Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO việt nam

39 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam .... 42 2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG UYÊN PHƯƠNG

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG CÔNG TY TNHH

DAMCO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG UYÊN PHƯƠNG GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG CÔNG TY TNHH

DAMCO VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng ứng dụng

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS-TS TRẦN KIM DUNG

TP HỒ CHÍ MINH – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Kim Dung và sự hỗ trợ giúp đỡ của các lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam Các nguồn dữ liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn này là trung thực Đồng thời tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kì công trình nghiên cứu nào

Không có sản phẩm/ nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 7 tháng 10 năm 2017

Người thực hiện

Trương Uyên Phương

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa của nghiên cứu 5

6 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DAMCO VIỆT NAM VÀ NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ 7

1.1 Tổng quan về công ty TNHH DAMCO Việt Nam 7

1.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển 7

1.1.2 Nhiệm vụ và chức năng kinh doanh 8

1.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý 8

1.1.4 Các sản phẩm và dịch vụ 10

1.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 13

1.1.6 Tình hình nhân lực của công ty TNHH DAMCO Việt Nam 15

1.2 Nhận diện vấn đề tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam hiện nay 17

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20

CHUƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 21

2.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 21

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 21

2.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 24

2.1.3 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc 25

2.1.4 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động 31

2.1.5 Đặc điểm ngành logistics và vấn đề nhân lực ngành logistics hiện nay 37

2.2 Mô hình nghiên cứu sơ bộ 39

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam 42

2.3.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 42

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam 48

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 51

CHUƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG CÔNG TY TNHH DAMCO VIỆT NAM 52

3.1 Thực trạng động lực làm việc cho nhân viên văn phòng của công ty TNHH DAMCO Việt Nam 52

3.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam 55

3.2.1 Phân công bố trí công việc và ghi nhận thành tích 55

3.2.2 Chính sách đào tạo và thăng tiến 58

3.2.3 Chính sách đãi ngộ (tiền lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp) 60

3.2.4 Mối quan hệ trong tổ chức 64

3.2.5 Sự tự chủ trong công việc 66

3.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 68

3.2.7 Điều kiện làm việc 69

3.2.8 Đặc điểm công việc 70

3.3 Đánh giá chung 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 75

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG CÔNG TY TNHH DAMCO VIỆT NAM 76

4.1 Định hướng phát triển của công ty 76

4.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty 76

4.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 77

4.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc 77

4.2.1 Giải pháp về “ Phân công bố trí CV và ghi nhận thành tích” 77

4.2.2 Giải pháp về “Chính sách đào tạo và thăng tiến” 84

4.2.3 Giải pháp về “Chính sách đãi ngộ (tiền lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp)” 89

4.2.4 Giải pháp về “Mối quan hệ trong tổ chức” 90

4.2.5 Giải pháp về “Sự tự chủ trong công việc” 91

4.2.6 Giải pháp về “Văn hóa doanh nghiệp” 93

4.2.7 Giải pháp về “Điều kiện làm việc” 93

4.2.8 Giải pháp về “Đặc điểm công việc” 94

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 95

KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của DAMCO 14

Bảng 1.2 Nguồn nhân lực của DAMCO Việt Nam chia theo nhóm tuổi và giới tính 15

Bảng 1.3 Nguồn nhân lực của DAMCO Việt Nam chia theo trình độ và lĩnh vực chuyên môn 16

Bảng 1.4 Tỉ lệ phần trăm (%) nhân viên không muốn đi làm tại công ty 19

Bảng 1.5 Số lượng nhân viên văn phòng nghỉ việc trong 3 năm (2014-2016) 19

Bảng 2.1 Các nhân tố duy trì và động viên 28

Bảng 2.2 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam 46

Bảng 2.3 Bảng thống kê các yếu tố của mô hình nghiên cứu 48

Bảng 3.1 Kết quả khảo sát về Động lực làm việc 53

Bảng 3.2 Kết quả khảo sát về Phân công bố trí CV và ghi nhận thành tích 56

Bảng 3.3 Kết quả khảo sát về Chính sách đào tạo và thăng tiến 59

Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về Chính sách đãi ngộ ( lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp) 63

Bảng 3.5 Kết quả khảo sát về Mối quan hệ trong tổ chức 65

Bảng 3.6 Kết quả khảo sát về Sự tự chủ trong công việc 67

Bảng 3.7 Kết quả khảo sát về Văn hóa doanh nghiệp 69

Bảng 3.8 Kết quả khảo sát về Điều kiện làm việc 70

Bảng 3.9 Kết quả khảo sát về Đặc điểm công việc 71

Bảng 3.10 Bảng tổng hợp điểm trung bình của các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam 74

Bảng 4.1 Lịch trình thực hiện việc tuyên dương, khen thưởng 80

Bảng 4.2 Các hạng mục giải thưởng và dự trù kinh phí trích trong 1 quý 81

Bảng 4.3 Tiêu chí đánh giá các giải thưởng 82

Bảng 4.4 Lịch trình đào tạo nhân viên mới 86

Bảng 4.5 Đề xuất chương trình đào tạo trong 1 năm 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động của tập đoàn A.P.Moller-Maersk tại Việt Nam … 8

Hình 1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của DAMCO Việt Nam 9

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (1943) 26

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 28

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 30

Hình 2.4 Mô hình Kenneth S.Kovach (1987) 32

Hình 2.5 Mô hình T Velnampy (2009) 33

Hình 2.6 Mô hình Islam và Ismail (2008) 34

Hình 2.7 Mô hình Romeo Adams (2007) 35

Hình 2.8 Mô hình Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) 36

Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu sơ bộ 42

Hình 2.10 Mô hình nghiên cứu chính thức 45

Hình 3.1 Ma trận mức độ nghiêm trọng và quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty DAMCO 74

Hình 4.1 Quy trình kế hoạch đào tạo đề xuất 87

TEU Đơn vị đo của hàng hóa tính bằng

container tiêu chuẩn 20ft

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Dàn bài câu hỏi nghiên cứu định tính

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 3: Kết quả phỏng vấn chuyên gia

Phụ lục 4: Kết quả khảo sát

Phụ lục 5: Bảng khảo sát hàng quý của công ty TNHH DAMCO Việt Nam

Phụ lục 6: Đề xuất bảng đánh giá nhân viên mới sau đào tạo tổng quát

Phụ lục 7: Đề xuất bảng đánh giá đào tạo nghiệp vụ theo từng khách hàng

Phụ lục 8: Đề xuất bảng đo lường khối lượng công việc của công việc tạo hóa đơn đỏ thu tiền nhà máy

Phụ lục 9: Đề xuất tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhóm Solution Operation năm 2018

Phụ lục 10: Đề xuất xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên

Phụ lục 11: Một số ý kiến của nhân viên công ty TNHH DAMCO Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay đã có một sự thay đổi lớn về nhận thức của người quản lý đối với người lao động trong doanh nghiệp Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem như tài sản, là huyết mạch của một tổ chức, là một lợi thế cạnh tranh mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm, có vai trò chi phối, quyết định sự phát triển thịnh vượng, bền vững và sự thành bại của doanh nghiệp Đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư mang lại hiệu quả và bền vững nhất, nhất là trong xu thế hội nhập, cạnh tranh quốc tế đầy khốc liệt, môi trường đầy thách thức và nhiều biến động như ngày nay

Hiện nay, việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng của các tổ chức không chỉ bởi động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt

mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ nhân viên phụ thuộc vào năng lực chuyên môn và động lực làm việc Thông qua động lực làm việc của nhân viên, một tổ chức có thể dành được lợi thế cạnh tranh nhờ vào năng suất làm việc cao hơn và chất lượng phục

vụ khách hàng được nâng cao Động lực làm việc là một khía cạnh của chiến lược phát triển và quản lý nguồn nhân lực (Champion Hughes, 2001) và chương trình tạo động lực làm việc được xem là một phần không thể tách rời của chiến lược nguồn nhân lực ( Roman Zámecnik, 2013) Vậy làm thế nào để có thể thúc đẩy được động lực làm việc cho nhân viên, duy trì nguồn nhân lực nhiệt huyết, làm việc với hiệu quả cao nhất luôn

là câu hỏi được ban giám đốc, nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm được câu trả lời

Nắm bắt và nhận định được tầm quan trọng của nhân viên và việc tạo động lực cho họ thì công ty TNHH DAMCO Việt Nam – một công ty logistics của Đan Mạch thuộc tập đoàn Maersk nổi tiếng rất quan tâm, chú trọng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của mình nói chung và hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên nói riêng Một mặt để tạo ra lợi thế cạnh tranh về mặt con người, mặt khác có thể giúp nhân viên công ty nâng cao năng suất làm việc cũng như gắn kết lâu dài với công ty

Vì với tình trạng hiện nay, theo Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam

trong giai đoạn 2016 - 2020, chỉ tính riêng ngành Logistics ở Việt Nam hiện nay cần thêm khoảng gần 20,000 lao động chất lượng cao, có trình độ chuyên môn Nhu cầu nhân sự của ngành đang ngày càng bỏ xa khả năng cung cấp của thị trường Đối mặt với thực trạng trên, công ty TNHH DAMCO Việt Nam luôn đặt ra câu hỏi làm thế nào

để thu hút và quan trọng hơn hết là giữ chân cũng như tạo động lực làm việc tốt nhất cho nhân viên đang làm việc tại công ty

Đặc điểm nhân sự tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam thì theo số liệu lấy từ phòng nhân sự thì có đến hơn 50% nhân viên từ độ tuổi 22 đến dưới 25 tuổi, 30% nhân viên từ 25 đến 30 tuổi Số tuổi trung bình của nhân viên công ty còn khá trẻ nên công

ty rất năng động, nắm bắt nhanh xu thế của thời đại, làm việc chuyên nghiệp Tuy nhiên, vì tuổi đời cuả nhân viên còn trẻ nên họ có nhiều lựa chọn khác bên ngoài, họ sẽ

“nhảy việc” nếu như không được công ty đãi ngộ cũng như tạo động lực đúng cách

Theo khảo sát công ty được thực hiện định kì hàng quý thì trong quý 1/2017 có 21.7% nhân viên nói họ không muốn đi làm nữa trong khi quý 4/2016 con số này chỉ là 16.9% Không dừng lại ở đó theo số liệu thống kê từ phòng nhân sự thì tỉ lệ nghỉ việc của công ty năm 2016 là 10.33% so với năm 2015 là 8.42% và theo kết quả khảo sát của phòng nhân sự đối với nhân viên nghỉ việc thì khoảng 60% lý do nghỉ việc nhân viên là do mất và giảm sút động lực làm việc, phân chia công việc không đồng đều giữa các nhân viên, mức lương không như mong muốn,…

Chính vì vậy, người viết đã tiến hành thực hiện đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam” Hy vọng qua luận văn này, một phần nào đánh giá đúng thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng công TNHH DAMCO Việt Nam và giúp lãnh đạo tìm được chìa khóa

để taọ được động lực cho nhân viên, giữ được nhân viên giỏi, trẻ trung, năng động và tăng năng suất làm việc, khách hàng sẽ hài lòng hơn với chất lượng dịch vụ của công

ty Bên cạnh đó còn giúp công ty thu hút được người giỏi trong bối cảnh khan hiếm nhân lực ngành logistics cũng như các mối quan hệ trong công ty ngày càng gắn bó tạo nên sức mạnh, mang đến thành công cho công ty Ngoài ra nghiên cứu còn giúp phục

vụ chiến lược phát triển lâu dài của công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu như sau:

- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát : Tìm ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm

việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam

- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể :

 Đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại của công ty ảnh hưởng đến động lực làm việc, xác định nguyên nhân động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam và mức độ quan trọng của từng yếu tố

 Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài:

 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam là như thế nào?

 Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc cuả nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam

 Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: động lực làm việc của nhân viên văn phòng

công ty TNHH DAMCO Việt Nam

- Đối tượng khảo sát : Nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam

- Thời gian khảo sát : tháng 8-9 năm 2017

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH DAMCO

Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu cuả nghiên cứu

 Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin thu thập được từ các tài liệu, website, nguồn tài liệu nội bộ của công ty TNHH DAMCO Việt Nam

 Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu, phỏng vấn nguời lao động qua bảng câu hỏi khảo sát, lấy ý kiến từ cấp lãnh đạo công ty

- Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính : nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện bằng việc thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu nhằm xem xét các yếu tố tạo động lực của mô hình nghiên cứu đề xuất đã đầy đủ và hợp lý chưa để điều chỉnh các yếu tố cho hợp lý với công ty TNHH DAMCO Việt Nam

 Nghiên cứu chính thức: thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam, thực hiện thống kê mô tả, xác định thứ tự quan trọng, mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh sẽ được

sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được

- Phương pháp thu thập thông tin:

 Phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm

 Phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm gồm 7 nhân viên ở chức vụ quản lý trở lên và 3 nhân viên nòng cốt nắm giữ công việc quan trọng

 Thời gian thực hiện : tháng 8 năm 2017

 Địa điểm phỏng vấn: Phòng Lotus công ty TNHH DAMCO Việt Nam Điạ chỉ: 54-56 Nguyễn Trãi, phường Bến Thành, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

- Phương pháp điều tra bảng hỏi : Việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu được thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi khảo sát đối với nhân viên văn phòng đang làm việc tại công ty TNHH Việt Nam Cỡ mẫu điều tra là 120 người được chọn

theo phương pháp thuận tiện

- Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước:

 Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

 Bước 2: Nhận diện vấn đề nghiên cứu

 Bước 3: Tập hợp các cơ sở lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu cũng như các

nghiên cứu trước liên quan Trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu sơ bộ cho đề tài

 Bước 4: Thực hiện nghiên cứu thông qua thảo luận, phỏng vấn nhóm để

điều chỉnh mô hình phù hợp với công ty TNHH DAMCO Việt Nam

 Bước 5: Đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên văn

phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam (mô hình nghiên cứu chính thức)

 Bước 6: Thực hiện khảo sát (đối tượng khảo sát là nhân viên có chức vụ

quản lý trở lên và nhân viên)

 Bước 7: Xử lý số liệu, phân tích chỉ ra thực trạng động lực làm việc của

nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam

 Bước 8: Đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn

phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Người viết tự tổng hợp

5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Nguồn nhân lực đối với bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều là yếu tố quyết định

sự thành công của doanh nghiệp đó trên thương trường nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Để nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, năng suất lao động của nhân viên cao thì bất kì tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những nhân tố quyết định năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên Đề tài được thực hiện sẽ giúp phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam Từ đó giúp doanh nghiệp có chính

sách nâng cao động lực làm việc kịp thời, tạo cho nhân viên làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nhất Thông qua đấy, công ty có được tài sản “con người” tốt nhất, nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường ngành logistic đầy khốc liệt

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì nội dung luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH DAMCO Việt Nam và nhận

diện vấn đề

Trong chương 1, nghiên cứu giới thiệu tổng quan về công ty TNHH DAMCO Việt Nam và nhận diện một số vấn đề ở công ty để đưa ra sự cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài này

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trong chương này, nghiên cứu tìm hiểu một số khái niệm về động lực, các lý thuyết động lực làm việc cũng như tìm hiểu một số nghiên cứu trước đây Đề xuất mô hình cho bài nghiên cứu tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam Người viết thực hiện phỏng vấn, thảo luận để rút ra được nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đưa ra

mô hình nghiên cứu chính thức

Chương 3: Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng

công ty TNHH DAMCO Việt Nam

Trong chương 3, người viết đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam, đánh giá mức độ quan trọng của những nhân tố đó

Chương 4: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng

công ty TNHH DAMCO Việt Nam

Ở chương 4, người viết đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc trên cơ sở mục tiêu, phương hướng của đơn vị và thực trạng động lực làm việc hiện nay của công

ty

CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DAMCO VIỆT

NAM VÀ NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ

Chương 1 giới thiệu tổng quan về công ty TNHH DAMCO Việt Nam đồng thời tác giả cũng nêu lên hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty trên cơ sở đó nhận diện vấn

đề nghiên cứu

1.1 Tổng quan về công ty TNHH DAMCO Việt Nam

1.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH DAMCO Việt Nam chính thức được thành lập với tên pháp nhân DAMCO từ ngày 1 tháng 10 năm 2017, trước thời điểm này thì DAMCO hoạt động như là một thương hiệu của công ty TNHH Maersk Việt Nam

Công ty TNHH Maerk Việt Nam là công ty kinh doanh vận tải biển, dịch vụ logistics và giao nhận vận tải được cấp phép hoạt động với 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam kể từ giữa năm 2005, là mái nhà chung của các đơn vị kinh doanh những mảng dịch vụ khác nhau gồm có Maesk Line, APM-Sai Gon shipping, Safmarine, MCC và DAMCO

Tiền thân của công ty TNHH Maersk Việt Nam chính là văn phòng đại diện của công ty Maersk Sealand thuộc tập đoàn A.P.Moller – Maersk có trụ sở chính tại Đan Mạch Văn phòng đại diện được thiết lập tại Việt Nam mà chính xác là tại thành phố

Hồ Chí Minh vào năm 1991 chuyên cung cấp dịch vụ vận tải đường biển Maersk Sealand đã được đổi tên thành Maersk Line kể từ sau khi có sự kết hợp giữa Maersk Sealand và P&O Nedlloyd vào năm 2005

Tiếp theo sau Maersk Sealand, Maersk Logistics cũng đã xuất hiện tại Việt Nam cũng với chức năng là văn phòng đaị diện của Maersk Logistics Singapore Pte Ltd, được thành lập theo giấy phép do Bộ thương mại cấp ngày 30/07/1999, chuyện cung cấp các giải pháp giao nhận vận tải bao gồm cả vận tải đường biển và hàng không, quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ kho bãi, khai thuê hải quan cũng như đóng ghép container hàng lẻ… dựa trên thế mạnh then chốt vận tải đường biển của Maersk Sealand

Vào năm 2005, Maersk Logistics đã tiếp quản Damco Sea & Air cùng thời điểm với việc mua lại tập đoàn P&O Nedlloyd, được thành lập vào năm 1988 nhưng hoạt

động độc lập hoàn toàn về tổ chức văn phòng và mạng lưới đại lý Maersk Logistics trước khi tiếp quản DAMCO Sea & Air cũng đã cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hải với tên DSL Star Express từ năm 2001 Nhưng chỉ từ tháng 7/2001, dịch vụ giao nhận vận tải của Maersk Logistics với tên gọi DSL Star Express đã chính thức được sáp nhập cùng với Damco Sea & Air hình thành nên tên thương mại DAMCO Việc sáp nhập này trên cơ sở kế thừa lịch sử lâu dài của cả hai công ty phục vụ khách hàng trong lĩnh vực giao nhận hàng hải, hàng không và các dịch vụ đường bộ như vận chuyển container, thanh lý hải quan và quản lý chứng từ Từ năm 2007, tên DAMCO chính thức thay thế cho Maersk Logistics

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức hoạt động của tập đoàn A.P.Moller-Maersk tại Việt Nam

Nguồn: Công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2017

1.1.2 Nhiệm vụ và chức năng kinh doanh

DAMCO là công ty giao nhận vận tải, cung cấp các dịch vụ phù hợp và giải pháp chuỗi dây chuyền cung ứng với yêu cầu riêng biệt để thõa mãn nhu cầu đa dạng của tất cả khách hàng

1.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý

Công ty có 3 văn phòng được đặt tại: Hà Nội, Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh Văn phòng chính ở Việt Nam là ở thành phố Hồ Chí Minh

Tại văn phòng Hồ Chí Minh, công ty có năm bộ phận chức năng là: SCM (Supply Chain Management – Quản trị chuỗi cung ứng), WND ( Warehouse & Distribution – Bộ phận kho bãi và phân phối), OCE ( Ocean – Bộ phận vận tải đường

biển), AIR ( Bộ phận vận tải hàng không), VAS ( Value Added Service – Bộ phận dịch

vụ nội địa) Cả 5 bộ phận hoạt động hỗ trợ cho nhau Ngoài ra các bộ phận này sẽ nhận

được sự hỗ trợ của các bộ phận khác: Nhân sự, Công nghệ thông tin, Quản trị văn

phòng, Tài chính

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của DAMCO Việt Nam

Nguồn: Công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2017

 Hoạt động chính: đây là những hoạt động tạo ra dịch vụ có giá trị đối với

khách hàng (cắt giảm chi phí cho khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, thích ứng

nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường mà khách hàng đang phục vụ, cắt giảm

được lượng hàng tồn kho…)

 SCM (Supply Chain Management – Quản trị chuỗi cung ứng): quản lý các nhà

cung cấp của khách hàng, bao gồm các công việc như quản lý và xử lý đơn hàng trên

hệ thống, theo dõi và gửi thông tin về hàng hóa cho khách hàng kiểm tra, gửi bộ chứng

từ ngoại thương cho khách hàng, giải quyết các khiếu nại của khách hàng

 WND (Warehouse & Distribution – Bộ phận kho bãi và phân phối ): bao gồm

các hoạt động như vận chuyển hàng đến trung tâm phân phối hoặc kho, nhận hàng tại

nhà máy nhận hàng và xếp hàng trong kho, làm thủ tục xuất hàng, giao hàng cho nhà vận chuyển

 OCE ( Ocean – Bộ phận vận tải đường biển) : bán cước đường biển và phụ

trách những khách hàng nhỏ lẻ

 AIR ( Bộ phận vận tải hàng không ) : bán cước hàng không

 VAS (Value Added Service – Bộ phận dịch vụ nội địa): cung cấp dịch vụ vận tải

nội địa bằng xe tải, khai thuế hải quan

 Hoạt động hỗ trợ : Các hoạt động này có nhiệm vụ hỗ trợ cho các hoạt

động chính thực hiện

 Tài chính: các hoạt động liên quan đến việc quản lý các khoản phải thu, phải

trả, tiền mặt, báo cáo và làm việc với cơ quan thuế, kiểm toán, huy động và sử dụng nguồn vốn hợp lí, hoạch định dòng tiền…

 Nhân sự : các hoạt động liên quan đến việc lên phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, xây dựng các chế độ lương – thưởng, phúc lợi

 Công nghệ thông tin: bộ phận này chịu trách nhiệm về hệ thống cơ sở hạ tầng

về mạng, phát triển các phần mềm, hỗ trợ nhân viên sử dụng hệ thống, đảm bảo an toàn và an ninh cho toàn bộ hệ thống

 Quản trị văn phòng : các hoạt động liên quan đến việc bảo trì và sửa chữa văn

phòng, cung cấp văn phòng phẩm cho các bộ phận, thực hiện các hoat động phục vụ cho việc đón và tiếp khách hàng, chuẩn bị việc đi công tác của nhân viên…

1.1.4 Các sản phẩm và dịch vụ

Với khẩu hiểu: “DAMCO là công ty giao nhận vận tải, cung cấp các dịch vụ phù hợp với yêu cầu riêng biệt để thỏa mãn nhu cầu đa dạng của tất cả khách hàng”, DAMCO đã và đang thực hiện những dịch vụ gồm:

 Quản lý chuỗi cung ứng cho các khách hàng chỉ định :

- Theo dõi đơn hàng cho khách hàng Nếu như hãng tàu chỉ làm việc trên đơn

vị container thì DAMCO làm việc trên đơn vị nhỏ nhất, số lượng từng chủng loại hàng của từng đơn hàng

- Quản lý chứng từ ngoại thương như kiểm tra độ chính xác giúp khách hàng

- Dịch vụ gom hàng, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí hàng hải

- Thông tin điện tử: như các báo cáo, hệ thống cập nhật Thông tin của DAMCO sẽ được cập nhật trong cơ sở dữ liệu khách hàng Khách hàng chỉ cần một cái click chột là có thể biết thông tin của đơn hàng của mình đang ở giai đoạn nào

- Dịch vụ kho bãi và các giải pháp về phân phối, xử lý đối với hàng hóa hư hỏng, dịch vụ dán nhãn, đóng gói, kiểm tra chất lượng hàng hóa, dịch vụ scan mã vạch kiểm tra về số lượng, chủng loại thùng, phát hiện sai sót kịp thời trước khi xuất khẩu

- Dịch vụ bốc xếp hàng hóa, dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hóa, quản lý thông tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa trong suốt cả chuỗi logistics

- Quản lý hàng tồn kho

 Dịch vụ phân phối nội địa: với phương châm “đảm bảo hàng hóa đến đúng nơi,

đúng lúc và giá cả hợp lý”, DAMCO cung cấp dịch vụ FTL (Full Truck-load- vận chuyển hàng nguyên xe tải, LTL (Less than truck load – vận chuyển hàng lẻ), giao hàng ở những địa điểm khác nhau với kế hoạch và phân tích tuyến đường sao cho có lợi nhất cho khách hàng

 Dịch vụ vận tải đường biển: Chở hàng nguyên container, chở hàng lẻ, đóng ghép hàng từ nhiều quốc gia để chuyển đến cùng một khách hàng ở nước nhập khẩu

 Dịch vụ vận tải hàng không bao gồm

- Dịch vụ vận tải ưu tiên: hàng hóa được vận chuyển trên chuyến bay sớm

nhất sử dụng các dịch vụ vận chuyển nhanh của các hãng hàng không đối tác Đối với hầu hết các điểm đến, thời gian vận chuyển hàng không tối đa là 2 ngày

- Dịch vụ vận tải tiêu chuẩn: hàng hóa được vận chuyển trên các dịch vụ tiêu

chuẩn của các hãng hàng không đối tác, và đặc biệt là các dịch vụ vận tải khởi hành hàng ngày Dịch vụ tiêu chuẩn là dịch vụ có mức giá trung bình với thời gian vận chuyển hàng không tối đa là 4 ngày

- Dịch vụ vận tải kinh tế: là dịch vụ tổng hợp hàng hóa cho các khách hàng

mong muốn giải pháp hiệu quả về chi phí DAMCO cung cấp một hoặc nhiều hơn dich

vụ tổng hợp hàng hóa hàng tuần, tùy thuộc vào địa điểm khởi hành và sử dụng các tuyến đường bay khác nhau qua các sân bay chính Thời gian vận chuyển của dịch vụ

vận tải kinh tế sẽ nhiều hơn 2 ngày so với dịch vụ vận tải tiêu chuẩn đối với hầu hết các địa điểm đến

 Các dịch vụ vận chuyển hàng không đa phương thức: Theo nhu cầu của quý

khách hàng về vận tốc, tính kinh tế, các giải pháp thân thiện với môi trường cũng như

các nhu cầu khác, DAMCO sẽ tư vấn khách hàng để chọn ra giải pháp tối ưu nhất

 Các dịch vụ nội địa

- Khai quan hàng xuất và nhập khẩu – DAMCO đảm nhận thực hiện dịch vụ

khai hải quan đúng theo các quy định của nhà nước cũng như bảo đảm các thủ tục đơn giản nhất cho các khách hàng

- Các tài liệu thương mại quốc tế - DAMCO hỗ trợ khách hàng khi gặp phải

các tài liệu, thủ tục thuơng mại phức tạp

- Vận chuyển nội địa – DAMCO hợp tác với những nhà cung cấp dịch vụ vận

tải uy tín đáp ứng nhu cầu vận chuyển tới cảng và từ cảng đến bất kỳ nơi đâu theo yêu cầu của khách hàng bằng các phương thức vận chuyển nội địa hiệu quả và tiết kiệm chi chí như bằng đường sắt, đường thủy và đường bộ Đặc biệt, do các công ty thường có nhu cầu vận chuyển hàng hóa với các kích cỡ khác nhau, nên DAMCO cung cấp cho khách hàng các dịch vụ linh hoạt khác nhau, bao gồm hàng nguyên container, hàng lẻ, hàng nguyên xe tải,

- Bảo hiểm hàng hóa – DAMCO kết hợp với các nhà môi giới bảo hiểm và

các công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới để cung cấp cho khách hàng các gói dịch vụ bảo hiểm khác nhau

- Kho ngoại quan, chuyển kho ngoại quan, phân loại hàng hóa

 Các chứng từ thương mại quốc tế

- DAMCO đảm nhận thực hiện đầy đủ tất cả các chứng từ theo yêu cầu của khách hàng chẳng hạn như :

- Chứng nhận ưu tiên – Những chứng từ này có tác động đáng kể trên tổng số thuể phải trả, do vậy chúng cần được hoàn thiện và đệ trình đúng thời điểm với các cơ quạn chức năng có liên quan

- Chứng nhận hàng hóa cần chuyển nhanh do dễ bị hư hỏng – các giấy chứng nhận hun trùng hay kiểm dịch vệ sinh thực phẩm rất cần thiết và thông thường thì không thể bị chậm trễ

- Chứng nhận xuất xứ , chứng nhận hay hợp đồng bảo hiểm hàng hóa

 Dịch vụ hàng lẻ

Thông qua các cảng trung chuyển độc lập và hệ thống vận chuyển trực tuyến DAMCO cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng lẻ đến hơn 10,000 tuyến trên toàn thế giới

 Dịch vụ gom hàng đa quốc gia :

- Dịch vụ vận chuyển hàng hóa đa nguồn gốc trên cùng một chuyển hàng, đem đến cho khách hàng sự thuận lợi hơn cùng chi phí vận chuyển thấp hơn

- DAMCO sẽ gom hàng hóa của khách hàng vào một container, bảo đảm chi phí vận chuyển thấp hơn với thời gian vận chuyện cố định, tàu chạy hàng tuần, đáng tin cậy và nhanh chóng kết nối với nơi đến cuối cùng của khách hàng Tất cả các chuyến hàng đến cùng một ngày và cùng một container hàng

- Khách hàng có thể nhận được hàng hóa nhanh hơn vì các kiện trong container hàng có thể được lấy sớm hơn một hoặc hai ngày so với các container hàng tại trạm

1.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

Theo báo cáo được niêm yết trên website thì công ty DAMCO hiện tại đang phục vụ cho hơn 10,000 khách hàng trong đó có hơn 25 khách hàng lớn trung thành đã gắn bó với DAMCO hơn 10 năm DAMCO có mặt trên hơn 100 quốc gia với hơn 300 văn phòng trên toàn thế giới, tổng số lượng nhân viên tính đến tháng 5/2017 là hơn 10,700 người Tổng doanh thu là 2.5 tỷ USD, vận chuyển với hơn 3,2 triệu TEUs đường biển và hơn 190 ngàn tấn hàng đường hàng không Kết quả hoạt động của toàn DAMCO theo bảng 1.1 bên dưới

Doanh thu năm 2016 của DAMCO toàn cầu 2,500 triệu USD, tăng khoảng 7.5% so với doanh thu năm 2015, tăng 19 % so với năm 2014 Theo đó lợi nhuận trước thuế cũng tăng trưởng theo năm Quy mô phát triển ngày càng lớn Từ 283 văn phòng năm 2014 đến năm 2016, con số này là 320 văn phòng Số nhân viên cũng tăng theo

tương ứng Khối lượng hàng hóa DAMCO thực hiện cũng tăng do công ty giành được nhiều hợp đồng hơn nữa và các khách hàng của DAMCO có sự lớn mạnh

Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của DAMCO

Vận tải đường hàng không (tấn) 156,000 174,000 190,000

Nguồn: Công ty DAMCO

DAMCO Việt Nam là một trong những văn phòng vận hành tốt Hoạt động kinh doanh của DAMCO Việt Nam phát triển không ngừng Cụ thể doanh thu năm 2013 của DAMCO đạt 1,168 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế đạt 95.2 tỷ đồng Năm 2014, doanh thu đạt 1,251 tỷ đồng tăng 7.1% so năm 2013, lợi nhuận trước thuế đạt 115.5 tỷ đồng tăng 21.32% so năm 2013

Tại hội nghị tổng kết cuối năm 2015, DAMCO cho biết, trong năm công ty đạt doanh thu 1,659 tỷ đồng, tăng 30% so với 2014 Kết quả, lợi nhuận trước thuế đạt 153.8 tỷ đồng Tiếp đó, năm 2016, công ty phấn đấu tổng doanh thu đạt 1998.2 tỷ đồng, tăng 20% so thực hiện năm 2015; lợi nhuận trước thuế 190.4 tỷ đồng, tăng 23% Cuối năm 2016, công ty DAMCO Việt Nam nhận theo nhiều hợp đồng mới, và làm hàng cho cả nước Campuchia và Myanma nên doanh thu năm 2017 có thể tăng mạnh

Thời gian tới, DAMCO sẽ tăng cường mở rộng, phối hợp giữa các hãng tàu thực hiện các hợp đồng lớn và hoạt động theo hướng chuỗi dịch vụ cung ứng khép kín giúp khách hàng dễ dàng theo dõi hàng hóa

1.1.6 Tình hình nhân lực của công ty TNHH DAMCO Việt Nam

Tính đến 31/12/2016, tổng số nhân viên văn phòng toàn DAMCO VIỆT NAM

do công ty mẹ quản lý là 242 người

1.1.6.1 Về tuổi đời bình quân

Trong tổng số 242 NV văn phòng thuộc diện DAMCO VIỆT NAM quản lý, thì

có đến hơn 50% nhân viên từ độ tuổi 22 đến dưới 25 tuổi, 30% nhân viên từ 25 đến 30 tuổi

Bảng 1.2: Nguồn nhân lực của DAMCO VIỆT NAM chia theo nhóm tuổi

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2016

Với cơ cấu về tuổi đời như hiện nay của DAMCO VIỆT NAM, độ tuổi 22 đến dưới 25 chiếm tỷ lệ đến hơn 50%, trong khi đó độ tuổi > 30 chỉ có tỷ lệ 20% Nguồn nhân lực trẻ năng động, ham học hỏi, đa phần sinh viên mới ra trường tuy nhiên đây lại

là nguồn nhân lực thiếu kinh nghiệm trong hoạt động cung cấp dịch vụ logistic nên cần

có kế hoạch đào tạo thêm kiến thức bài bản cho các nhân viên trẻ dưới 25 tuổi để tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao cho DAMCO VIỆT NAM phát triển hoạt động, hơn nữa đây cũng là độ tuổi dễ bị tác động bởi môi trường xung quanh, là độ tuổi được đánh giá là cần được nâng cao động lực làm việc nhất Nếu không nắm bắt được đặc điểm này thì DAMCO trong tương lai có thể sẽ tạo ra sự không ổn định về đội ngũ nhân sự

1.1.6.2 Về trình độ học vấn

Hiện nay, nguồn nhân lực do công ty quản lý gồm nhân viên quản lý và nhân viên, 5 nhân viên có trình độ thạc sĩ (2.06%), 193 nhân viên có trình độ đại học (79.89%), và 44 nhân viên có trình độ từ trung cấp trở xuống (17.46%) Tuy nhiên, nhiên viên có khả năng thông thạo về ngoại ngữ còn hạn chế

Bảng 1.3: Nguồn nhân lực DAMCO VIỆT NAM chia theo trình độ và lĩnh

vực chuyên môn Trình độ/chuyên môn

Cao đẳng - Đại học

PTTH - Trung cấp

Tổng cộng

 Nhận xét đặc điểm kinh doanh lên cơ cấu nhân sự công ty

Công ty DAMCO là công ty logistics, đặc thù công việc tại DAMCO là công việc liên quan đến rất nhiều khâu như booking với hãng tàu, kiểm tra vận đơn, kiểm tra chứng từ xuất nhập khẩu, gửi chứng từ lên hệ thống cho khách hàng, lập chứng từ hàng hóa; quản lý dịch vụ khách hàng; nhập liệu lên hệ thống Hầu hết công việc cần

độ cẩn thận, tỉ mỉ rất cao nên hiện tại phần lớn nhân viên văn phòng ở DAMCO là nữ Mọi nghiệp vụ công ty có thể đào tạo lại từ đầu đến cuối nên hầu như nhân viên đều là những sinh viên mới ra trường hoặc có ít hơn hai năm kinh nghiệm Công ty chú trọng

rất nhanh, năng động, có khả năng chịu được áp lực cao, hướng đến kết quả công việc, cẩn thận, khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm, đặc biệt tiếng anh phải khá trở lên vì công việc làm việc với khách hàng nước ngoài Chính vì đặc điểm công việc như vậy mà hiện tại DAMCO chủ yếu là nhân viên trẻ, là nữ và chủ yếu là khối ngành kinh

tế Bộ phận nhân sự công ty cũng đang tập trung quảng bá thương hiệu DAMCO ở các trường đại học nổi tiếng như đại học Ngoại thương, đại học Kinh tế, đại học Kinh tế- Luật để thu hút những bạn trẻ năng động, giỏi về làm việc cho công ty

1.2 Nhận diện vấn đề tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam hiện nay

Động lực làm việc là những cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định Biểu hiện của động lực là sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc Vì vậy vấn đề tạo động lực cho nguồn nhân lực luôn là vấn đề được các nhà quản lý trong các doanh nghiệp quan tâm và công ty TNHH DAMCO Việt Nam cũng không là ngoại lệ

Công ty TNHH DAMCO Việt Nam với nguồn nhân lực trẻ khoảng 80% dưới

30 tuổi Họ là người năng động, linh hoạt trong công việc, nắm bắt nhanh xu thế của thời đại, làm việc chuyên nghiệp Tuy nhiên đây lại là lực lượng lao động thiếu kinh nghiệm, trình độ chuyên môn và kiến thức về giao nhận, hậu cần, chuỗi cung ứng, thiếu kỹ năng mềm, ngoại ngữ… khiến doanh nghiệp phải mất công đào tạo lại và rủi

ro nhảy việc rất cao nếu như không được công ty đãi ngộ cũng như tạo động lực đúng cách Đây là hạn chế lớn mà công ty cần nhìn nhận một cách đầy đủ trong thực tế nguồn nhân lực nội tại của doanh nghiệp hiện nay

Theo như số liệu lấy từ báo cáo của việc quét thẻ báo danh của phòng nhân sự,

số lượng nhân viên đi làm trễ với số lượng ngày càng tăng Giờ làm việc chính thức của công ty là bắt đầu từ lúc 8h30 sáng tuy nhiên đến 9h vẫn còn nhiều người chưa có mặt tại công ty, chiếm khoảng 18% trong quý 2 năm 2017, so với quý 1 năm 2017 là tăng 5% Vì DAMCO là công ty dịch vụ nên việc đi làm đúng giờ là rất cần thiết cho việc phục vụ khách hàng

Về đánh giá năng lực cho nhân viên định kì 1 năm 2 lần vào giữa năm và cuối năm của công ty, thì số lượng nhân viên đạt yêu cầu ( 3/5 điểm trở lên) đang giảm dần Đánh giá giữa năm 2017, số lượng nhân viên đạt 3/5 điểm trở lên chỉ chiếm 70% trong

khi đánh giá cuối năm 2016, số lượng này đạt đến 80% Điều này cho thấy trong năm

2017, động lực làm việc của nhân viên đã có phần nào giảm sút, không coi công việc

là đam mê, là trách nhiệm, chỉ làm qua loa, đối phó với cấp trên, không tập trung công việc dẫn đến vi phạm nhiều lỗi hơn hoặc là họ không được đào tạo bài bản hoặc đào tạo thiếu những nghiệp vụ cần thiết để thực hiện công việc Cũng có thể khối lượng công việc họ quá nhiều nên họ không thể hoàn thành tốt

Nắm bắt được vấn đề này trong thời gian qua, phòng CI ( Continuous Improvement) thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ hàng quý nhằm đánh giá thái độ của nhân viên với công việc và với cấp trên thông qua một danh sách các câu hỏi được ghi lại trong phụ lục 5 Khảo sát này được gọi là “Climate Survey”

Thời gian thực hiện khảo sát: tháng đầu tiên của mỗi quý sẽ tiến hành khảo sát

cho quý trước đó ( Ví dụ: tháng 1/2017 khảo sát cho quý 4 /2016 ) Theo quy luật đó thì công ty tiến hành khảo sát vào tháng 1,4,7,10

Trong đó có câu hỏi: “I look forward to coming to work” (Tôi mong muốn đi

làm hay không) thì kết quả nhận được tỉ lệ “không mong muốn đi làm” với tỷ lệ không

nhỏ Tỉ lệ nhân viên không muốn đến công ty đã tăng dần theo từng quý Trong năm

2016, tỉ lệ có tăng nhưng mức độ tăng không lớn Sang năm 2017 thì tỉ lệ này tăng đáng báo động từ 16.9% ở quý 4 năm 2016 lên đến 21.2% ở quý 1 năm 2017 Điều này cũng một phần nào thấy được, tỉ lệ nhân viên trong công ty đang thiếu động lực làm việc ngày càng gia tăng

Bảng 1.4 Tỉ lệ phần trăm (%) nhân viên không muốn đi làm tại công ty Thời gian Q1/2017 Q4/2016 Q3/2016 Q2/2016 Q1/2016

Tỉ lệ “ không

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2017

Vấn đề chưa dừng lại ở đó bởi theo số liệu thống kê từ phòng nhân sự của công

ty, tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên cũng tăng lên đáng kể Cụ thể trong những năm gần đây tỷ lệ nhân viên nghỉ việc đã liên tục tăng năm 2014 tỷ lệ nghỉ việc là 6.58%, năm

2015 là 8.42% và năm 2016 là 10.33% Có thể thấy được tỷ lệ nghỉ việc ngày càng gia tăng

Bảng 1.5 Số lượng nhân viên văn phòng nghỉ việc trong 3 năm (2014-2016)

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2017

Theo kết quả khảo sát của phòng nhân sự đối với nhân viên nghỉ việc thì khoảng 60% lý do nghỉ việc nhân viên là do mất động lực làm việc, phân chia công việc không đồng đều giữa các nhân viên, mức lương không như mong muốn,…

Hơn thế nữa, việc quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế như bố trí công việc chưa phù hợp với năng lực và nhu cầu nguyện vọng người lao động, phân chia công việc không đồng đều, thiếu chương trình đào tạo,… đã khiến một bộ phận không nhỏ lao động cảm thấy công việc nhàm chán mất động lực làm việc, những nhân viên trẻ có chuyên môn giỏi nghỉ việc hoặc chuyển qua các đối thủ cạnh tranh, trong đó có một số lãnh đạo cấp cao cũng rời khỏi công ty Kéo theo đó là sự mất ổn định của nguồn nhân lực có thể gây hậu quả xấu làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Tuy nhiên đây chỉ mới là những vấn đề có thể nhận diện từ bên ngoài Do đó,

để đánh giá đúng thực trạng động lực làm việc của nhân viên công TNHH DAMCO

Việt Nam và giúp lãnh đạo tìm được chìa khóa để tạo được động lực cho nhân viên, giữ được nhân viên giỏi, trẻ trung, năng động và tăng năng suất làm việc nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty thì các nhà quản lý của công ty cần phải tiến hành khảo sát đánh giá ý kiến từ chính người lao động để có cái nhìn toàn diện hơn về vấn đề này

Chính vì vậy, người viết đã tiến hành thực hiện đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam” Hy vọng qua luận văn này, một phần nào đánh giá đúng thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam và giúp lãnh đạo tìm được chìa khóa để taọ được động lực cho nhân viên trong tổ chức cũng như giữ chân được nhân tài trong bối cảnh khan hiếm nhân lực ngành logistics tại Việt Nam mang đến thành công cho công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Ngoài ra nghiên cứu còn giúp phục vụ chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài của công ty

CHUƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ nghiên cứu tìm hiểu một số khái niệm về động lực, các lý thuyết động lực làm việc cũng như tìm hiểu một số nghiên cứu trước đây Trên cơ sở đó, đề xuất mô hình cho bài nghiên cứu tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam Đồng thời, người viết cũng đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty sau khi thực hiện phỏng vấn và thảo luận

2.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Nhu cầu (Demand)

Theo từ điển Wikimedia thì “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được, là nhân tố thúc đẩy con người hoạt động” Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó Con người họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức

nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống

để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng

và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng khít nhau “Trong quá trình phân phối nhân

tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn” (Voer, 2017)

2.1.1.2 Động lực (Motivation)

Theo Maier và Lawer ( 1973) thì “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể” Hay theo Higgins (1994) thì “ Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn” Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến động lực, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

 Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc Nó bao gồm: Lợi ích của con người; Mục tiêu cá nhân; Thái độ của cá nhân; Khả năng - Năng lực của cá nhân; Thâm niên, kinh nghiệm công tác

 Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động Nó bao gồm các nhân tố sau: Văn hoá của Doanh nghiệp; Các chính sách về nhân sự

 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc Nó bao gồm các yếu tố như: Tính ổn định của công việc, mức độ tự chủ của công việc; Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm; Sự phức tạp của công việc; Sự hấp dẫn và thích thú

2.1.1.3 Động lực làm việc (working motivation)

Chủ đề về tạo động lực làm việc (ĐLLV) đã được các nhà nghiên cứu xã hội học, chủ doanh nghiệp đặt nhiều mối quan tâm và đã có nhiều nghiên cứu ở các tổ chức công nghiệp và kinh doanh

Theo Herzberg (1959) cho rằng “ĐLLV là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Kraitner (1995) định nghĩa “Động lực lao động là một quá trình diễn biến tâm

lý trong đó định hướng cho hành vi của cá nhân bởi các mục tiêu cụ thể”

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007): “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Có rất nhiều khái niệm khác về động lực làm việc, nhưng dưới góc nhìn của quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực làm việc là những cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định Biểu hiện của động lực là sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

2.1.1.4 Tạo động lực

Tạo động lực là bao gồm những hoạt động mà tổ chức có thể làm được đối với người nhân viên của họ, những hoạt động này tác động đến tinh thần thái độ làm việc, khả năng làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc

“Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

2.1.1.5 Hệ thống các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất: Đây là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc có trách nhiệm, nhiệt tình, nổ lực và nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác Yếu tố vật chất thường được sử dụng thông qua các công cụ như: tiền lương, tiền phụ cấp, tiền trợ cấp, phúc lợi xã hội, đãi ngộ…,

 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần: Là các hoạt động mà các tổ chức thực hiện để quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải vật chất

 Tạo động lực bằng cải thiện điều kiện làm việc: Công ty phải coi trọng việc cải thiện điều kiện làm việc thông qua thực hiện tốt các chính sách trong an toàn lao động, đầu tư cơ sở hạ tầng cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động, cải thiện môi trường xung quanh người lao động

 Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến, phát triển nghề nghiệp: Thăng tiến trong công việc ngày càng được người lao động ngày nay chú trọng hơn, người lao

động làm việc với mong muốn có một vị trí thích hợp nào đó trong Công ty mà họ làm việc, được khẳng định vị thế của mình với đồng nghiệp và bạn bè

 Tạo động lực bằng thay đổi vị trí làm việc: thay đổi vị trí làm việc của người lao động có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn Vì họ

sẽ có điều kiện làm trong công việc mới, tích luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân

 Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết của người lao động về công việc để họ thực hiện công việc tốt hơn Có thể nói đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cao chất lượng lao động, đồng thời cũng là cách thức để tạo động lực cho người lao động ngày càng cống hiến năng lực của mình cho công ty nhiều hơn

2.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

2.1.2.1 Đối với doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và khai thác tối

ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Tạo nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty Không khí làm việc cởi mở, thoải mái

2.1.2.2 Đối với người lao động

 Tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc: Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và có hứng thú làm việc, kết quả là năng suất lao động của họ được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

 Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

 Sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại sẽ tăng lên: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn

bó với tổ chức hiện tại của mình

 Ngoài ra khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được nổ lực mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy mình quan trọng, có ý nghĩa trong công việc và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

2.1.3 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc

2.1.3.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn Theo Maslow (1943) “Nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn,

xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện”

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng Đây là mong muốn của con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện mình Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (1943)

(Nguồn: Maslow, 1943)

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Theo Nguyễn Hữu Lam (1996) thì “Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào

Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức”

2.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg ( 1959)

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt

kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã tạo

ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ

có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được, Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn

Kết quả nghiên cứu của Herzberg (1959) cho thấy có một số đặc điểm nhất định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc Các nhân tố được Herzberg liệt kê như sau:

 Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên Và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và

từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

- Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã

có tình trạng thoả mãn

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

Nguồn: Herzberg (1959)

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

 Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả”

2.1.3.3 Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer (1972)

Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer (1972) là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and Growth)

Clayton Alderfer (1972) đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa

ra kết luận của mình Ông cho rằng: “Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển”

Nhân viên bất

mãn và không

có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên không còn bất mãn và nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân tố động viên

 Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

 Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các

cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng)

 Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác)

Theo thuyết ERG tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu

ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng

“thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao” Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn Thuyết ERG này lí giải được tại sao người lao động thường tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động

2.1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Vroom vào năm 1964 Vroom cho rằng

“Hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ

trong tương lai” Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

 Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

 Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

 Valence (hấp lực): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng “Người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.”

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Victor Vroom, 1964)

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau Do đó, muốn lao động trực tiếp có động lực hướng tới mục tiêu nào

đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với

mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp

với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp,

từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả