ảnh hưởng môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua thái độ và hành vi của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại sân bay tân sơn nhất

Họ sẽ phản kháng lại hay chấp nhận sống chung với môi trường làm việc đó, hay mong muốn thay đổi, hay sẽ từ bỏ một môi trường làm việc không phù hợp với mình…Hiểu được điều đó, nên tôi đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-o0o -

BÁO CÁO KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THÔNG QUA THÁI ĐỘ VÀ HÀNH VI CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI SÂN BAY TÂN SƠN NHẤT

GVHD: TRỊNH THÙY ANH

HỌ VÀ TÊN: TRẦN KỲ BẢO TRÂN MSSV: 1354010360

Tp Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2017

Đặc biệt, tôi xin gởi đến cô Trịnh Thùy Anh, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ

và động viên tôi hoàn thành bài báo cáo này lời cảm ơn chân thành nhất

Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện bài báo cáo này tôi không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô để bài báo cáo được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1.GIỚI THIỆU 1

1.2.MỤC TIÊU 2

1.4.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5.TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI 3

1.6.ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 4

PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC: 5

2.1.1 Một số khái niệm bầu không khí (bầu không khí tâm lý) .6

2.1.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo cấp trên với người lao động cấp dưới 8

2.1.3 Văn hóa doanh nghiệp 9

2.2 THÁI ĐỘ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 10

2.3 KHÁI NIỆM VỀ HÀNH VI 11

2.4 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY 12

2.4.1 Nghiên cứu về “Hành vi lãnh đạo tạo sự thay đổi như là yếu tố quyết định sự hài lòng của nhân viên, cam kết, tin tưởng và hành vi công dân tổ chức” 12

2.4.2 Các tác động của văn hóa tổ chức đến mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và cam kết tổ chức và mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và sự hài lòng công việc và hiệu suất .13

2.4.3 Tác động của môi trường làm việc đến hiệu quả công việc .14

2.5 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 16

2.5.1 Môi trường làm việc tác động đến thái độ làm việc của nhân viên 16

2.5.2 Thái độ tác động đến hành vi của nhân viên 18

2.5.3 Môi trường làm việc tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên 18

2.5.4 Hành vi của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả làm việc 21

2.6 Mô hình nghiên cứu 21

PHẦN 3: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 23

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1.1 Xây dựng thang đo lường 23

3.1.2 Nghiên cứu định tính 27

3.1.3 Nghiên cứu định lượng với thang đo 28

3.1.4 Quy trình nghiên cứu 31

3.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32

3.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 32

3.2.2 Thống kê mô tả và đánh giá độ tin cậy của thang đo 33

3.2.3 Phân tích nhân tố 35

3.2.4 Thiết lập lại thang đo 45

3.2.5 Phân tích khẳng định nhân tố CFA 47

3.2.6 Kiểm định độ phù hợp của mô hình lý thuyết bằng SEM 48

PHẦN 4: PHẦN KẾT LUẬN 52

4.1 KẾT LUẬN 52

4.2 Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý QUẢN LÝ 53

4.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

PHỤ LỤC A: BẢNG CÂU HỎI 66

PHỤ LỤC B: TRÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 72

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Thang đo môi trường làm việc 23

Bảng 2.2 Thang đo thái độ làm việc 25

Bảng 2.3 Thang đo hành vi nhân viên 25

Bảng 2.4 Thang đo kết quả làm việc 26

Bảng 3.1 Đặc điểm cá nhân mẫu nghiên cứu 31

Bảng 3.2 Đặc điểm cá nhân về thời gian làm việc 32

Bảng 3.3 Bảng thống kê mô tả và hệ số Cronbach anpha 32

Bảng 3.4 KMO và Bartlell’s Test 35

Bảng 3.5 Kết quả EFA của biến độc lập 36

Bảng 3.6 KMO và Bartlell’s Test 39

Bảng 3.7 Kết quả EFA biến phụ thuộc 40

Bảng 3.8 Thiết lập lại thang đo 40

Bảng 3.9 Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình 46

Bảng nghiên cứu định tính 60

Bảng nghiên cứu định lượng 61

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1: Kết quả CFA 43

Hình 1: Kết quả SEM của mô hình nghiên cứu 46

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TĐLV: Thái độ làm việc của nhân viên

DMLV: Đam mê làm việc

CDLV: Chủ động làm việc

HVNV: Hành vi nhân viên

MTLV: Môi trường làm việc

BKK: Bầu không khí

CT: Cấp trên

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

NV: Nhân viên

KQLV: Kết quả làm việc

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU

Phần 1: nhằm giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, mục tiêu, sơ lược về phương pháp, đóng góp và ý nghĩa thực tiễn về môi trường làm việc tác động đến kết quả làm việc của nhân viên

1.1 GIỚI THIỆU

Trong xã hội ngày càng phát triển như hiện nay, các công ty được thành lập ngày càng nhiều Nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực cũng ngày càng tăng cao, doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng nguồn nhân lực Bên cạnh đó, người lao động cũng có rất nhiều nhu cầu và đòi hỏi các doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của mình Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, thì nguồn nhân lực luôn là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người (theo Matsushita – Ông tổ của các phương thức kinh doanh kiểu Nhật) Con người là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức (Jonh M Ivancevich, 2010) Một yếu tố không kém phần quan trọng để giữ chân người lao động là môi trường làm việc Một số nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối liên quan giữa môi trường làm việc với hiệu quả công việc Steven P Brown & Thomas W.Leigh (1996), đã khám phá ra sáu yếu tố tác động đến sự dấn thân vào công việc, sự nỗ lực làm việc và hiệu quả công việc Tiếp theo

đó cũng có một số nhà nghiên cứu tiếp tục nghiên cứu về không khí tại nơi làm việc tác động đến kết quả làm việc để hiểu rõ tâm lý nhân viên và giúp doanh nghiệp giữ chân được nhiều nhân tài như Armenio Rego & Miguel Pina E Cunha (2008), D’Amato & Alessia, (2011)

Theo thống kê trên một tạp chí phát triển nguồn nhân lực cho biết, doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng được khoảng 40% năng suất nguồn nhân lực hiện có và tỷ lệ này còn thấp hơn nữa nếu nhân viên ở khối văn phòng có những ảnh hưởng nhất định của diễn biến tâm lý bất ổn, do áp lực công việc, môi trường làm việc không tốt hoặc những ảnh hưởng của cuộc sống bên ngoài mang lại (Phan Ngọc Trung, 2011) Môi trường làm việc được xem như là ngôi nhà thứ hai của nhân viên (Armenio Rego & ctg, 2008), mỗi ngày nhân viên sống và làm việc nhằm vun đắp xây dựng cho một tương lai vững chắc Nếu có một môi trường làm việc tốt

sẽ giúp nhân viên nâng cao tinh thần làm việc, cảm thấy thoải mái, đầu óc minh mẫn

và sẽ có những đóng góp quý giá cho doanh nghiệp Và đặc biệt, họ xem nơi đây chính là nhà của mình thì họ sẽ ra sức bảo vệ nó và giúp ngôi nhà này ngày càng vững chãi và phát triển hơn nữa Một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ sẽ là nguồn động viên lớn cho tinh thần hăng say làm việc, là điều kiện tốt nhất để phát

huy khả năng sáng tạo của đội ngũ nhân viên, hoàn thành công việc được giao cũng như những mục tiêu của cá nhân và tập thể (D’Amato & Alessia, 2011)

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu khám phá và kiểm định các yếu tổ của môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả làm việc, nhưng vẫn mong muốn ngày càng

có nhiều nghiên cứu sâu hơn trong từng yếu tố của môi trường làm việc để có những ứng dụng thiết thực trong cuộc sống và trong kinh doanh (Brown & Leigh, 1996; Armenio Rego & ctg, 2008; D’Amto & Alessia, 2011; Barkhi & Kao, 2011) Tuy nhiên vẫn chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu về môi trường làm việc tốt hay xấu thì thái độ và hành vi của nhân viên đó như thế nào Họ sẽ phản kháng lại hay chấp nhận sống chung với môi trường làm việc đó, hay mong muốn thay đổi, hay sẽ từ bỏ một môi trường làm việc không phù hợp với mình…Hiểu được điều đó, nên tôi đề xuất đề tài “Ảnh hưởng của Môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua thái độ và hành vi của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp tại Sân bay Tân Sơn Nhất”

Ý nghĩa của đề tài:

Đề tài giúp các Doanh nghiệp có thể nhìn thấy một cách toàn diện và sâu sắc hơn về sự ảnh hưởng môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua thái độ và hành vi Để từ đó, Doanh nghiệp có thể có các chính sách để tạo một môi trường làm việc phù hợp với chiến lược phát triển, đáp ứng điều kiện làm việc cho nhân viên cùng với sự công bằng, hợp lý để nhân viên có thái độ làm việc tốt, cảm thấy thích và thoải mái, nhìn thấy sự phát triển của mình trong tương lai thì họ

sẽ cống hiến hết sức mình và gắn bó với doanh nghiệp

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu tại bàn:

Nghiên cứu sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các đề tài có liên quan đến chủ đề

“Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua

thái độ và hành vi của nhân viên: nghiên cứu trường hợp tại các công ty trong Sân bay Tân Sơn Nhất”

Nghiên cứu thực tế/ chuyên sâu:

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.5 TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI

Hiện nay có rất nhiều các đề tài nghiên cứu liên quan đến nguồn nhân lực nhưng đa phần tập trung vào nghiên cứu về những yếu tố giúp xây dựng lòng trung thành của nhân viên, những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, sự hài lòng của nhân viên Nhưng lại chưa đề cập đến những vấn đề như những yếu tố trên tác động

như thế nào đối với nhân viên và đặc biệt là những biểu hiện về hành vi cũng như thái độ của nhân viên đối với những yếu tố đó, môi trường làm việc có góp phần nâng cao kết quả làm việc của nhân viên hay không Do đó, nhóm nghiên cứu chúng

tôi thực hiện bài nghiên cứu về “Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua thái độ và hành vi của nhân viên: nghiên cứu trường hợp tại các công ty trong Sân bay Tân Sơn Nhất” Tôi muốn nghiên cứu

một cách cụ thể môi trường làm việc có tác động đến kết quả làm việc hay không và tác động thì tác động như thế nào? Để từ đó giúp các Nhà quản trị có thể nắm bắt, hiểu được nhân viên của mình và sẽ có những giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hơn

để nhân viên phát huy hết năng lực của mình đồng thời thu hút nguồn nhân lực có chất lượng về với tổ chức

PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Phần 2: giới thiệu về các lý thuyết có liên quan làm cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết và hình thành mô hình nghiên cứu Chương này bao gồm các lý thuyết có liên quan đến đề tài như: Môi trường làm việc (bầu không khí, cấp trên, văn hóa doanh nghiệp), thái độ, hành vi nhân viên, các nghiên cứu trước từ đó đưa ra mô hình, giả thuyết nghiên cứu

2.1 MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC:

Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà các tác giả có những định nghĩa khác nhau về môi trường làm việc:

Theo Alex Soemadji Nitisemito (2001), môi trường làm việc bao gồm tất cả những gì tồn tại xung quanh các nhân viên và có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ của họ Kohun (1992), định nghĩa môi trường làm việc bao gồm toàn bộ các lực lượng, các hành động và các yếu tố khác có khả năng ảnh hưởngđến các hoạt động và hiệu suất của nhân viên Môi trường làm việc là tổng hợp các mối tương quan tồn tại trong các nhân viên, người lao động và môi trường nơi mà nhân đó viên làm việc Với Armenio Rego & ctg (2003), môi trường làm việc là nhận thức cá nhân về giá trị, những nguồn lực trong tổ chức, biểu hiện ở sự vui vẻ thoải mái hay căng thẳng trong quá trình làm việc

Theo Opperman (2002) môi trường làm việc bao gồm các yếu tố: kỹ thuật, con người và tổ chức Các yếu tố kỹ thuật đề cập đến các công cụ, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng công nghệ và các yếu tố vật lý và kỹ thuật, các yếu tố kỹ thuật tạo ra môi trường cho phép nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình và hoạt động Các yếu tố con người liên quan đến đồng nghiệp, những người khác với người lao động liên quan, đồng đội và các nhóm làm việc, vấn đề tương tác với lãnh đạo và quản lý, đây

là cơ sở để đạt năng suất tối đa Các yếu tố tổ chức bao gồm các hệ thống, thủ tục, tập quán, giá trị và triết lý Nhà quản lý phải tạo môi trường làm việc hấp dẫn, sáng tạo, thoải mái, thỏa đáng và thúc đẩy nhân viên nhằm xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả từ đó tạo cho nhân viên cảm giác tự hào và thấy ý nghĩa ở những việc

họ làm hướng tới mục đích (Brenner, 2004)

Như vậy, có thể nói môi trường làm việc như là nguồn gốc của một tập thể, là nơi gắn kết tất cả các thành viên trong một tổ chức/ doanh nghiệp tại với nhau, tạo thành một sức mạnh thống nhất (D’Amto & Alessia, 2011) Sức mạnh của một tổ chức không phải là một phép cộng các sức mạnh, mà là sự thống nhất, đồng tâm

hiệp lực ở một nơi có một môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái mọi người có thể trao đổi và giúp đỡ nhau trong công việc D’Amato & Alesssia (2011) đã nói “Chỉ khi nào nhân viên đạt đến một trạng thái tâm lý thật sự thoải mái, vui vẻ và hạnh phúc, khả năng sáng tạo và kỹ năng làm việc mới được phát huy tối đa tính hiệu quả của nó” Theo James & Jone (1974), môi tường làm việc là nhận thức và cách giải thích của nhân viên về những giá trị tinh thần tại nơi làm việc Parker & ctg (2003), môi trường làm việc được định nghĩa là sự hình dung của cá nhân về cấu trúc, quy trình hoạt động của tổ chức có ý nghĩa với họ Là nơi mà họ cảm thấy nơi đây thoải mái, là gia đình, là sự thân thuộc, là nơi có thể giao tiếp cởi mở, có cơ hội học hỏi, gắn liền với lợi ích cá nhân, họ sẽ phấn đấu hết mình với lý tưởng đó, với ngôi nhà

đó Nếu mỗi cá nhân có ý thức xây dựng nơi làm việc của mình trở nên gắn bó hơn thì ta sẽ thêm yêu công việc, hăng say làm việc và sẽ đạt được năng suất cao, sẽ đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức (John M Ivancevich, 2010) Trong một nghiên cứu khác của Seyyed Ameri et al (2009) về mối quan hệ giữa bầu không khí tổ chức và mức độ công việc sự hài lòng đã được nghiên cứu bởi các nhân viên của bộ phận giáo dục thể chất Các kết luận chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực đáng kể giữa bầu không khí tổ chức và độ hài lòng trong công việc của nhân viên James Griffith (2006) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và kích thước của bầu không khí tổ chức Các giả thuyết nghiên cứu coi sự thấu hiểu của nhân viên về bầu không khí tổ chức có mối quan hệ tích cực ở mức độ cao của sự hài lòng công việc Kết quả chứng minh rằng môi trường làm việc gọn gàng và ngăn nắp, mối quan hệ làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên hỗ trợ rất hiệu quả trong hiệu suất nhóm và hiệu quả của tổ chức

Có thể thấy môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc và bao gồm rất nhiều các yếu tố, tuy nhiên với đề tài này, nhóm nghiên cứu muốn tìm hiểu những yếu tố thuộc về môi trường làm việc có liên quan đến hiệu quả làm việc của nhân viên, cụ thể đó là các mối quan hệ giữa nhân viên với quản lý (trực tiếp) và những đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến thái độ cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên

2.1.1 Một số khái niệm bầu không khí (bầu không khí tâm lý)

“Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo” – Cuốn sách trình bày một cách tương đối có hệ thống về đối tượng, phương pháp và nội dung của môn tâm lý học của tác giả Nguyễn Bá Dương xuất bản tại NXB Chính trị quốc gia năm 2002, tác giả cho rằng bầu không khí tâm lý tập thể bao gồm hai yếu tố: môi trường tự nhiên tạo nên chỗ ở, chỗ làm việc và môi trường tâm lý gồm mối quan hệ giữa các thành

viên trong tập thể [3, tr 203 – 207] Có những nghiên cứu cơ bản và những đóng góp quan trọng về bầu không khí tâm lý tập thể phải kể đến nhà tâm lý xã hội người

Mỹ Elton Mayo Những nghiên cứu được ông tiến hành vào những năm 1924 –

1925 thông qua cuộc thí nghiệm tại ba bộ phận của xí nghiệp Hawthorne ở Chicago, qua nghiên cứu này người ta đã thấy rằng: “trạng thái tâm lý của người lao động có tác động trực tiếp đến năng suất lao động và thái độ của người lao động phụ thuộc vào thái độ của những người xung quanh” Tốc độ, nhịp điệu và cường độ lao động của mỗi người có ảnh hưởng đến những người xung quanh và ngược lại Những kết quả nghiên cứu sau này của ông (đến năm 1939) đã khẳng định tầm quan trọng của các mối quan hệ liên nhân cách và của không khí tâm lý xã hội với năng xuất lao động Những nghiên cứu đó đã chứng minh rằng năng suất lao động của các thành viên trong một nhóm được quy định bởi tính chất của các mối quan hệ theo chiều ngang (giữa những người có cùng vị trí) và quan hệ theo chiều dọc (giữa nhóm và người lãnh đạo)

Trong thập kỷ 60-70 của thế kỷ XX, trong công trình nghiên cứu củaGeorge H Litwin và Robert A Stringer về động lực thúc đẩy con người trong hoạt động lao động và bầu không khí trong tổ chức, hai ông đã tiến hành một loạt các thực nghiệm

và đã phát hiện ra rằng có mối quan hệ giữa bầu không khí tâm lý với việc tăng cường hoặc giảm bớt động lực thúc đẩy người lao động thực hiện nhiệm vụ được giao Bằng những nghiên cứu thực tế, kết quả cho thấy hiệu suất và tinh thần có mối tương quan đáng kể với các môi trường mà nhà lãnh đạo xây dựng (Litwin & Stringer, 1968) Trong những nghiên cứu tiếp theo Litwin, Humphehrey & Wilson,

1978 cũng cho rằng bầu không khí tổ chức như một tập hợp các yếu tố về tâm lý của một môi trường làm việc mà nó ảnh hưởng đến ý thức tập thể của những người trong môi trường đó

Hughes (2007) trong một cuộc khảo sát trong một cuộc khảo sát báo cáo rằng chín trong số mười người lao động tin rằng một không gian làm việc chất lượng ảnh hưởng đến thái độ của người lao động và tăng năng suất của họ Chandraseker (2011) cũng xác nhận rằng môi trường làm việc không an toàn và không lành mạnh

về mặt thông gió kém, ánh sáng không phù hợp, tiếng ồn quá mức sẽ ảnh hưởng đến năng suất và sức khỏe người lao động Hameed và Amjad (2009) trong một cuộc khảo sát của 31 chi nhánh ngân hàng cho thấy rằng thiết kế văn phòng thoải mái và thuận tiện thúc đẩy người lao động và tăng hiệu suất của họ đáng kể

Có thể thấy, bầu không khí tâm lý không những ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của cá nhân mà còn tạo điều kiện để cá nhân có thể hoàn thành những việc được giao Bằng những luận điểm trên chúng ta có thể khẳng định rằng, bầu không

khí tâm lý trong tập thể lao động sản xuất có vai trò hết sức quan trọng, là một trong những nhân tố quyết định tới năng suất chất lượng lao động của từng thành viên nói riêng và toàn tập thể nói chung Tuy nhiên nếu dừng lại ở đây thì phép chứng minh trên vẫn chưa làm sáng tỏ vấn đề Vì vậy, chúng ta tiếp tục tìm hiểu các yếu tố quy định bầu không khí tâm lý trong tập thể

Các yếu tố tạo nên bầu không khí trong doanh nghiệp

Như phần trên đã nêu: bầu không khí tâm lý có quan hệ chặt chẽ với các mối quan hệ người – người trong sản xuất (trong đó bao gồm mối quan hệ giữa người lao động với người lao động) và mối quan hệ giữa người lao động với lao động

2.1.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo cấp trên với người lao động cấp dưới

Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary of Business English (1998) thì Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản

lý trực tiếp nhân viên cấp dưới

Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự

hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc, tự chủ trong công việc của cấp dưới (Weiss và cộng sự, 1976), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008) Đặc biệt, khi nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá cao và nhận được phần thưởng cho dịch vụ cho công ty của họ, động lực của họ để tiếp tục nhận được phần thưởng tăng lên, và mức tăng hiệu suất công việc (Rhodes & Eisenberger, 2002) Nếu những khó khăn của nhân viên cũng đều được các cấp lãnh đạo thông cảm, động viên và giúp đỡ họ tìm ra cách giải quyết, sẽ giúp giải tỏa được sự căng thẳng và hiệu quả làm việc sẽ tốt hơn (Brown & Leigh, 1996) Một người không thể làm tốt công việc của họ khi họ đang có áp lực hoặc những suy nghĩ bên ngoài tác động vào

Sự ủng hộ trong công việc của một người cấp trên là rất quan trọng đến tâm lý của nhân viên, khi mà lãnh đạo giao việc và mong muốn cấp trên đạt hiệu quả chất lượng cao hoặc cho phép sự hoàn thành mục tiêu với cách phù hợp và được tôn trọng (Brown & Leigh, 1996) Sự ủng hộ của cấp trên là sự giúp đỡ, tương trợ trong quá trình thực hiện công việc giữa lãnh đạo với nhân viên để cùng hoàn thành tốt mục tiêu ( D’ Amato & Alessia, 2011) Bên cạnh đó, còn đòi hỏi người cấp trên còn phải tâm lý, thông minh trong cách dùng người Hãy cho nhân viên có thể giao tiếp

thẳng thắn và cởi mở với mình, sẵn sàng bày tỏ thái độ, mạnh dạn nêu lên ý kiến, đề xuất hướng giải quyết vấn đề Điều này, làm nâng cao tinh thần sáng tạo của nhân viên, kết quả làm việc cũng tăng cao mà người nhân viên cũng cảm thấy thoải mái

Sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở tác động thuận chiều đến sự dấn thân vào công việc và hiệu quả công việc (Brown & Leigh, 1996)

Trong mối quan hệ này chúng ta thấy rằng phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến bầu không khí tâm lý xã hội của tập thể Khi người lãnh đạo biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt một cách công bằng, khách quan và đúng mức đối với các thành viên thì người lãnh đạo đó sẽ khích lệ được mọi người hăng hái làm việc với năng xuất và chất lượng cao hơn Trong khi người lãnh đạo thành công là người đem hết năng lực của mình ra làm việc, tạo cho người lao động

có cảm giác họ làm việc cho công ty như làm cho chính bản thân mình Như vậy, mối quan hệ giữa người lãnh đạo với người lao động diễn ra theo hướng tích cực sẽ góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý trong tập thể sản xuất đó tích cực Một yếu

tố khác góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý trong tập thể là tính chất mối quan hệ qua lại giữa người lao động – người lao động (đồng nghiệp) trong tập thể

2.1.3 Văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này Mỗi nền văn hóa khác nhau

có các định nghĩa khác nhau Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau:

Theo Kotter và Heskett (1992), văn hóa doanh nghiệp được quan niệm như là

sự chia sẻ các giá trị và niềm tin trong tổ chức giúp hình thành những mô hình hành

vi của người lao động Gordon và Cummins (1989) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp như các ổ đĩa mà nó công nhận những nỗ lực và đóng góp của các thành viên trong tổ chức và cung cấp sự hiểu biết toàn diện về những gì nhân viên phải đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu của mình, cũng như của tổ chức Hofstede (1990) đã định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là những giá trị của tập thể để có phân biệt các thành viên của một tổ chức này với tổ chức khác Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bởi Schein (1990) là hiện tượng chung của tổ chức chẳng hạn như môi trường tự nhiên, nghi lễ và nghi thức, khí hậu và giá trị của công ty

Theo Sudarmanto (2009), văn hoá doanh nghiệp là các giá trị, giả định, thái độ

và chuẩn mực về hành vi đã được thể chế hóa và thể hiện trong ngoại hình, thái độ

và hành động, do đó trở thành bản sắc của một doanh nghiệp cụ thể Theo Wibowo (2010), văn hoá doanh nghiệp là triết lý cơ bản của doanh nghiệp bao gồm các niềm tin, các chuẩn mực và các giá trị chia sẻ đặc trưng cho cốt lõi của cách làm việc trong doanh nghiệp Niềm tin, định mức và giá trị trong việc quản lý toàn bộ nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện hiệu quả Theo Sedarmayanti (2010), văn hóa doanh nghiệp là một niềm tin, thái độ và giá trị nói chung nó sở hữu, phát sinh trong doanh nghiệp, nói đơn giản hơn, văn hoá là cách chúng ta làm việc ở đây Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt động giao tiếp và thực hiện công việc trong tổ chức, (Saeed – Hassam, 2000) Do đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo một môi trường làm việc tốt, thuận lợi còn đem đến sự hài lòng, động viên tinh thần làm việc cho nhân viên

mà còn tác động tích cực đến sự gắn bó trung thành với tổ chức Đặc biệt thu hút thêm nhiều nhân tài cho công ty Nhưng nếu những văn hóa của doanh nghiệp và những quan điểm của nhân viên không cùng một hướng, không giống nhau thì chắc hẳn sẽ là một cản trở lớn cho nhân viên thực hiện công việc của mình và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên đó

Tóm lại, một môi trường làm việc tốt không chỉ giúp nhân viên hài lòng hơn,

có thể thể hiện khả năng, ưu điểm của mình, thực hiện công việc một cách tốt nhất, giúp nhân viên gắn kết hơn với doanh nghiệp mà còn giúp nhân viên được phát triển được bản thân từ đó giúp doanh nghiệp phát triển

2.2 THÁI ĐỘ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Theo Allport, 1935 “Thái độ là trạng thái của hệ thần kinh, là sự sẵn sàng phản ứng, là một trạng thái có tổ chức, được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm quá khứ

và nó điều khiển cũng như ảnh hưởng đến hành vi cá nhân” Thái độ là sự đánh giá tích cực hay tiêu cực đối với một đối tượng, côn người hay một tình huống cụ thể

mà chúng ta cảm nhận được và có hành vi đối với chúng theo cách tích cực hoặc tiêu cực (Ajzen and Fishbein, 1980)

“Thái độ là tư tưởng được tạo nên từ cảm xúc tình cảm, nó gây tác động đến hành vi nhất định, ở một giai cấp nhất định, trong những tình huống xã hội nhất định Thái độ con người bao gồm những điều mà họ cảm thấy suy nghĩ về đối tượng, cũng như cách sử dụng của họ đối với đối tượng đó”, (H.C Triandis, 1971) Theo Carpeter và cộng sự (2009), thái độ làm việc là cảm giác chúng ta phải hướng tới các khía cạnh khác nhau của môi trường làm việc Làm thế nào mọi người hành xử ở nơi làm việc thường gắn bó với nhau Thái độ làm việc là xu hướng của một chủ đề

trong đáp ứng với một đối tượng cả tích cực và tiêu cực trong môi trường làm việc, (Carpeter, M; Talya, B; dan Erdogan, 2009) Hơn nữa, Riketta (2008) giải thích rằng thái độ làm việc đề cập đến việc đánh giá hoặc lợi ích cá nhân của các mục tiêu công việc liên quan Người lao động có thái độ tích cực trong công việc là những người tham dự vào rất lớn trong sự phát triển của công ty (Celik và Suki, 2011) Người ta cho rằng thái độ tích cực đối với công việc và tổ chức cam kết lớn hơn làm tăng sự hài lòng của công việc mà lại tăng cường hiệu suất của cá nhân (Linz, 2002)

Trong ngôn ngữ hiện đại, thái độ đã được định nghĩa khá phức tạp, cấu trúc đa chiều bao gồm nhận thức, tình cảm và các hành động (Krech, Crutchfield & Ballachey, 1962; McGuire, 1969; Rosenberg & Hovland, 1960) Nói một cách đơn giản, thái độ là cảm xúc và hành vi mà chúng ta thể hiện ra bên ngoài khi ứng xử, giao tiếp với con người hay một sự vật hiện tượng nào đó Thái độ của nhân viên và đưa ra ý kiến đóng góp là quan trọng nhất trong môi trường làm việc toàn cầu và cạnh tranh ngày nay (Knapp và Mujtaba, 2009)

Cấu trúc của thái độ: Có 3 khuynh hướng lý thuyết khi xem xét cấu trúc thái

độ Khuynh hướng thứ nhất xem thái độ như một thực thể đơn nhất gồm 3 bộ phận hợp thành là nhận thức, xúc cảm và hành vi (Allport, 1985; Herbert Spencer 1962; McGuire, 1969) Khuynh hướng thứ hai xem thái độ như một thực thể tạo thành bởi

ba thành tố riêng biệt có quan hệ với nhau là niềm tin, xúc cảm và hành vi (Fishbein and Ajen, 1975) Ba là, xem thái độ như một quá trình ẩn gồm tác động của các yếu

tố khách quan dưới dạng các sự kiện tác nhân tới nhận thức, xúc cảm và hành vi tạo thành thái độ và cuối cùng dẫn tới các nhận thức, xúc cảm và hành vi đáp lại đối tượng (Defleur & Westie, 1963)

Hành vi là phản ứng của cơ quan con người bao gồm cả suy nghĩ, cảm giác, phản ánh, và thể hiện (Hart, 2006) Nó cũng được biết rằng hành vi lặp đi lặp lại đối với mọi tình huống xây dựng các thái độ chung của một người (Clark, 2008) Hành

vi của các cá nhân mô phỏng hoạt động của hệ thần kinh và ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như môi trường bên ngoài, kinh nghiệm thử thách, cấu trúc tế bào thần kinh

và những thay đổi trong thiết lập nội bộ của các cá nhân (Hart, 2006) Phân tích về hành vi trong các nghiên cứu khác nhau cho thấy rằng phản ứng của mọi người trong một tình huống là không giống nhau (Bartol, 2003) Nó phụ thuộc vào nhận thức, cách đối diện và cái yếu tố bên ngoài tác động vào Hành vi của nhân viên là lĩnh vực nghiên cứu tâm lý và thực hiện bởi các người lao động (Bartol, 2006) Nghiên cứu này tìm hiểu lý thuyết khác nhau của hành vi nhân viên và quản lý của

họ tại nơi làm việc Hiểu hành vi này là quan trọng vì nó không chỉ làm ảnh hưởng việc thực hiện của bản thân cá nhân mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất của người khác (Porath, 2009)

Nói chung, hành vi là cách ứng xử của con người đối với một sự kiện, sự vật, hiện tượng trong một hoàn cảnh, tình huống cụ thể, nó được biểu hiện bằng lời nói,

cử chỉ, hành động nhất định

Khi xem xét các thói quen, các nhà nghiên cứu đã lập luận rằng nhân viên không chỉ đơn thuần là phản ứng với các thói quen thông qua cùng các tổ chức của

họ, mà còn tham gia vào các nỗ lực tích cực để tạo ra, duy trì, sửa đổi, và thói quen

sử dụng như nguồn lực (Feldman & Pentland, 2003) Trong điều tra quá trình học tập, nghiên cứu đã khẳng định rằng nhân viên không chỉ thụ động tiếp thu kiến thức

và kỹ năng thông qua đào tạo chính quy; họ cũng tìm kiếm cơ hội phát triển và tham gia vào một loạt các hành vi chủ động để mở rộng kiến thức và kỹ năng (Edmondson, 1999; Sonnentag, 2003) của họ Nhìn chung, những dòng này của nghiên cứu nhấn mạnh vai trò tích cực mà người lao động áp dụng trong việc định hình các quá trình thay đổi và phát triển, thay vì chỉ đơn thuần là phản ứng thụ động với những thay đổi và cơ hội phát triển được giao và được cung cấp trong các tổ chức

2.4 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

2.4.1 Nghiên cứu về “Hành vi lãnh đạo tạo sự thay đổi như là yếu tố quyết

định sự hài lòng của nhân viên, cam kết, tin tưởng và hành vi công dân

tổ chức”

Trong bài nghiên cứu này có cập nhật đến hành vi lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động đến kết quả làm việc của nhân viên Một trong những cách tiếp cận tập trung vào việc xác định và kiểm tra những hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng đến giá trị

và nguyện vọng, kích hoạt nhu cầu bậc cao của nhân viên, và khơi dậy cho họ để vượt qua chính lợi ích cá nhân của mình vì lợi ích của tổ chức (Bass, 1985; Yukl,

1989a, 1989b) Những hành vi chuyển đổi hay cuồng nhiệt trên biến số kết quả lao động, bởi vì "họ cảm thấy tin tưởng và tôn trọng đối với người lãnh đạo và họ có động lực để làm nhiều hơn là họ sẽ phải làm" (Yukl, 1989b, p.272) Mặc dù những phương pháp tiếp cận khác nhau nhưng vẫn có những điểm tương đồng nhau, như ghi nhận của Podsakoff, MacKenzie, Moorman và Fetter (1990), phần lớn trong số

họ chia sẻ quan điểm chung rằng bằng cách nhấn mạnh đến một tầm nhìn về tương lai của tổ chức, cung cấp một mô hình phù hợp với tầm nhìn, chấp nhận các mục tiêu của nhóm, và cung cấp hỗ trợ cá nhân, các nhà lãnh đạo hiệu quả thay đổi cơ bản các giá trị, niềm tin và thái độ của những người nhân viên để họ có sẵn sàng để thực hiện vượt mức tối thiểu theo quy định của tổ chức.Nghiên cứu về các mô hình lãnh đạo tạo sự thay đổi đã được chứng minh là khá triển vọng Ví dụ, Bryman (1992) đưa ra một loạt các nghiên cứu tổ chức chứng minh rằng hành vi lãnh đạo tạo sự thay đổi có liên quan tích cực đến sự hài lòng, nỗ lực tự làm việc và hiệu suất công việc của người lao động Qua đó, cho thấy rằng các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân viên, kích hoạt các nhu cầu của họ và luôn tạo cho họ một cảm giác thoải mái khi làm việc, thì chắc hẳn rằng họ sẽ cống hiến hết mình và làm cho kết quả làm việc ngày càng tăng lên Theo các kiến nghị của nhiều phương pháp lãnh đạo tạo sự thay đổi, (Bass, 1985; Bennis & Nanus, 1985; Boal & Bryson, 1988; Burns, 1978; Conger & Kanungo, 1987; House, 1977; Tichy & DeVanna, 1986), các nhà lãnh đạo nói lên một tầm nhìn nên có tác dụng tích cực về thái độ nhân viên, vai trò rõ ràng,

và hành vi của nhân viên

2.4.2 Các tác động của văn hóa tổ chức đến mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo

và cam kết tổ chức và mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và sự hài lòng công việc và hiệu suất

Có tồn tại một số lượng đáng kể của nghiên cứu trên tiền đề và kết quả của văn hóa tổ chức, hành vi lãnh đạo, tổ chức cam kết, thỏa mãn công việc và hiệu suất của nhân viên Ví dụ, việc đạo đức (Yousef, 2001), người tổ chức phù hợp (Silverthorne, 2004), văn hóa dân tộc (Lok và Crawford, 2004), cơ cấu nhiệm vụ và vai trò không

rõ ràng (Tân, 2005), và kim ngạch (Poh, 2002) Phần lớn trong số này tập trung vào các mối quan hệ độc lập, chẳng hạn như văn hóa và hiệu suất hoặc cam kết và hiệu suất (Rashid et al., 2003) Daft (2005) định nghĩa lãnh đạo như là một mối quan hệ ảnh hưởng giữa các nhà lãnh đạo và những người theo người có ý định thay đổi thực

sự và kết quả phản ánh mục đích chung của họ Mối tương quan mạnh mẽ giữa các

tổ chức cam kết với sự hài lòng công việc (Benkhoff, 1997; Caykoylu et al, 2007; Chen, 2007; Iverson và Roy, 1994; Jernigan et al, 2002; Leong et al năm 1996; Lok và Crawford, 2001; Mathieu và Hamel, 1989; Mathieu và Zajac, 1990;

Michaels, 1994; Giá và Mueller, 1981; Samad, 2005; Taunton et al, 1989; Williams

và Hazer, 1986; Yousef, 2001), và cam kết tổ chức với hiệu suất công việc (Baugh

và Roberts, 1994; Brett et al, 1995; Kalleberg và Marden, 1995; Mathieu và Zajac, 1990; Meyer et al., 1989; Mowday et al, 1974 Putti et al., 1990; Phường và Davis, 1995; Yousef, 2000) Một nghiên cứu khá phong phú tồn tại, trích dẫn các tác dụng tích cực của lãnh đạo tạo sự thay đổi có trên biến số kết quả lao động (Avey et al, 2008; Bass & Avolio, 1994; Korek, Felfe, & Zaepernick-Rothe, 2010; Walumbwa, Orwa, Wang, & Lawler, 2005)

2.4.3 Tác động của môi trường làm việc đến hiệu quả công việc

Theo Akinyele (2010), khoảng 80% các vấn đề năng suất nằm trong môi trường làm việc của các tổ chức Môi trường làm việc thuận lợi, đảm bảo hạnh phúc của nhân viên mà không thay đổi sẽ cho phép họ tự nhận ra vai trò của mình với tất

cả sức mạnh, có thể tạo ra năng suất cao hơn (Akinyele, 2007) Kohun (1992), định nghĩa môi trường làm việc như là một hoàn toàn trong đó bao gồm toàn bộ các lực lượng, các hành động và các yếu tố ảnh hưởng khác, có khả năng là đấu tranh với các hoạt động và hiệu suất của nhân viên Nghiên cứu được tiến hành bởi Parlinda

và Wahyuddin (2004) cũng như Tri Widodo (2010) khẳng định hiệu suất ảnh hưởng tích cực và đáng kể bởi môi trường làm việc

+ Về bầu không khí trong doanh nghiệp:

Bầu không khí bao gồm rất nhiều các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh,… mà nó có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của người lao động Tiếng ồn là một trong những nguyên nhân hàng đầu của phân tâm cho người lao động, dẫn đến giảm năng suất, sự không chính xác nghiêm trọng và gia tăng căng thẳng trong khi thực hiện công việc Theo Bruce (2008), nghiên cứu cho thấy rằng phiền nhiễu tại nơi làm việc dẫn đến giảm 40% năng suất lao động và tăng 27% lỗi khi thực hiện công việc Ngoài ra, Moloney (2011) đã khẳng định tầm quan trọng của ánh sáng tự nhiên và không khí (gió) đến năng suất lao động Nghiên cứu cho thấy các tòa nhà sự dụng hệ thống chiếu sáng trong ngày giúp năng suất lao động tăng từ 3-18 %

Khi nhân viên giao tiếp hiệu quả với nhau, năng suất sẽ tăng lên bởi vì giao tiếp hiệu quả có nghĩa là ít than phiền và làm việc nhiều hơn (Quilan, 2001) Nó loại

bỏ sự nhầm lẫn và giải phóng thời gian lãng phí khi nhân viên giải thích hay tranh luận với nhau (Fleming & Larde, 1999) Nó làm cho nơi làm việc thú vị hơn, ít lo âu

giữa các đồng nghiệp mà lần lượt có nghĩa là thái độ tích cực đối với công việc và tăng năng suất (Makin, 2006; Taylerson, 2012)

+ Về mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên:

Nghiên cứu của Crant ( 2000); Grant & Ashford (2008) cho thấy rằng trao quyền tự chủ công việc cho nhân viên là một tiền đề quan trọng theo ngữ cảnh của hành vi chủ động Quyền tự chủ cung cấp cho nhân viên sự tự quyết, họ có thể chọn cách khác để tiếp cận công việc,giúp họ có kinh nghiệm sở hữu nhiều hơn và có tác động trực tiếp hơn đến kết quả Đây là điều sẽ kích thích sự sẵn sàng phải chịu trách nhiệm của họ, kiên trì bất chấp những trở ngại Nghiên cứu thực sự khẳng định nhân viên thường chủ động hơn khi họ có quyền tự chủ nhiều hơn ( Frese et al., 1996) Tuy nhiên, điều này có thể không đúng cho tất cả mọi người, khác biệt cá nhân cũng rất quan trọng, những nhân viên không tin vào khả năng của chính mình sẽ ít thể hiện sự chủ động Sự sẵn sàng, chủ động trong hành động sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện công việc

+ Về sự công bằng của cấp trên với nhân viên cấp dưới:

Thuyết công bằng (Adams, 1965) dựa trên lý thuyết so sánh xã hội (Festinger, 1954) và nghiên cứu cho thấy nhận thức về sự công bằng thường dựa trên sự so sánh xã hội (Austin et al., 1980) Nhân viên thường đánh giá sự công bằng dựa trên việc so sánh với những người khác, có thể là đồng nghiệp hoặc dựa trên sự tương đồng khác, chẳng hạn như tình trạng của tổ chức (Greenberg et al., 2007) Vấn đề là nhận thức của cá nhân về sự bất bình đẳng ( về cách đối xử hay về các chế độ) có thể có một tác động bất lợi vào động cơ làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên (Cowherd và Levine, 1992; Ryan và Deci, 2000; Merchant et al., 2003) Vì vậy, sự công bằng đối với cấp dưới cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của nhân viên

+ Về văn hóa doanh nghiệp

Mitchell và Yate (2002) chỉ ra rằng nền văn hóa của một tổ chức là sự kết hợp của các giá trị, niềm tin và sự hiểu biết được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức,nó là một chuẩn mực hành vi cho nhân viên và ảnh hưởng đến hành vi của họ Một tổ chức là một hệ thống có ý thức phối hợp đặc điểm của cá nhân, nhóm và tổ chức tương tác với các tổ chức khác và hiệu quả giữa họ rất phụ thuộc vào văn hóa tổ chức tạo nên các hiệu suất cá nhân, (Kozlowski và Klein, 2000)

Carr, Schmidt, Ford, và DeShon, (2003) lập luận rằng nền văn hóa của một tổ chức có mối quan hệ trực tiếp với các hệ thống hoạt động thẩm định, bồi thường, động lực của nhân viên, đào tạo và phát triển, hệ thống thời gian linh hoạt, cơ cấu tổ chức, sự hài lòng của nhân viên

2.5 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

2.5.1 Môi trường làm việc tác động đến thái độ làm việc của nhân viên

2.5.1.1 Tác động của bầu không khí đến thái độ làm việc của nhân viên

Sự hài lòng và thái độ tích cực có thể đạt được thông qua việc duy trì một môi trường tổ chức tích cực, chẳng hạn như bằng cách cung cấp thông tin liên lạc tốt, tự chủ, tham gia và tin tưởng lẫn nhau dẫn đến hiệu suất của nhân viên cao (Argyris, 1964) Sự hài lòng và thái độ của người lao động là những yếu tố quan trọng trong xác định hành vi và phản ứng tại nơi làm việc và thông qua những hành vi và phản ứng của họ, hiệu quả tổ chức có thể đạt được Do đó, sự hài lòng và hạnh phúc của nhân viên có thể dẫn đến hiệu quả tổ chức (McGregor, 1960)

Thái độ của nhân viên đối với tổ chức của họ có ảnh hưởng rất lớn đối với cách làm việc và đóng góp của họ, trong khi bầu không khí không ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức vì điều này liên quan trực tiếp đến động cơ, nhận thức, thái độ của người lao động (Stringer, 2002) Có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ tích cực liên quan đến việc làm hài lòng, cam kết tổ chức và bầu không khí trong tổ chức Bầu không khí tốt sẽ dẫn đến sự hài lòng công việc cao hơn và tổ chức cam kết nhiều hơn (Pati & Reilly, 1977; Mahajan, Churchill, Ford, & Walker, 1984; Putti & Kheun, 1986; Ruth, 1992; Gratto 2001; Clercq & Rius, 2007) Yi-jen (2007) đã tìm thấy một mối quan hệ tích cực giữa sự thỏa mãn công việc và bầu không khí tổ chức trong nghiên cứu của mình vào ngành công nghiệp dịch vụ Đài Loan Tương tự như một nghiên cứu về ngành công nghiệp dầu tại Ấn Độ cũng đã thể hiện một mối quan

hệ tích cực giữa sự thỏa mãn công việc và bầu không khí tổ chức (Jain et al 2007) Hunjra et al (2010) tìm thấy trong nghiên cứu của họ trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan rằng bầu không khí tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng của sự hài lòng công việc Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết nghiên cứu là:

H1a: Bầu không khí tại nơi làm việc tốt sẽ tác động thuận chiều đến thái độ làm việc của nhân viên

2.5.1.2 Cấp trên, nhà lãnh đạo tác động đến thái độ làm việc của nhân viên

Một nhà lãnh đạo, cấp trên có mối quan hệ tốt với các nhân viên cấp dưới, sẵn sàng hỗ trợ và không có sự kiểm soát quá mức sẽ khuyến khích việc nhận thức và

tạo cho nhân viên một cảm giác tâm lý an toàn (Edmondson, 1999) và có thể giúp nhân viên nâng cao sự tinh thần, thái độ cũng như sự sáng tạo trong công việc (Deci

et al., 1989) Các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cũng như các mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ dẫn tình trạng tâm lý tốt và khuyến khích sự tham gia của nhân viên một công việc và tổ chức Theo McAllister, 1995 một mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp tạo nên niềm tin lẫn nhau, niềm tin này có thể là nhận thức hay tình cảm, niềm tin của nhận thức liên quan đến tính nhất quán và trung thành với những người khác Theo nhân viên, một mối quan hệ tốt với người lãnh đạo là một hình thức hỗ trợ của tổ chức cho anh ta Sự hỗ trợ đó có thể làm giảm căng thẳng tại nơi làm việc và cải thiện hiệu suất (Rhoades & Eisenberger, 2002)

Dựa trên các kết quả nghiên cứu trước đây, sự hỗ trợ lãnh đạo có liên quan trực tiếp đến thái độ của nhân viên biểu hiện như sự vắng mặt, chậm trễ khi đến làm việc hoặc khi trở lại làm việc sau khi nghỉ ngơi (Eisenberger et al, 1986;.Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001) và sự hỗ trợ kiểm soát cũng liên quan đến ý định rời tổ chức của người lao động (Randall, Cropanzano, Bormann, & Birjulin, 1999) Do đó, giả thuyết nghiên cứu là:

H1b: Sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên có tác động thuận chiều đến thái độ làm việc của nhân viên

2.5.1.3 Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến thái độ làm việc của nhân

vì sau đó đã được tìm thấy để có thể dự đoán được nhận thức của người lao động của văn hóa tổ chức Nhiều người trong số họ nhận thức một số khía cạnh của văn hóa tổ chức tích cực hơn (ví dụ hội nhập tổ chức, định hướng khách hàng) so với một số người khác Các nghiên cứu của Shurbagi và Zahari (2012) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng công việc là tích cực và đáng kể

Những phát hiện này đã ủng hộ các nghiên cứu văn học, mà cho rằng đó là một mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và tham gia công việc và đặc biệt, khi văn hóa tổ chức được coi là hỗ trợ và tích định hướng, các nhân viên sẽ thể hiện sự cam kết và thái độ tham gia vào công việc nhiều hơn (Fletcher, 1998; Manetje và Martins, 2009; Ouyang et al, 2010)

H1c: Văn hóa doanh nghiệp có tác động thuận chiều đến thái độ làm việc của nhân viên

2.5.2 Thái độ tác động đến hành vi của nhân viên

Trong thực tế, các lĩnh vực tâm lý xã hội đã được định nghiên cứu khoa học về thái độ (Thomas & Znaniecki, 1918; Watson, 1925) vì người ta cho rằng thái độ là chìa khóa để hiểu hành vi con người Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi được coi

là đương nhiên, với ngụ ý rằng những thay đổi trong thái độ sẽ ảnh hưởng đến hành

vi, (Festinger, 1964) Wicker (1969) quan niệm rằng thái độ tích hợp bộ ba của suy nghĩ, cảm nhận và làm Thái độ nói chung có một tác động mạnh mẽ đến hành vi, trong một điều kiện nhất định hoặc cho một số cá nhân nhất định (Ajzen, 1988; Sherman & Fazio, 1983) Một nghiên cứu về thái độ, hành vi (Ajzen & Fishbein, 1977) đã cung cấp các nguyên tắc tương thích, cho thấy rằng mối tương quan giữa thái độ và hành vi là đáng kể khi các biến được đánh giá ở mức độ tương thích hoặc tổng quát, (Ajzen, I., & Fishbein, M, 1977) Do đó, chúng tôi tin rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của nhân viên Giả thuyết được đề nghị là:

H2: Thái độ của nhân viên sẽ tác động thuận chiều đến hành vi của nhân viên

2.5.3 Môi trường làm việc tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Có thể thấy, môi trường làm việc bao gồm rất nhiều các yếu tố, nhưng đối với đề tài nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu muốn đề cập đến một số các yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên là bầu không khí tại doanh nghiệp, mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp của mình, mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên và văn hóa doanh nghiệp

2.5.3.1 Ảnh hưởng của bầu không khí đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Có một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của người lao động trong đó bao gồm cả môi trường làm việc vật lý Các yếu tố như ánh sáng của nơi làm việc (Boyce et al., 2003) Ngoài ra còn có một số xáo trộn khác mà có thể ảnh hưởng đến hiệu suất lao động Các rối loạn khác như tiếng ồn đó sẽ gây khó chịu về người lao động và do đó làm giảm năng suất của người lao động (Hedge, 1986) Ngoài ra, sự

hài lòng của người lao động có thể dẫn đến việc thực hiện của các nhân viên Vì vậy, để làm cho các nhân viên hài lòng, các yếu tố của môi trường làm việc vật lý đã được đề cập bởi Brill et al (1985) cần phải được áp dụng cho tất cả các nơi làm việc Hơn nữa, McCoy và Evans (2005) cho rằng một khi người lao động đã trở nên căng thẳng tại nơi làm việc, các nhân viên có tiềm năng cao của việc thực hiện công việc của họ rất chậm và nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên Do đó, chúng tôi tin rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa bầu không khí tại doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhân viên Giả thuyết được đề nghị là:

H3a: Bầu không khí hài hòa và thoải mái sẽ tác động thuận chiều đến hiệu quả làm việc của nhân viên

2.5.3.2 Ảnh hưởng của người cấp trên đối với hiệu quả làm việc của cấp dưới

Một người cấp trên có thể ảnh hưởng tốt đến hiệu suất của nhân viên nhưng cũng có những trường hợp mà người cấp trên đã không thành công trong việc hỗ trợ các nhân viên của họ Ví dụ, các thông tin nhầm lẫn giữa người lao động và người cấp trên trong giao tiếp, trao đổi hoặc quá trình thực hiện công việc của người lao động (Harris et Al., 2000) Kết quả đến hiểu lầm này sẽ dẫn đến hiệu suất công việc của nhân viên bị giảm (Chiaburu & Takleab, 2005)

Mặt khác Foxon (1993) và Nijman (2004) nói rằng nếu người cấp trên là có một kỹ năng giao tiếp rất tốt đặc biệt là trong các chương trình đào tạo, các nhân viên sẽ có thể làm tăng năng lực của mình và hiệu suất công việc Để đạt được hiệu suất lao động, cả hai bên trong giữa các nhân viên và cấp trên cần phải đóng đúng vai trò của họ trong cam kết các mối quan hệ Nếu cam kết đầy đủ được đưa ra, nó

sẽ dẫn đến kết quả tích cực đến việc thực hiện của công nhân viên (Blau, 1964) Theo một số nghiên cứu khác, sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008)

và sự quan tâm của cấp trên ( Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự

do thực hiện công việc, tự chủ trong công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1976), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).Vấn đề là nhận thức của cá nhân về sự bất bình đẳng (về cách đối xử hay về các chế độ) có thể có một tác động bất lợi vào động cơ làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên (Cowherd và Levine, 1992; Ryan và Deci, 2000; Merchant et al., 2003) Do vậy, việc cấp trên có sự quan tâm và đối xử công bằng với cấp dưới sẽ giúp nhân viên của họ có sự hài lòng hơn trong công việc và từ đó sẽ năng cao hiệu

quả công việc hơn bởi có mối quan hệ dương giữa sự thỏa mãn công việc (Judge, Boudreau &Bretz, 1994) trích dẫn trong Buitendach & De Witte, 2005), cam kết tổ chức (Fletcher &Williams, 1996) trích dẫn trong Buitendach & De Witte, 2005) và kết quả công việc (Babin & Boles, 1996) trích dẫn trong Buitendach & De Witte, (2005) Do đó, chúng tôi tin rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa sự quan tâm, công bằng của cấp trên và kết quả công việc của nhân viên Giả thuyết được đề nghị là:

H3b: Sự quan tâm và đối xử công bằng của cấp trên có tác động thuận chiều đến kết quả công việc của nhân viên

2.5.3.3 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân

viên

Đã có nghiên cứu quan trọng trong văn học để khám phá những ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trên hiệu suất lao động và năng suất Ví dụ, các học giả (Hofstede, 1980; Ouchi, 1981; Kotter và Heskett, 1992; Magee, 2002) cho rằng văn hóa tổ chức

có thể được sử dụng để đo lường hiệu quả kinh tế của một tổ chức Tuy nhiên, tổ chức có thể được thay đổi tốt hơn từ những đặc điểm văn hóa khác nhau của tổ chức

đó so với tổ chức khác và đó có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, (Barney, 1991; Peters và Waterman, 1982)

Một nền văn hóa hỗ trợ như chỉ ra bởi Ritchie (2000) được coi là một công cụ động lực thúc đẩy người lao động để thực hiện thông suốt và đảm bảo năng suất tốt hơn (Ritchie, 2000) Nghiên cứu đã được thực hiện về các vấn đề khác nhau của văn hóa tổ chức, ví dụ, các loại văn hóa tổ chức (Tharp, 2009) nhấn mạnh các giai đoạn của văn hóa trong toàn tổ chức trong khi tâm lý tổ chức (Schein, 1990) tập trung vào cách văn hóa làm ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động và hiệu suất

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét tầm quan trọng của các yếu tố cá nhân (tức là khả năng và nỗ lực) để tạo một liên kết giữa văn hóa tổ chức và hoạt động của nhân viên (Gardner & Schermerhorn, 2004; Schermerthorn et al, 1990), nó đòi hỏi phải nghiên cứu thêm để hiểu rõ hơn và dự báo mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hoạt động của nhân viên Theo Furnham và Gunter (1993), các chức năng văn hóa tổ chức như hội nhập nội bộ và sự phối hợp giữa các doanh nghiệp hoạt động và nhân viên của mình, tích hợp nội bộ có thể được mô tả như sự tương tác xã hội của các thành viên mới với những cái hiện có, tạo ra ranh giới của cảm xúc tổ chức sắc trong tin cá nhân và cam kết với tổ chức hệ thống đã tạo cơ sở truyền thông và hiểu biết lẫn nhau trong tổ chức là do văn hóa của mình và nếu văn hóa tổ chức không thực hiện các chức năng này ở mức đạt yêu cầu, các nền văn hóa có thể

có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của nhân viên (Furnhum và Gunter chia sẻ, 1993) Ta có thể thấy văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả của nhân viên, do đó, chúng tôi tin rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và kết quả công việc của nhân viên Giả thuyết được đề nghị là:

H3c: Văn hóa doanh nghiệp có tác động thuận chiều đến kết quả làm việc của nhân viên

2.5.4 Hành vi của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả làm việc

Hành vi của nhân viên có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến lợi ích và sự phát triển của công ty Hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức vì nó liên quan đến việc tăng sự thể hiện của cá nhân và tổ chức, chẳng hạn như hiệu suất tổng thể, kết quả

sự nghiệp liên quan đến bán hàng và sự thành công của tổ chức (Fay & Frese năm 2001; Parker, Williams, & Turner, 2006; Raabe, Frese, & Beehr, 2007) Có thể thấy, khi nhân viên chủ động làm việc, tức là người lao động phải trở nên linh hoạt, năng động hơn và có cách tiếp cận, giải quyết vấn đề xảy ra trong một cách chủ động hơn

sẽ mang lại kết quả làm việc tốt hơn (Parker, 2000; Swan & Fox, 2009) Ngược lại, nếu nhân viên có những hành vi xấu, không nỗ lực vì công ty, lười biếng, không ai nhận trách nhiệm về phía ai thì sẽ dẫn đến kết quả làm việc xấu Do đó, nhóm chúng tôi đề xuất giả thuyết nghiên cứu là:

H4: Hành vi nhân viên có tác động thuận chiều đến kết quả làm việc của họ

2.6 Mô hình nghiên cứu

Xuất phát từ giả thuyết nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa 5 khái niệm nghiên cứu trong bài gồm: Môi trường làm việc, thái độ làm việc của nhân viên, hành vi của nhân viên và kết quả làm việc, nhóm chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu là:

THÁI ĐỘ HÀNH VI MÔI TRƯỜNG LÀM

VIỆC BẦU KHÔNG KHÍ

VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP

H2

KẾT QUẢ LÀM VIỆC

H5

H3b H3a

H1a

a

H4 H1b

CẤP TRÊN

H1c

H3c

PHẦN 3: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Phần 3 nhằm mục đích trình bày thiết kế nghiên cứu định tính và định lượng Bao gồm việc xây dựng thang đo, bản câu hỏi, xây dựng kích thước mẫu, phương pháp chọn mẫu và cách thức xử lý dữ liệu Sau đó, thực hiện phân tích thống kê mô

tả, chạy các mô hình, tiến hành kiểm định CFA và SEM

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.1 Xây dựng thang đo lường

Dựa trên cơ sở lý thuyết từ các nghiên cứu về môi trường làm việc, thái độ làm việc, hành vi của nhân viên, kết quả làm việc, một tập các biến quan sát (các phát biểu) được xây dựng để đo lường các biến tiềm ẩn (khái niệm nghiên cứu) Do có sự khác biệt về văn hóa, nhận thức và cơ sở hạ tầng kinh tế nên một số thang đo ở nước ngoài có thể không phù hợp với bối cảnh Việt Nam Do đó, bên cạnh việc tiếp thu các thang đo nước ngoài, chúng tôi đã chỉnh sửa và xây dựng lại thang đo cho phù hợp với văn phong của đối tượng khảo sát tại Việt Nam

Các tập biến quan sát cụ thể được đo lường trên thang đo Likert 5 điểm, từ 1=

“Hoàn toàn không đồng ý” đến 5= “Hoàn toàn đồng ý”

3.1.1.1 Thang đo môi trường làm việc

Thang đo môi trường làm việc (MTLV) bao gồm 3 yếu tố: Bầu không khí, quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, văn hóa doanh nghiệp…Cụ thể thang đo, bầu không khí gồm 4 biến quan sát, mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên gồm 3 biến quan sát, văn hóa doanh nghiệp gồm 5 biến quan sát Thang đo được xây dựng dựa trên thang đo gốc của Nguyễn Vũ Hồng Nhung và cộng sự (2012), Morrel, Samuel (2002)

Bảng 2.1 Môi trường làm việc của nhân viên

Bầu không khí làm việc (BKK): thể hiện môi

trường giao tiếp, không khí trong văn phòng của nhân viên

BKK_01 Bầu không khí ở nơi làm việc của tôi luôn cởi mở Nguyễn Vũ Hồng

Nhung và cộng sự,

2012 BKK_02 Mọi người thân thiết và thoải mái Nguyễn Vũ Hồng

Nhung và cộng sự,

2012 BKK_03 Không khí làm việc luôn vui vẻ Nguyễn Vũ Hồng

Nhung và cộng sự,

2012 BKK_04 Mọi người chia sẻ và giúp đỡ nhau trong cuộc sống

riêng tư

Nguyễn Vũ Hồng Nhung và cộng sự,

2012

Quan hệ giữa nhân viên với cấp trên (NV_CT):

thể hiện mối quan hệ, tính gắn kết, trao đổi giữa nhân viên và cấp trên

NV_CT_01 Tôi nể phục năng lực của cấp trên Nguyễn Vũ Hồng

Nhung và cộng sự,

2012 NV_CT_02 Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ nhân viên khi cần

thiết

Nguyễn Vũ Hồng Nhung và cộng sự,

2012 NV_CT_03 Cấp trên thân thiện, luôn lắng nghe ý kiến và tôn

trọng nhân viên

Nguyễn Vũ Hồng Nhung và cộng sự,

2012 NV_CT_04 Cấp trên luôn quan tâm đối xử công bằng với nhân

viên cấp dưới

Nguyễn Vũ Hồng Nhung và cộng sự,

2012 NV_CT_05 Cấp trên luôn thông báo kịp thời về những thay đổi

trong công ty

Nguyễn Vũ Hồng Nhung và cộng sự,

2012

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN): là toàn bộ các giá

trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

VHDN_01 Những nét đặc trưng trong phong cách cư xử, giao

tiếp ở công ty khiến tôi cảm thấy hài lòng

Nguyễn Vũ Hồng Nhung và cộng sự,

2012 VHDN_02 Tôi cảm thấy được tổ chức tạo cơ hội phát triển sự

nghiệp

Morrel, Samuel (2002)

VHDN_03 Chúng tôi có những điều cùng quan tâm chung Khảo sát ý kiến

chuyên gia VHDN_04 Tôi thấy phù hợp với quan điểm, cách suy nghĩ của

mọi người trong tổ chức

Khảo sát ý kiến chuyên gia

VHDN_05 Cấp trên luôn quan tâm đến đời sống nhân viên Nguyễn Vũ Hồng

Nhung và cộng sự,

2012

3.1.1.2 Thang đo thái độ làm việc của nhân viên

Thang đo thái độ làm việc (TĐLV) thể hiện các thái độ vui vẻ, nhiệt tình, tận tâm cống hiến cho doanh nghiệp Thang đo gồm có 6 biến quan sát, dựa trên thang

đo gốc S.A Nelson and O Shraim, 2014; Morrel, Samuel (2002)

việc của tôi

S.A Nelson and O Shraim,

2014 TĐLV_03 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi đang làm việc S.A Nelson

and O Shraim,

2014

TĐLV_04 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy luôn bùng cháy

năng lượng làm việc và làm hết mình

S.A Nelson and O Shraim,

2014 TDLV_05 Tôi cảm thấy đóng góp chung vào thành công của tổ

chức

Morrel, Samuel (2002)

TDLV_06 Tôi cảm thấy có cơ hội học hỏi khi thực hiện công

việc của mình

Morrel, Samuel (2002)

3.1.1.3 Thang đo hành vi của nhân viên (HVNV)

Thang đo thể hiện các hành động, hành vi của nhân viên tại nơi làm việc Thang đo dựa trên thang đo gốc của Sjoberg & Lind, 1994; Seita Mandeel Almandeel, 2014; Morrel, Samuel (2002) Thang đo gồm có 5 biến quan sát:

Bảng 2.3 Hành vi của nhân viên

trước

HVNV_01 Tôi sẽ làm thêm giờ để công việc có thể được hoàn

thành sớm

Sjoberg & Lind, 1994 HVNV_02 Tôi luôn luôn chủ động tìm cách để cải tiến công

việc của mình

Khảo sát ý kiến chuyên gia HVNV_03 Tôi luôn luôn giúp đỡ đồng nghiệp khi được đề nghị Seita Mandeel

Almandeel,

2014 HVNV_04 Tôi luôn góp ý để cải thiện các hoạt động chung Khảo sát ý kiến

chuyên gia HVNV_05 Tôi luôn góp ý để đồng nghiệp có thể thực hiện tốt

hơn công việc của họ

Seita Mandeel Almandeel,

2014

3.1.1.4 Thang đo kết quả làm việc

Thang đo kết quả làm việc (KQLV) bao gồm 7 biến quan sát, thể hiện kết quả đạt được của nhân viên sau khi thực hiện công việc Thang đo được xây dựng dựa trên thang đo gốc của Williams & Anderson, 1991

Bảng 2.4 Kết quả làm việc của nhân viên

Kết quả làm việc (KQLV):thể hiện những gì nhân

viên đạt được sau khi kết thúc công việc của mình KQLV_01 Tôi đã hoàn thành các nhiệm vụ được nêu trong bản

mô tả công việc

Williams

&Anderson, 1991 KQLV_02 Tôi đã hoàn thành đầy đủ những nhiệm vụ được cấp

trên giao

Williams & Anderson, 1991 KQLV_03 Tôi đã đáp ứng các yêu cầu của công việc Williams &

Anderson, 1991 KQLV_04 Tôi được đồng nghiệp đánh giá cao về kết quả làm

việc của mình

Williams & Anderson, 1991 KQLV_05 Tôi được cấp dưới của mình đánh giá cao về kết quả

công việc

Williams & Anderson, 1991 KQLV_06 So với những người khác, tôi tự thấy mình hoàn

thành tốt công việc

Williams & Anderson, 1991 KQLV_07 Tôi không còn kỳ vọng gì hơn về các kết quả công

việc của mình (đạt kết quả như mong đợi)

Williams & Anderson, 1991

3.1.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được tiến hành với 10 biến quan sát tại công ty Autogrill VFS F&B và 10 biến quan sát tại công ty đầu tư AVI ở sân bay Tân Sơn Nhất dưới hình thức phỏng vấn cá nhân nhằm khám phá sự hiểu biết và thái độ của nhân viên liên quan đến những khái niệm chính Bên cạnh đó, qua bài khảo sát này giúp nhóm nghiên cứu hoàn chỉnh thang đo định lượng về ảnh hưởng của môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên tại Sân bay Tân Sơn Nhất (xem phụ lục) Kết

quả phỏng vấn cho thấy ý kiến của các bạn xoay quanh các yếu tố trong mô hình nghiên cứu được xây dựng từ cơ sở lý thuyết của các nghiên cứu trước

3.1.3 Nghiên cứu định lượng với thang đo

Sau khi xây dựng thang đo, bản câu hỏi được thiết lập và mẫu nghiên cứu cùng phương pháp thu thập dữ liệu được xác định

3.1.3.1 Xây dựng bản câu hỏi

Bản câu hỏi định lượng gồm hai phần lớn Phần I chứa đựng các thông tin cá nhân của đáp viên như: anh/chị đang làm tại công ty nào, công ty của anh/ chị thuộc lĩnh vực gì, vị trí, thời gian làm việc Phần II gồm các phát biểu thể hiện các khái niệm nghiên cứu về bầu không khí (4 biến quan sát), quan hệ nhân viên với cấp trên (5 biến quan sát), văn hóa doanh nghiệp (5 biến quan sát), thái độ làm việc (6 biến quan sát), hành vi của nhân viên (5 biến quan sát), kết quả làm việc (7 biến quan sát)

3.1.3.2 Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin

Đối tượng khảo sát của đề tài này là nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ tại sân bay Tân Sơn Nhất Họ được chọn vì nhóm nghiên cứu chúng tôi hiện tại đang làm việc tại đây, do đó có ít nhiều sự trải nghiệm và quen biết với các anh, chị dẫn đến kết quả sẽ được nghiên cứu chính xác hơn Mặt khác, với thời gian và nguồn lực hạn chế nên tôi giới hạn đề tài nghiên cứu của mình Đây cũng chính là mặt hạn chế của bài nghiên cứu

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện và phi xác xuất được sử dụng Phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng cho nghiên cứu này là phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và phân tích hồi quy được sử dụng trong mô hình SPSS Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này đều đồng ý là phương pháp này đòi hỏi phải có kích thước mẫu lớn vì nó dựa vào lý thuyết phân phối mẫu lớn (Raykov

& Widaman 1995) Hair et al (2006) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, và tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tổi thiểu là 5 quan sát (với 32 biến quan sát ban đầu của thang đo, như vậy để tiến hành EFA, cỡ mẫu ít nhất của đề tài là 32x5 = 160) Với 32 biến quan sát phản ánh 5 khái niệm nghiên cứu với thang đo Likert từ 1(hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý)

3.1.3.3 Phương pháp xử lý số liệu

Trong bài nghiên cứu này chúng tôi sử dụng phần mềm SPSS 20 Các phép thống kê hồi quy đơn biến và đa biến được vận dụng để kiểm định ý nghĩa thống kê của các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu Các giá trị thống kê như tần số, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn dùng để mô tả đặc điểm của mẫu Các giá trị để kiểm tra

độ tin cậy của thang đo như: hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm tra độ phù hợp của mô hình thông qua các chỉ số đánh giá sau: kiểm định Chi-Square (χ2), tỷ số Chi-Square/bậc tự do: χ2 / df

Về phần kiểm định thang đo chúng tôi đã trình bày ở trên thì tôi đã sử dụng chủ yếu là thang đo khoảng từ 1 đến 5 mục để lựa chọn, còn những câu hỏi về thông tin

cá nhân của đáp viên thì tôi sử dụng thang đo định danh để làm khảo sát Do các biến nghiên cứu được xây dựng từ 4-10 biến quan sát khác nhau Do đó, để loại bỏ các biến rác trước khi tiến hành phân tích nhân tố Kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang đo môi trường làm việc, thái độ, hành vi của nhân viên, kết quả làm việc của nhân viên tại sân bay Tân Sơn Nhất cần dựa vào hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo và hệ số Cronbach’s Alpha của mỗi biến đo lường Các biến có hệ số tương quan tổng – biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại (Hair và cộng sự, 2006) Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0.70 – 0.80] Tiêu chuẩn kiểm định là hệ số Cronbach Alpha tối thiểu 0.7 và hệ số tương quan biến tổng tối thiểu 0.3, (Nunally và Burstein,1994)

Phân tích nhân tố khám phá EFA: phương pháp khám phá nhân tố được sử dụng để xác định các nhóm tiêu chí đánh giá phong cách lãnh đạo tại công ty Autogrill trong sân bay Tân Sơn Nhất Phương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc

và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships) Một số tiêu chuẩn khi thực hiện khám phá nhân tố là hệ số KMO tối thiểu 0.5, kiểm định Bartlett có p – value nhỏ hơn 0.05, hệ số eigenvalue tối thiểu bằng 1, phương sai giải thích tối thiểu là 50% (Hair và cộng sự, 2006) Phân tích nhân tố khẳng định CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis) là một trong các kỹ thuật thống kê của mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Thực hiện trên mô hình đo lường để loại các biến có hệ số tải nhân tố tiềm ẩn thấp Có thể thực hiện kiểm định CFA trên từng mô hình con (Sub Model) trước khi kiểm định mô hình tổng thể(tập hợp các mô hình con để kiểm định đồng thời)

Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM: để kiểm tra sự phù hợp của toàn bộ mô hình trên thực tế được đánh giá thông qua các tiêu chí:

- Kiểm định Chi-Square (χ2) :

Biểu thị mức độ phù hợp tổng quát của toàn bộ mô hình tại mức ý nghĩa value = 0.05 (Joserkog & Sorbom, 1989) Điều này thực tế rất khó xảy ra bởi vì χ2 rất nhạy với kích thước mẫu lớn và độ mạnh của kiểm định, nên thực tế người ta dùng chỉ số χ2 /df để đánh giá

p Tỷ số Chip Square/bậc tự do: χ2 / df

Cũng dùng để đo mức độ phù hợp một cách chi tiết hơn của cả mô hình Một

số tác giả đề nghị 1 < χ2/df < 3 (Hair et al, 1998); một số khác đề nghị χ2 càng nhỏ càng tốt (Segar, Grover, 1993) và cho rằng χ2/df < 3:1 (Chin & Todd, 1995) Ngoài

ra, trong một số nghiên cứu thực tế người ta phân biệt ra 2 trường hợp : χ2/df < 5(với mẫu N> 200) ; hay < 3 (khi cỡ mẫu N < 200) thì mô hình được xem là phù hợp tốt (Kettinger và Lee,1995) Chỉ số thích hợp so sánh CFI (Comparative fit index), chỉ số Turker – Lewis TLI (Turker – Lewis index), lớn hơn 0.9 thì mô hình được xem là tốt, các chỉ số NFI, GFI có thể dưới 0.9 cũng có thể chấp nhận được (Hair và cộng sự, 2006), chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) tốt ở mức dưới 0.5, tại Việt Nam tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008) đề nghị RMSEA ở mức dưới 0.08

Mô hình cấu trúc chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn (một khái niệm được đo lường dựa trên nhiều biến quan sát) với nhau Phương pháp SEM được sử dụng để kiểm định các giả thuyết sau của nghiên cứu Sau khi kiểm tra độ tin cậy, phân tích khám phá nhân tố EFA và khẳng định nhân tố CFA, để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng Mô hình cấu trúc tuyến tính cho phrrsp giải quyết các vấn đề về đa cộng tuyến, sai số đo lường mà các phương pháp ước lượng bằng phân tích hồi quy thực hiện được Tiêu chuẩn kiểm định được lựa chọn ở mức ý nghĩa 5% Về cơ bản CFA là một dạng của SEM (Hair

và cộng sự, 2006), vì vậy các chỉ số phù hợp mô hình của SEM được xem như trong bảng kiểm định bằng CFA

H1a: Bầu không khí tại nơi làm việc tốt sẽ tác động thuận chiều đến thái độ làm việc của nhân viên

H2a: Sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên có tác động thuận chiều đến thái độ làm việc của nhân viên

H1c: Văn hóa doanh nghiệp có tác động thuận chiều đến thái độ làm việc của nhân viên

H2: Thái độ của nhân viên sẽ tác động thuận chiều đến hành vi của nhân viên

H3a: Bầu không khí hài hòa và thoải mái sẽ tác động thuận chiều đến hiệu quả làm việc của nhân viên

H3b: Sự quan tâm và đối xử công bằng của cấp trên có tác động thuận chiều đến kết quả công việc của nhân viên

H3c: Văn hóa doanh nghiệp có tác động thuận chiều đến kết quả làm việc của nhân viên

H4: Hành vi nhân viên có tác động thuận chiều đến kết quả làm việc của họ

3.1.4 Quy trình nghiên cứu

TỔNG QUAN

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU, THANG ĐO

NGHIÊN CỨU SƠ BỘ, NGHIÊN

CỨU ĐỊNH TÍNH

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

- Đánh giá sơ bộ thang đo (Cronbach anpha, EFA)

- Phân tích nhân tố khẳng định CFA

- Phân tích mô hình cấu trúc SEM

3.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu gồm 220 nhân viên đang làm việc tại sân bay Tân sơn nhất, đối tượng khảo sát gồm có nhân viên văn phòng, nhân viên bán hàng, nhân viên an ninh/ bảo vệ,…

Bảng 3.1 Đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu

Nhân viên bán hàng/

phục vụ

Nhân viên

an ninh/bảo

vệ

Nhân viên khác (bếp, kho)

Số

đếm

% Số đếm %

Số đếm %

Số đếm %

Số đếm % Autogrill 107 48.6% 46 20.9% 46 20.9% 0 0% 15 6.8% Đầu tư

Bảng 3.2 Đặc điểm cá nhân mẫu nghiên cứu về thời gian làm việc

Thời gian Ít hơn 6 tháng 6 tháng trở

3.2.2 Thống kê mô tả và đánh giá độ tin cậy của thang đo

Các thang đo trong nghiên cứu này được sử dụng dựa theo các thang đo đã dùng trong các nghiên cứu tại nước ngoài và trong nước và được đánh giá qua hệ số tin cậy Cronbach alpha Hệ số Cronbach alpha được dùng để loại các biến không phù hợp Tiêu chuẩn kiểm định là hệ số Cronbach Alpha tối thiểu 0.7 và hệ số tương quan biến tổng tối thiểu 0.3 (Nunally và Burstein,1994)

Bảng 3.3 Thống kê mô tả và hệ số Cronbach anpha

Biến quan sát

Trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Tương quan biến tổng

Cronbach anpha nếu