Thực trạng nhân sự tại văn phong khu vực miền nam việt nam airlines (VPKVMN VNA)

1 Thực trạng nhân văn phong khu vực miền Nam Việt Nam Airlines (VPKVMN VNA) Nguồn nhân lực nguồn lực sống Giá trị người xã hội chủ yếu thể lực lao động họ Mà lực lao động khơng thể tồn độc lập ngồi thể khỏe mạnh, người có lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc ý thức sáng tạo, có khả thích ứng với mơi trường tổ chức văn hóa doanh nghiệp Đó nguồn lực quan trọng doanh nghiệp Trong bối cảnh luật Đầu tư luật Doanh nghiệp nhà nước ban hành tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thơng thống, thuận lợi cho mơi trường đầu tư kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 tổ chức đầu tư Doanh Nghiệp nước, quốc tế tiếp tục phát triển mạnh mẽ đất nước ta quy mô số lượng Nhất sau Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) trở thành thành viên thức WTO, Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn nhà đầu tư, cơng ty nước ngồi tập đồn kinh tế đa quốc gia Tình hình dẫn tới “ chiến “ giành giựt nhân giỏi, lao động tay nghề cao doanh nghiệp Đó sở phát sinh chuyển dịch lao động khơng doanh nghiệp mà lực lượng công chức nhà nước Trước thực trạng chung vậy, sách thu hút trì nguồn nhân lực Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam nói chung Văn phòng khu vực Miền Nam nói riêng xem thành cơng xét số lượng lao động gia tăng hàng năm Tuy nhiên, nhìn vào thực tế người bỏ việc, không thấy tiếc họ phát huy tốt lực nơi làm việc mới, vị trí cao quan trọng công ty khác, có đối thủ cạnh tranh VNA Trong nhân viên tuyển dụng phải cần có thời gian dài ( khoảng năm ) nắm bắt đủ kỹ chuyên môn công việc, mối quan hệ cơng việc cần phải có thời gian lâu Trong Đại hội Cơng nhân viên chức VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc Tổng công ty Hàng không Việt Nam VPKVMN nêu lên nhiều người thảo luận, chưa có ý kiến cho thấy có hướng đi, cách làm cụ thể, hiệu nhằm xoa dịu sóng nghỉ việc len lỏi công ty Thực trạng nhân văn phong khu vực miền Nam Việt Nam Airlines (VPKVMN VNA) 2.1 Giới thiệu chung Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam - Tổng Công ty Hàng không Việt Nam Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh 2.2 Thực trạng đào tạo VPKVMN Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua năm Đồ thị 2.2 : Một số tiêu VPKVMN Từ kết hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát triển Hàng không Việt Nam khả quan Tuy vậy, nhiều khó khăn VPKVMN cần nỗ lực phát huy mạnh để trì đà tăng trưởng góp phần đưa Hàng khơng Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực vài năm tới 2.3 Đặc điểm cấu nhân Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động làm việc VPKVMN 520 người : - Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60% - Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: người - Số lao động 30 tuổi 266 người chiếm 52% tổng số lao động công ty - Về trình độ : Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp, PTTH Số lượng ( người ) 24 268 12 33 183 Tỷ lệ % 4.6 51.6 2.3 6.3 35.2 Hàng không ngành kinh tế dịch vụ đặc thù, đòi hỏi khoa học kỹ thuật công nghệ cao nên dịch vụ có tính đồng u cầu phải cung cấp cho khách hàng xác địa điểm thời gian quy định Do đòi hỏi phải có nguồn nhân lực đơng đảo, phong phú , đa dạng với nhiều chuyên môn khác VPKVMN nằm yêu cầu chung Lực lượng lao động VPKVMN chủ yếu lao động tuyển chọn có trình độ cao đáp ứng yêu cầu đào tạo đặc thù ngành Quá trình đào tạo, trang bị kiến thức hàng không cho lao động thời gian dài tốn chi phí Nhưng điều quan trọng đội ngũ cán cơng nhân viên phải phối hợp với cách ăn khớp để tạo dịch vụ hồn chỉnh có chất lượng độ an tồn cao đáp ứng nhu cầu khách hàng 2.3 Thực trạng nhân yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn nhân viên VPKVMN 2.3.1 Thực trạng nhân VPKVMN Trong thời gian từ năm 2005 trở lại đây, số lượng nhân VPKVMN tăng lên nhanh, đến cuối năm 2007 số lượng nhân viên 520 người tăng 18% so với năm 2004 Mức tăng phần thể tốc độ phát triển công ty để đáp ứng kịp thời nhu cầu lại tăng lên cao thị trường; phần cho thấy định hướng phát triển lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng đội ngũ lao động chuyên nghiệp có trình độ, kỹ cao Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể năm 2005 tuyển vào 100 lao động cho nhiều vị trí cơng việc từ chuyên viên nhân viên; năm 2006 tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 lao động cộng với bổ sung 20 chuyên viên đào tạo từ nước Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển làm chiếm số đáng kể Những nhân nghỉ việc có nhiều nhân viên, cán người có thời gian dài làm việc giữ vị trí chủ chốt cơng ty Năm 2006 có cán cấp phòng , cán phụ trách cấp tổ đội khoảng 20 nhân viên nghỉ việc Tới năm 2007 số lượng người nghỉ việc tăng lên : phòng thơng tin tin học thay 11 chuyên viên chiếm 50% quân số phòng; trưởng phòng chuyển cơng tác tổng cơng ty Phòng Phát Triển Bán có ba cán đội, tổ ba nhân viên nghỉ việc làm cho công ty nước ngoài, ba nhân viên khác xin nghỉ để du học nước ngồi Phòng Hàng hóa : trưởng phòng chun viên chuyển sang cơng ty khác… thống kê sơ số lượng chuyên viên có trình độ, kỹ cao có thời gian dài cống hiến cho cơng ty Còn số lượng nhân viên bán vé, nhân viên bảo vệ bốc xếp số lượng thay đổi liên tục, hàng năm phải tuyển dụng thêm để đảm bảo lực lượng phục vụ khách Khối lượng công việc gia tăng, số lượng nhân viên gia tăng tương ứng việc bố trí sử dụng lao động lại chưa thực hiệu Yêu cầu tuyển dụng công ty cao so với thị trường lao động; công tác tuyển dụng bản, chuyên nghiệp ( đánh giá top 50 nhà tuyển dụng thành phố Hồ Chí Minh) nên đầu vào nguồn lao động công ty đồng chất lượng chun mơn trình độ ngoại ngữ Nhưng bố trí vào cơng việc cụ thể nhiều vị trí cơng việc cụ thể mức lực cao so với yêu cầu cơng việc đề phải sử dụng tới kỹ khác ngoại ngữ, chuyên môn hàng không Đối với chuyên viên, cán gắn bó lâu dài với VNA vấn đề họ nghỉ việc định khó khăn Việc xảy họ gặp phải vấn đề trầm trọng vượt sức chịu đựng ( bất đồng quan điểm với lãnh đạo, bị chèn ép, không giao công việc cụ thể… ); chuyên viên làm việc cho VNA lý nghỉ việc phần nhiều chế độ quản lý, đãi ngộ khơng hợp lý khơng có điều kiện phát triển… (rất nhiều chuyên viên trước vào VNA làm cơng ty nước ngồi với mức lương cao, điều kiện làm việc tốt ) Những chun viên sau bên ngồi tìm cơng việc tốt hơn, vị trí cao ( phần lớn vị trí quản lý ) chế độ đãi ngộ cao công ty nước ( ngân hàng HSBC, ngân hàng Standar charter, Công ty dầu nhớt BP, Bảo hiểm AIA , công ty phần mềm, công ty giao nhận vận tải hàng hóa … ) hãng hàng không khác hoạt động kinh doanh Việt Nam Brunei, Mỹ, Malaysia, Jetstar Pacific, Viet Jet Air, Indochina Airlines… Và phần khác tự mở cơng ty hoạt động lĩnh vực du lịch, đại lý vé máy bay, cơng ty giao nhận hàng hóa… Việc chuyên viên nghỉ việc làm cho công ty khác gây việc thiếu hụt nhân có chuyên môn , kinh nghiệm phải thời gian dài để đào tạo lại cho vị trí chủ chốt gây ảnh hưởng lớn đến kết kinh doanh cơng ty Ví dụ phận quản lý Tour khách đặc thù khác, từ năm 2005 đến nhân thay đổi gần hết, chuyên viên nghỉ việc lại chuyên viên cũ bổ sung thêm chuyên viên hệ kết bán lĩnh vực giảm sút 50 % tổng thị trường tăng trưởng hàng năm Nhưng vấn đề quan trọng khác số chuyên viên chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp VNA, với kinh nghiệm có VNA , nắm bắt kỹ tình sách VNA quyền hạn, linh động cộng ty nước họ cạnh tranh tốt với VNA giành thị phần VNA khu vực họ khai thác Sự chuyên viên không ảnh hưởng kết kinh doanh mà trực tiếp ảnh hưởng đến lao động khác làm việc công ty gây tâm lý hoang mang, tư tưởng tìm việc : tâm lý chung người lao động mơi trường có nhiều người nghỉ việc - mà lại người gắn bó lâu dài với cơng ty người có lực tốt – lo lắng, phân vân so sánh; họ tìm hiểu nguyên nhân tự liên hệ thân vào thực tế cộng với hấp dẫn từ thị trường lao động bên động lực để tiếp tục gây nên biến động nhân thời gian tới Bên cạnh đó, người nghỉ việc có cảm nhận khơng tốt mơi trường làm việc VNA, chắn cảm nhận họ truyền bên ngồi thơng qua nhiều kênh thơng tin làm giảm uy tín thương hiệu VNA vấn đề tuyển dụng lao động 2.3.2 Nguyên nhân làm giảm thỏa mãn nhân viên công việc gắn kết họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam 2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh Xuất phát điểm VNA công ty nhà nước với máy quản lý hành cồng kềnh, chồng chéo; chế độ tuân theo quy chế công chức nhà nước, điều ảnh hưởng trực tiếp đến tất công ty VNA sách hoạt động phát triển nói chung sách nhân nói riêng Trong giai đoạn phát triển, linh hoạt sách cần thiết để phản ứng kịp thời với thay đổi thị trường, với cấu máy quản lý cồng kềnh định vấn đề phải qua nhiều cấp, thời gian dài làm giảm lực cạnh tranh công ty sức sáng tạo nhân viên giỏi VPKVMN phải tuân theo chế quản lý “xin – cho” – chế xuất phát tồn từ chế bao cấp nhà nước Mọi vấn đề liên quan đến lợi ích chung tổng cơng ty có liên quan đến phận khác hay công ty khác, họ khơng xem nhiệm vụ phải thực mà xem ban phát; ông ty con, chuyên viên thực phải chịu cảnh xin – cho với thủ tục hành rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người định Điều tạo tiền lệ xấu cho việc giải công việc sau 2.3.2.2 Đào tạo đầu vào thử việc Thời gian đào tạo ban đầu dài ( tháng ) cộng thêm thời gian thử việc tháng nhân viên không tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu học lý thuyết; thời gian người lao động trợ cấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) lương thử việc thấp Điều gây khó khăn cho người có tài, có lực muốn gia nhập cơng ty ( họ làm cơng ty nước ngồi cơng ty khác với mức lương cao tương đương với mức lương đề nghị, nên họ khó rời bỏ cơng việc cũ tìm cơng ty khác mức thu nhập thấp không đủ cho nhu cầu khoảng thời gian kéo dài ) 2.3.2.3 Cơng việc thức điều kiện để thực công việc ( nguồn lực, quyền hạn ) Công việc chưa mơ tả rõ ràng, nhiều vị trí cơng việc giao thực không yêu cầu chuyên môn cao, khơng có nhiều áp lực, khơng tạo điều kiện cho người lao động phát huy lực, sức sáng tạo không với nguyện vọng ban đầu tham gia tuyển dụng họ Việc phân bổ công việc, nhân chưa hợp lý gây nên phân bì phận ( nhiều phận việc nhiều nhân có phận công việc nhẹ nhàng lại phân bổ nhiều lao động ) 8 Việc thực cơng việc gặp nhiều khó khăn việc thống ý kiến quyền hạn, nguồn lực giao để thực công việc : Một công việc nhiều phận quản lý cơng tác quảng cáo, có chồng chéo phận quản lý tổng công ty VPKVMN; nhiều việc giao cho người lao động phụ trách quản lý tuyến đường bay quốc tế, người lao động khơng có quyền hạn thực chức chun mơn, có nhu cầu điều chỉnh phải làm công văn gửi qua nhiều phận để chờ phê duyệt phận quản lý trực thuộc tổng công ty họ phải chịu trách nhiệm, điều gây khó khăn cho việc điều chỉnh sách, giá thị trường gây ức chế cho người thực Thời gian họp hành để triển khai, tổng kết công việc cần thiết tổ chức họp nhiều, họp không đưa kết luận cho vấn đề lại yếu điểm Có phận thời gian họp chuẩn bị nội dung họp chiếm gần hết thời gian làm việc tháng Ngồi họp văn phòng, nhiều họp tổng công ty phần lớn không mang lại kết mong muốn tạo cảm giác nhàm chán tư tưởng đối phó nhân viên 2.3.2.4 Chế độ lương bổng, đánh giá Phương thức đánh giá chưa thật hợp lý, với tự đánh giá thân đánh giá qua việc bình bầu tập thể Cách thực dựa cảm tính tình cảm, mối quan hệ cá nhân chính; dù bạn làm tốt cơng việc nhiều lại không tập thể đánh giá cao đánh giá với hiệu công việc bạn làm Về yếu tố đánh giá nhóm, khơng có phương pháp đánh giá công đánh giá phận có kết cơng việc lượng hóa; phận khơng lượng hóa kết khơng có đánh giá liên tục mà có đánh giá định kỳ vào cuối năm tạo công phận cá nhân Sự đánh giá lãnh đạo chưa công bằng, hợp lý kết đánh giá chưa sử dụng nhiều việc đãi ngộ nhân viên 2.3.2.5 Phương thức quản lý – giao quyền Vấn đề quản lý có nhiều bất cập, phân chia quản lý giao quyền, ủy quyền chưa phù hợp Rất nhiều phận chịu quản lý vượt cấp cán quản lý cấp trung lại không giao quyền hạn; vấn đề đặt lãnh đạo cấp cao quản lý trực tiếp tất nhân viên, việc họ không sâu sát nhân viên quản lý trực tiếp phận nhỏ họ giỏi Điều tạo bất cập quản lý cơng việc phòng ban gây khó xử cho nhân viên Các giải pháp nhằm nâng cao thỏa mãn lòng trung thành nhân viên VPKVMN Dựa sở kết nghiên cứu yếu tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên để kiến nghị giải pháp 3.1 Các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành nhân viên với doanh nghiệp Ngoài yếu tố thành phần cơng việc, lòng trung thành nhân viên phụ thuộc vào yếu tố đặc điểm cá nhân Theo bảng so sánh mức độ cảm nhận trung bình yếu tố theo dặc điểm cá nhân ta thấy : Ngoài lao động phổ thơng mức trình độ cao lòng trung thành nhân viên giảm Những nhân viên có trình độ cao có nhiều hội tiếp cận thơng tin thị trường lao động săn đón nhiệt tình từ cơng ty khác Cộng với khả thích ứng cao với cơng việc có, họ có nhiều hội để lựa chọn cho cơng việc thích hợp Mà cụ thể trường hợp nhân viên công ty sau xin nghỉ để học nước nghỉ việc chuyển công ty nước làm việc Xét độ tuổi, độ tuổi nhân viên tỉ lệ thuận với yếu tố Lòng trung thành Từ giá trị thống kê cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi thường gắn kết với công ty nhóm nhân viên trẻ Điều xảy tâm lý người lao động mức độ an tồn, ổn định cơng việc: nhân viên trẻ ln có tâm lý tìm kiếm cho vị trí, cơng việc tốt , thấy môi trường công ty không đáp ứng họ sẵn sàng từ bỏ công việc Và chịu tác động nhóm yếu tố chức vụ, thời gian làm việc công ty 10 Trước tác động đó, phần đưa kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao thỏa mãn, hài lòng nhân viên cơng việc mức độ gắn kết – lòng trung thành nhân viên công ty 3.1.1 Giải pháp nâng cao thỏa mãn người lao động 3.1.1.1 Nâng cao hài lòng, thỏa mãn người lao động công việc Bản chất công việc ảnh hưởng lớn đến thỏa mãn gắn kết với cơng ty nhân viên Do đó, cơng ty cần có định hướng cơng việc hợp lý: Mơ tả cơng việc: Hiện nhiều vị trí cơng việc cơng ty chưa mơ tả rõ ràng có trùng lắp phận yêu cầu cụ thể, chi tiết cho cơng việc khơng có Do đó, phận quản lý hành cần phải kết hợp với phận kinh doanh khác thực xây dựng bảng mô tà chi tiết cho chức danh công việc Bảng mô tả cần nêu rõ nhiệm vụ chi tiết yêu cầu cụ thể cho cơng việc ( trình độ, giới tính, chun mơn… ) khơng gò bó cách thức thực ( trừ trường hợp có quy định hướng dẫn thực theo quy trình ) nhằm phát huy tính sáng tạo nhân viên Mỗi cơng việc có tiêu chuẩn u cầu trình độ , tính cách, kinh nghiệm, tuổi… yêu cầu phải liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng giao việc xác, hợp lý tránh lãng phí nguồn lực lao động Phân việc người, lực : Năng lực khả người thực loại hoạt động đó, làm cho hoạt động đạt đến kết định Thực tế cho thấy loại cơng việc thích ứng với nhóm người định lực định Sau tuyển dụng cần phân bổ lao động theo vị trí đăng tuyển Việc đánh giá lực người lao động trình tuyển dụng cần dựa bảng mô tả công việc xây dựng để tuyển nhân phù hợp Giao việc giúp cho nhân viên phát huy lực mình, làm việc có suất, hiệu không ngừng nâng cao kỹ nghề nghiệp điều tạo động lực hứng thú công việc Hiện tại, lượng lao động VPKVMN lớn, việc tinh giảm lao động không khả thi chế quản lý nhà nước ( việc tuyển vào khó, sa thải, cho nghỉ việc khó khơng ) Do đó, biện pháp tốt không 11 tuyển thêm lao động thời gian tới mà phân bổ lại nhân cho phù hợp Chuyển bớt nhân viên từ phận trợ giúp sang phận chuyên môn, phận kinh doanh; cân đối lại số lượng nhân phận kinh doanh theo phạm vi số lượng công việc để sử dụng hết nguồn lao động ( tránh việc có phận ngồi chơi phận làm không hết việc ) Đánh giá thực cơng việc cơng bằng, xác, kịp thời gắn cơng việc với hội phát triển: sau q trình làm việc cần thực đánh giá lại lực hiệu làm việc nhân viên để có điều chỉnh khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động rà sốt lại việc bố trí sử dụng lao động Kết đánh giá công việc cần gắn kết với điều kiện hội phát triển nghề nghiệp người lao động làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều Những hội thăng tiến công việc cần thông tin đến nhân viên cách rõ ràng, cụ thể cần thực cách công 3.1.1.2 Nâng cao hài lòng người lao động yếu tố lãnh đạo Yếu tố lãnh đạo giữ vị trí quan trọng đến thỏa mãn lòng trung thành nhân viên Việc thay đổi vấn đề liên quan đến lãnh đạo nêu dạng kiến nghị, giúp cho lãnh đạo cơng ty thấy tầm quan trọng họ việc giữ chân nhân viên giỏi Phong cách lãnh đạo : Lãnh đạo công ty phải giữ phẩm chất đạo đức cá nhân, thể phong cách, tác phong lịch hòa nhã, tránh hành động, cử chỉ, thái độ xem thường nhân viên tạo hình ảnh xấu đánh giá nhân viên người quản lý Nhất nhân viên giỏi, lãnh đạo phải có cách ứng xử hợp lý để vừa tạo tôn trọng nhân viên vừa góp phần giúp cơng ty trì nhân lực Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán quản lý cán quản lý trẻ kỹ ứng xử giao tế, phẩm chất thiết yếu cần có người lãnh đạo Phân quyền : ban giám đốc công ty cần phân chia quyền quản lý cho cán quản lý cấp trung để quản lý sát lực lượng lao động Các cán quản lý cấp trung cán cấp phòng , cấp tổ người trực tiếp quản lý nhân viên họ nắm bắt lực sâu sát tâm tư, tình cảm nguyện vọng 12 nhân viên Nhờ đó, giao quyền quản lý phân việc hợp lý, cán quản lý cấp trung bố trí cơng việc hiệu ban giám đốc Hơn nữa, phận lao động chủ chốt mà công ty cần trì; việc giao quyền định cho cán quản lý cấp trung thể tin tưởng ban giám đốc họ tạo cho họ hội để trau dồi, phát huy lực lãnh đạo Là phận đứng đầu công ty, công phận lãnh đạo yếu tố tiên thỏa mãn người lao động Không công việc phân công công việc, đánh giá kết công việc, khen thưởng mà lãnh đạo cơng ty phải cơng việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến cho họ Vì theo chế nhà nước, yếu tố bè phái tồn nên việc tạo cơng hồn tồn cơng ty vào thời điểm vấn đề khơng thể, để tạo công nâng cao hài lòng nhân viên cần có thay đổi dần dần; bước trẻ hóa đội ngũ cán với tư tưởng kết hợp với cán có kinh nghiệm, trình độ cao có tâm huyết phát triển cơng ty Điều cần có điều chỉnh chung từ tổng công ty Chăm lo đời sống nhân viên : Lãnh đạo cần sâu sát nhân viên cụ thể đời sống để nắm bắt khó khăn nguyện vọng họ yếu tố then chốt việc giữ chân nhân viên; cán quản lý cần rèn luyện khả lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng giải kịp thời Chỉ có tạo cho người lao động yên tâm làm việc Định kỳ hàng năm nửa năm nên tổ chức thực cho nhân viên đánh giá đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp ban giám đốc Việc giúp cho lãnh đạo kịp thời biết điểm yếu làm cho nhân viên khơng hài lòng họ từ có điều chỉnh hợp lý Nhưng vấn đề đặt cán phải có ý thức sửa đổi thực biện pháp không thời gian mà hiệu không cao, nhân viên lúc dè chừng khơng nhận xét với suy nghĩ tạo nên ức chế 3.1.1.3 Cải thiện môi trường tác nghiệp Bên cạnh hai yếu tố công việc lãnh đạo, yếu tố môi trường tác nghiệp đóng vai trò định đến lòng trung thành nhân viên công ty Một môi trường lành 13 mạnh, thân thiện, an tồn làm tăng lòng trung thành, gắn kết với công ty Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức rõ ràng cho phận từ tổng công ty trở xuống giảm chồng chéo quản lý Đơn giản hóa thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt giúp cơng việc thực nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cơng sức người lao động Cung cấp đầy đủ công cụ quyền hạn giao việc cho nhân viên, tạo cho họ linh động sáng tạo trình thực Cạnh tranh lành mạnh: Mọi lao động muốn đóng góp cho cơng ty cơng nhận muốn có hội để phát triển nghề nghiệp Cơng ty đưa tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho số vị trí cụ thể, số lao động cụ thể tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh nhân viên phấn đấu KẾT LUẬN Trong yếu tố nguồn lực định thành bại công ty, nguồn lực người yếu tố chủ chốt chủ thể hoạt động sản xuất kinh doanh Trong đó, nhân tài phần quan trọng hàng đầu khơng thể thiếu, định đến kế hoạch phát triển lâu dài doanh nghiệp Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi lực lượng mang đến kết mỹ mãn cho công ty, doanh nghiệp lại nguyên nhân làm cho cơng ty gặp nhiều khó khăn họ chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh cơng ty khác Do đó, việc đảm bảo tăng thỏa mãn nhân viên, trì nguồn nhân lực giỏi nhiệm vụ mục tiêu chiến lược tất công ty Nhưng để trì nguồn nhân tài vấn đề khó khăn, phức tạp cơng ty nhà nước điều kiện kinh tế thị trường có nhiều săn đón nhân tài từ cơng ty ngồi nước  ... văn phong khu vực miền Nam Việt Nam Airlines (VPKVMN VNA) 2.1 Giới thiệu chung Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam - Tổng Cơng ty Hàng khơng Việt Nam Trụ sở chính: 49 đường Trường... không Việt Nam VPKVMN nêu lên nhiều người thảo luận, chưa có ý kiến cho thấy có hướng đi, cách làm cụ thể, hiệu nhằm xoa dịu sóng nghỉ việc len lỏi công ty Thực trạng nhân văn phong khu vực miền Nam. .. thương hiệu VNA vấn đề tuyển dụng lao động 2.3.2 Nguyên nhân làm giảm thỏa mãn nhân viên công việc gắn kết họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam 2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh Xuất phát điểm VNA