công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại điện lực ninh bình

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC NINH BÌNH Chúng ta biết người tài sản quan trọng quý giá nhất, nhân tố định đến thành công hay thất bại công việc, hay quan, tổ chức, doanh nghiệp Con người coi trung tâm phát triển quan tâm, chăm lo đào tạo bồi dưỡng Bất quan, tổ chức hay công ty doanh nghiệp phải quan tâm tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực công việc trả thù lao lao động, hoạt động có vị trí quan trọng khác Song viết sâu phân tích làm rõ nội dung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cơng ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình - quan tơi làm việc Có thể nói u cầu đào tạo yêu cầu quan trọng quản trị nhân yêu cầu cần thiết cho tồn phát triển quan đơn vị, Doanh nghiệp Bài viết đề cập đến vấn đề lí luận cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực; thực trạng công tác đào tạo phát triển quan công tác; hạn chế số đề xuất giải pháp cho công tác đào tạo phát triển đơn vị Phần I: Lý luận chung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Khái niệm Đào tạo : Quá trình cung cấp kỹ giúp cá nhân nhóm nâng cao kiến thức, khả năng, hành vi để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu Phát triển : Quá trình chuẩn bị cung cấp lực cần thiết cho doanh nghiệp tương lai Trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực : 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển: Xác định vấn đề tổ chức Kiểm tra vấn đề giải thơng qua đào tạo hay khơng? Phân tích: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển thực mặt sau: - Nhu cầu tổ chức - Nhu cầu công việc - Nhu cầu nhân viên Quá trình phân tích nhu cầu dựa biện pháp: - Phỏng vấn - Phiếu điều tra - Kiểm tra - Phân tích vấn đề nhóm - Phân tích báo cáo, ghi chép - Phân tích cơng việc đánh giá kết công việc 2.2 Xác định mục tiêu đào tạo: nhóm tiêu chí chính: - Kiến thức chuyên môn - Kỹ thực hành - Quan điểm, lối sống, văn hóa, hành vi công việc Các yêu cầu mục tiêu: - Người học làm sau khóa học? - Tiêu chuẩn định mức (Định tính định lượng) mà nguời học cần đạt sau khóa học; - Các điều kiện mà người học đạt định mức Mục tiêu đào tạo: - Tác động đào tạo người lao động : người lao động thay đổi sau đào tạo? - Nhu cầu tổ chức: tổ chức thu gì? 2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo : Căn vào nhu cầu, mục tiêu đào tạo phát triển để lựa chọn đối tượng cho phù hợp với nhu cầu mục tiêu đề 2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo: Các phương pháp đào tạo bao gồm số phương pháp sau: a Đào tạo công việc Đào tạo theo kiểu dẫn : Đào tạo theo kiểu học nghề Kèm cặp bảo: Luân chuyển thuyên chuyển công việc b Đào tạo ngồi cơng việc Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp Học trường quy Phương tiện nghe nhìn Trò chơi doanh nghiệp … 2.5 Dự tính chi phí đào tạo Chi phí việc giảm sản lượng nhân viên học Chi phí thời gian cho cán kèm cặp nhân viên Thù lao cho ngời dạy Chi phí phương tiện phục vụ đào tạo Các chi phí khác 2.6 Đánh giá kết chương trình đào tạo phát triển Cơng tác đánh giá chương trình đào tạo Công ty thực phương diện sau: đánh giá người học; đánh giá giảng viên; đánh giá công tác tổ chức lớp học; đánh giá chung mức độ đạt mục tiêu khóa học Đánh giá người học : Nội dung đánh giá người học bao gồm phương diện sau: - Đánh giá kiến thức: sau tham gia lớp đào tạo, người học thu nhận kiến thức gì? Lượng kiến thức người học lĩnh hội có chuẩn xác khơng? - Đánh giá kỹ năng: kỹ thao tác, cách thức xử lý công việc cụ thể Sau đào tạo, bồi dưỡng, người học đạt kỹ gì? Mức độ vận dụng thực tế sao? Người học áp dụng kỹ cách tốt thực tiễn không.v.v.? - Đánh giá thái độ: thái độ người học tình cảm yêu, ghét, hứng thú nội dung đào tạo, bồi dưỡng Nếu khóa học đem lại thái độ tích cực cho người học, họ sẵn sàng chia sẻ ý kiến, kinh nghiệm, chuyển giao kiến thức cho đồng nghiệp say mê nghiên cứu, ứng dụng kiến thức nhận từ khóa học thành cơng đánh giá cao khóa học Từ kiến thức, kỹ tình cảm nội dung nhận từ khóa học dẫn đến thay đổi hành vi người học họ quay trở nơi làm việc Tự thân người học mong muốn áp dụng học được, thấy cần phải thay đổi quy trình làm việc để cơng việc trơi chảy tự tin chia sẻ, khuyến khích, hỗ trợ đồng nghiệp công việc Cách thức đánh giá người học: Thông qua kiểm tra, thu hoạch cuối khóa; kế hoạch áp dụng chuyển giao kiến thức để giải công việc nơi làm việc; thông qua trao đổi trực tiếp với người học Đánh giá giảng viên : Giảng viên có vai trò quan trọng khóa học Đánh giá giảng viên sở để lựa chọn giảng viên phù hợp với khóa học nhằm đáp ứng mục tiêu khóa học giúp cho cơng tác quản lý đào tạo tốt Nội dung đánh giá giảng viên bao gồm vấn đề sau: - Đánh giá kiến thức giảng viên: việc đánh giá hiểu biết kiến thức chủ đề mà người giảng viên giảng dạy cho khóa học có đáp ứng mục tiêu, kế hoạch khóa học đặt hay khơng - Đánh giá phương pháp giảng dạy: việc đánh giá khả năng, cách thức mà giảng viên truyền đạt kiến thức đến người học Giảng viên có áp dụng phương pháp tích cực, phát huy tính tích cực, chủ động người học? Những phương pháp có phù hợp với nội dung giảng đối tượng người học không? Giảng viên có linh hoạt cách thức áp dụng phương pháp phương tiện không? - Đánh giá tác phong, thái độ giảng viên: việc đánh giá thái độ, nhiệt tình giảng dạy tinh thần trách nhiệm người học Cách thức đánh giá giảng viên: - Phiếu đánh giá giảng viên cán quản lý đào tạo; - Sự phản hồi người học; - Sự trao đổi, phản hồi đồng giảng khóa học Đánh giá cơng tác tổ chức khóa học : Chủ yếu cơng việc phục vụ khóa học, tạo điều kiện tốt cho khóa học Đánh giá cơng tác tổ chức lớp học bao gồm nội dung sau: - Đánh giá mức độ đáp ứng đảm bảo sở vật chất cho khóa học: lớp học, bàn ghế, phương tiện giảng dạy, phương tiện học, nơi ăn, nghỉ cho người học, tài liệu cho người học; - Đánh giá thời gian, thời lượng khóa học (thời điểm bắt đầu kết thúc khóa học có phù hợp với điều kiện người học không? Thời lượng cho chuyên đề cho khóa học có phù hợp không?); - Đánh giá địa điểm tổ chức lớp học; - Đánh giá phục vụ phối hợp đơn vị có liên quan đến khóa học Đánh giá chung mức độ đạt mục tiêu khóa học Đánh giá chung mức độ đạt mục tiêu khóa học việc xem xét mục tiêu đặt ban đầu xây dựng kế hoạch khóa học có đạt hay khơng? Mức độ đạt đến đâu? Để đánh giá mức độ đạt mục tiêu khóa học cần đánh giá mức độ đạt mục tiêu giảng viên tham gia khóa học, kỳ vọng người học đáp ứng đến đâu, cơng tác tổ chức phục vụ khóa học hồn thành mức độ nào? Có thể trao đổi với học viên mức độ đạt mục tiêu khóa học sau: - Theo anh (chị) mục tiêu chung khóa học đạt mức độ nào? - Kỳ vọng anh (chị) đáp ứng tham gia khóa học? - Hiểu biết chủ đề anh (chị) sao? - Có thể ứng dụng kiến thức để phát triển lực cá nhân nào? Đối với giảng viên, việc đánh giá mức độ đạt mục tiêu khóa học thông qua việc đánh giá giảng viên (theo mẫu phiếu đánh giá đề cập đến phần đánh giá giảng viên) Nhìn chung, việc đánh giá mức độ đạt mục tiêu chung khóa học tổng hợp việc đạt mục tiêu người học, giảng viên phận phục vụ Trên sở đánh giá khóa học cụ thể theo phương diện trên, đơn vị tổ chức đào tạo bồi dưỡng tổng hợp lại đánh giá tồn diện khóa học Chủ yếu việc đánh giá tồn q trình thực khóa học phương diện lớn sau: - Chương trình học có phù hợp với đối tượng khơng? - Chương trình có đáp ứng nhu cầu người học hay không? - Nội dung đào tạo, bồi dưỡng có ứng dụng vào thực tế khơng? - Việc phân bổ lý thuyết thực tiễn có phù hợp không? - Phương pháp giảng dạy giảng viên có phù hợp khơng? - Thời gian, thời lượng, địa điểm khóa học có phù hợp khơng? - Cơ sở vật chất điều kiện học tập cho người học có tốt khơng? - Cơng tác tổ chức, phục vụ khóa học có tốt khơng? Phần II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cơng ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình Giới thiệu chung công ty : - Tên doanh nghiệp: Cơng ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình - Tên gọi tắt: Cơng ty Điện lực Ninh Bình - Tên đầy đủ tiếng Anh: Ninh Binh Power Company Limited - Tên gọi tắt tiếng Anh: NBPC - Địa chỉ: Km số - Quốc lộ 1A – phường Đơng Thành – Thành phố Ninh Bình - tỉnh Ninh Bình - Điện thoại 030.2210.207 Fax: 030.362.2711 - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2700277392 Sở kế hoạch đầu tư Tỉnh Ninh Bình cấp ngày 12/3/2010 1.1 Quá trình hình thành phát triển - Cơng ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình tiền thân Sở Điện lực Ninh Bình tách từ Sở Điện lực Hà Nam Ninh theo Quyết định số 120NL/TCCBLĐ ngày 10 tháng 03 năm 1992 Bộ Năng lượng Ngày 16 tháng 05 năm 1992, Sở Điện lực Ninh Bình trực thuộc Cơng ty Điện lực thức vào hoạt động đến năm 1995 đổi tên thành Điện lực Ninh Bình - Thực Quyết định số 42/2003/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ ngày 28 tháng 03 năm 2003, Điện lực Ninh Bình đổi thành Cơng ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Điện lực Ninh Bình, đơn vị thực thí điểm mơ hình Cơng ty TNHH MTV hoạt động theo Luật doanh nghiệp với 100% vốn Nhà nước thực hình thức hạch tốn độc lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay Tập đoàn Điện lực Việt Nam) - Năm 2010: Thực chủ trương Chính phủ việc thành lập Tổng Công ty phân phối điện, Công ty TNHH MTV sáp nhập trở lại công ty hạch tốn độc lập trực thuộc Tổng Cơng ty Điện lực Miền Bắc từ ngày 01/4/2010 1.2 Chức nhiệm vụ Các chức nhiệm vụ Công ty: Tiến hành hoạt động đầu tư, ký kết hợp đồng với tổ chức, cá nhân đảm bảo cung cấp điện cho phát triển đất nước Trực tiếp kinh doanh mục tiêu lợi nhuận theo quy định pháp luật Các quan hệ kinh tế Cơng ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình với đơn vị trực thuộc đơn vị thành viên thực thông qua hợp đồng Đầu tư vào công ty con; công ty liên kết; chi phối công ty sở tỷ lệ chiếm giữ vốn điều lệ cơng ty theo quy định pháp luật điều lệ Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình Thực quyền nghĩa vụ đại diện chủ sở hữu phần vốn nhà nước công ty con, công ty liên kết Thực công việc khác mà nhà nước, EVN trực tiếp giao cho tổ chức thực Xây dựng tổ chức định hướng, kế hoạch phối hợp thực Tập đoàn Điện lực Việt Nam Định hướng sản xuất phát triển Cơng ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình: Kinh doanh điện Kinh doanh viễn thông công cộng truyền hình cáp Dịch vụ du lịch, nhà hàng Sản xuất chế tạo thiết bị điện, khí điện lực, cột điện Mục tiêu hoạt động: Kinh doanh có lãi, bảo toàn phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tư Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình vốn đầu tư vào doanh nghiệp khác; hoàn thành nhiệm vụ khác chủ sở hữu giao cho Giữ vai trò trung tâm để phát triển cơng ty đa sở hữu, sở hữu nhà nước chi phối, có trình độ cơng nghệ, quản lý đại chun mơn hố cao; kinh doanh đa ngành kinh doanh điện năng, viễn thơng cơng cộng khí điện lực ngành nghề kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ sản xuất kinh doanh khoa học, công nghệ, nghiên cứu triển khai, đào tạo; làm nòng cốt để ngành điện Việt nam phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu Tối đa hố hiệu hoạt động Cơng ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình Nhiệm vụ chiến lược: Xác định đối tượng chủ yếu để xem xét, nghiên cứu công nghệ kinh doanh điện Xác định tiêu chí cho lựa chọn, xây dựng lộ trình phát triển cơng nghệ sở phân tích, đánh giá trạng công nghệ ngành điện lực EVN khả tiếp nhận, làm chủ công nghệ tiên tiến EVN để có tiềm phát triển tương lai Xác định cấp độ công nghệ (cơ sở, tiên tiến, cao cấp) cần thiết phải triển khai tới khâu sản xuất kinh doanh điện Xây dựng lộ trình tiếp nhận, ứng dụng, làm chủ phát triển nhóm cơng nghệ điện lực xác định Xác định nguyên tắc triển khai chiến lược phát triển công nghệ điện lực hoạt động sản xuất công ty Xác định danh sách đề án, dự án cần triển khai giai đoạn từ đến năm 2015, định hướng tới năm 2025 1.3 Kết sản xuất kinh doanh: Địa bàn kinh doanh Công ty mở rộng qua năm với việc tiếp nhận lưới điện nông thôn, cung cấp điện cho phụ tải lớn địa bàn tỉnh Đến năm 2010, Cơng ty hồn thành việc tiếp nhận lưới điện nông thôn 125 xã, cung cấp điện cho nhà máy khu công nghiệp lớn, so với năm 2007, sản lượng cung cấp điện Công ty tăng gấp lần, khối lượng lưới điện quản lý tăng 2,5 lần, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực viễn thông công cộng, truyền hình cáp Internet, sản xuất cột điện, đội ngũ cán công nhân viên tăng 1,7 lần 1.4 Cơ cấu tổ chức Là doanh nghiệp Nhà nước, Công ty tổ chức quản lý theo mơ hình trực tuyến chức (quản lý theo cấp) Đứng đầu Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty đạo trực tuyến phòng ban chức năng, Điện lực, xưởng sản xuất Giúp việc cho Giám đốc có bốn Phó Giám đốc Một Phó Giám đốc phụ trách phần kỹ thuật, Phó Giám đốc kinh doanh, Phó Giám đốc phụ trách đầu tư xây dựng, Phó Giám đốc phụ trách Viễn thông Các đơn vị Công ty có mối quan hệ chặt chẽ với đặt đạo Giám đốc Giám đốc công ty (Kiêm chủ tịch hội đồng quản trị): Là người điều hành hoạt động hàng ngày công ty theo mục tiêu, kế hoạch phù hợp với Điều lệ Công ty Là người đại diện pháp nhân Công ty trước pháp luật trước quan cấp Các Phó giám đốc cơng ty : Các phó Giám đốc công ty Chủ tịch công ty định bổ nhiệm có thời hạn sau có văn thỏa thuận Chủ sở hữu Phó Giám đốc cơng ty bổ nhiệm lại thay Các Phó giám đốc cơng ty giúp Giám đốc Cơng ty điều hành Công ty theo phân công ủy quyền Giám đốc Công ty Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch, Giám đốc Công ty pháp luật nhiệm vụ phân công ủy quyền Các phòng ban chức năng: Là phận tổng hợp tham mưu cho Lãnh đạo Công ty công việc phân công, thống đạo thực công tác đơn vị liên quan 1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực Công ty Kinh doanh điện ngành kỹ thuật công nghiệp dịch vụ, q trình vận hành kinh doanh ln đòi hỏi u cầu kỹ thuật an tồn cao, có biện pháp kỹ thuật tốt giảm cố, đảm bảo trình cung cấp điện ổn định liên tục Vì vậy, ngồi u cầu thiết bị cơng nghệ đặc thù phải có đội ngũ cán quản lý, kỹ sư, chuyên viên nghiệp vụ công nhân kỹ thuật chuyên ngành giỏi có kinh nghiệm Năm 1993, thành lập, Điện lực Ninh Bình có đơn vị trực thuộc với gần 50 cán công nhân viên Sau gần 20 năm phát triển, tính đến hết năm 2010 981 người, đó: Trên Đại học: người; Kỹ sư: 68 người; Cử nhân: 72; Cao đẳng : 120 người ; Lao động trung cấp chuyên nghiệp: 421; Công nhân kỹ thuật Lao động khác: 298 người Đội ngũ đại học gồm có người, trình độ thạc sỹ, thuộc ngành khoa học kỹ thuật chiếm 50% Ðây đội ngũ lao động có học thức trình độ chun mơn cao, nắm vị trí nhiệm vụ quan trọng Tuy nhiên, số lượng thiếu việc bổ sung lực lượng gặp nhiều khó khăn Đội ngũ kỹ sư chuyên ngành: Bao gồm kỹ sư hệ thống điện, kỹ sư tự động hoá, kỹ sư điện tử, kỹ sư xây dựng, kỹ sư viễn thông Đây lực lượng kỹ thuật giữ vai trò then chốt Công ty Từ năm 2003 trở lại đây, lực lượng Công ty phát triển mạnh số lượng chất lượng Trong số kỹ thuật chuyên ngành hệ thống điện tự động hóa 58/68, chiếm 85% %, số lại thuộc ngành xây dựng, điện tử, viễn thông, … Đội ngũ kỹ sư chuyên ngành có độ tuổi từ 25 - 35 tuổi, chiếm 60% tổng số kỹ sư Với sức trẻ đội ngũ kỹ sư nhiệt tình công việc, nhanh nhạy việc tiếp cận với cơng nghệ mới, đại, góp phần khơng nhỏ việc giúp cho Cơng ty bắt kịp trình độ phát triển công nghệ thời gian ngắn Hạn chế đội ngũ trình độ ngoại ngữ yếu, thiếu kinh nghiệm thực tế thiếu kiến thức từ nước có ngành cơng nghiệp điện phát triển Hầu hết kỹ sư chuyên ngành đào tạo nước từ trường đại học bách khoa, công nghiệp số trường đại học kỹ thuật khác, nhiên chất lượng số lượng sinh viên tốt nghiệp hàng năm chưa đáp ứng nhu cầu tuyển dụng toàn ngành điện Đội ngũ cử nhân đại học: Đội ngũ cử nhân Công ty thường công tác lĩnh vực kinh doanh, kinh tế, tài chính, thương mại, lao động, tiền lương,… Đội ngũ có 72 người tổng số lao động Công ty Đội ngũ cử nhân bước thích nghi với nên kinh tế thị trường, chịu khó học hỏi vươn lên Hạn chế đội ngũ chưa có kinh nghiệm hoạt động theo đa ngành nghề, trình độ ngoại ngữ khơng đồng hạn chế việc giao tiếp với người nước thời kỳ mở cửa Đội ngũ đào tạo trường đại học nước, đáp ứng nhu cầu cần thiết đảm bảo nhu cầu tuyển dụng Đội ngũ Cao đẳng Trung cấp chuyên nghiệp: Đây đội ngũ chủ lực, đông đảo Công ty Hiện đội ngũ có 541 người tổng số lực lượng lao động Công ty Đội ngũ chủ yếu làm việc các sở sản xuất kinh doanh đơn vị phụ trợ Đội ngũ đào tạo trường cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng nghề, đáp ứng đủ mặt số lượng cho nhu cầu tuyển dụng Công ty Tuy nhiên, năm gần đây, mở rộng kinh doanh Cơng ty xuống tận hộ gia đình nơng thơn đòi hỏi đội ngũ cần phải trang bị kiến thức chuyên môn tốt, nhanh nhạy nhiệt huyết với công việc để đáp ứng ngày cao chất lượng dịch vụ Đội ngũ Công nhân kỹ thuật: Hiện nay, số lượng công nhân kỹ thuật lao động khác có 298 người chiếm khoảng 30% tổng số lực lượng lao động Công ty Với tuổi đời bình quân đội ngũ khoảng 35 tuổi, tập trung chủ yếu cho công tác sửa chữa, gia công chế tạo cột điện, lái xe Đa số trình độ học vấn thấp, chưa đào tác phong công nghiệp, sử dụng sức lực nhiều phương tiện máy móc Sự yếu phương tiện lao động lạc hậu, chưa đòi hỏi lao động chun sâu, có khả sửa chữa thường xuyên sửa chữa lớn, coi ưu điểm đội ngũ công nhân góp phần làm tăng tính chủ động đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh Đội ngũ cán lãnh đạo quản lý: Đội ngũ có 29 người bao gồm: Chủ tịch kiêm giám đốc, Phó giám đốc, Kế tốn trưởng, Trưởng đơn vị, phòng ban cơng ty Đội ngũ cán lãnh đạo quản lý từ 50 - 60 tuổi: Số lượng khoảng 10 người chiếm tỷ lệ 30% Về lực cơng tác: đa số có kinh nghiệm cơng tác qua thời kỳ phát triển ngành công nghiệp điện, có tâm huyết, chịu khó học hỏi, tự học, tự rèn luyện bồi dưỡng, bước lớn lên theo sức ép kinh tế thị trường phát triển nhanh, mạnh, tồn diện ngành cơng nghiệp điện từ năm 2000 đến Điểm mạnh: nhiệt tình với cơng tác, có kinh nghiệm chun mơn, vững vàng công tác Điểm yếu: bắt đầu lớn tuổi, trình độ tin học, ngoại ngữ hạn chế Đội ngũ cán lãnh đạo quản lý từ 40 - 50 tuổi: Số lượng khoảng 13 người chiếm tỷ lệ 45% Năng lực công tác: Do phát triển nhanh mạnh ngành công nghiệp điện, nhiều công trình đầu tư mở rộng, trang thiết bị lắp đặt thay thiết bị cũ, đội ngũ thường xuyên tham quan, học hỏi, mở rộng tầm nhìn, tiếp xúc với cơng nghệ nước ngồi, qua chuyển giao cơng nghệ học tập nhà máy nước có trình độ đại Do bổ nhiệm lên cương vị lãnh đạo nhanh chóng trưởng thành, bước đổi công tác điều hành đầu tư xây dựng sản xuất kinh doanh Điểm yếu: ngoại ngữ hạn chế, phải dành thời gian học tập, nghiên cứu nhiều để đáp ứng với yêu cầu thực tế Đội ngũ cán lãnh đạo quản lý từ 30 - 40 tuổi: Số lượng khoảng người chiếm tỷ lệ 25% Đội ngũ hầu hết bổ nhiệm từ năm 2007 trở lại đây, với phát triển nhanh ngành điện đội ngũ nâng cao trình độ, kỹ tin học, ngoại ngữ nâng cao việc tiếp thu kinh nghiệm trình độ tiên tiến nước nhanh chóng Vì phần nâng cao trình độ quản lý chuyên môn điều hành công việc nhịp nhàng hiệu Nhược điểm đội ngũ thiếu kinh nghiệm công việc đơn vị gặp khó khăn, lĩnh chưa thật vững vàng Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình 2.1 Nhu cầu đào tạo Sau gần năm hoạt động theo mơ hình tổ chức mới, năm hoạt động theo hình thức đa sở hữu kinh doanh đa ngành nghề, nhiều khó khăn, thử thách đặt cho hoạt động Công ty, bật lên thách thức chính, là: Ðảm bảo đủ điện cho phát triển kinh tế - xã hội; xây dựng trì nguồn nhân lực có chất lượng, đủ trình độ lực để đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ trước mắt đưa Công ty phát triển bền vững Trong thách thức thứ đòi hỏi phải có giải pháp liên quan đến công tác quản lý - vận hành - đầu tư cải tạo - nâng cấp dây chuyền phân phối kinh doanh điện Cơng ty, thách thức thứ hai u cầu Cơng ty phải tăng cường nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cách bản, có tính hệ thống với mục tiêu ngắn hạn dài hạn định hướng cách rõ ràng, đồng thời phải có sách thỏa đáng sử dụng đãi ngộ nhân lực có trình độ Với tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân 20%/năm, địa bàn cung ứng mở rộng toàn tỉnh tới tận hộ gia đình đặt cho Cơng ty yêu cầu mặt quản lý Thách thức đặt nguồn nhân lực có, đặc biệt thể khía cạnh trọng tâm, là: Ðội ngũ cán quản lý chưa đáp ứng yêu cầu, quản trị doanh nghiệp; thiếu chuyên gia trình độ cao, kỹ thuật công nghệ; thiếu công nhân, kỹ thuật viên lành nghề 2.2 Mục tiêu đào tạo : Với mục tiêu sản xuất kinh doanh hiệu quả, lưới điện vận hành an tồn, cố, tỷ lệ tổn thất điện giảm xuống, Công ty có kế hoạch, chiến lược đầu tư cải tạo, áp dụng khoa học kỹ thuật quản lý vận hành, nâng cao trình độ đội ngũ cán cơng nhân viên Với mục tiêu dần tiêu chuẩn hóa hệ thống quản trị nhân lực Công ty đơn vị thành viên, đặc biệt quan tâm việc xây dựng mơ hình tổ chức quản lý - sản xuất - kinh doanh hợp lý cho khâu, phận Công ty đơn vị theo hướng tăng suất lao động, tiêu chuẩn hóa hệ thống chức danh hệ thống đánh giá cán bộ, sở xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho khâu, lĩnh vực kinh doanh lập kế hoạch đào tạo đào tạo lại phù hợp nhằm giải bất cập trước mắt chuẩn bị nhân lực có chất lượng cho mục tiêu dài hạn Về phương thức thực hiện, đơn vị phải hạt nhân chủ động thực theo định hướng chung Công ty Mục tiêu tổng quát: Nâng cao trình độ đọi ngũ cán quản trị doanh nghiệp Coi trọng đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán có trình độ chun mơn tinh thần trách nhiệm cao để đáp ứng yêu cầu phát triển ngành Điện Mục tiêu cụ thể: Đội ngũ quản lý: Nâng cao trình độ lý luận trị Mác – Lê Ninh tư tưởng đạo đức Hồ Chí Minh, thực tốt đường lối sách đảng nhà nước Có chun mơn, kỹ thuật cao, có khả cập nhật kiến thức nâng cao trình độ Đội ngũ kỹ sư, cử nhân; Là lực lượng nòng cốt cho q trình đổi doanh nghiệp, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, nhiệt huyết với công việc Đội ngũ công nhân phụ trợ: Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc tốt hơn, có theo mẫu tiêu chuẩn mẫu qui hay tạo điều kiện để nhân viên nắm bắt, nhập vào công việc giao Cập nhật hóa kiến thức, kỷ nghề nghiệp cho người lao động theo yêu cầu phát triển DN Tăng cường tính đồng lực, trình độ suất lao động, khắc phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời quản lý tụt hậu trình độ, kỷ nghề nghiệp người lao động Đảm bảo thống ý chí tập thể người lao động u cầu phát triển, khoa học hóa đại hóa hoạt động SXKD đào tạo cách đồng bộ, có hệ thống theo u cầu cơng việc DN Vừa thoả mãn nhu cầu, tham vọng phát triển người lao động vừa chuẩn bị lực cho đội ngũ cán kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa phát triển DN theo môi trường cạnh tranh chung thị trường Duy trì phát triển nguồn nhân lực chỗ Nhằm mục đích tăng hiệu kinh tế cho DN 2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Đối tượng đào tạo Công ty kèm với nhu cầu mục đích đào tạo nguồn nhân lực Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đáp ứng yêu cầu công việc chương trình đào tạo cụ thể Việc lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty thực qua số phương pháp: Dựa vào mức độ hồn thành cơng việc (hiệu cơng việc) u cầu công việc Dựa đánh giá chủ quan cấp lãnh đạo Dựa vào nhu cầu người lao động Dựa vào kế hoạch phát triển Cán quản lý: Thách thức người quản lý khơng để ứng phó với thay đổi, mà làm để sáng tạo liên tục tạo nên thay đổi có tính bền vững Ngồi việc có trình độ chun mơn đáp ứng u cầu cơng việc, có đầy đủ phẩm chất người lãnh đạo: Có tầm nhìn, tâm huyết, khơn ngoan, trực Đội ngũ cán bộ, kỹ sư: Với vai trò lai then chốt Công ty, phát triển mạnh số lượng chất lượng Nhưng với tốc độ phát triển công nghệ yêu cầu công việc ngày cao, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp với vị trí cơng tác, u cầu cơng việc nội dung đào tạo Đội ngũ công nhân phụ trợ: Dựa lực công tác yêu cầu công việc, việc lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo công ty trọng Các đội ngũ nòng cốt đào tạo nhằm nâng cao lực vận hành giúp bồi dưỡng cho thành viên khác đơn vị Đội ngũ gia nhập lực lượng lao động Công ty đào tạo nhằm nắm bắt, nhập vào công việc giao 2.4 Phương pháp đào tạo Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao công việc lâu dài, cần nhiều giải pháp thực đồng bộ, với mục tiêu định hướng rõ ràng, gắn liền với sách đãi ngộ tạo mơi trường làm việc lành mạnh cho người lao động, với sách thu hút trọng dụng người tài hợp lý để người lao động gắn bó với Cơng ty Nhiều phương pháp đào tạo thực nêu cụ thể Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2015, dự kiến đến năm 2015 Công ty Trong năm gần đây, Công ty triển khai nhiều loại hình đào tạo từ bản, nâng cao đến chuyên sâu, từ đào tạo trình độ đại học đến cao học, tổ chức nhiều hình thức đào tạo từ ngắn hạn đến dài hạn, theo nhiều chuyên ngành nước Ðối tượng đào tạo bao gồm công nhân, cán kỹ thuật cán quản lý Đào tạo cơng việc • Đào tạo nơi làm việc: Ở dạng đào tạo này, cán công nhân viên vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc nâng cao chuyên môn để chất lượng cơng việc ngày cao Hình thức đào tạo thực tế có phân công hướng dẫn chỗ cán bộ, nhân viên lành nghề có kỷ cao nhân viên trình độ thấp nhân viên tuyển • Kèm cặp, hướng dẫn chỗ: Được áp dụng hình thức đơn giản học viên có trách nhiệm đặt hướng dẫn cán có tay nghề chun mơn cao khâu hay tổ chuyên môn, nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập thực công việc theo dẫn người hướng dẫn • Ln phiên thay đổi cơng việc: Tạo điều kiện cho nhân viên nắm nhiều kỹ nghề nghiệp, hiểu phương pháp phối hợp đồng cơng việc, như: Ln chuyển nhân viên từ phòng sang phòng khác, cán bộ, cơng nhân từ đơn vị sang đơn vị khác Đào tạo bên ngồi • Phương pháp nghiên cứu tình huống: Thơng qua tình sảy q trình công tác, đề nghị đối tượng tham gia đưa tình giải quyết, thảo luận phương hướng cách thức giải để đưa kết quả, đáp án tối ưu: - Áp dụng để đào tạo, nâng cao lực quản lý nhân viên hay người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản quản lý - Phương pháp thực việc đưa tình vấn đề tổ chức, quản lý xảy cơng ty, nhà máy xí nghiệp cho tổ, nhóm học viên thảo luận để sáng kiến giải pháp để giải tình - Phương pháp tạo điều kiện thu hút nhiều nhân viên tham gia có ý kiến khác cách phong phú; giúp cho nhân viên luyện khả phân tích tổng hợp logique giải vấn đề thực tiễn • Phương pháp hội thảo mạn đàm: Nhằm nâng cao khả quản trị, điều hành, giao tiếp, giải nhiều vấn đề vướn mắc quản lý vấn đề quản trị học, tâm lý nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất v.v… • Phương pháp đào tạo qua lớp quy, dài hạn: 2.5 Chi phí cho đào tạo Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực quan trọng công kinh tế Nâng cao vai trò chủ động doanh nghiệp thời buổi kinh tế thị trường hội nhập với giới, tiếp thu khoa học công nghệ tiến tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh Nhận thức vai trò đó, khơng Tập đồn điện lực Việt Nam, Tổng Cơng ty Điện lực Miền Bắc mà Công ty xếp nguồn vốn cho chương trình Căn vào nhu cầu thực tế nguồn nhân lực khả tài đơn vị, Cơng ty lập kế hoạch chi phí để cấp thơng qua Ngồi chương trình liên danh, liên kết, nguồn học bổng Tập đoàn Điện lực Việt Nam tìm kiếm tài chợ như: Chương trình đào tạo thạc sỹ nước ngồi, chương trình đào tạo chun gia Các chương trình đăng ký với trường Đại học Điện lực, chương trình bồi dưỡng, nâng cao nguồn vốn Cơng ty bố trí Bên cạnh đó, việc tạo điều kiện cho cá nhân có khả tự bỏ chi phí học nguồn lực lớn để phát triển nguồn nhân lực Công ty Việc huy động, tận dụng tối đa nguồn lực cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty quan tâm Với nguồn kinh phí hạn hẹp, việc tìm kiếm, mở rộng nguồn tài trợ thúc đẩy, liên kết với trường đào tạo nhằm tìm chương trình phù hợp với nhu cầu đơn vị, tránh đào tạo dàn trải không tập trung, đào tạo kiến thức gắn liền với thực tiễn công việc đơn vị để tránh lãng phí thời gian kinh phí 2.6 Kết đào tạo Đối với doanh nghiệp: Thông qua chương trình đào tạo, Cơng ty thu số kết sau: Trình độ người lao động Cơng ty nâng cao – sở cho việc nâng cao suất lao động cá biệt, nâng cao chất lượng cơng việc, chất lượng q trình, chất lượng cung cấp dịch vụ; Trình độ người lao động dây chuyền, phận tồn Cơng ty tương thích làm sở cho gia tăng suất lao động chung, suất lao động nhóm; Do trình độ cao, người lao động hiểu rõ công việc hơn, thành thạo kỹ nên cần kiểm tra, giám sát – giảm chi phí không tạo giá trị gia tăng; Khi thành thạo nghề nghiệp ý thức kỷ luật lao động nâng cao tai nạn lao động xảy ra; Khả sáng tạo sản xuất quản lý nâng cao – lợi tuyệt đối cạnh tranh; Tạo điều kiện áp dụng tiến khoa học - kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh quản lý; Nâng cao tính ổn định động DN; Kết cuối đạt là: công việc kinh doanh tăng trưởng, hiệu bền vững Đối với người lao động: công tác đào tạo thể chỗ: Tạo tính chuyên nghiệp người lao động; Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng người lao động phát triển nghề nghiệp thăng tiến tương lai; Làm phong phú công việc tăng khả sáng tạo hoạt động; Tạo khả nâng cao thu nhập cho người lao động; Tạo gắn bó người lao động Công ty; Mở rộng hội nghề nghiệp việc làm tương lai 2.7 Công tác đánh giá chương trình đào tạo Mỗi chương trình đào tạo Công ty đánh giá lại để nắm bắt việc truyền đạt thông tin người truyền đạt tiếp nhận thông tin người đào tạo thông qua số phương pháp đánh giá sau: - Phỏng vấn sau đào tạo: - Thông qua kiểm tra, thu hoạch; kế hoạch áp dụng chuyển giao kiến thức để giải công việc nơi làm việc; thông qua trao đổi trực tiếp với người học: - Theo dõi kết sau trình đào tạo: Căn vào công tác đánh giá sau đào tạo, Công ty có biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu cơng tác đào tạo, tìm phương hướng, chương trình đào tạo phù hợp với nguồn nhân lực có đơn vị Những hạn chế nguyên nhân công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình - Kinh phí đào tạo: Với loại hình doanh nghiệp doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc nên tất loại chi phí cho doanh nghiệp duyệt theo tình hình thực tế dựa định mức chi phí Do đó, kinh phí đào tạo học tập hàng năm đơn vị hạn chế, Cơng ty lựa chọn chương trình thật cần thiết, đối tượng tham gia hạn chế để đào tạo Từ dẫn đến việc trình độ quản lý, trình độ cơng nghệ, trình độ tay nghề cơng nhân chưa theo kịp phát triển công nghệ, đặc biệt giai đoạn - Đầu tư thấp đừng đòi chất lượng cao: Với thực trạng nguồn nhân lực chi phí cho việc đào tạo nay, việc đào tạo nâng cao tay nghề cho cán cơng nhân viên đòi hỏi nguồn kinh phí tương đối phần lớn lao động đơn vị lao động có trình độ trung cấp, đáp ứng nhu cầu lao động Nhưng thời gian tới, với yêu cầu việc cải tiến hệ thống phân phối điện, nâng cao dịch vụ bán điện chăm sóc khách hàng lượng lao động cần phải đào tạo thêm để thích ứng với u cầu cơng nghệ - Quy mô đào tạo: Với đặc điểm hoạt động liên tục, nên việc tổ chức hoạt động đào tạo nhỏ lẻ, không thường xuyên nhằm đảm bảo lưới điện vận hành ổn định liên tục nên chương trình đào tạo thường bố trí lực lượng lao động định tham gia tránh gây ảnh hưởng tới công việc Lực lượng lao động đào tạo đào tạo chỗ cho lao động không tham gia đào tạo Nhưng với trình độ sư phạm khơng có, nên việc đào tạo lại lực lượng lao động khó khăn cho người hướng dẫn người hướng dẫn - Chưa có gắn kết sở đào tạo doanh nghiệp: Các cơ sở đào tạo chủ yếu đào tạo theo nhu cầu người học theo điều kiện nhà trường, ngành nghề đào tạo chủ yếu chạy theo nhu cầu người học Một số ngành nghề đào tạo đòi hỏi trang thiết bị sở dạy nghề khơng có, chưa liên kết với doanh nghiệp hoạt động để hướng dẫn thực hành cho học sinh Về phía doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng lao động có tay nghề chưa đặt vấn đề liên kết với sở đào tạo; số doanh nghiệp có điều kiện đào tạo chưa hỗ trợ kinh phí cho cơng tác đào tạo, trông chờ vào đào tạo sở dạy nghề - Cơ sở đào tạo đơn vị: Với nguồn kinh phí hạn hẹp nên việc đào tạo đơn vị gặp nhiều khó khăn thời gian thiếu sở vật chất Lực lượng lao động tham gia chưa có kinh nghiệm thực tế cần phải đào tạo cho gắn liền với cơng việc thực tế sở vật chất không đủ đảm bảo, mà chủ yếu đào tạo qua hình thức kèm cặp đơn vị qua cơng việc cụ thể Việc đào tạo khơng đòi hỏi nhiều kinh phí, khơng đòi hỏi nhiều sở vật chất thiếu bản, nhiều thời gian dẫn đến hiệu đào tạo chưa cao không đạt kết mong muốn Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình - Quán triệt nhận thức tầm quan trọng việc nâng chất lượng nguồn nhân lực cho cán lãnh đạo, quản lý cấp thân người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ tình hình Cơng ty chuyển đổi mơ hình tổ chức quản lý mơ hình sản xuất - kinh doanh Tăng cường tính chủ động đơn vị việc lập kế hoạch đào tạo đào tạo lại nguồn nhân lực đơn vị theo đòi hỏi nhu cầu quản lý sản xuất - kinh doanh Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực (kể đào tạo lại) phải coi trọng phận kế hoạch sản xuất - kinh doanh Công ty đơn vị, mang tính bắt buộc thực với kinh phí hợp lý - Tiến hành tiêu chuẩn hóa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kể từ khâu tuyển chọn - đào tạo - sử dụng - đánh giá Công ty đơn vị thành viên trọng xây dựng tiêu chuẩn chức danh cho vị trí loại hình cơng việc, định mức lao động theo hướng tiên tiến - Tiếp tục hồn thiện cấu tổ chức, thể chế hóa chế quản lý nội Công ty Xây dựng cho mơ hình tổ chức - quản lý - sản xuất - kinh doanh hợp lý kết hợp với giải pháp ứng dụng công nghệ tăng suất lao động Xây dựng sách ưu đãi trọng dụng người tài gắn thu nhập với hiệu công tác thực tế Khai thác, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực có nhằm phát huy tối đa khả cán công nhân viên - Tiếp tục xây dựng triển khai chương trình đào tạo đào tạo lại theo mục tiêu theo nhu cầu với hình thức đa dạng (dài hạn, ngắn hạn, đào tạo qua mạng, đào tạo cấp đại học sau đại học, nước, nước, v.v ), tập trung nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp cho cán quản lý, đào tạo chuyên gia cao cấp, công nhân kỹ thuật viên lành nghề Ðào tạo phải gắn với công tác qui hoạch kế hoạch sử dụng cán Công ty đơn vị thành viên lưu ý mức tới đơn vị vùng sâu, vùng xa, cán trực tiếp tham gia dây chuyền sản xuất - kinh doanh, cán quản lý Xây dựng hệ thống kiểm tra đánh giá hiệu trình đào tạo sau đào tạo - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Cơng ty Tập đồn Điện lực Việt Nam sở phát huy giá trị, truyền thống ngành Ðiện cách mạng, tạo môi trường làm việc lành mạnh thông qua tăng cường thực Quy chế dân chủ sở, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, chống tham nhũng đơn vị thuộc Công ty để người lao động thêm gắn bó với Cơng ty - Tìm biện pháp để đảm bảo tiếp tục cải thiện đời sống người lao động, coi tăng suất lao động biện pháp mang tính - Thực sách tuyển dụng cơng khai, minh bạch, công bố rộng rãi phương tiện thông tin đại chúng tiêu chuẩn, chức danh, kể với số vị trí chủ chốt Phòng Cơng ty - Cải tiến cơng tác tổ chức cán bộ, thực qui trình qui hoạch bổ nhiệm cách dân chủ, phân cấp mạnh cho đơn vị việc bổ nhiệm chức danh lãnh đạo đơn vị cấp Công ty bổ nhiệm nhiều cán trẻ, có lực vào vị trí lãnh đạo chủ chốt kể số Điện lực xí nghiệp v.v - Tổ chức nghiên cứu xây dựng chế đãi ngộ gắn với chất lượng hiệu cơng việc, tránh bình quân chủ nghĩa Phần 3: Kết luận Đào tạo phát triển nguồn nhân lực chức quan trọng công tác quản trị nhân tất tổ chức Nâng cao công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhiệm vụ quan trọng nghiệp phát triển Công ty Tuy nhiên trước thay đổi môi trường kinh doanh thị trường lao động, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình số hạn chế nguyên nhân gây Trên sở xác định vai trò nguồn nhân lực, phân tích thực trạng, xác định nguyên nhân từ đưa số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực; nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Cơng ty; Hồn thiện ổn định máy nhân doanh nghiệp Đây học vơ q gía công ty đầu tư lâu dài doanh nghiệp Tài liệu tham khảo: Giáo trình quản trị nhân chương trình đào tạo Thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế liên kết với Trường Đại học Griggs, Sách Quản trị nhân tác giả Nguyên Hữu Thân, xuất tháng 9/2008, Sách Quản trị nguồn nhân lực nhà xuất thơng kê, xuất tháng 4/2006, Giáo trình quản trị nhân lực tác giả Nguyễn Hữu Lam Tài liệu tuyển dụng nhân Trung tâm Hợp tác chuyên gia nhân lực y tế với nước ngoài-Bộ Y tế Và số viết quản trị nhân tạp trí internet  ... cơng tác đào tạo, tìm phương hướng, chương trình đào tạo phù hợp với nguồn nhân lực có đơn vị Những hạn chế nguyên nhân công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình. .. nhân có khả tự bỏ chi phí học nguồn lực lớn để phát triển nguồn nhân lực Công ty Việc huy động, tận dụng tối đa nguồn lực cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty quan tâm Với nguồn. .. Kết luận Đào tạo phát triển nguồn nhân lực chức quan trọng công tác quản trị nhân tất tổ chức Nâng cao công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhiệm vụ quan trọng nghiệp phát triển Công ty