Chương 2: Chiến lược Logistics

 Tập trung tạo giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng vàsản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ còn thiếu các kỹ năng và sản phẩm này  Kh

Chương 2:

Chiến lược Logistics

 “Là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trênnhững điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bốicảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ”.

(Kenneth Andrews, The concept of corporate strategy

 “Là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dàihạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho một tổ chứcthông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trongmột môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

(Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring corporate strategy,

5 th Ed Prentice Hall Europe)

2.1 Sự gắn kết của Logistics trong chiến lược công ty

 Là tập hợp các quyết định và phương châm hànhđộng để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúpcho tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểmyếu, đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ

từ bên ngoài một cách tốt nhất

(Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, 2010)

Các chiến lược kinh doanh toàn cầu/quốc tế

Thấp

Chiến lược quốc tế

(International Strategy)

Chiến lược đa quốc

gia (Multidomestic

Strategy)

Chiến lược quốc tế 1/2

 Các công ty theo đuổi chiến lược này kết hợp giữa chiếnlược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia, tức là công ty mẹkiểm soát chặt chẽ chiến lược sản xuất và marketing

 Có ý nghĩa đặc biệt khi sức ép nội địa hóa thấp và sức ép vềgiảm chi phí cũng thấp

 Tập trung tạo giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng vàsản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối

thủ cạnh tranh bản xứ còn thiếu các kỹ năng và sản phẩm này

 Khi áp lực tăng các công ty quốc tế có xu hướng áp dụngchiến lược đa quốc gia thông qua cá biệt hóa sản phẩm

Chiến lược quốc tế 2/2

 Khuynh hướng tập trung hóa các chức năng phát triển sảnphẩm R&D ở chính quốc, đồng thời có khuynh hướng thiếtlập các chức năng chế tạo và marketing ở những thị trườngchủ yếu

 Chuyển giao kỹ năng và sản phẩm một chiều, từ trongnước ra nước ngoài, là sự khác biệt cơ bản giữa chiến lượcquốc tế với chiến lược xuyên quốc gia

 Xây dựng nhiều nhà xưởng ở các quốc gia khác nhautheo mô hình lặp lại làm phát sinh chi phí điều hành cao

o Ví dụ: Toy `R` Us; McDonald`s; IBM; Kellogg; P&G

Chiến lược toàn cầu 1/2

 Các công ty theo đuổi chiến lược này thực hiện tiêuchuẩn hóa, sản xuất sản phẩm từ một hoặc một số trungtâm và phân phối trên thị trường toàn cầu

 Chiến lược này có ý nghĩa đặc biệt khi mà sức ép nội địahóa thấp và sức ép về giảm chi phí cao

o Ví dụ: Hàng công nghiệp (bán dẫn…) của Intel, Texas

instrument, Samsung, Appel, Lexus …

Chiến lược toàn cầu 2/2

 Tập trung tăng khả năng sinh lời thông qua lợi ích từgiảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, tínhkinh tế của vị trí, tính kinh tế theo quy mô… Thực chất là

chiến lược chi phí thấp

 Có chiến lược toàn cầu đối với hoạt động sản xuất,

marketing và R&D Họ có khuynh hướng không cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và không cá biệt hóa chiến lược

marketing theo những điều kiện địa phương

 Kinh doanh những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trênkhắp thế giới, dựa trên lợi thế chi phí để định giá tấn côngtrên thị trường

Tập đoàn đa quốc gia

thuộc sở hữu của các doanh nghiệp hoặc các nhân thuộcnhiều quốc tịch khác nhau, và do đó phạm vi hoạt độngkinh doanh cũng diễn ra ở trên lãnh thổ nhiều quốc giakhác nhau

 Tập đoàn theo đuổi chiến lược đa quốc gia thành lập công

ty con ở nhiều nước, nhưng mỗi công ty con đều có cácchiến lược sản xuất, marketing và R&D… riêng của mình

Chiến lược đa quốc gia 1/2

 Chiến lược đa quốc gia đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nộiđịa hóa cao và sức ép về giảm chi phí thấp

 Các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia định hướng

để đạt đến mức tối đa việc đáp ứng yêu cầu nội địa hóa.Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa quốc gia với cácloại công ty khác là họ cá biệt hóa một cách rộng rãi cả sảnphẩm cung cấp và chiến lược marketing để đáp ứng điềukiện của các quốc gia khác nhau

o Ví dụ: GM – Opel; Tập đoàn ngành công nghiệp ô tôThượng Hải – SAIC …

Chiến lược đa quốc gia 2/2

 Chi phí sản xuất của các công ty/tập đoàn đa quốc giathường cao, do không tận dụng được lợi thế từ đường congkinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí

 Khó khai thác được những khả năng cốt lõi, do mỗi công

ty con hoạt động với mức độ tự chủ rất cao

 Sau một thời gian công ty mẹ mất khả năng chuyển giaocác kỹ năng có khả năng gây khác biệt đến từng công tycon ở những quốc gia khác nhau

Chiến lược xuyên quốc gia

 Các tập đoàn theo đuổi chiến lược này thường được hìnhthành trên cơ sở hợp nhất từ các công ty thuộc nhiều quốcgia khác nhau

 Chiến lược này có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa cao(khác biệt hóa sản phẩm) và sức ép giảm chi phí cũng cao

Để đạt được mục tiêu mâu thuẫn này, họ thường áp dụnghiệu ứng học tập toàn cầu/đường cong kinh nghiệm, tínhkinh tế của vị trí và mô hình sản xuất tinh gọn (Leanproduction)

 Các khả năng gây khác biệt không chỉ tập trung ở chínhquốc mà còn có thể phát triển ở bất kỳ hoạt động nào trongphạm vi của công ty (hiệu ứng học tập toàn cầu)

Cấp độ quốc tế hóa chi phối Chiến lược

Chiến lược quốc tế hóa của

doanh nghiệp sản xuất

Chiến lược Logistics quốc tế

1

Xuất khẩu gián tiếp thông

qua nhà XK nội địa, nhà NK

nước ngoài

Doanh nghiệp không cần thiết lập hệ thống Logistics riêng ở nước ngoài, mà việc đảm nhận

tự có trong nước đảm nhận hoặc thuê ngoài

2

Xuất khẩu trực tiếp thông

qua giấy phép sản xuất ở

nước ngoài

Doanh nghiệp không cần thiết lập hệ thống Logistics riêng ở nước ngoài, tuy nhiên có thể tác động vào dịch vụ cung ứng

ở nước ngoài Bởi yêu cầu đối với dịch vụ cung ứng cũng có thể là một phần trong hợp đồng giấy phép

Chiến lược quốc tế hóa của

doanh nghiệp sản xuất

Chiến lược Logistics quốc tế

3

Xuất khẩu trực tiếp thông

qua đầu tư trực tiếp vào hệ

4

Lắp ráp hoặc gia công tại

nước ngoài dưới hình thức

JV hoặc 100% vốn NN

Mô hình lắp ráp CKD (Completely Knocked Down)Thách thức: Đóng gói, Chi phí, Thời gian

Nếu lắp ráp và tiêu thụ ngaytại thị trường thì không phát

Chiến lược quốc tế hóa của

doanh nghiệp sản xuất

Chiến lược Logistics quốc tế

5

Doanh nghiệp toàn cầu

với phương thức quản trị

tập trung và/hoặc phi tập

Những cũng có thể làm tăngchi phí Logistics cho mỗi sảnphẩm lên cao, nếu như chi phí thông tin và vận chuyển

bị đẩy lên cao

1 Liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn, Tech, hay các máy móc thiết bị…

High-2 Liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức

3 Phải có những cam kết trong dài hạn

4 Có tác động lớn vượt ra ngoài tổ chức: khách hàng…

5 Có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh

6 Liên quan tới những thay đổi về sản phẩm/dịch vụ

7 Liên quan đến những mối quan hệ tương tác phứctạp đan chéo nhau

8 Sẽ rất khó hoặc không thể khôi phục được lại kếtquả của quyết định

Đặc trưng một quyết định chiến lược

1) Là cầu nối các yếu tố nội tại với bên ngoài

2) Là trung gian giữa mục tiêu và hành động chiến thuật 3) Là công cụ hỗ trợ việc ra quyết định

 Giới hạn tình huống

 Điều phối việc ra quyết định

 Tối ưu hóa phân bổ tiềm lực

4) Đồng nghĩa mục tiêu

 Kết nối mục tiêu với con đường đi tới mục tiêu

 Mục tiêu chiến lược cũng là con đường dẫn đến mục tiêu cao hơn

 Họat động có chủ đích và hướng tới mục tiêu

Vai trò của chiến lược

Phân cấp chiến lược doanh nghiệp

Định nghĩa về

lĩnh vực kinh doanh thành

công

Định hướng nhất quán về chiến lược cạnh tranh cho các mảng chức năng

Định nghĩa về định hướng

chiến lược trước đối thủ cạnh tranh

Tập trung vào những điểm mạnh Khác biệt hóa

Dẫn đầu chi phí

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược và năng lực

Điều kiện cân bằng chiến lược công ty

1 Tồn tại lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận và

dòng tiền, và chính nó hỗ trợ về tài chính chonhững lĩnh vực kinh doanh có lợi nhuận trongtương lai

2 Có sự gia tăng về số lượng lĩnh vực kinh doanh

nhằm củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh

3 Bảo đảm năng lực tài chính của tất cả lĩnh vực kinh

doanh trong mọi thời điểm

4 Nếu xây dựng lĩnh vực kinh doanh mới thì không

chấp nhận những rủi ro đe dọa sự tồn tại công ty

Giúp cho DN…

Nhận rõ được mục đích hướng đi trong tương lai

Nắm bắt cơ hội và chủ động đối phó với những nguy cơ

Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực

Tạo ra các căn cứ vững chắc nhằm đề ra cách quyết định phù hợp với biến động của thị trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Gia tăng giá trị doanh nghiệp

 Giữ vững hoặc/và củng cố vị thế cạnh tranh và thị phần

 Xây dựng có chọn lọc lĩnh vực tăng trưởng mới

 Thoái lui đầu tư theo định hướng mục tiêu

Cải thiện Năng lực kinh doanh; Triển vọng kinh doanh và Gia tăng vốn tự có của doanh nghiệp

Gia tăng giá trị doanh nghiệp

Chiến lược hướng tới mục tiêu

Hình thành và giữ vững lợi thế cạnh tranh

Bảo đảm khả năng “sinh tồn” của doanh nghiệp trên thương trường

Đối tượng của hoạch định chiến lược lĩnh vực kinh

doanh → “Tam giác chiến lược” (Ohmae, 1982)

Tam giác chiến lược

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp

Tương quan Gía cả/Lợi ích

Tương quan Gía cả/Lợi ích

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

- “Thu xếp” được

nguồn nguyên liệu

đầu vào giá rẻ

- Tiết kiệm nguồn

- Khả năng duy trì, phát triển lợi thế đó

 Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được

hình thành từ việc Dẫn đầu về chi phí (cost leadership); hay là sự khác biệt hóa

(differentiation).

người dân cần cù nhưng lương thấp, thị trườngtương đối lớn

27

Tiêu chí của Lợi thế cạnh tranh theo Simon, 1988

 Mang đến cho khách hàng sản phẩm với tính năng

nổi trội (có ý nghĩa thực)

 Khách hàng phải thực sự cảm nhận được lợi thế

này

 Lợi thế phải mang lại sự vượt trội lâu dài, có nghĩa

là đối thủ cạnh tranh không dễ dàng cân bằng được

ưu thế đó

Xác lập vị trí dựa trên lợi thế cạnh tranh

Xác lập vị trí trong lĩnh vực „Hàng giá rẻ“ bằng sởtrường trong hành động vs hạ gía

Xác lập vị trí trong lĩnh vực „Nhiều chức năng hơn

nhưng giá không tăng“ bằng giá trị gia tăng

Xác lập vị trí trong lĩnh vực „Hàng cao cấp“ bằng uy

tín và giá cao nhất

Thiết lập chuỗi giá trị gia tăng: Không có cách nào

mà làm cho giá trị tăng nhanh hơn chính là bằng

giá trị

Một số nguyên tắc xây dựng và giữ vững

lợi thế cạnh tranh

1 Kiến thức về đối thủ: Benchmarking so sánh điểm

mạnh-yếu quan trọng ngang kiến thức về khách hàng

2 Nguyên tắc cơ hội

Một số nguyên tắc xây dựng và giữ vững

lợi thế cạnh tranh

1 Kiến thức về đối thủ

2 Nguyên tắc cơ hội: Mỗi chỉ số cạnh tranh đều có cơ

hội trở thành lợi thế cạnh tranh

Một số nguyên tắc xây dựng và giữ vững

lợi thế cạnh tranh

1 Kiến thức về đối thủ

2 Nguyên tắc cơ hội

3 Nguyên tắc tập trung: hướng mọi nguồn lực trong DN

để tạo ra một vài lợi thế cạnh tranh

4 Nguyên tắc bền bỉ

5 Nguyên tắc cảm nhận

6 Nguyên tắc tấn công

7 Nguyên tắc phòng thủ

Một số nguyên tắc xây dựng và giữ vững

lợi thế cạnh tranh

1 Kiến thức về đối thủ

2 Nguyên tắc cơ hội

3 Nguyên tắc tập trung

4 Nguyên tắc bền bỉ: Lợi thế cạnh tranh cần được hình

thành sao cho tác động tới yếu tố quyết định mua

hàng

5 Nguyên tắc cảm nhận

6 Nguyên tắc tấn công

7 Nguyên tắc phòng thủ

Một số nguyên tắc xây dựng và giữ vững

Một số nguyên tắc xây dựng và giữ vững

6 Nguyên tắc tấn công: Dùng lợi thế để tấn công vào

những điểm bất khả chiến bại của đối thủ

7 Nguyên tắc phòng thủ

Một số nguyên tắc xây dựng và giữ vững

7 Nguyên tắc phòng thủ: Chỉ có thể bảo vệ thành công

vị trí nếu như học tập nhanh hơn đối thủ hoặc thay

đổi/gia tăng các chỉ số lợi thế

Tiềm năng/cơ hội chiến lược của Logistics

Logistics là cơ hội giảm thiểu chi phí

• Hợp lý hóa vị trí kho bãi

• Tự động hóa kỹ thuật lưu thông nguyên nhiên vậtliệu

• Tự động hóa xử lý thông tin và hệ thống triển khai

• etc

Logistics là c ơ hội gia tăng lợi ích cho khách hàng

 Logistics là cơ hội tăng trưởng Xanh

&

Tiềm năng/cơ hội chiến lược của Logistics

Logistics là Cơ hội giảm thiểu chi phí

Logistics là Cơ hội gia tăng lợi ích cho khách hàng

• Tăng cường sự linh hoạt trong cung ứng

• Tăng cường sự cung ứng một cách bảo đảm vàchính xác

• Giảm chi phí giao dịch hoạt động Logistics củakhách hàng

Sự chuyển đổi vị thế của Logistics

Sự thay đổi điều kiện thị trường

Logistics là

Logistics làcông vụ cạnh tranh

Chức năng dịch vụ Đơn vị tư vấn, hỗ trợ Chi phí → giảm thiểu!

Chức năng thiết lập Chức năng hợp tác Lợi nhuận → tối đa!

Vận chuyển đúng nguyên vật liệu theo đúng thời gian, đúng số lượng

và đảm bảo chất lượng đến đúng vị trí

Triển khai Logistics như một phương tiện Hoạch định, Triển khai, Phối hợp và Giám sát dòng lưu thông hàng hóa để thực hiện mục tiêu

Sự nhìn nhận về vai trò mang tính chiến lược Logistics trong

Logistics hỗ trợ

chiến lược mảng kinh doanh

Logistics là một chức năng trong

năng lực Logistics

nội tại

4 3

 Logistics - một chức năng nội bộ (bước 1):

• Triển khai đơn hàng

• Triển khai sản xuất

• Quyết định về địa điểm

• Tự tìm kiếm

• Chi phối cấu trúc trong tương lai

• Phân cấp trách nhiệm

 Logistics - một chức năng nội bộ (bước 1):

• Công nghệ kho bãi

• Triển khai đơn hàng

• Triển khai sản xuất

• Quyết định về địa điểm

• Tự tìm kiếm

• Chi phối cấu trúc trong tương lai

• Phân cấp trách nhiệm

 Logistics - một chức năng nội bộ (bước 1):

• Công nghệ kho bãi

• Triển khai đơn hàng

• Triển khai sản xuất

• Quyết định về địa điểm

• Tự tìm kiếm

• Chi phối cấu trúc trong tương lai

• Phân cấp trách nhiệm

Doanh nghiệp là gì?

Cách nào để doanh nghiệp bền vững?

Làm thế nào để gia tăng giá trị doanh nghiệp?

Đo lường giá trị doanh nghiệp thế nào? Economic Value Added (EVA)

Gia tăng giá trị doanh nghiệp

Logistics đối với gia tăng giá trị doanh nghiệp

Gia tăng EVA

Giảm chi phí

Giảm chi phí đầu tư từ tài sản cố định &

lưu động

Tăng doanh thu

Giảm chi phí vốn

Tăng lợi nhuận doanh nghiệp

Giảm tồn kho

CSHT thuận lợi hơn

Cải tiến lưu thông vật liệu

Cải tiến lưu thông dòng thông tin

Cải tiến qui trình dự trữ

Cải tiến độ tin cậy của qui trình

Cải tiến độ linh hoạt

Cải tiến thời gian cung ứng, sẵn sàng

Cải tiến độ tin cậy cung ứng Cải tiến chất

lượng

2.2 Nguyên tắc tiếp cận chiến lược Logistics

1 Tầm nhìn và Hình mẫu doanh nghiệp

2 Vòng đời sản phẩm

3 Những chiến lược cơ bản của Porter

4 Chuỗi giá trị

5 Phương pháp Portfolio (danh mục đầu tư)

6 Kinh nghiệm thực tiễn

• Tầm nhìn là tư tưởng chủ đạo và là nguồn gốc của

mọi hoạt động doanh nghiệp (Hinterhuber, 1989)

• Tầm nhìn là nền tảng phát triển chiến lược

Logistics, ngược lại chiến lược Logistics hỗ trợthực thi tầm nhìn

• Hình mẫu doanh nghiệp tạo ra cầu nối thông tin

giữa Chính sách doanh nghiệp và Tầm nhìn

1 Tầm nhìn và Hình mẫu doanh nghiệp

 Những giai đoạn phát triển sản phẩm

 Giai đoạn triển khai: Sản phẩm có thể bị điều chỉnh

để Khách hàng chấp nhận; Nhấn mạnh tính linhhoạt của Logistics

 Giai đoạn tăng trưởng và cực thịnh: Bị chi phối bởi

chiến lược cạnh tranh

 Giai đoạn bão hòa, suy giảm: Tiết kiệm chi phí,

giảm chi phí Logistics có chọn lọc

2 Vòng đời sản phẩm

Vòng đời sản phẩm

Sản phẩm có tiềm năng như thế nào?

Khi nào thì phải thực hiện đổi mới?

Khi nào thì phải đẩy

mạnh hoạt động Logistics?

Có thể đạt mức tiêu thụ, doanh thu và lãi là bao nhiêu?

 Chiến lược dẫn đầu chi phí: Thông qua hiệu ứng

hợp lý hóa; Hiệu ứng đường kinh nghiệm; và Hiệuứng quy mô sản xuất → Giảm đọng vốn, Tăng sựgắn bó của khách hàng, Thị phần cao, Mở rộng thịtrường

 Chiến lược sự khác biệt: Thông qua nâng cao chất

auf ein Segment

Singularität aus Sicht

des Käufers Kostenvorsprung

auf ein Segment

Singularität aus Sicht

des Käufers Kostenvorsprung

Chiến lược dẫn đầu chi

phí

Chiến lược dựa trên sự