Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu tân sơn nhất đến năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH o0o -PHẠM QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH o0o -PHẠM QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Hướng dẫn khoa học: TS Trần Đăng Khoa Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” công trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu nêu luận văn thu thập từ nguồn thực tế hợp pháp Dữ liệu sử dụng để phân tích phần thực trạng thơng tin sơ cấp thu thập từ việc vấn ban lãnh đạo khảo sát cán nhân viên công ty Tôi cam đoan đề tài không chép từ cơng trình nghiên cứu khoa học trước TP HCM, ngày 20 tháng 04 năm 2015 Học viên PHẠM QUỐC VIỆT MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình vẽ Danh mục sơ đồ MỞ ĐẦU CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.3 Các chức quản trị nguồn nhân lực 11 1.3.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực 11 1.3.2 Nhóm chức đào tạo phát triển 15 1.3.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực 19 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT 25 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 25 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 28 2.3 Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 35 2.3.1 Chức thu hút nguồn nhân lực 36 2.3.2 Chức đào tạo phát triển 45 2.3.3 Chức trì nguồn nhân lực 52 2.3.4 Nhận diện vấn đề thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 61 2.4 Dự báo nhu cầu tăng nhân lực tương lai 64 TÓM TẮT CHƯƠNG 65 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 66 3.1 Định hướng phát triển Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) đến năm 2018 66 3.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) 67 3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 68 3.3.1 Hoàn thiện chức thu hút nguồn nhân lực 68 3.3.2 Hoàn thiện chức đào tạo phát triển 76 3.3.3 Hoàn thiện chức trì nguồn nhân lực 79 TÓM TẮT CHƯƠNG 84 KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BPTT: Bộ phận trực tiếp BPGT: Bộ phận gián tiếp EPC: Thiết kế, cung cấp thi công xây dựng (Engineering, Procurement and Construction) HK: Hàng không HSSE: Sức Khỏe – An Tồn – An Ninh – Mơi Trường (Health Security Safety Environment) IATA: Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (International Air Transport Association) KHTH: Kế hoạch tổng hợp QAQC: Kiểm soát đảm bảo chất lượng (Quality Assurance – Quality Control) SASCO: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất SWOT: Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức TAPETCO: Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất TCKT: Tài kế tốn TKDA: Triển khai dự án TSN: Tân Sơn Nhất VINAPCO: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Hàng Không Việt Nam DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: So sánh Quản trị nhân Quản trị nguồn nhân lực Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận từ năm 2011 đến 2014 TAPETCO 27 Bảng 2.2: Tình hình sử dụng nhân TAPETCO từ năm 2011 đến 34 Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc 37 Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng TAPETCO năm 2013 2014 .42 Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo phát triển 46 Bảng 2.6: Số lượt nhân viên đào tạo TAPETCO năm 2012 đến .48 Bảng 2.7: Chi phí đào tạo TAPETCO năm 2013 đến 49 Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu công việc 53 Bảng 2.9: Đánh giá sách tiền lương 56 Bảng 2.10: Thu nhập người lao động TAPETCO từ năm 2012 đến 57 Bảng 2.11: Mức thu nhập bình qn phân theo vị trí TAPETCO 58 Bảng 2.12: So sánh mức lương bình quân 58 Bảng 2.13: Mức tăng lao động dự kiến 64 Bảng 3.1: Bảng ước tính số lượng nhân viên cần tuyển tương lai 70 Bảng 3.2: Bảng thuyên chuyển chức vụ công việc 74 Bảng 3.3: Chương trình đào tạo cho vị trí 75 DANH MỤC HÌNH VẼ Trang Hình 2.1: Mơ hình hoạt động Công ty TAPETCO 27 DANH MỤC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức TAPETCO 26 Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo 50 Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá kết cơng việc chi lương 54 Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty TAPETCO giai đoạn vận hành 72 Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo điều chỉnh 77 Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết cơng việc chi lương điều chỉnh 80 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngành hàng khơng Việt Nam nói chung sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất (TSN) nói riêng q trình đại hóa sở vật chất nhằm nâng cao chất lượng số lượng chuyến bay nước quốc tế Để làm điều địi hỏi sân bay phải khơng ngừng cải tiến, áp dụng công nghệ giới Từ lý trên, Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) thành lập để tiên phong việc nghiên cứu lắp đặt công nghệ tiếp nạp nhiên liệu tiên tiến sân bay TSN sân bay khác Việt Nam tương lai Đây hệ thống lần áp dụng nước ta với công nghệ bơm xăng máy bay qua hệ thống ống ngầm lòng đất giúp nâng cao hiệu độ an toàn hoạt động tra nạp nhiên liệu sân bay Hiện TAPETCO chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp rút xây dựng dự án để kịp hoàn thành vào cuối Quý năm 2015; sau cơng ty bắt đầu sử dụng hệ thống để cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu cho hãng hàng không sân bay TSN Do tính chất quan trọng dự án, TAPETCO chịu áp lực lớn từ đơn vị chủ quản ngành hàng không, buộc công ty phải hoàn thiện tiến độ đảm bảo chất lượng yêu cầu Muốn làm điều này, ban lãnh đạo công ty phải thông qua hoạt động nguồn nhân lực để dẫn dắt tập thể người lao động nâng cao phối hợp, đồng lịng, nhiệt tình nhằm đạt mục tiêu chung Tuy nhiên, thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực TAPETCO gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng như: tỷ lệ nghỉ việc 20% năm làm nhiều nhân viên chất lượng cao; tâm lý người lao động chán nản mức lương đãi ngộ không tương xứng; đào tạo khơng có kế hoạch thiếu chọn lọc; chưa xây dựng kế hoạch thuyên chuyển nhân vào vị trí vào hoạt động Những vấn đề gây tác động xấu đến tâm lý lòng trung thành nhân viên, gây hoang mang tương lai khả phát triển họ; làm tăng chi phí hoạt động công ty; hội kinh doanh vào tay đối thủ cạnh tranh; qua trực tiếp ảnh hưởng đến tiến độ chất lượng dự án TAPETCO thực PHỤ LỤC MẪU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CHO LÃNH ĐẠO CẤP PHÕNG HOẶC TƯƠNG ĐƯƠNG CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THÁNG I THÔNG TIN LÃNH ĐẠO CẤP PHÕNG HOẶC TƯƠNG ĐƯƠNG Họ tên: …………………………………………………………………… Chức danh:……………………………………Bộ phận:…………………… AI PHẦN ĐÁNH GIÁ (Nhân viên đánh dấu X vào ô đánh giá) Stt Nội dung đánh giá Đánh giá nhân viên Đánh giá A1 A B C D Giám đốc Số lượng, chất lượng, thời gian hồn thành cơng việc Khả chủ động, phối hợp triển khai công việc Khả quản lý, kiểm tra giám sát Mức độ hoàn thành công việc Kỷ luật KẾT LUẬN  Tổng số điểm: Xếp loại: Đề xuất lãnh đạo phòng: + +  Nhận xét Giám đốc: + Điểm cộng: + Điểm trừ: CÁN BỘ TỰ ĐÁNH GIÁ GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHỤ LỤC BẢNG HƯỚNG DẪN PHÂN CẤP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC I QUY ĐỔI ĐIỂM Mức độ Điểm tương đương A1 A B C D II GIẢI THÍCH a) Đánh giá dành cho nhân viên Yếu tố đánh giá Số lượng công việc: Số đầu việc nhân viên thực so với khối lượng giao Chất lượng cơng việc : - Tính xác, - Tính khả thi; - Hiệu cơng việc Thời Giải thích mức độ đánh giá A1 : Hoàn thành 100% số lượng cơng việc giao; đảm nhận thêm hồn thành tốt công việc khác không thuộc nhiệm vụ chun mơn A: Hồn thành 100% số lượng cơng việc giao B: Hồn thành 80% số lượng cơng việc giao C: Hoàn thành 70% -> 80% số lượng cơng việc giao D: Hồn thành 70% công việc giao A1 : Chất lượng công việc giao hoàn thành mức xuất sắc; Đảm bảo tính xác, tính khả thi cơng việc; Kết cuối đạt hiệu cao A: Chất lượng cơng việc giao hồn thành mức khá; Đảm bảo tính xác, tính khả thi cơng việc; Kết cuối đạt yêu cầu B: Chất lượng cơng việc giao hồn thành mức Trung bình; Tính xác, tính khả thi kết cuối cơng việc mức chấp nhận C: Chất lượng cơng việc giao hồn thành mức Trung bình yếu; Tính xác, tính khả thi chưa cao Kết cuối phải chỉnh sửa D: Chất lượng cơng việc giao hồn thành mức yếu; Tính xác, tính khả thi thấp Kết cuối không đạt yêu cầu, phải thực lại gian A1: Hồn thành cơng việc giao vượt định mức thời gian Yếu tố đánh giá hồn thành cơng việc: Thời gian theo kế hoạch dự kiến Tinh thần hợp tác - Khả cộng tác với người khác để hoàn thành nhiệm vụ - Thái độ làm việc nghiêm túc có trách nhiệm Kỷ luật: Chấp hành nội quy, quy định Cơng ty Giải thích mức độ đánh giá A: Hồn thành công việc giao thời gian qui định B: Hồn thành cơng việc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) mức độ chấp nhận khơng ảnh hưởng đến hoạt động chung Phịng ban C: Hồn thành công việc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) ảnh hưởng đến hoạt động chung Phịng ban D: Hồn thành cơng việc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) ảnh hưởng đến hoạt động chung Phịng ban Cơng ty A1: Ý thức tập thể cao; Sẵn sàng phối hợp, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ chung; Sẵn sàng hỗ trợ/ nhận nhiệm vụ thay người khác cần thiết; Thái độ làm việc nghiêm túc; Tính tự giác trách nhiệm cao công việc A: Ý thực tập thể tốt; Sẵn sàng phối hợp, chia sẻ thơng tin để hồn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm cơng việc B: Có ý thức tập thể cơng việc, phối hợp, chia sẻ thơng tin để hồn thành nhiệm vụ chung mức Trung bình Thái độ làm việc chưa nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm công việc C: Ý thức tập thể chưa cao; cịn hạn chế việc phối hợp, chia sẻ thơng tin để hoàn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc thiếu nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm công việc chưa cao D: Ý thức tập thể kém; Trong cơng việc khơng có phối hợp, chia sẻ thơng tin để hồn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc khơng nghiêm túc; Tính tự giác trách nhiệm công việc A1: Nghiêm chỉnh chấp hành tốt nội quy Công ty; Chấp hành nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu quả; Có thái độ hợp tác, có tinh thần xây dựng, góp phần làm đẹp mặt Công ty A: Chấp hành nội quy Công ty, vi phạm; Chấp hành Yếu tố đánh giá TỔNG ĐIỂM Giải thích mức độ đánh giá nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu B: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm sửa chửa chưa đến mức phải nhắc nhở; Chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp ; sử dụng làm việc chưa hiệu C: Chấp hành nội quy Cơng ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở miệng; Chấp hành không nghiêm túc phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc chưa hiệu D: Chấp hành nội quy Cơng ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở văn bản; không chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc vào công việc riêng (1)+(2)+(3)+(4)+(5) b) Đánh giá dành cho lãnh đạo Yếu tố đánh giá Số lượng, chất lượng, thời gian hồn thành cơng việc: Thời gian theo kế hoạch dự kiến - Số lượng chất lượng đầu việc giao Giải thích mức độ đánh giá A1 : Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ : Vượt mức thời gian, suất lao động khối lượng, chất lượng công việc giao/ vượt mức kế hoạch doanh thu A: Lãnh đạo Đơn vị hồn thành nhiệm vụ: Đối với phịng ban chuyên môn: đáp ứng thời gian, suất lao động khối lượng, chất lượng công việc giao/ chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi khách quan) mức độ chấp nhận không ảnh hưởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành 100% kế họach doanh thu B: Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành nhiệm vụ: Đối với phịng ban chun mơn: Hồn thành 80% số lượng công việc giao; chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) không ảnh hưởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành 90% kế họach doanh thu C: Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành nhiệm vụ: Đối với phịng ban chun mơn: Hồn thành từ 70% -> 80% số lượng công việc giao; chậm so với thời gian dự kiến Yếu tố đánh giá Giải thích mức độ đánh giá ( lỗi chủ quan) ảnh hưởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành từ 80% > 90% kế họach doanh thu D: Lãnh đạo Đơn vị thực nhiệm vụ: Đối với phòng ban chuyên mơn: Hồn thành 70% cơng việc giao; Chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hưởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: Hòan thành 80% kế họach doanh thu Khả A1: Chủ động hoàn toàn việc triển khai thực nhiệm vụ chủ động & đơn vị chủ động phối hợp với đơn vị khác phối hợp để Giám sát kiểm tra, kiểm soát tồn q trình thực triển khai cơng việc; Có phương án triển khai thực cơng việc cơng việc, đạt kết tối ưu tính sáng tạo A: Chủ động hoàn toàn việc triển khai thực nhiệm vụ & đưa đơn vị, bị hạn chế việc chủ động phối hợp với đề đơn vị khác Giám sát kiểm tra, kiểm sốt tồn q nghị hợp lý trình thực cơng việc Có đạo hợp lý thúc đẩy trình triển khai thực - Mức độ tựB: Chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị giác thực kết cuối mức trung bình cơng việc Phối hợp với đơn vị khác mức trung bình khơng có Cơng tác Giám sát kiểm tra, kiểm sốt q trình thực cơng đơn đốc giám việc chưa chặt chẽ; sát cấp Có đạo hợp lý thúc đẩy trình triển khai thực quản lý theo C: Chưa chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ phân cấp đơn vị kết cuối mức trung bình, - Thái độ làm Phối hợp với đơn vị khác chưa tốt việc nghiêm Công tác Giám sát kiểm tra, kiểm sốt q trình thực cơng túc có việc chưa chặt chẽ cịn sai sót ảnh hưởng nhỏ đến kết chung trách nhiệm Công ty; cơng Thực theo quy trình, khơng có sáng tạo trình thực việc D: Chưa chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị Công tác Giám sát kiểm tra, kiểm sốt q trình thực cơng việc chưa chặt chẽ cịn sai sót ảnh hưởng đến kết chung đơn vị Khả năngA1: Khả quản lý, kiểm tra, kiểm sóat tốt tịan q trình quản lý, kiểm thực nhiệm vụ Đơn vị Bố trí phân cơng & điều phối tra-kiểm sóat cơng việc hợp lý, đưa định & hỗ trợ kịp thời để tịan Đơn q trình thực vị hịan thành nhiệm vụ đạt kết tối ưu Yếu tố đánh giá nhiệm vụ nhân viên cấp dưới: - Quản lý, kiểm tra kiểm sóat tiến trình thực cơng việc - Bố trí phân cơng & điều phối cơng việc - Hỗ trợ kịp thời Mức độ hòan thành cơng việc nhóm giao phụ trách Kỷ Chấp nội quy, định Công ty luật: hành quy Giải thích mức độ đánh giá A Khả quản lý, kiểm tra, kiểm sóat tốt tịan q trình thực nhiệm vụ Đơn vị Bố trí phân công & điều phối công việc hợp lý, đưa định & hỗ trợ kịp thời để tòan Đơn vị hòan thành nhiệm vụ B Khả quản lý, cơng tác kiểm tra kiểm sóat thực cơng việc chưa chặt chẽ, bố trí phân cơng cơng việc chưa hợp lý dẫn đến 20% nhân viên Đơn vị có sai sót nhỏ q trình thực nhiệm vụ, không ảnh hưởng đến kết cuối Đơn vị & Công ty C Khả quản lý, cơng tác kiểm tra kiểm sóat thực cơng việc chưa chặt chẽ, bố trí phân cơng cơng việc chưa hợp lý dẫn đến 20% -> 30% nhân viên Đơn vị có sai sót q trình thực nhiệm vụ, ảnh hưởng đến kết cuối Đơn vị & họat động chung Công ty D Khả quản lý, công tác kiểm tra kiểm sóat thực cơng việc khơng tốt dẫn đến sai sót nhân viên Đơn vị trình thực cơng việc, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết cuối Đơn vị & họat động chung Cơng ty A1 : Nhóm giao phụ trách hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ : Vượt mức thời gian, suất lao động khối lượng, chất lượng cơng việc giao A: Nhóm giao phụ trách hoàn thành nhiệm vụ: Đáp ứng thời gian, suất lao động khối lượng, chất lượng công việc giao/ chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi khách quan) mức độ chấp nhận khơng ảnh hưởng đến hoạt động chung Cơng ty B: Nhóm giao phụ trách hoàn thành nhiệm vụ: Hoàn thành 80% số lượng công việc giao; chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) không ảnh hưởng đến hoạt động chung Cơng ty C: Nhóm giao phụ trách hoàn thành nhiệm vụ từ 70% -> 80% số lượng công việc giao; chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hưởng đến hoạt động chung Cơng ty D: Nhóm giao phụ trách hồn thành 70% công việc giao; Chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hưởng đến hoạt động chung Công ty A1: Nghiêm chỉnh chấp hành tốt nội quy Công ty; Chấp hành nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu quả; Có thái độ hợp tác, có tinh thần xây dựng, góp phần làm đẹp mặt Công ty A: Chấp hành nội quy Cơng ty, khơng có vi phạm; Chấp hành Yếu tố đánh giá TỔNG ĐIỂM Giải thích mức độ đánh giá nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu B: Chấp hành nội quy Cơng ty, có vi phạm sửa chữa chưa đến mức phải nhắc nhở; Chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp ; sử dụng làm việc chưa hiệu C: Chấp hành nội quy Cơng ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở miệng; Chấp hành không nghiêm túc phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc chưa hiệu D: Chấp hành nội quy Cơng ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở văn bản; không chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc vào công việc riêng (1)+(2)+(3)+(4)+(5) III ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI HÀNG THÁNG Xếp loại Đánh giá Tổng điểm Ghi A1 Xuất sắc 24,25 A Tốt 18 ->23 Nhận đủ lương tháng B Trung bình 12 ->17 Bị trừ lương tháng C Yếu 06 ->11 D Kém 00 ->05 Được xét thưởng lương tháng Bị trừ lương tháng Không xét thưởng tháng 13 Bị trừ lương tháng Không xét thưởng tháng 13 * Người lao động đánh giá loại A phải có bảng diễn giải đính kèm PHỤ LỤC BIÊN BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Thành phầntham dự: - Ơng: Trần Văn Dũng Chức vụ: Phó Giám đốc Kỹ thuật - Ông: Phan Thụy Vũ Chức vụ: Trưởng phịng Kế hoạch tổng hợp - Ơng: Nguyễn Đức Trung Chức vụ: Trưởng phịng QAQC - Ơng: Phạm Quốc Việt Chức vụ: Nhân viên kế toán Phương pháp vấn Các chuyên gia vấn trực tiếp, câu hỏi đàm thoại tự không theo trật tự nào, nhằm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ họ thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) Nội dung vấn 1) Công tác thu hút nguồn nhân lực 1.1 Công tác lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực i) Ông Việt đưa câu hỏi: “Ý kiến chuyên gia thực trạng hoạt động xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Công ty TAPETCO ?” Ông Dũng: cho việc lập trước kế hoạch tuyển dụng, phân phối nhân lực giai đoạn hoạt động, cung cấp dịch vụ quan trọng Tuy nhiên thời gian công tác TAPETCO, ông Dũng thường tham gia lập chỉnh sửa kế hoạch hoạt động kế hoạch tài hàng năm, xây dựng hay điều chỉnh kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Ngay ơng nắm chức Phó Giám đốc Kỹ thuật việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhắc đến Ơng Trung: làm việc cơng ty từ thành lập vào năm 2008 Tuy nhiên cơng việc gần giống với kế hoạch hóa nguồn nhân lực xây dựng bảng mô tả công việc đề xuất nhu cầu nhân hàng năm cho phịng QAQC ơng quản lý Ơng Vũ: thừa nhận phịng KHTH có thiếu sót vấn đề xây dựng kế hoạch Nguyên nhân ông Vũ đảm nhận vai trò trưởng phòng vòng năm trở lại đây, công việc mà trưởng phịng trước bàn giao lại khơng có nội dung lập điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực trung dài hạn.Bên cạnh đó, quy mơ cơng ty chưa phải lớn, nên việc nghiên cứu chiến lược cho 3-5 năm sau không khả thi, thiếu xác Bản thân ơng khơng có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực để tư vấn cho lãnh đạo Ơng Vũ cho nay, phịng ban họp lại vào cuối năm để đề nhu cầu cấu nhân cho năm sau bám sát thực tế phù hợp với tình hình cơng ty ii) Câu hỏi: “Kế hoạch nguồn nhân lực có tầm quan trọng đến hoạt động kinh doanh Công ty TAPETCO ?” Ơng Dũng thừa nhận TAPETCO khơng có kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với kế hoạch kinh doanh xây dựng, làm giảm hiệu hoạt động, làm chậm tiến độ cung cấp dịch vụ sân bay Tân Sơn Nhất, ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín, tin cậy cấp quyền chủ quản đe dọa tồn Cơng ty Ơng Trung: cơng ty có định hướng kế hoạch ngắn hạn năm tiếp theo, không nghiên cứu chiến lược lâu dài Điều có ưu điểm thuận tiện cho trưởng phịng ban họ khơng có nhiều kinh nghiệm lập kế hoạch dài hạn không thực chuyên sâu thị trường nhân lực Tuy nhiên nhược điểm kế hoạch phịng ban lập mang tính độc lập, thiếu thống hỗ trợ lẫn nhau, khơng bám sát kế hoạch kinh doanh TAPETCO Ông Vũ: cơng ty q trình xây dựng, chưa thực cần thiết phải sâu nghiên cứu cung cầu nhân lực Bên cạnh đó, phịng KHTH thiếu nhân có nhân viên vừa nộp đơn nghỉ việc, nên thân ông Vũ nhân viên phòng phải ưu tiên thực công việc quan trọng trước mắt, tạm thời chưa trọng việc lập kế hoạch nguồn nhân lực lâu dài Các nhân làm việc cơng ty nhân viên có chất lượng, đào tạo đồng để đáp ứng yêu cầu công việc Khi vào vận hành, nhân viên có đủ lực, điều chuyển qua lại phòng ban để thực cung cấp dịch vụ xăng dầu Công ty giai đoạn xây dựng, chưa vào vận hành Do cấu tổ chức vị trí cơng việc khơng thay đổi nhiều năm gần đây, chưa cần thiết phải điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực Bên cạnh việc công ty dự kiến chiếm 1/3 thị phần cung ứng sân bay Tân Sơn Nhất cao so với thị trường ảm đạm nay, không cần tuyển thêm nhiều người mà cần xoay vòng số nhân viên công ty * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Các chuyên gia đồng tình cơng tác xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nhiên công ty lại không trọng đến hoạt động Hai chuyên gia cho nên đẩy mạnh hoạt động xây dựng kế hoạch, chuyên gia lại nhìn nhận cơng ty chưa cần thiết phải đầu tư nhiều cho hoạt động Vì phần khảo sát nhân viên không vào vấn đề này, bên cạnh cơng ty khơng có liệu thứ cấp (báo cáo, tổng hợp) kế hoạch quản trị nguồn nhân lực nên ông Việt tổng hợp theo ý kiến đa số chuyên gia lựa chọn, kết hợp với quy trình lý thuyết lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực để phân tích thực trạng 1.2 Công tác tuyển dụng a) Câu hỏi: “Ý kiến chuyên gia hoạt động tuyển dụng TAPETCO ?” Cả chuyên gia đồng ý cơng ty có quy trình tuyển dụng tương đối hiệu quả, chuyên sâu, đa số đợt tuyển dụng cho vị trí có đông đảo ứng viên nộp đơn tham gia Thành công công tác tuyển dụng tuyển người vào vị trí, đa phần nhân viên cơng ty có thâm niên năm b) Câu hỏi: “Hoạt động tuyển dụng có ưu nhược điểm ?” Ơng Dũng: cho biết hoạt động tuyển dụng, ông tham gia xây dựng mô tả công việc, soạn thảo câu hỏi trắc nghiệm – tự luận, vấn trực tiếp ứng viên hướng dẫn bước đầu cho nhân viên Các kỹ sư thuộc phịng dự án mà ơng quản lý nhân viên có chất lượng, kinh nghiệm chun mơn phù hợp với dự án thực Ơng Trung: có tham gia q trình tuyển dụng nhân viên thí nghiệm, quản lý chất lượng tương ứng với chuyên môn mà ông nắm Dù ông cho mức lương thỏa thuận ứng viên công ty chưa đồng người có trình độ, ứng tuyển vào vị trí cơng ty khơng xây dựng hệ thống lương theo chức danh Ông Vũ: trưởng phòng quản lý nhân sự, nên ông tham gia toàn đợt tuyển dụng vấn ứng viên cho cơng ty Ơng nhìn nhận hoạt động tuyển mộ, đăng báo cơng ty có quan hệ lâu năm với báo đài, website tuyển dụng nên thông tin tuyển dụng TAPETCO đăng tải rộng rãi nhiều ứng viên theo dõi cơng ty có nhu cầu Quy trình tuyển dụng cơng ty trải qua nhiều vòng, bao gồm thi trắc nghiệm tự luận, tiếng Anh, vấn sâu có tham gia trưởng phịng ban lãnh đạo Do ứng viên trúng tuyển ln nhân có trình độ, chất lượng cao c) Ông Việt đặt câu hỏi vấn đề số nhân viên tuyển vào làm có mối quan hệ với lãnh đạo cơng ty, đặc biệt phịng KHTH Ơng Dũng ơng Trung nhìn nhận vấn đề tồn công ty, nhiên nhân viên nói khơng thuộc biên chế phịng ban mà họ quản lý.Nếu có trường hợp xảy chắn ơng có đánh giá trung thực thẳng thắn cá nhân giai đoạn họ thử việc cơng ty Nhìn chung ơng Dũng cho trường hợp không ảnh hưởng đến phịng chun mơn nên ơng khơng có ý kiến thêm Ông Vũ nhận xét số nhân viên phòng có mối quan hệ với lãnh đạo, dừng lại mức nộp hồ sơ hộ giai đoạn tuyển dụng Các nhân viên trải qua giai đoạn tháng thử việc, cấp đánh giá hiệu làm việc cách công bằng, khơng đạt u cầu cơng ty không ký hợp đồng với họ Những nhân viên làm việc phòng KHTH vượt qua giai đoạn đánh giá thử việc, đơi lúc họ mắc sai lầm trình độ lực họ đủ khả hồn thành cơng việc cấp yêu cầu theo chức vụ giữ * Kết luận ơng Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Cả chuyên gia đồng tình hiệu hoạt động tuyển dụng Ơng Việt sử dụng ưu nhược điểm chuyên gia góp ý để phân tích đề giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng 2) Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.1 Hoạt động đào tạo Ông Việt hỏi “Ý kiến chuyên gia vấn đề đào tạo TAPETCO ?”, theo ơng Việt biết nhân viên công ty tạo điều kiện ngang để đào tạo chương trình cần thiết cho chuyên mơn họ Ơng Dũng nhận xét kỹ sư ông quản lý đào tạo công tác đấu thầu để có chứng hoạt động Ngồi họ tham gia chương trình phịng cháy chữa cháy, quy trình an tồn sân bay đơn vị chủ quản sân bay Tân Sơn Nhất mời theo học Đa số kỹ sư có đủ lực thực cơng việc địi hỏi, phịng Triển khai dự án ơng lãnh đạo khơng tìm hiểu thêm chương trình đào tạo thời gian gần Bên cạnh đó, phận nhân khơng thường xun tìm hiểu chương trình đào tạo cho kỹ sư, nên vấn đề đào tạo khơng đặt nặng Ơng Trung cho biết ơng nhân viên hóa nghiệm quyền thường xuyên cử đào tạo quy trình ISO 17025, khóa quản lý vận hành phịng thí nghiệm để chuẩn bị cho cơng tác lấy mẫu, kiểm tra chất lượng xăng dầu định kỳ cơng ty vào hoạt động Ơng nghĩ chương trình mà phịng ơng tham gia cần thiết, khóa đào tạo có chất lượng cơng việc mà họ đảm nhận Ơng khơng có nhận xét đào tạo phòng ban khác Ông Vũ đào tạo tiếng Anh TAPETCO cho nhân viên lái xe bồn khoảng thời gian tháng họ vừa tuyển vào công ty Ơng có nghiên cứu đề xuất khóa học phù hợp cho phịng ban vào đợt xây dựng điều chỉnh kế hoạch hoạt động năm Ơng cho khơng có việc thiếu cân đào tạo phòng ban, nhân viên phận khác cử đào tạo đầy đủ chun mơn mà phận thực hiện, so sánh vị trí kỹ sư vị trí nhân viên hóa nghiệm Nếu cử đào tạo nhiều dễ gây hao phí nguồn lực, tiền bạc nhân viên học kiến thức dư thừa không bám sát với cơng việc họ Bên cạnh cơng ty chưa có chương trình đánh giá kết đào tạo, nên lãnh đạo phải cân nhắc cẩn thận cử số lượng nhân viên theo học khóa đào tạo 2.2 Hoạt động phát triển Ông Việt hỏi: “Ý kiến chuyên gia hoạt động phát triển cho nhân viên cơng ty ?” Ơng Trung cho ơng khơng phân biệt đào tạo phát triển Ông nhân viên đề xuất khóa học mà họ cảm thấy cần thiết cho phòng KHTH ban lãnh đạo xem xét Nếu phù hợp họ cử đào tạo, chủ yếu tập trung vào công tác quản lý, vận hành chất lượng phịng thí nghiệm Ơng nhận thấy đào tạo đầy đủ cho công việc chuẩn bị cho tương lai Ơng Dũng cơng ty cử Pháp tham dự khóa học bồn bể xăng dầu Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) tổ chức với chi phí 2.000 USD năm 2013 Ông đánh giá hội tốt mà cơng ty tạo cho ơng để nâng cao trình độ, quan hệ Sau tham dự khóa học ngày, ơng có ghi âm lại nội dung chương trình đào tạo truyền miệng lại kiến thức nghe cho kỹ sư mình.Tuy nhiên điều ơng khơng hài lịng việc công ty cử ông học đồng thời bắt buộc ông phải ký cam kết làm việc lâu dài cho công ty Bản thân ông có ý kiến từ chối đưa phương hướng giải khác Ơng cho cơng ty tin tưởng đầu tư số tiền lớn cho nhân viên nên tin tưởng vào lịng trung thành họ Ơng Việt đặt câu hỏi với ơng Vũ công tác phát triển cho nhân viên để họ có lực thực cơng việc vị trí Cụ thể đa số kỹ sư xây dựng chuyển sang phòng ban vận hành, quản lý máy móc cơng ty hồn thành xây dựng dự án vào vận hành Ông Vũ cho biết công ty xây dựng mơ hình tổ chức mơ tả cơng việc cho vị trí mới, chưa có kế hoạch thun chuyển kỹ sư vào vị trí mới, tùy thuộc nhiều vào định hướng ban lãnh đạo đào tạo nhân viên cũ hay tuyển dụng nhân viên Theo ơng phân tích, chi phí đào tạo công ty lớn, nên việc phát triển nhân viên khơng có đủ nguồn để đầu tư Công ty hoạt động bình thường, vị trí nhân làm việc ổn định, chưa cần thiết thực công tác phát triển nhân viên, tránh gây lãng phí nguồn vốn * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chun gia: Các chun gia có ý kiến trái chiều thực trạng tình hình đào tạo công ty Như để lựa chọn kết luận có sở đáng tin cậy, ông Việt ghi nhận ý kiến chuyên gia, kết hợp với kết khảo sát số liệu thứ cấp chi phí, số lượng đào tạo để tìm thực trạng cơng tác đào tạo 3) Cơng tác trì nguồn nhân lực 3.1 Công tác đánh giá kết thực công việc Ơng Việt hỏi: “Ý kiến chun gia tình hình đánh giá kết thực cơng việc cuối tháng (về phương pháp tính điểm tính cơng đánh giá) ?” Ơng Vũ cho biết quy trình đánh giá tương đối logic, phù hợp với quy mơ cơng ty Các trưởng phịng đánh giá nhân viên trực tiếp quản lý, tổng giám đốc đánh giá phó giám đốc cấp trưởng phịng Nói cách khác, cấp quản lý trực tiếp đánh giá kết cấp Phương pháp đảm bảo công bám sát với công việc thực tế Theo thống kê, đa số nhân viên nhận đủ 100% mức lương hàng tháng, có vài trường hợp vi phạm kỷ luật thực công việc chậm trễ bị trừ điểm, nhiên mức phạt không cao mang tính răn đe, khoảng 1%-5% Ơng Vũ cho nhân viên khơng có lý để bất mãn với phương pháp Ông Dũng cho hoạt động đánh giá cần thiết, không tác động nhiều đến suất làm việc nhân viên.Đối với nhân viên quyền, ông thường không khắt khe đánh giá hàng tháng, ông nhắc nhở miệng cá nhân mắc sai phạm thay trừ vào kết đánh giá họ Theo phương pháp đánh giá tại, nhân viên dễ bị trừ điểm, trừ lương mắc sai sót, có cơng trạng, đóng góp làm tăng suất cơng ty lại khơng ghi nhận, cộng điểm, thưởng Do để trì tâm lý thoải mái làm việc, ơng trừ điểm nhân viên Ơng Trung thường khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến cải thiện hoạt động phịng ban, tn thủ nội quy cơng ty Đa phần nhân viên thường làm trịn vai, hồn thành đầy đủ nhiệm vụ giao thời hạn Phương pháp đánh giá không ghi nhận công sức trội, vượt bậc mà nhân viên thực Tương tự, kỳ xét thưởng cuối năm, nhân viên thưởng đủ tháng 13, không thưởng thêm theo suất, doanh thu hay hiệu làm việc họ năm Do họ khơng có động lực để cố gắng mức cần thiết Ơng Trung nhận xét để cơng tác đánh giá mang lại hiệu tích cực hơn, cơng ty nên xây dựng phương pháp đánh giá mới, hàng tháng ghi nhận đóng góp vượt mức yêu cầu nhân viên, trưởng phòng ban ghi nhận, dùng làm sở để đánh giá thưởng hàng tháng * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Ý kiến chuyên gia công tác đánh giá kết công việc không đồng Do nội dung liên quan trực tiếp đến người lao động nên ông Việt kết hợp với kết khảo sát nhân viên để tìm vấn đề chung hoạt động 3.2Chính sách tiền lương, phụ cấp Ơng Việt nhận xét mức lương trung bình cơng ty mức trung bình so với thị trường, mức thấp tính nội ngành xăng dầu Ông hỏi “ý kiến chuyên gia vấn đề ?” Ông Dũng đồng tình lương kỹ sư thấp so với khối lượng công việc mà họ phải thực (họ phải làm việc giờ, trực ca đêm, làm việc môi trường nguy hiểm), nhiên công ty khơng có sách hỗ trợ thêm Bên cạnh có khơng đồng mức lương nhân viên phịng, người vào lương nhân viên thâm niên nhiều năm Ơng khơng đồng tình với việc ban lãnh đạo hội đồng quản trị liên tục lấy lý công ty gặp khó khăn nhiều năm để trì hỗn, tạm ngưng việc nâng bậc lương cho nhân viên làm việc công ty từ năm trở lên, dù điều quy định quy chế tiền lương công ty, ban hành năm 2010 Như người lao động trung thành, có thâm niên lâu TAPETCO bị đối xử bất cơng so với người tuyển Ông Trung cho biết ơng khơng hài lịng cơng ty đánh giá thấp nhân viên cấp dưới, biết mức lương nhân viên tuyển quyền lại cao mức lương ơng Ơng nghĩ cơng ty cần thiết phải xây dựng hệ thống lương theo chức danh, nên tham khảo mức lương đối thủ, doanh nghiệp ngành mức lương trung bình thị trường trả lương cho nhân viên tùy theo khả đàm phán họ nhu cầu công ty vào thời điểm tuyển dụng Ông Vũ phản biện nhân tuyển vào chứng minh trình độ, lực trải qua đàm phán lương với ban lãnh đạo phận nhân Ông cho mức lương nhân viên trả với đóng góp họ cho cơng ty Đối với nhân phải làm việc giờ, trực ca đêm cơng ty có hỗ trợ cho họ sách khác tháng phát thẻ nạp điện thoại, thẻ bơm xăng để tạo điều kiện cho họ liên hệ với khách hàng đối tác Đối với trường hợp chưa tăng lương, ông làm việc với cá nhân để họ hiểu thơng cảm với tình hình công ty, đồng thời khoản thưởng thêm vào kỳ lễ Tết Âm lịch có giá trị tương đối lớn Đó động lực để nhân viên tiếp tục gắn bó với cơng ty kỳ vọng mức lương tăng TAPETCO vào hoạt động Khi hỏi vấn đề số lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm nằm mức đáng quan tâm, ông Vũ cho biết công ty tạo điều kiện thuận lợi để người lao động làm việc đào tạo, theo cá nhân hay theo tập thể, nhằm hồn thành mục tiêu cơng ty Mức lương thỏa thuận công cạnh tranh với thị trường Nhìn chung đa số nhân viên có thâm niên năm trở lên, chứng tỏ họ muốn gắn bó, đóng góp cho cơng ty Đối với cá nhân nghỉ việc, thường nguyên nhân khách quan từ gia đình, sức khỏe, số tìm việc làm tốt Tỷ lệ nghỉ việc 20-25% số thống kê, vào năm 2013 trở trước tổng số lượng nhân cơng ty có 20-25 người Hiện cơng ty có 60 nhân viên mức nghỉ việc khoảng 8-10%, tỷ lệ chấp nhận Đối với khoản phụ cấp, phúc lợi, chuyên gia đồng ý công ty thực đầy đủ nghĩa vụ đóng bảo hiểm lao động, bảo hiểm thất nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc, có chương trình du lịch năm/lần, tổ chức buổi tiệc tập thể vào dịp lễ, tết * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Tiền lương vấn đề nhạy cảm bị chi phối từ nhiều nguồn, chắn đa số nhân viên cho tiền lương thấp công sức thực họ Mặt khác, cơng ty TAPETCO khơng có báo cáo so sánh mức lương nội so với bên Do để thu kết xác nhất, ông Việt phải sử dụng thêm liệu thu thập thừ thị trường tiền lương ngành, lương đối thủ Từ có sở vững để so sánh, phân tích kết hợp với ý kiến chuyên gia kết khảo sát nhân viên ... CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 66 3.1 Định hướng phát triển Công ty Cổ phần Thương mại Xăng. .. luận quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực. .. XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT 25 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 25 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu