó đề ra các chính sách, kế hoạch thực hiện giúp cho doanh nghiệp phản ứng hợp lý với các tình hình mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Tiếp theo là thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ và đúng số lượng lao động với các yêu cầu phẩm chất kỹ năng cần thiết và để sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực đó, ngoài việc tuyển dụng, tinh giản biên chế, doanh nghiệp còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác như: đào tạo và phát triển, trả công, động viên, kích thích…

việc này là nhằm xác định các khác biệt giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các khác biệt, sai lệch đó và đề ra biện pháp để hoàn thiện Trong bước này thì các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch đó một cách rõ ràng hơn như số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, chi phí tuyển dụng đối với nhân viên…

1.3.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ cũng như trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có của nhân viên để hoàn thành tốt công việc

Khi phân tích công việc, chúng ta xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Trong đó, bảng mô tả công việc là tài liệu giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc cũng như biết được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc; nó liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, đồng thời liệt kê các yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần mẫu nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất nên nó liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng xử lý, giải

quyết vấn đề, cũng như các kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất để thực hiện công việc

Đối với các doanh nghiệp khác nhau thì nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau Quá trình thực hiện phân tích công việc theo Dessler gồm sáu bước:

các hình thức thu thập thông tin phân tích một cách hợp lý nhất

sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

phân tích công việc

kiểm tra lại các thông tin thu thập để phân tích công việc về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên trực tiếp thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo,

có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó

Phương pháp bảng câu hỏi: Đây là phương pháp được đánh giá là hiệu quả nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Nó liệt kê những câu hỏi đã

chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền câu trả lời, sau đó tổng hợp các câu trả lời của nhân viên lại, chúng ta sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp

Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này là phương pháp quan sát trực tiếp tại nơi làm việc để chỉ ra được mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, cũng như trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau và các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, thiết bị, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc…

Phương pháp sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký làm việc do người thực hiện công việc ghi chép về các nhiệm vụ được giao, và kết quả hoàn thành nhiệm vụ Dựa vào nhật ký này sẽ biết được các loại nhiệm vụ với thời gian lãng phí khi thực hiện nhiệm vụ đó… Phương pháp có thể không chính xác vì người viết nhật ký có thể không viết trung thực

Bên cạnh đó, việc phân tích dòng công việc là để tìm ra cách thức tổ chức sắp xếp các công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; xác định xem các công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho tổ chức như thế nào Ngoài ra, phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc thậm chí có thể loại bỏ một số công việc không cần thiết, kém hiệu quả Từ đó làm cơ sở cần thiết cho việc định biên nhân sự

1.3.1.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người, đúng số lượng với các yêu cầu phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt nhất công việc Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp, tuyển người theo các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động… Có thể chia thành hai hình thức tuyển dụng, đó là hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp và hình thức tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài

Tuyển dụng từ nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tuyển dụng thường được ưu tiên lựa chọn hàng đầu vì có các ưu điểm như: doanh nghiệp đã biết được lòng trung thành, thái độ tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp qua quá trình thử thách trong công việc; nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc; tạo ra sự kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả hơn, từ đó tạo ra phong trào thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc Tuy nhiên, cũng có một số khó khăn

có thể có từ hình thức tuyển dụng này như: nhân viên thiếu sáng tạo, áp dụng khuôn mẫu theo cách làm việc của cấp trên trước đó, không làm nổi lên được bầu không khí thi đua mới; những nhân viên ứng cử không được lựa chọn có thể gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái, mất đoàn kết Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phát phiếu thăng chức

Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp: nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp Việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường lao động thường phải dựa trên nhiều cơ sở

dự báo như tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp

Thông thường có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng viên tốt cho công việc như: bản thân công việc không hấp dẫn; doanh nghiệp không hấp; chính sách đối với cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp không tốt; những

chính sách, quy định của Nhà nước không thuận lợi cho quá trình tuyển dụng; khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp không đủ đáp ứng

Có các hình thức thu hút ứng viên như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học Ngoài ra còn có các hình thức khác như doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm, hoặc thông qua Internet…

 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành qua các bước bên dưới Trong đó bước ra quyết định tuyển dụng là quan trọng nhất bởi vì doanh nghiệp phải cân nhắc xem xét kỹ về khả năng của ứng viên có thể làm được những gì và muốn làm như thế nào

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Trong bước này doanh nghiệp phải thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các loại văn bản, quy định của nhà nước và của doanh nghiệp liên quan đến việc tuyển dụng và xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng nên được thiết kế ngắn gọn nhưng cũng phải cung cấp rõ ràng, chi tiết những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng như quảng cáo trên báo đài, ti vi, hoặc thông qua các trung tâm dịch vụ lao động hay thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

- Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Việc doanh nghiệp nghiên cứu hồ sơ

có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn do doanh nghiệp đề ra, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Thông thường quá trình phỏng vấn sơ bộ được diễn ra trong thời gian ngắn, khoảng 5-10 phút Nó được sử dụng để loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng viên khác

mà trong bước 3 khi thu thập và nghiên cứu hồ sơ doanh nghiệp chưa phát hiện ra được

- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Việc áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm giúp cho doanh nghiệp chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch này thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành công việc Ngoài ra, áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về các khả năng như trí nhớ, độ khéo léo…

- Bước 6: Phỏng vấn lần hai Bước này được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ cũng như các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…

- Bước 7: Xác minh, điều tra Sau khi đã phát hiện những ứng viên có triển vọng tốt, thì doanh nghiệp cần phải tiến hành bước xác minh, điều tra để hiểu rõ thêm về các ứng viên này Việc xác minh, điều tra có thể thực hiện thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên

- Bước 8: Khám sức khỏe Doanh nghiệp cần phải chọn lựa ứng viên có đủ sức khỏe để đảm bảo theo yêu cầu công việc, nếu không thì doanh nghiệp cũng không nên tuyển dụng họ

- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng Có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đó là khả năng làm việc của ứng viên và thái độ, nhiệt huyết và mong muốn của họ Do đó, hội đồng tuyển chọn cần phải thống nhất cách thức ra quyết định tuyển chọn

Sau khi hoàn thành quá trình tuyển dụng thì việc phân tích, đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai Các loại thông tin cần được thu thập khi phân tích, đánh giá như: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển, số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển, hệ

số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở mức lương nhất định, kết

quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển, số lượng nhân viên mới

bỏ việc

1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp để nhân viên có các kỹ năng, trình độ cần thiết để thực hiện tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân của mình Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi cá nhân phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp của mình, từ đó đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư hợp lý Sự thành công trong việc định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với mục tiêu nghề nghiệp của mình, đồng thời đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành cần thiết Trong đó, hoạt động đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp họ có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại của mình Còn hoạt động phát triển nhân viên có định hướng và chú trọng đến các công việc trong tương lai của doanh nghiệp

Đầu tiên, doanh nghiệp cần xác định được nhu cầu đào tạo Khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì nhu cầu đào tạo cần phải được đặt ra và thực hiện Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu về các mục tiêu doanh nghiệp, những kỹ năng cần thiết phải có cho đội ngũ lao động, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp

Tiếp theo đó, xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo phù hợp Một số cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp như: đào tạo tại nơi làm việc, giúp học viên biết cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc, bao gồm việc kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức; và đào tạo ngoài nơi làm việc, trong đó doanh nghiệp gửi cán bộ, nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học hay các trung tâm tư vấn, đào tạo

Sau đó, đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo Hiệu quả này thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1, đó là việc ngay sau khi kết thúc khóa đào tạo thì học viên đã tiếp thu, học hỏi được những kiến thức hay kỹ năng gì; Giai đoạn 2, đó là việc đánh giá hiệu quả của việc học viên đã áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học hỏi từ khóa đào tạo vào thực tế thực hiện công việc Có nhiều cách để đánh giá hiệu quả đào tạo như: phân tích thực nghiệm, đánh giá những thay đổi của học viên, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng sao cho có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng với các mục đích như: cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ thực hiện công việc của

họ so với tiêu chuẩn định sẵn và so với nhân viên khác; kích thích, động viên nhân viên thực hiện tốt hơn nữa công việc của mình; lập các kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp; phát triển nhân viên; làm cầu nối cho việc truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới về các vấn đề liên quan đến công việc; làm cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật, từ đó hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Theo Carrell et al., (1995), phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

- Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART, đó là cụ thể, chi tiết (S), đo lường được (M), phù hợp thực tiễn (A), có thể tin cậy được (R), thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T)

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Có các phương pháp đánh giá như là: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng

- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc cho người đánh giá

- Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

1.3.3.2 Trả công lao động

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản như tiền lương

cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố trên có cách tính riêng

và có ý nghĩa khác nhau với việc kích thích động viên nhân viênlàm việc đạt năng suất cao và gắn bó với doanh nghiệp

Lương cơ bản là khoản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các công việc cụ thể Theo đó, lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và nhân viên, dựa trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện, trình độ, năng lực của người lao động và giá thị trường

Phụ cấp lương là khoản tiền người lao động được trả ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm khi họ phải làm việc trong những điều

kiện không thuận lợi mà chưa được tính đến trong phần lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa là kích thích, động viên người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Tiền thưởng có tác dụng kích thích rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Các doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại thưởng như thưởng theo năng suất, thưởng theo chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới…

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động và nó có tác dụng kích thích, làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp Phúc lợi rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính của doanh nghiệp… Các phúc lợi của doanh nghiệp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề được quan tâm nhất của mọi doanh nghiệp Thông thường có năm mục tiêu cơ bản khi doanh nghiệp muốn hướng tới như thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Các doanh nghiệp thường áp dụng ba hình thức tiền lương chủ yếu đó là tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc Nói chung, tiền lương được doanh nghiệp sử dụng có tác dụng để kích thích nhân viên trong doanh nghiệp theo ba cấp độ là kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp

- Kích thích cá nhân có các hình thức trả lương như trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng

- Kích thích dựa vào nhóm (trả lương khoán theo nhóm) Hình thức này áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, dùng

để kích thích tất cả nhân viên quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của nhóm, thường có các yếu tố để căn cứ như trình độ của nhân viên, thời gian thực tế làm việc của mỗi người, mức độ tham gia của mỗi người vào kết quả thực hiện công việc của nhóm

- Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Hình thức này được

áp dụng với tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, gồm hai loại là thưởng theo năng suất, hiệu quả của nhân viên và chia lời dựa vào lợi nhuận của doanh nghiệp

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

- Thứ nhất, chính sách pháp luật của Nhà nước Luật pháp đưa ra khuôn khổ bắt buộc các doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ lao động, tuyển dụng, đãi ngộ người lao động…

- Thứ hai, các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có tác động mạnh đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực như GDP, lạm phát… Chu kì kinh tế và chu kì kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp phải biết cách điều chỉnh sao cho phù hợp để thích nghi và phát triển tốt Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định, doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động, phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ làm tạm thời, hoặc cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi… Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao động mới, tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc… để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên

- Thứ ba, yếu tố văn hoá – xã hội Văn hoá - xã hội của mỗi quốc gia, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, thường có

sự khác nhau về văn hóa, đẳng cấp nên việc quản trị nguồn nhân lực cũng khác nhau

- Thứ tư, khoa học kỹ thuật Khi khoa học thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa Do đó, doanh nghiệp cần phải đào tạo lại

lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng

có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

- Thứ năm, đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh thị phần, sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn tài nguyên nhân sự Sự cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp, tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao, bởi vì các doanh nghiệp trong cùng ngành thường có các yêu cầu về nguồn nhân lực khá tương đồng với nhau

Ngoài ra, khả năng cung ứng nhân lực của các cơ sở đào tạo, việc cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành cũng ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong đó, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ

dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau của doanh nghiệp Bên cạnh đó, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem xét kỹ lưỡng vì nó sẽ quyết định chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp khi người lao động được tuyển dụng

1.4.2 Các yếu tố bên trong

- Thứ nhất, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của doanh nghiệp như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính… trong đó có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Công tác quản trị nguồn nhân lực phải dựa vào mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp để hoạch định, đưa ra chính sách, chiến lược cho phù hợp với mục tiêu đó

- Thứ hai, chính sách, chiến lược của doanh nghiệp Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải dựa vào chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp để

định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, đội ngũ quản lý, chuyên gia… cho phù hợp

- Thứ ba, văn hoá doanh nghiệp.Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức, tác động chính tới việc tạo ra các chuẩn mực hành vi Cần phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và kết quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

- Ngoài ra, hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn bị tác động bởi các yếu tố như nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, đặc điểm tính chất lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

1.5 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Kiểm soát QTNNL là quá trình phân tích và đánh giá một cách hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng QTNNL theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của pháp luật Kiểm soát QTNNL cho phép xác định tính hiệu quả, đầy đủ của QTNNL, mức đóng góp của QTNNL đối với việc đạt mục tiêu của tổ chức (Trần Kim Dung, 2011)

Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lược của QTNNL Từ mục tiêu chiến lược này sẽ đánh giá các chức năng của QTNNL: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo-phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực theo quy định của Luật pháp, theo các quy định, chính sách, thủ tục của Công ty Kết quả hoạt động QTNNL đo lường thông qua các tiêu chí then chốt như: mức độ tăng thêm về trình độ, năng lực của cán bộ, nhân viên; mức độ trung thành, gắn bó với tổ chức của cán bộ nhân viên; năng suất lao động; mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên khi làm việc trong tổ chức; tỷ lệ nghỉ việc…(Trần Kim Dung, 2011)

Phương pháp đánh giá kết quả QTNNL: Phương pháp so sánh xếp hạng,

phương pháp so sánh với mức chuẩn, phương pháp quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm

Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của QTNNL: Có thể sử dụng nhiều công

cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả QTNNL: Thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, quan sát, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát

Chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI): Các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được áp

dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới về tất cả các lĩnh vực chức năng của QTNNL: tuyển dụng và bố trí; đào tạo; hệ thống lương, thưởng, phúc lợi; tỷ lệ nghỉ việc; thời gian làm việc; an toàn lao động; quan hệ lao động; hoạt động cải tiến, sáng kiến; chi phí hoạt động của bộ phận tổ chức hoặc quản trị nhân lực (Trần Kim Dung, 2011)

Cụ thể một trong những chỉ số đo lường có thể đánh giá ở bất kỳ doanh nghiệp như KPI trong đào tạo: Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh So sánh số liệu này và kết quả thực hiện công việc ở các chức danh khác nhau sẽ cho biết mức độ hợp lý của việc phân bổ thời gian đào tạo theo nhóm chức danh

Công thức chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:

Tổng chi phí đào tạo gồm chi phí thù lao giảng viên, chi phí cho giáo trình, phương tiện, chi phí đi lại, tiền lương và các khoản phụ cấp trong giờ đào tạo, lưu trú (nếu có)…

Công thức tính tỷ lệ nhân viên được đào tạo:

Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện Tổng số nhân viên trung bình

Tổng số nhân viên được đào tạo, huấn luyện

Tổng số nhân viên cần đào tạo

Công thức tính tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương:

Công thức tỷ trọng chi phí đào tạo/giá thành sản phẩm:

Kết quả đào tạo:

- Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo từ mức yêu cầu trở lên

- Mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo

- Nhận xét cán bộ quản lý cấp trên về việc nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc

- Tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh giá)

Kết luận chương 1

Chương 1, tác giả đã trình bày những nội dung chính của cơ sở lý thuyết về hoạt động QTNNL phân theo chức năng bao gồm chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực Ngoài ra, tác giả cũng có đề cập đến hoạt động đánh giá kết quả hoạt động QTNNL Bên cạnh đó, tác giả đã đề xuất các phương pháp đánh giá và công cụ đánh giá phù hợp để đánh giá về thực trạng hoạt động QTNNL của Công ty CP XNK Thủy sản An Giang ở chương 2 Từ kết quả đó, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp khả thi để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty CP XNK Thủy sản An Giang ở chương 3

Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện

Tổng quỹ lương

Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện

Tổng chi phí

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP XNK THỦY SẢN AN GIANG

2.1 Giới thiệu về công tyCP XNK Thủy sản An Giang

2.1.1 Tổng quan

Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang

Tên Tiếng Anh: Angiang Fisheries Import Export Joint Stock Company Tên viết tắt: AGIFISH Co

Vốn điều lệ: 255.544.500.000 đồng (Hai trăm năm mươi lăm tỷ năm trăm bốn mươi bốn triệu năm trăm ngàn đồng)

Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, phường Bình Đức, thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang

Điện thoại: (84.763) 852 939 – 852 368

Email: agifish.co@agifish.com.vn

Website: www.agifish.com.vn

Mã cổ phiếu: AGF

Công ty CP XNK Thủy sản An Giang (AGIFISH Co.) được thành lập từ việc

cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước là Công ty Xuất Nhập Khẩu Thủy sản An Giang theo Quyết định số 792/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 28 tháng

06 năm 2001

Ngày 01/09/2001, Công ty Agifish chính thức hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần và được cấp phép niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam ngày 8/3/2002

Năm 2000, Công ty Agifish được Nhà nước tặng danh hiệu "Anh Hùng Lao Động" và đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trong ngành thủy sản

Công ty Agifish là thành viên của Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) và Phòng công nghiệp thương mại Việt Nam (VCCI)

Agifish áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng trong toàn bộ quá trình sản xuất: HACCP, ISO 9001:2000, Safe Quality Food 1000 (SQF 1000), Safe Quality

Food 2000 (SQF 2000), Global Standard For Food Safety (BRC), ISO 17025:2005, ISO 14001:2004

Agifish được phép xuất khẩu sản phẩm thủy sản vào thị trường EU với 4 code: DL07, DL08, DL09, DL360 Được cấp chứng chỉ HALAL để xuất khẩu sang cộng đồng người Hồi giáo

Trên thị trường trong nước sản phẩm Basa Agifish là "Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao" liên tục từ năm 2003 đến 2011

Agifish là doanh nghiệp duy nhất trong ngành thủy sản được tặng danh hiệu

"Thương hiệu Việt Nam" (Vietnam Value) liên tục trong các năm 2008, 2010, 2012

Giấy chứng nhận kinh doanh và đang ký thuế công ty cổ phần số:

1600583588 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh An Giang cấp

Đăng ký lần đầu ngày 10 tháng 8 năm 2001

Đăng ký lần thứ I ngày 27 tháng 5 năm 2009

Đăng ký thay đổi lần thứ 17 ngày 12 tháng 1 năm 2010

Đăng ký thay đổi lần thứ 18 ngày 30 tháng 6 năm 2010

Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số: 4.01.1.001/GP do Bộ Thương mại cấp ngày 29/05/1995

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty Agifish được thể hiện ở hình 2.1

Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:

Trụ sở chính Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy sản An Giang

Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, P Bình Đức, TP Long Xuyên, An Giang

Điện thoại: (076) 3852 368 Fax: (076) 3852 202

Chi nhánh Công ty tại TPHCM

Địa chỉ: 94-96 Nguyễn Du, Quận 1, TP HCM

Điện thoại: (08) 3825 1100 – 3829 9767 Fax: (08) 3822 5022

Xí nghiệp Đông lạnh AGF 7

Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, P Bình Đức, TP Long Xuyên, An Giang

Điện thoại: (076) 3854 241

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, Công ty Agifish)

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Agifish

Xí nghiệp Đông lạnh AGF 8

Địa chỉ: Quốc lộ 91, Thị trấn An Châu, huyện Châu Thành, An Giang

Điện thoại: (076) 3836 221 Fax: (076) 3836 254

Xí nghiệp Đông lạnh AGF 9

Địa chỉ: 2222 Trần Hưng Đạo, P Bình Đức, TP Long Xuyên, An Giang

Điện thoại: (076) 3958999 Fax: (076) 3958888

Xí nghiệp Chế biến Thực phẩm AGF 360

Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, P Bình Đức, TP Long Xuyên, An Giang

Điện thoại: (076) 3857 590

Xí nghiệp Dịch vụ Thủy sản

Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, P Bình Đức, TP Long Xuyên, An Giang

Điện thoại: (076) 395408

Xí nghiệp Kho vận Mỹ Thới

Địa chỉ: số 18, Quốc lộ 91, P Mỹ Thạnh, TP Long Xuyên, An Giang

Điện thoại: (076) 3930378

2.1.3 Sản phẩm

Ngành nghề kinh doanh chính:

- Sản xuất, chế biến và mua bán thủy, hải sản đông lạnh, thực phẩm

- Sản xuất và mua bán thuốc thú y, thủy sản

- Sản xuất kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản

- Kinh doanh vật tư nguyên liệu, hóa chất phục vụ cho sản xuất

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng 2.1

Bảng 2.1: Hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2014

ĐVT: triệu đồng

Doanh thu thuần 1.699.412 2.660.249 2.791.454 3.056.403 2.780.325

(Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2010-2014 của công ty Agifish)

Nhận xét: Qua bảng 2.1, ta thấy lợi nhuận có sự biến động khá lớn, đáng chú

ý nhất là vào năm 2012 và đặc biệt là năm 2013 khi lợi nhuận sau thuế ở mức thấp nhất trong giai đoạn 5 năm này Nguyên nhân là do năm 2012, thị trường xuất khẩu

cá tra, cá basa của doanh nghiệp sang Châu Âu và Mỹ bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính; bên cạnh đó, người nuôi và doanh nghiệp chế biến khó khăn vì thiếu vốn, lãi suất, chi phí sản xuất cao, khiến tình trạng một số doanh nghiệp phải bán tháo cá, hạ phẩm cấp chất lượng và giá bán, kết quả là cả người nuôi và doanh nghiệp chế biến đều bị lỗ phải giảm sản lượng hoặc ngừng thả nuôi Đến năm 2013,

xu hướng cá tiếp tục giảm trong tình hình kinh tế thế giới chưa thoát khỏi khủng hoảng, thị trường xuất khẩu ngày càng thu hẹp, dẫn đến các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh giảm giá bán, hiệu quả kinh doanh đạt thấp; ngoài ra, công ty còn phải trích lập quỹ dự phòng rủi ro và chi xây dựng cơ bản cải tạo nâng cấp các xí nghiệp đông lạnh Tình hình kinh doanh năm 2014 của Công ty có khả quan hơn khi công ty đã triển khai dự án phát triển vùng nuôi cá nguyên liệu với tốc độ tăng trưởng nhanh, đáp ứng được trên 80% nhu cầu nguyên liệu đạt chuẩn cho các xí

nghiệp đông lạnh bằng hình thức công ty tự nuôi và liên kết với các hộ ngư dân Nhờ kiểm soát tốt chất lượng nguyên liệu và quản lý chặt giá thành cá nuôi nên đã tiết kiệm được chi phí sản xuất và đảm bảo luôn có đủ nguyên liệu đáp ứng các đơn hàng, nên hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt kết quả khá tốt so với năm 2013

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Những thay đổi trong chính sách pháp luật về lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Agifish, trong đó phải kể đến các thay đổi của chính phủ về việc thường xuyên tăng lương tối thiểu theo vùng làm ảnh hưởng đến công tác xây dựng thang bảng lương của công ty

Bảng 2.2 thể hiện mức tiền lương tối thiểu vùng từ năm 2013-2016

Bảng 2.2: Tiền lương tối thiểu vùng

Vùng Từ

01/01/2013

Từ 01/01/2014

Từ 01/01/2015

Từ 01/01/2016

49/2013/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động

về tiền lương Theo đó, đã quy định về nguyên tắc xây dựng bảng lương, thang lương và định mức lao động mà các doanh nghiệp phải thực hiện

Các yếu tố kinh tế cũng ảnh hưởng khá lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Những biến động phức tạp trên thị trường như khu vực Tây Âu gặp khó khăn bởi khủng hoảng nợ công, tình hình trong nước thì các doanh nghiệp có chi phí đầu vào tăng mạnh, nhiều khó khăn thách thức đối với ngành sản xuất cá tra như thiếu hụt nguồn cung ứng cá nguyên liệu đủ tiêu chuẩn xuất khẩu, thiếu vốn sản xuất Bên cạnh đó, Bộ Thương mại Mỹ (DOC) công bố kết quả cuối cùng đợt xem xét hành chính thuế chống bán phá giá lần thứ 8 (POR8) giai đoạn từ 01/8/2010 đến

31/7/2011 đối với mặt hàng cá tra fillet đông lạnh của Việt Nam xuất khẩu sang

Mỹ Cũng có những lúc thuận lợi khi có nhiều cơ hội do nhu cầu thủy sản thế giới tăng mạnh, cùng với sự sụt giảm nguồn cung cấp thủy sản khai thác và nuôi trồng ở nhiều nước, thị trường cá tra vẫn có khả năng mở rộng vì giá cả phù hợp với người tiêu dùng Vì bối cảnh kinh tế luôn có sự biến đổi phức tạp nên công ty phải luôn phản ứng nhanh chóng và đề ra chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược quản trị nguồn nhân lực hợp lý để đem lại hiệu quả cao nhất

Các yếu tố văn hoá – xã hội Công ty hiện nay là một trong những doanh nghiệp đứng đầu về kim ngạch xuất khẩu thủy sản, với năng lực chế biến đạt trên 30.000 tấn thành phẩm/năm, các thị trường xuất khẩu chính là Mỹ, Châu Âu, Châu

Á, Úc, Đông Âu, Nga, Trung Đông, Nam Mỹ Mỗi thị trường có các yếu tố văn hóa,

xã hội, cũng như thị hiếu tiêu dùng khác nhau Điều này bắt buộc công ty phải có đội ngũ nhân viên thông thạo ngoại ngữ cũng như nắm vững được các giá trị văn hóa của từng vùng để có thể thực hiện tốt công việc cũng như đem lại hiệu quả cao nhất cho công ty

Về mặt khoa học kỹ thuật, hiện nay với sự phát triển liên tục về khoa học và công nghệ đã tác động khá lớn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành nói chung và ngành thủy sản nói riêng Công ty phải trang bị những thiết bị tốt nhất và hiện đại nhất để có thể đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt chuẩn, đồng thời phải đào tạo nhân viên để nắm vững nguyên lý và vận hành tốt các loại máy móc thiết bị này

Về phía đối thủ cạnh tranh, trong ngành thủy sản có khá nhiều đối thủ cạnh tranh đối với công ty Agifish trong nước nói chung và khu vực đồng bằng sông Cửu Long nói riêng Các đối thủ này không chỉ cạnh tranh về nguyên liệu, sản phẩm mà còn luôn tìm cách cạnh tranh, lôi kéo nguồn lao động có chất lượng tốt về phía họ vì các công ty chế biến thủy sản luôn cần một đội ngũ lao động khá lớn để phục vụ cho hoạt động sản xuất và chế biến Để giảm rủi ro thiếu hụt, công ty cần phải luôn

có chính sách đãi ngộ thích hợp đối với cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm

việc và phúc lợi tốt nhất, cũng như tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên

Từ những nhận định về những tác động của các yếu tố bên ngoài như trên, Công ty Agifish cần phải có chính sách QTNNL một cách hiệu quả và hợp lý nhất

để có thể đạt được những mục tiêu kinh doanh đã đặt ra cũng như để có thể phát triển một cách bền vững lâu dài

2.2.2 Các yếu tố bên trong

Sứ mạng, mục tiêu của công ty đó là phát triển nguồn nhân lực và nâng cao tay nghề cho người lao động, thường xuyên quan tâm, chăm lo về vật chất, tinh thần, đảm bảo đầy đủ các chính sách đối với người lao động Bên cạnh đó, quản lý chất lượng cá nuôi kết hợp bảo vệ môi trường theo các tiêu chuẩn quốc tế, sản phẩm của công ty phải đáp ứng được các yêu cầu nghiêm ngặt về tiêu chuẩn chất lượng và

an toàn vệ sinh thực phẩm của các nước nhập khẩu Đồng thời, kế hoạch sản xuất kinh doanh phải gắn chặt với nhu cầu thị trường, sử dụng vốn đạt hiệu quả cao nhất, tập trung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh chính, tiết giảm chi phí sản xuất để giảm giá thành và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chính sách, chiến lược của công ty: Căn cứ vào sứ mạng, mục tiêu đã đặt ra, công ty đưa ra các chính sách, chiến lược để thực hiện, đó là các chiến lược phát triển thị trường, cải tiến công nghệ và các chiến lược nâng cao năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực

Văn hoá doanh nghiệp của công ty: Với chặng đường hình thành và phát triển gần 30 năm kể từ ngày thành lập Xí nghiệp đông lạnh An Giang (tiền thân của Agifish), 20 năm thành lập Công ty xuất nhập khẩu thủy sản An Giang, Công ty Agifish đã hình thành được nét văn hóa, truyền thống riêng cho mình, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của công ty và đã tạo nên sự khác biệt giữa công ty với các doanh nghiệp khác

Đặc điểm của các công ty chế biến thủy sản luôn cần một đội ngũ lao động khá lớn để phục vụ cho hoạt động sản xuất và chế biến Sự biến động về nguồn lao động trong lĩnh vực này thường xuyên diễn ra ở mức độ cao Bên cạnh đó, nguồn

lực tài chính của công ty cũng luôn có sự biến động do ảnh hưởng của tình hình kinh tế trong nước và thế giới nên cũng đã ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang

2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu

Tác giả thu thập, tổng hợp và phân tích từ các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Agifish qua các năm 2010 – 2014, trên báo chí, internet… Đồng thời thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp, khảo sát nhân viên, thu thập ý kiến của các quản lý về công tác quản trị nguồn nhân lực Nội dung hình thành bảng câu hỏi khảo sát xuất phát từ cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và tác giả cũng có tham khảo một số nghiên cứu trước đây Bảng khảo sát được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí được đưa ra Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “Rất không đồng ý” (tương ứng với mức 1) đến mức độ “Rất đồng ý” (tương ứng với mức 5)

Tác giả áp dụng công thức n ≥m*5 để tính kích thước mẫu khảo sát, với m là

số câu hỏi trong bảng khảo sát, m = 43 câu Tác giả đã tiến hành khảo sát 300 cán

bộ công nhân viên trong công ty, thu lại được 286 phiếu khảo sát hợp lệ Nội dung nghiên cứu đánh giá gồm 43 tiêu chí về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty và được chia thành 8 nhóm sau:

- Nhóm 1: Nhận xét về bố trí, phân công công việc

- Nhóm 2: Nhận xét về tuyển dụng

- Nhóm 3: Nhận xét về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến

- Nhóm 4: Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Nhóm 5: Nhận xét về lương, thưởng, phúc lợi

- Nhóm 6: Nhận xét về áp lực, môi trường và công tác an toàn lao động

- Nhóm 7: Nhận xét về lãnh đạo, đồng nghiệp

- Nhóm 8: Nhận xét về ý thức gắn bó tổ chức của nhân viên