Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ chức doanh nghiệp. Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Vì thế việc nghiên cứu công tác tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuất doanh nghiệp. Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốc dân làm đối tượng nghiên cứu, người ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu tố lao động, đất đai và tư bản. Đất đai và lao động được coi là yếu tố sản xuất cội nguồn còn tư bản được coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá. ở môn học kinh tế quốc dân, khái niệm tư bản là tư sản hàng hoá, nghĩa là không được hiểu tư bản là vốn tiền tệ mà với nó người ta có thể thuê lao động để làm giàu. Với khái niệm này tư bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu; nghĩa là toàn bộ các tư liệu sản xuất cần thiết cho con người tạo ra nhằm làm giảm nhẹ và tăng hiệu quả lao động của mình. Như thế, xét trên góc độ nền kinh tế quốc dân yếu tố tư bản bao gồm toàn bộ sản phẩm được sản xuất ra và được đưa vào sử dụng trong quá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố sản xuất thông qua việc kết hợp chúng với yếu tố lao động và đất đai. Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu. Sức lao động và đối tượng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải được kết hợp với nhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Song sự kết hợp các yếu tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp được thực hiện không phải tự phát như quá trình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kế hoạch, có sự điều khiển của con người. Như thế có nghĩa là trong doanh nghiệp đ• và cần phải có các hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiện các chức năng tổ chức kế hoạch hoá, điều khiển... Vì lẽ đó mà về nguyên tắc trong môn học quản trị doanh nghiệp người ta không dừng ở việc chỉ xem xét nhân tố lao động một cách khái quát như ở góc độ nền kinh tế quốc dân mà tiếp tục phân chia yếu tố lao động của con người thành hai loại hoạt động lao động mang tính độc lập tương đối là lao động thực hiện (thừa hành, chấp nhận) và lao động chỉ đạo (l•nh đạo, quản lý). Từ đây chúng ta hiểu các thuật ngữ lao động thực hiện, lao động thừa hành hay lao động chấp hành là đồng nghĩa. Tương tự cũng có sự đồng nghĩa khi sử dụng các thuật ngữ lao động quản trị, lao động l•nh đạo hay lao động chỉ đạo. Với quan niệm phân chia các yếu tố sản xuất trong doanh nghiệp luôn luôn là kết quả của lao động quản trị, nghĩa là nếu không có lao động quản trị thì các yếu tố trên (lao động chấp hành, tư liệu sản xuất và nguyên vật liệu) không thể tham gia vào quá trình sản xuất với đầy đủ ý nghĩa kinh tế được. Trên cơ sở đó sẽ hoàn toàn hợp lý nếu trong môn học quản trị doanh nghiệp chúng ta phân biệt giữa 4 yếu tố sản xuất sau đây:

Phần thứ nhấtcơ sở Lý luận chung

I Một vài vấn đề lý luận cơ sở

1 Yếu tố sản xuất ở doanh nghiệp.

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổchức doanh nghiệp Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là

tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất Vì thế việc nghiên cứu công tác tổchức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nóiriêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuấtdoanh nghiệp

Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốcdân làm đối tợng nghiên cứu, ngời ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu tốlao động, đất đai và t bản Đất đai và lao động đợc coi là yếu tố sản xuất cộinguồn còn t bản đợc coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá ở môn học kinh tếquốc dân, khái niệm t bản là t sản hàng hoá, nghĩa là không đợc hiểu t bản làvốn tiền tệ mà với nó ngời ta có thể thuê lao động để làm giàu Với khái niệmnày t bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu; nghĩa là toàn bộ các

t liệu sản xuất cần thiết cho con ngời tạo ra nhằm làm giảm nhẹ và tăng hiệuquả lao động của mình Nh thế, xét trên góc độ nền kinh tế quốc dân yếu tố tbản bao gồm toàn bộ sản phẩm đợc sản xuất ra và đợc đa vào sử dụng trongquá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố sản xuất thông qua việc kết hợpchúng với yếu tố lao động và đất đai

Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệp

đòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu Sứclao động và đối tợng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải đợc kết hợp vớinhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp Song sự kết hợp các yếu

tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp đợc thực hiện không phải tự phát nh quátrình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kế hoạch, có sự điềukhiển của con ngời Nh thế có nghĩa là trong doanh nghiệp đã và cần phải cócác hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiện các chức năng tổ chức kếhoạch hoá, điều khiển Vì lẽ đó mà về nguyên tắc trong môn học quản trịdoanh nghiệp ngời ta không dừng ở việc chỉ xem xét nhân tố lao động mộtcách khái quát nh ở góc độ nền kinh tế quốc dân mà tiếp tục phân chia yếu tốlao động của con ngời thành hai loại hoạt động lao động mang tính độc lập t-

ơng đối là lao động thực hiện (thừa hành, chấp nhận) và lao động chỉ đạo(lãnh đạo, quản lý) Từ đây chúng ta hiểu các thuật ngữ lao động thực hiện,lao động thừa hành hay lao động chấp hành là đồng nghĩa Tơng tự cũng có sự

đồng nghĩa khi sử dụng các thuật ngữ lao động quản trị, lao động lãnh đạo hay

lao động chỉ đạo Với quan niệm phân chia các yếu tố sản xuất trong doanhnghiệp luôn luôn là kết quả của lao động quản trị, nghĩa là nếu không có lao

động quản trị thì các yếu tố trên (lao động chấp hành, t liệu sản xuất vànguyên vật liệu) không thể tham gia vào quá trình sản xuất với đầy đủ ý nghĩakinh tế đợc Trên cơ sở đó sẽ hoàn toàn hợp lý nếu trong môn học quản trịdoanh nghiệp chúng ta phân biệt giữa 4 yếu tố sản xuất sau đây:

1 Lao động quản trị (lãnh đạo) có chức năng quản trị, kế hoạch hoá, tổchức và kiểm tra quá trình hoạt động, thực hiện hoạt động này chính là việcchuẩn bị ra các quyết định

2 Lao động chấp hành (lao động có tính chất khách thể)

3 T liệu lao động (công trình, nhà xởng, máy móc )

4 Đối tợng lao động (nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu )

Với cách phân chia này các nhân tố sản xuất từ 4 ý trên đợc gọi là cácnhân tố khách thể, sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuất trong doanhnghiệp chỉ có thể thực hiện dới sự tác động của nhân tố thứ nhất là nhân tố lao

động quản trị Theo đó có thể hệ thống hoá các yếu tố sản xuất ở góc độdoanh nghiệp Theo sơ đồ đơn giản dới đây: (sơ đồ trang bên)

Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp việc phân chia hoạt động lao độngcủa con ngời thành 2 yếu tố sản xuất độc lập với nhau là lao động quản trị vàlao động thực hiện làm cơ sở cho công tác tổ chức doanh nghiệp và tổ chức bộmáy quản trị doanh nghiệp nói riêng Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệptrực tiếp đề cập đến nhân tố chủ thể còn tổ chức lao động lại liên quan đếnnhân tố khách thể của quản trị doanh nghiệp

Các nhân tố sản xuất

động

Đối t ợngla

o

động

Kế hoạch hoá

Tổ chức

Kiểm tra Quản

trị

2 Nội dung xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh toàn bộ quá trình sản xuấtcủa doanh nghiệp phải đợc diễn ra theo một trật tự nhất định, tức là theonhững sự điều chỉnh xác định Trật tự này trớc hết phải đợc kế hoạch hoá vàsau đó đợc biến thành hiện thực nhờ các biện pháp tổ chức Nh vậy, chúng tahiểu tổ chức là quá trình phát triển có trật tự mọi hoạt động của doanh nghiệp

và mặt khác tổ chức lại chính là kết quả của quá trình sáng tạo đó

Trong mỗi doanh nghiệp, mọi hoạt động đều phải đợc điều chỉnh, sự điềuchỉnh này tạo nên nội dung công tác tổ chức đảm bảo cho một trật tự xác địnhluôn duy trì ở doanh nghiệp Điều chỉnh thể hiện ở các mệnh lệnh của lãnh

đạo doanh nghiệp và các tổ chức của nó Nếu đợc xác định một là do các hành

động có tính lặp lại nhất định thì đợc gọi là điều chỉnh chung Điều chỉnhchung giới hạn quyền tự quyết định đối với các thành viên khi đợc thực hiệnnhiệm vụ của mình Nếu không phải là điều chỉnh chung sẽ là trị điều chỉnhchuyên biệt Điều chỉnh chuyên biệt đem lại cho những ngời có nhiệm vụquản trị một quyền tự quyết lớn hơn Tính tồn đọng, tính quy luật và tính lặplại của quá trình hoạt động càng lớn thì đòi hỏi và có thể thực hiện điều chỉnhchung và do đó càng ít sự điều chỉnh đặc thù Tăng số lợng điều chỉnh chung

sẽ làm giảm trách nhiệm ra quyết định cho các thành viên vì trong trờng hợpnày tất cả đã đợc điều chỉnh "từ trên" trên mỗi thành chỉ đơn thuần nh tổ chứcthừa hành có tính cơ học chứ không có tính tự chủ của con ngời Các khuônmẫu vạch sẵn đối với toàn bộ quá trình sẽ làm giảm quyền ra quyết định củatừng cá thể Khi có sự thay đổi của quá trình hoạt động có một lần điều chỉnhchung mới Điều chỉnh chung có u điểm là làm giảm đơn hoá rất nhiều nhiệm

vụ quản trị doanh nghiệp và từ đó làm giảm nhẹ công việc cho các bộ phậnquản trị và các nhà quản trị Tuy nhiên, điều chỉnh chung mang nhợc điểmcứng nhắc nên có nơi không có cách giải quyết tối u một nhiệm vụ tổ chứctheo kiểu mô hình hoá thì sự điều chỉnh chuyên biệt có ý nghĩa hơn vì ở đóthiếu tính đồng dạng và tính quy luật Đây cũng là điều kiện thiền đề của việc

sử dụng điều chỉnh chung

Công tác tổ chức phải đảm bảo tính tối u của tổ chức doanh nghiệp nóichung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng Để đạt điều đó dới

đây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại và đồng dạng của doanh nghiệp sẽphải đợc điều chỉnh chung Nguyên tắc cân bằng tổ chức đòi hỏi một sự cân

đối giữa hệ thống điều chỉnh chung ổn định nhng không co giãn với hệ thốngchuyên biệt co giãn nhng không ổn định Sự đòi hỏi tính cân bằng không chỉ

đặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều chỉnh riêng rẽ diễn

ra trong không gian quyết định của những ngời có quyền quyết định

Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp tổ chức doanh nghiệp đợc coi lànhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì những ngời có nhiệm vụ tổ chức đã "chuyểnquyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị doanh nghiệp thành quyền ra lệnhcủa bản thân họ" Đối tợng của tổ chức là hoạt động của toàn bộ doanh nghiệphay nói khác đi là mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đợc tổ chức.

II Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

1 Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.

a Khái niệm tổ chức.

Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản trịdoanh nghiệp nói riêng Quá trình thực hiện tổ chức là sự nối liền giữa chứcnăng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm nhiệm

vụ biến kế hoạch thành thực hiện thông qua sự sắp xếp, bố trí phân công côngviệc cho từng cá nhân trong đơn vị Mỗi cá nhân có quyền hạn, trách nhiệmnhất định và có các thông tin công cụ cần thiết để thực hiện công việc đợcgiao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định đợc vai trò của mình trong tổ chức.Trong một doanh nghiệp nó bao gồm tập thể ngời lao động và vác yếu tố vậtchất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò cá nhân khác nhau, để các vai trò hỗtrợ nhau một cách có hiệu quả, chúng cần đợc sắp xếp bố trí theo một trật tự,hớng đích

Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt độngtrong hệ thống đó thực hiện một mục tiêu đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sởcác quy tắc, quy định nhất định

b Khái niệm về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức biểu thị sự sắp xếp theotrật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng mối quan hệ của chúng

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

a Khái niệm

Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức quản trị) là tổnghợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản trị và mối quan hệ qua lại giữacác bộ phận đó

Theo nguyên tắc hiệu quả thì trớc hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu

tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải là bộ phận chuyên môn ở trình độnhất định và tiếp nữa, các bộ phận chuyên môn hoá này phải dợc sắp đặt theomột thứ tự đẳng cấp nhất định, mỗi cách sắp xếp đặt đó đợc gọi là một hệthống tổ chức trong doanh nghiệp

b ý nghĩa của cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vựcquản trị, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị Cơ cấu tổchức quản trị một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, một mặt nó tác động tích cựctrở lại việc phát triển sản xuất, cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sửdụng hợp lý các nguồn lực, nó cũng cho phép chúng ta xác định sơ mối tơngquan giữa các công việc cụ thể và những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền vỡinhững cá nhân, phân hệ của cơ cấu Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi cácthông tin rõ ràng

Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanhnghiệp và phù hợp với môi trờng kinh doanh, linh hoạt để thích ứng với sựthay đổi của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp thì nó tồn tại.Ngợc lại, một cơ cấu cồng kềnh, kém linh hoạt, hoạt động trì trệ sẽ có tác

động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp và nó phải đợcthay thế bằng một bộ máy gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn

3 Các kiểu cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Cùng với sự phát triển của nền sản xuất và sự thay đổi của cơ cấu quản lýkinh tế của nhà nớc đã hình thành nên nhiều hình thức tổ chức quản lý khácnhau mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những u nhợc diểm nhất định và

nó luôn luôn mang tính động dễ thay đổi cho phù hợp với sự thay thế của đốitợng quản lý

Trên thực tế ngời ta không áp dụng một cách cứng nhắc một kiểu cơ cấunào đó mà thờng có sự kết hợp (hỗn hợp) một cách nhuần nhuyễn các hìnhthức tổ chức sao cho hạn chế đến mức thấp nhất nhợc điểm của bộ máy quản

lý và phát huy tối đa những u điểm của nó nhằm mục đích cao cả là tối thiểuhoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận

a Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đờng thẳng)

Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến

Lãnh đạo doanh nghiệp

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên vàmột cấp dới, toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng,cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều chỉnh và chịu trách nhiệm sự tồn tạicủa doanh nghiệp.

Hình thức tổ chức này khá phổ biến ở thế kỷ XIX và chủ yếu đợc ápdụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phức tạp, tính chất sản xuấtliên tục

* Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến là ngời lãnh đạo thựchiện tất cả các chức năng và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mìnhphụ trách mọi vấn đề đợc giải quyết theo kênh đờng thẳng

Với những đặc điểm đó, cơ cấu này có những u và nhợc điểm sau:

+ Ưu điểm:

Là mệnh lệ đợc thi hành nhanh để thực hiện chế độ một thủ trởng mỗicấp dới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp Tách biệt sẽ nângcao trách nhiệm, giải quyết nhanh hiệu quả các mâu thuẫn Ngời lãnh đạo phảichịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của mỗi ngời dới quyền.+ Nh ợc điểm:

- Do thực hiện chế độ một thủ trởng nghiêm ngặt đòi hỏi ngời lãnh đạocao nhất phải có năng lực đa dạng, kiến thức dồi dào

- Ngăn cách và thiếu sự phân phối giữa các bộ phận, giữa các đơn vị cánhân có quyền ngang nhau khi cần phối hợp sẽ gặp khó khăn, chậm trễ vì họkhông liên hệ trực tiếp với nhau đợc mà phải đi theo đờng vòng thông qualãnh đạo cao nhất

- Cơ cấu này không tận dụng đợc các chuyên gia có trình độ chuyên sâu

về các mặt quản trị

- Xuất hiện nguy cơ mắc bệnh quan liêu trong tổ chức điều hành

- Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn đợc áp dụng đặc biệt với tổ, đội sảnxuất

b Cơ cấu trực tuyến tham mu.

Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bảncủa cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mu, giúp việccơ quan tham mu cơ thể là một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý, cơ quannày không có quyền quyết định quản lý mà chỉ đa ra những ý kiến xây dựng

để lãnh đạo tham khảo

Sơ đồ 2: Cơ cấu trực tuyến - tham mu.

Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng ở cấp phân xởng đối tợng quản lýrộng hơn phức tạp hơn

c Cơ cấu chức năng.

Theo kiểu cơ cấu này thì các nhiệm vụ quản trị đợc phân chia cho các

đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngờilãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất

định Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp Những ngờithừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mênh lệnh chẳng những từ lãnh đạo củadoanh nghiệp mà cả từ những ngời lãnh đạo có chức năng khác nhau

Sơ đồ 3: Cơ cấu chức năng

+ Ưu điểm:

Kiểu cơ cấu này thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giảiquyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, đồng thời giảm bớt gánhnặng về quản trị cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp

+ Nh ợc điểm:

Ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải phối hợp cá hoạt động củacác lãnh đạo chức năng, nhng do công tác quản trị lớn, ngời lãnh đạo khó cóthể phối hợp đợc tất cả mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng ngời thừa hànhhòng một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh tráingợc nhau gây rắc rối trong thực hiện của ngời thừa hành Nh vậy ở cơ cấunày có nhợc điểm lớn nhất là đã vi phạm chế độ một thủ trởng, sẽ gây tác hạinghiêm trọng đến hoạt động quản trị

d Cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Để khắc phục những nhợc điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chứcnăng hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng) đợc áp dụng rộngrãi cho các doanh nghiệp

Ngườiưl nhưđạoưdoanhưnghiệpãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh

đạo chức năng A

Ng ời lãnh

đạo chức năng B

1 2 3

các cấp d ới

Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp đợc giúp sức của các ngờilãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định Ngời lãnh đạo doanh nghiệpvẫn chịu về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanhnghiệp Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các bộ phận chứcnăng không có quyền ra trực tiếp theo những ngời thừa hành ở các bộ phậnsản xuất Kiểu cơ cấu này đã lợi dụng đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến vàchức năng song nó lại xuất hiện những nhợc điểm mới là:

- Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để giải quyết cácquan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng (bộ phận sản xuất vàcác phòng ban chức năng)

- Khi có nhiều ý kiến khác nhau của các bộ phận chức năng làm cho ngờilãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều tranh luận căng thẳng không ra đ-

ợc quyết định đúng đắn và kịp thời nh mong muốn Ngời lãnh đạo doanhnghiệp phải sử dụng một bộ phận tham mu giúp việc của một nhóm chuyêngia hoặc của một cán bộ trợ lý nào đó Nhờ đó, ngời lãnh đạo lợi dụng đợc tàinăng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận liên tục với họ,không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ phận thực hiệncác chức năng quản lý

+ Ưu điểm:

- Cơ cấu cung cấp sự thích nghi và linh hoạt trong việc thoả mãn các nhucầu của những nhóm bên ngoài quan trọng

- Cơ cấu cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài

- Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu, nhân sự chuyên hoá trong hệ thống thứ bậc

- Cơ cấu tập trung vào sự thành công, thất bại của những sản phẩm, dịch

vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt

+ Nh ợc điểm:

- Cơ cấu có thể dẫn đến sự trùng lặp, cố gắng ở những phân khoa nhằmgiải quyết những vấn đề tơng tự

- Các mục tiêu của bộ phận có thể đợc u tiên qua sức mạnh và tiềm năngcủa toàn bộ tổ chức Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể khó khănthích ứng với mối đe doạ của toàn công ty

- Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát triểncác dự án chung trao đổi nguồn lực chia sẻ những con ngời hoặc qua "giá cảchuyển giao" tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau

Trong các tổ chức dựa vào sự chuyên môn hoá kiểu này nói chung có thểdiễn ra theo xu hớng sau

- Nhấn mạnh đến sự mềm dẻo và sự đáp ứng đối với các nhu cầu của các

đơn vị bên ngoài quan trọng

- Chậm về chất lợng kỹ thuật sản phẩm và dịch vụ khi so sánh với các đốithủ cạnh tranh theo cơ cấu chức năng.

Sơ đồ 5: Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng - thị trờng

f Cơ cấu kiểu ma trận

Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một ngời đồngthời có hai tuyến cấp trên Chẳng hạn quản đốc bán hàng ở miền tây phụ thuộctrực tiếp đồng thời giám đốc miền tây và giám đốc bán hàng trụ sở chính đó là

sự kết hợp cơ cấu theo tuyến và đại lý trong doanh nghiệp

Phó TGĐ phụ trách các dịch

vụ tài chính

Tr ởng ban

động cơ

Tr ởng vùng Châu Âu Tr ởng ban các công việc

chính phủ

Tr ởng ban

truyền động

Tr ởng vùng Bắc n ớc Mỹ Tr ởng ban các công việc cho

Tr ởng ban các công việc cho

tr ờng ĐA

Tr ởng ban các

dịch vụ chuẩn

đoán

Qu¶n lý chøc n¨ng B

Qu¶n lý chøc n¨ng C

Qu¶n lý chøc n¨ng D

III Những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1 Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.

Cách phân chia này đợc thừa nhận trong thực tiễn nó bao quát tất cảnhững việc doanh nghiệp đang thực hiện, phân chia bộ phận theo chức năng làcách cơ bản đợc áp dụng rộng rãi nhất trong việc tổ chức các hoạt động và nóxuất hiện ở hầu hết các doanh nghiệp tại một cấp nào đó trong cơ cấu tổ chức.Cách phân chia này có những u và nhợc điểm sau:

+ Ưu điểm:

- Phản ánh logic các chức năng

- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề

- Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

- Đơn giản hoá việc đào tạo

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

+ Nh ợc điểm:

- Chỉ có cấp cao nhất có trách nhiệm về lợi nhuận

- Quá trình chuyên môn hoá và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhânviên chủ chốt

- Hạn chế sự phát triển của ngời quản lý chung

Chức năng tài chính Giám đốc

Nhân sự

2 Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.

Là phơng pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi

địa lý rộng Các hoạt động trong khu vực hay địa chỉ nhất định đợc nhóm lại

và giao cho một ngời quản lý

Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo lãnh thổ

+ Ưu điểm:

Theo cách phân chia này thì trách nhiệm đợc giao cho cấp thấp hơn Chú

ý nhiều hơn đến thị trờng và những vấn đề địa phơng, tăng cờng sự kết hợptheo vùng, tận dụng đợc tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phơng, có sựthông tin tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phơng

Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính

Vùng phia

Tây

Vùng phía Nam

Vùng phía Bắc

Kế toán

Bán hàng Nhân sự Lãnh đạo

phẩm cho trớc và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của ngời quản lýmỗi bộ phận này.

+ Ưu điểm:

- Hớng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm

- Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp, khu vực cho phép phát triển

và đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ

Sơ đồ 9: Phân chia bộ phận theo sản phẩm.

+ Nh ợc điểm:

- Cần nhiều ngời có khả năng quản lý chung

- Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấpquản lý cao nhất

Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộmáy quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất

có thể vận dụng cho mọi tổ chức, mọi hoàn cảnh, ngời quản lý phải xác địnhxem cách nào là "hay nhất" qua việc xem xét từng hoàn cảnh mà họ gặp phải.Công việc cần phải làm là cách thức tiến hành, những ngời tham gia và cá tínhcủa họ Công nghệ đợc sử dụng các yếu tố trong và ngoài nớc Ngời quản lýcần phải biết nhiều mô hình khác nhau để có thể kết hợp nó mà áp dụng cho

IV Mối quan hệ quyền hạn giữa trực tuyến với tham m u và

sự phân chia quyền hạn trong tổ chức.

Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mu là vô cùng quantrọng Ngời quản lý và ngời bị quản lý đều cần phải biết xem họ đang hành

động trong một bộ phận trực tuyến hay tham mu Nếu ở bộ phận tham mu,công việc của họ là đa ra những lời khuyên chứ không phải là mệnh lệnh, cònngời lãnh đạo trực tuyến thì phải đa ra các quyết định, chỉ thị

Quyền hạn trực tuyến trao cho ngời giám sát một quyền lực trực tiếp vớicác cấp dới theo thứ bậc, còn chức năng của ngời là việc ở ban tham mu thuầntuý là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đa ra những ý kiến t vấn cho ngời quản

lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Mặc dù vậy trong những ờng hợp nhất định, bộ phận tham mu đợc lãnh đạo giao cho những quyền đa ranhững chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực tuyến thì quyền đó đợc gọi là

tr-"quyền hạn theo chức năng" để thu đợc kết quả cao nhất Ngời lãnh đạo, trongquá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảm bảo phạm vi quyền hạn nó

đợc giao cho ai và ai là đối tợng bị quản lý của quyền lực này

Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hành động dành chomột ngời để sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họquyền ra quyết định hay đa ra các chỉ thị Nh vậy cần thiết phải có sự phânquyền trong cơ cấu tổ chức Nếu không có sự phân quyền thì quyền lực tậptrung hết tuyệt đối vào một ngời và nh vậy không có cơ cấu tổ chức Ngợc lạinếu phân quyền tuyệt đối, thì ngời quản lý phải giao phó hết quyền lực củamình, cơng vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ loại bỏ, và nh vậykhông có cơ cấu tổ chức Ngợc lại phải giao phó hết quyền lực của mình, cơng

vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ loại bỏ, và nh vậy cũng không

có cơ cấu tổ chức

Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải hài hoà với sự tậpquyền có lựa chọn cho một số lĩnh vực trong chính sách sống còn của công ty.Công ty đạt đợc sự phân quyền tập trung và giữ đợc cân bằng tốt có khả năngtập trung các quyết định những vấn đề nh: tài chính, lợi nhuận, những chơngtrình về sản phẩm quan trọng, chính sách marketing, chính sách nhân sự

Nh vậy, khi các quyết định về chơng trình và chính sách chủ yếu đợc đề

ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi điềuhành của họ đợc phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp Công ty trở thànhmô hình có sự tập quyền và phân quyền hợp lý

V yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản trị.

Nh phần trên đã nêu, hiện nay có rất nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trịkhác nhau, đợc áp dụng rộng rãi trong thực tế Tuỳ từng loại hình và đặc điểm

cụ thể của doanh nghiệp mà ngời ta áp dụng kiểu cơ cấu này hay kiểu cơ cấu

khác với mục tiêu quan trọng nhất là bộ máy quản lý phải hoạt động có hiệuquả với chi phí nhỏ nhất.

Để đạt đợc mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức, nhà quản

lý phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng của nó

- Nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu: Một số tổ chức đợc coi là cóhiệu quả khi nó cho phép mỗi cá nhân, mỗi bộ phận đóng góp công sức vàomục tiêu chung của doanh nghiệp

- Nguyên tắc hiệu quả về 1 tổ chức: Một tổ chức có hiệu quả khi nó đợcxây dựng để giúp cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp vớinhững chi phí tối thiểu

- Nguyên tắc về tầm quản lý: mỗi ngời chỉ có thể quản lý có kết quả một

số giới hạn những ngời dới quyền

- Nguyên tắc bậc thang: Truyền quyền lực càng rõ ràng từ ngời quản lýcao nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cơng vị quản lý bên dới thì cácquyết định càng rõ và việc thông tin càng có hiệu quả

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền đợc giao phảitơng xứng với khả năng hoàn thành các kết quả đã định, nếu quyền đợc giaonhỏ hơn khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình của ngờithực hiện và việc này đồng nghĩa với việc cha sử dụng tối đa nguồn lực, ngợclại ngời đợc giao nhận công việc lớn hơn khả năng của họ thì công việc sẽ trởnên trì trệ, khó thực hiện, cả hai trờng hợp đều làm giảm hiệu quả công táccủa bộ máy quản trị

- Nguyên tắc tính tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dới phải chịu trách nhiệmvới cấp trên của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động của cấpdới của mình trớc doanh nghiệp

- Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dới cho mộtcấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và tráchnhiệm cá nhân càng cao

- Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Trách nhiệm vềcác hoạt động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn đợc giaophó và cũng không nhỏ hơn

- Nguyên tắc cấp quyền lực: Các quyết định trong phạm vi quyền hạn củatừng ngời quản lý phải đợc ngời đó đa ra không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổchức

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộphận đợc xác định càng rõ sẽ theo kết quả mong đợi, các hoạt động cần đợcthực hiện, quyền hạn đợc giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ về thông

tin với các vị trí công tác khác thì những ngời có trách nhiệm càng có thể đónggóp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt đợc sự cân bằng,việc vận dụng những nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối Căn cứ vào toàn

bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp

- Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linhhoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài môitrờng

- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xáccủa tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo sựphối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanhnghiệp

VI Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.

1 Tính tất yếu, khách quan.

Từ khi nớc ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung baocấp sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết quản lý vĩ mô của nhà nớc Nềnkinh tế nớc ta đã thu đợc những thành tựu to lớn, tăng trởng nhanh tạo uy tíncao trên trờng quốc tế, mở rộng giao lu kinh tế, thơng mại với nhiều quốc giatrên thế giới, đầu t nớc ngoài tăng, xây dựng đợc nhiều khu công nghiệp, khuchế xuất, tạo đợc nhiều chỗ làm mới, từng bớc nâng cao thu nhập cho ngời lao

động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà doanhnghiệp, trình độ tay nghề kỹ thuật ngời lao động Tất cả những sự thay đổitrên đã tạo đà cho lực lợng sản xuất phát triển rõ rệt, góp phần thúc đẩy nhanhtiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc Rút ngắn thời gian bắt kịpvới nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới

Để thực hiện đợc mục tiêu cao cả trên, chúng ta phải phát huy tối đa nộilực, đánh thức mọi tiềm năng của đất nớc, trong đó các doanh nghiệp ViệtNam là nhân tố quan trọng Các doanh nghiệp phải không ngừng nâng caohiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đứng vững bớc sự cạnhtranh khốc liệt của cơ chế thị trờng, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ, tạo điều kiện

đầu t theo chiều sâu và chiều rộng Để thực hiện đợc mục tiêu này các doanhnghiệp phải luôn luôn tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý tốt, gạt bỏ mọi t duy

do cơ chế cũ để lại, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc

Cho đến nay, sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã đợc 10 năm, những tduy cũ vẫn dòn tồn tại trong nhiều doanh nghiệp nhà nớc, họ cha thực sự chủ

động, sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh Bộ máy quản lý thờngcồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm ảnh hởng đến

giá thành và lợi nhuận Trên thực tế 10 năm đổi mới nhiều doanh nghiệp nhànớc đã phải sát nhập, giải thể, phá sản, một phần nguyên nhân do máy móc,công nghệ lạc hậu, nguồn vốn ít ỏi, sản phẩm không còn phù hợp với nhu cầucủa thị trờng, một phần do tổ chức quản lý kém, không linh hoạt thích ứng vớihoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trờng.

Trong tình hình hiện nay để các doanh nghiệp nhà nớc hoạt động có hiệuquả nhà nớc ta đã có những chủ trơng đúng đắn nh sát nhập thành Tổng công

ty, cổ phần hoá, liên doanh, liên kết, đầu t thay đổi công nghệ sản xuất hiện

đại, đào tạo và đào tạo lại cho ngời lao động, song song với việc làm trên cácdoanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho nó phùhợp với đối tợng quản lý dễ dàng thích ứng với sự thay đổi phức tạp của cơcấu sản phẩm Nhu cầu thị trờng giảm đến mức tối thiểu chi phí cho công tácquản lý, hạ giá thành nâng cao lợi nhuận

2 ý nghĩa, vai trò của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Hoàn thiện, đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và vấn đề sống còn

đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng Bởi vì, hoạt động quản trị nótác động đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tác

động đúng đắn, khôn khéo thì nó sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh.Ngợc lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm làm giảm hiệu quả hoạt động của toàndoanh nghiệp Mặt khác, chi phí do bộ máy quản lý thờng rất lớn, chiếm tỷtrọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trớc hết các doanh nghiệpphải xác định mặt hàng sản xuất, thị trờng tiêu thụ, mua sắm công nghệ tuyểnchọn lao động, khi đã có đầy đủ các yếu tố đầu vào ngời ta tiến hành tổ chứcsản xuất để tạo ra sản phẩm cho thị trờng Tất cả các yếu tố này tạo ra môi tr-ờng bên trong và nó chính là đối tợng tự quản lý của doanh nghiệp, nó khônghoàn toàn ổn định, mà luôn luôn mang tính động, thờng thay đổi do sự pháttriển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trờng, sự cạnh tranh của các doanhnghiệp khác chính vì thế cách thức quản lý, bộ máy quản lý cũng luôn luônthay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế môi trờng bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là việc làm hết sức cầnthiết, nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trịnói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung, nhằm đạt đợc mục tiêu cao cảcủa quá trình sản xuất kinh doanh, "tối đa hoá lợi nhuận và tối thiểu hoá chiphí"

3 Các quan điểm, phơng pháp khi xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Xác định, phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức

về các kiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng

nh hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặcsửa đổi một cơ cáu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốnchủ quan, phiến diện, thờng gây ra nhiều tổn hại Yêu cầu trớc khi hình thànhmột bộ phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó mộtcách rõ ràng, dự kiến số cán bộ, đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác

định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã cótrớc trong doanh nghiệp

a Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.

- Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt

đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng pháp phát triển của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu và xác lập mốiquan hệ qua lại giữa chúng

- Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị phải bắt đầu từviệc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản trị và xác lập tất cả cácmối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị

- Quan điểm 3: Hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phơng pháp hỗnhợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả 2 quan điểm trên Trớc hết phải

đa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơcấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các

bộ phận trong cơ cấu Soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộphận, của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết Nh vậy,toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ cụ thể hoánhững kết luận đã đợc khẳng định Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khiviệc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sự tổng kết

đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp

b Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.

* Ph ơng pháp t ơng tự:

Đây là phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới trên nhữngthành công và đã gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu sẵn có Cơ cấu tổchức có trớc có những yếu tố tơng tự với cơ cấu sắp hình thành

+ Ưu điểm: Phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí

ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ

+ Nh ợc điểm: Mọi sự sao chép máy móc, cứng nhắc thiếu phân tích,những điều kiện cụ thể của cơ cấu tổ chức quản trị sắp hoạt động là việc làmcần ngăn ngừa

* Ph ơng pháp phân tích theo yếu tố.

Đây là phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đốitợng quản trị Theo phơng pháp này thờng xảy ra hai trờng hợp trong khi xâydựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị

+ Tr ờng hợp 1:

Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động Việchoàn thiện cơ cấu đang hiện hành đợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lỡngcơ cấu đó và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất

định Sau khi nghiên cứu, phân tích ngời ta đánh giá phần hợp lý và cha hợp lýtrên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới đã đợc cải tiến và hoàn thiện bằngcách gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu hiện hành

+ Tr ờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới

B

ớc 2 : Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xáclập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy, cơ sở để xác định các thành phầncác bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản trị, sựphân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận

B

ớc 3 : Những công việc cụ thể của bớc này là phân phối và cụ thể hoácác chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, nhân viêncho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản trị Từ đó xây dựng điều lệ Thủtục, quy tắc, lề lối, tác phong làm việc nhằm đảm bảo cơ cấu tổ chức đạt hiệuquả cao

Phần thứ hai

Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

ở Công ty Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí.

I Sơ l ợc về quá trình hình thành và phát triển của công

ty dụng cụ cắt và đo l ờng cơ khí:

1 Qúa trình hình thành công ty.

Công ty Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí là doanh nghiệp nhà nớc hạchtoán kinh tế độc lập dới sự chỉ đạo của tổng công ty máy và thiết bị côngnghiệp thuộc Bộ công nghiệp Công ty đợc nhà nớc giao vốn, quyền quản lý

và sử dụng vốn Có trách nhiệm bảo tàon và phát triển vốn, đồng thời làmnghĩa vụ với nhà nớc và ngời lao động theo chế độ hiện hành, công ty làdoanh nghiệp có t cách pháp nhân, đợc tự do tiến hành sản xuất - kinh doanhtheo quy định của pháp luật và thông lệ thị trờng, chịu sự điều chỉnh trực tiếpcủa DNNN Việt Nam

Tiền thân của công ty là một phân xởng dụng cụ của Công ty Cơ khí HàNội Công ty đợc thành lập ngày 25 tháng 3 năm 1968 theo Quyết định số 74/QĐ/KB2 do bộ trởng Bộ Công nghiệp ký, khi đó công ty mang tên là nhà Máydụng cụ cắt gọt, thuộc Bộ cơ khí luyện kim Công ty có trụ sở tại số 26 đờngnguyễn Trãi, phờng thợng Đình, Quận Đống Đa (nay là Quận Thanh Xuân)

Hà nội

Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong sự pháttriển và đổi mới của đất nớc, Công ty đã trải qua 30 năm xây dựng và pháttriển với 3 tên gọi khác nhau

Ngày 17-8-1970 nhà máy dụng cụ cắt gọt đợc đổi tên thành Nhà máyCông cụ số 1

Ngày 22-5-1995 Bộ trởng Bộ Công nghiệp nặng quyết định thành lập lạiNhà máy dụng cụ số 1 theo Quyết định số 292 QĐ/TCCNSDT

Năm 1995 theo Quyết định của Bộ trởng Bộ Công nghiệp nặng số 702TCCBDT Ngày 12-7-1995 Nhà máy dụng cụ số 1 đợc đổi tên thành công tyDụng cụ cắt và đo lờng cơ khí thuộc Tổng công ty máy và thiết bị côngnghiệp, Bộ Công nghiệp

Tên viết tắt của công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh làCutting and Mearusing tools company

Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên sản xuất và kinh doanh các loạisản phẩm, dụng cụ cắt gọt kim loại phụ tùng cơ khí, dụng cụ cầm tay, dụng cụ

đo lờng, các sản phẩm cơ khí, thiết bị công tác phục vụ các ngành nh: dầu khí,chế biến, lơng thực, thực phẩm, xây dựng y tế và các t liệu sản xuất phục vụcho các ngành kinh tế công nghiệp trong nớc và ngoài nớc, tham gia trên thịtrờng t liệu sản xuất

Trong cơ chế cũ, nhiệm vụ của công ty là sản xuất và cung cấp sảnphẩm của mình cho các doanh nghiệp khác và doanh nghiệp n ớc ngoàitheo chỉ tiêu của cấp trên giao cho, nên trong thời kỳ bao cấp tình hìnhsản xuất của nhà máy không gặp nhiều khó khăn mặc dù hiệu quả kinh

tế không cao Song thực chất, mọi hoạt động của quá trình sản xuất kinhdoanh từ mua sắm, các yếu tố đầu vào, tổ chức sản xuất, cung cấp sảnphẩm đều do cấp trên chỉ đạo Các doanh nghiệp trong thời kỳ nàykhông đợc tự chủ kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họkhông phải nghiên cứu thị trờng, lập phơng án kinh doanh, trên thị trờngkhông có sự cạnh tranh vì vậy các doanh nghiệp cũng không phải chịutrách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình Cuối nhữngnăm 80 thực hiện chủ trơng đổi mới của Đảng ta chuyển nền kinh tế từcơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng có sự quản lý củaNhà nớc Các doanh nghiệp Nhà nớc đợc giao quyền quản lý và sử dụngvốn, đợc tự chủ kinh doanh, tiến hành hạch toán kinh doanh độc lập,Nhà nớc chỉ quản lý bằng pháp luật, cơ chế chính sách Thời điểm nàyhàng loạt các doanh nghiệp Nhà nớc đặc biệt là các xí nghiệp cơ khí

đều gặp khó khăn, thị trờng tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp, hàng hoá nớcngoài tràn vào nhiều nhất là hàng Trung Quốc dẫn đến tình trạng thiếuviệc làm, kinh doanh bị thua lỗ, đời sống của cán bộ công nhân viên gặprất nhiều khó khăn Công ty dụng cụ cắt và đo l ờng cơ khí cũng nằmtrong thực trạng này, sản phẩm của công ty tiêu thụ chậm lại và giảmsút do trình độ công nghệ còn thấp, thiết bị sử dụng đã quá lâu, sảnphẩm làm ra chất lợng cha cao, năng suất lao động thấp, cha thể cạnhtranh đợc đối với hàng nhập ngoại, giá thành sản phẩm còn cha hợp lý

đội ngũ quản lý cha có kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị tr ờng.Trớc tình hình đó công ty đã nghiên cứu và mạnh dạn đầu t thay thế một

nghiên cứu cải tiến mẫu mã sản phẩm, hạ giá thành, tận dụng đợc tối đa tiềmnăng sẵn có về lao động, máy móc, thị trờng truyền thống, phát động phongtrào thi đua sáng kiến, thực hành tiết kiệm Vì vậy công ty đã nhanh chóng

ổn định sản xuất, khẳng định đợc vị trí của mình trong cơ chế thị trờng, nhất làtrong những năm 90 Đời sống vật chất của cán bộ công nhân trong công ty đ-

ợc nâng cao, thu nhập bình quân của ngời lao động ngày càng tăng cụ thể là :

- Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân của công ty là 210.000đ/ ngời/tháng

Thời kỳ 1995 1997 thu nhập bình quân của công ty là 600.000 680.000đ/ngời/tháng tăng so với 1989 - 1991 hơn 200% đạt 3,2 lần

Giá trị tổng sản lợng tăng từ 4,434 từ 1992 lên 9,0478 tỉ năm 1996 đạt2,04 lần tăng 104%

2 Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty trong những năm gần đây:

Từ khi thành lập đến nay công ty đã qua nhiều thăng trầm rồi nhiều khókhăn thử thách Trong những năm của thập kỷ 70 - 80 công ty hoàn thành vợtmức kế hoạch của Bộ công nghiệp giao, các chỉ tiêu kinh tế năm sau cao hơnnăm trớc, đặc biệt là năm 1988 sản xuất của công ty đạt công suất thiết kế.Vào cuối những năm 80, đầu 90 do cha thích ứng kịp với sự thay đổi củacơ chế thị trờng, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng suất lao động thấp chất l-ợng sản phẩm kém, không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu cầucủa thị trờng tiêu dùng thay đổi, sinh ra hàng ngoại hơn hàng nội, tất cả nhữngnguyên nhân trên đã đẩy công ty vào tình trang vô cùng khó khăn, sản phẩmtiêu thụ chậm, sản xuất bị thu hẹp, lực lợng lao động bị giảm xuống còn 1/3 sovới trớc đây, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn

Trớc tình hình đó, đợc sự chỉ đạo sát sao và đúng đắn của Tổng công tymáy và thiết bị công nghiệp cùng với sự phâns đầu nỗ lực không ngừng củatập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, thực hành tiết kiệm, phát huysáng kiến Công ty đã tổ chức lại sản xuất, đầu t đổi mới công nghệ và thiết

bị dây chuyền công nghệ, nhà xởng nghiên cứu tìm tòi phơng án kinh doanh,

mở rộng thị trờng, đổi mới cơ chế quản lý Đặc biệt, khi chuyển sang cơ chếthị trờng chế độ bao cấp bị xoá bỏ luôn nhận thức đợc rằng sự sống còn củacông ty gắn chặt với việc làm và đời sống của họ vì vậy họ gắn bó và cốnghiến sức lực nhiều hơn, lao động hăng say nhiệt tình hơn với công ty nhằmthực hiện mục tiêu chung của Bộ công nghiệp và công ty đề ra

Tất cả những sự cố gắng trên đây, đã tạo nên một tổng hợp lực, từngngày đa công ty thoát khỏi tình trạng làm ăn kém hiệu quả Nâng cao thu nhậpcho ngời lao động Góp một phần nhỏ bé vào tiến trình công nhgiệp hoá hiện

đại hoá đất nớc thông qua việc nâng cao tay nghề lực lợng lao động Cung cấpthiết bị công nghiệp có kỹ thuật cao cho các ngành kinh tế khác cụ thể nh sau:Một số chỉ tiêu kinh tế mà công ty đã đạt đợc trong những năm trở lại

Trong 5 năm qua Tổng sản lợng của công ty tăng bình quân là : 9,2% Năm 1999 tổng sản lợng 56% so với năm 1995 đạt 1,56 lần Doanh thubình quân là 36,6%

Năm 1999 tổng doanh thu tăng 62% so với năm 95 đạt 1,26 lần Nộpngân sách nhà nớc tăng bình quân là 10,6%

Tổng sản phẩm chủ yếu do công ty sản xuất tăng trởng 2,05 so với nămnăm trớc đó Đặc biệt công ty đã tự nghiên cứu, tự thiết kế, chế tạo thành côngdàn máy sản xuất kẹo cứng kẹo mềm giá thành sản xuất bằng 50% giá nhập từnớc ngoài Các sản phẩm dụng cụ phụ tùng cơ khí có kỹ thuật cao cho ngànhkhai thác dầu khí Việt Nam Bơm nớc biển, bộ đo sức căng, bộ căng áp, ốngkhói chế áp suất và tấm sàn chống trợt lắp đặt trên các dàn khoan dầu khí

* Về công tác kỹ thuật: Công ty đã đầu t gần 4 tỉ đồng để đổi mới côngnghệ và thiết bị, dây chuyền sản xuất, nhà xởng nhằm nâng cao năng lực sảnxuất cải thiện điều kiện làm việc lên một bớc mới, cụ thể:

- Thiết kế lắp đặt thiết bị và đa vào sử dụng dây chuyền sản xuất tấm sànchống trợt phục vụ cho ngành khai thác dầu khí, khai thác mỏ

- Đầu t, nâng cấp toàn bộ phân xởng nhiệt luyện đa vào sử dụng, đảmbảo điều kiện làm việc và bảo vệ môi trờng

- Thiết kế, chế tạo đa vào sản xuất ổn định các sản phẩm cơ khí cao cấpthay thế nhập khẩu, dụng cụ phụ tùng cho ngành dầu khí, dụng cụ cắt nguyênliệu thuốc lá, thực phẩm

- Xây dựng và điều hành sản xuất kinh doanh 3 tầng: bổ sung trang thiết

bị mới: 28 thiết bị máy móc nh: Máy dập 400 tấn, máy cắt tôn dày 12mm,máy ép nhựa bao gói 8p, máy vi tính

- Đổi mới công nghệ cán phôi để tạo phôi định hình thép góc phi tiêuchuẩn, làm hàng nhập khẩu cho Nhật Bản, tiết kiệm vật t, nâng cao chất lợngsản phẩm và tăng năng suất lao động

- Không ngừng đa dạng hoá sản phẩm cơ khí đáp ứng nhu cầu thị trờng,cải tiến mẫu mã bao bì, nhãn hiệu hàng hoá, giữ vững tiêu chuẩn chất lợnghàng hoá và dấu chất lợng sản phẩm đợc nhà nớc phong tặng

- Phong trào sáng kiến, cải tiến, trong năm qua đã phát huy áp dụng vàosản xuất 218 sáng kiến làm lợi gần 450 triệu đồng cho công ty, nhiều sángkiến đã tháo gỡ khó khăn sản xuất nh:

Sáng kiến cán phôi để tạo phôi định hình thép góc tiết kiệm đợc gần 4 tấnthép 45, tận dụng phế liệu của sản phẩm này sang tạo phối cho sản phẩm khác

đạt chất lợng hiệu quả

* Về công tác quản lý và đời sống thu nhập của cán bộ công nhân viên.Công ty đã xây dựng và thực hiện chơng trình hạch toán nội bộ các phânxởng sản xuất, tiết kiệm chi phi sản xuất, tăng thu nhập, việc làm cho ngời lao

động, bồi dỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý kinh tế mới, hàng năm đãtiết kiệm hơn 200 triệu đồng chi phí sản xuất tại các phân xởng do quản lý nội

bộ phân xởng đem lại Xây dựng các quy định, quy chế quản lý chặt chẽ trêncơ sở bảo đảm các luật quy định của Đảng và Nhà nớc nh:

+ Nội quy lao động và ký thoả ớc lao động tập thể giữa Giám đốc và tậpthể ngời lao động

+ Quy chế quản lý tiền lơng và trả lơng cho cán bộ CNVC gắn với hiệuquả sản xuất kinh doanh của công ty

+ Quy chế tổ chức và nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban phân xởng, quychế ban giám đốc.

+ Tập quy chế quản lý các mặt công tác về lĩnh vực hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty

+ Đồng thời xây dựng và ban hành nhiều văn bản quy định khác nhằmnâng cao hiệu quả quản lý, bảo đảm sự công bằng trong việc đánh giá hiệuquả công việc và phân phối trong công nhân lao động

Công ty bảo đảm việc làm cho cán bộ CNVC đạt mức thu nhập bìnhquân 210.000đ/ngời trong thời kỳ (1989 - 1992) lên mức bình quân 600.000 -710.000ngời/tháng của thời kỳ (1995 - 1999) đó là thể hiện sự cố gắng vợt bậccủa công ty trong những năm qua

- 5 năm qua, công ty đã đầu t 523 triệu đồng để trang bị bảo hộ lao động

và an toàn lao động, và đã hạn chế đợc các tai nạn lao động xảy ra Công tyluôn luôn nhận thức và coi trọng công tác an toàn lao động là nhiệm vụ trọngtâm trong chơng trình nhiệm vụ công tác của công ty, quan tâm và đầu t hợp

lý, bảo đảm điều kiện làm việc an toàn lao động, giữ đợc môi trờng, cảnhquan văn minh, sạch đẹp của một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

Trong 5 năm qua cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh Công ty đã

tổ chức cho 82 ngời đi điều dỡng sức khoẻ, 140 chị đợc khám bệnh phụ khoathực hiện tốt chính sách sinh đẻ có kế hoạch Bố trí một bác sĩ nữ chuyêntrách chăm sóc sức khoẻ của chị em, trên 80% CBCNV đều đợc phân phối nhà

ở theo tiêu chuẩn quy định, hàng năm con em của CBCNV đợc công ty tổchức đi tham quan, nghỉ mát

* Về thực hiện chế độ chính sách: Trớc những khó khăn thử thách của cơchế thị trờng về việc làm, đời sống, thu nhập Song đội ngũ cán bộ công nhânviên của công ty luôn luôn giữ vững truyền thống của giai cấp công nhân,chấp hành nghiêm chủ trơng chính sách nghị quyết của Đảng và pháp luật nhànớc Chấp hành các nghị định chính phủ góp phần cùng với Đảng và chínhphủ đa pháp luật đi vào cuộc sống của cộng đồng xã hội Việt Nam Công ty

đã chấp hành thực hiện nộp đúng , đủ chỉ tiêu giao nộp ngân sách với nhà nớc

đạt mức tăng trởng bình quân 1 năm trong 5 năm là10,6% Thực hiện đảm bảo

đúng chế độ chính sách quyền lợi đối với ngời lao động đã nâng cấp, nâng bậc

410 công nhân viên chức

Bảo đảm đúng, đủ chính sách chế độ cho 219 công nhân viên chức nhỉ

h-u trí và thôi việc 176, đào tạo lại 123 công nhân trực tiếp sản xh-uất với kinh phí55.500.000 Đào tạo tại xí nghiệp và kí hợp đồng lao động cho 40 con em cán

bộ công nhân viên vào làm việc tại công ty

* Về công tác xã hội - tổ chức phong trào: Công ty thờng xuyên làm tấtcông tác đền ơn đáp nghĩa đối với gia đình có công với nớc, gia đình liệt sỹ th-

ơng bệnh binh, bà mẹ Việt Nam anh hùng đóng góp quỹ từ thiện, quỹ tình

th-ơng, ủng hộ đồng bào Cuba đạt giá trị năm qua trên 40 triệu đồng, đặc biệtcông ty phụng dỡng một bà mẹ Việt Nam anh hùng trợ cấp 200.000 đ/tháng.Tham gia xây dựng hạ tầng cơ sở địa phơng, cùng với địa phơng bảo đảm tốt

an ninh chính trị trật tựu an toàn xã hội trên địa bàn, liên tục là ơn vị quyếtthắng của toàn thành phố, tham gia phong trào thi đua do Liên đoàn lao độngthành phố hà Nôi và liên đoàn lao động Quận Đống đa phát động Đợc lãnh

đạo tổ chức đoàn thể cấp trên công nhận đơn vị thi đua xuất sắc trong nhiềunăm

Trên đây là những thành tựu mà công ty đạt đợc, song trớc mắt và tơnglai gần, công ty còn phải đối phó vói nhiều thách thức Thị trờng có nhiều biến

động, đặc biệt là thị trờng khách hàng đặt gia công, ngành cơ khí nói chungvẫn trong tình trạng tìm lối thoát Năm 98 công ty đã thực hiện chậm 25 hợp

đồng với trị giá 1.106.000.000 đ trong đó có 655 triệu đến hết năm 99 cha cóhàng giao cho khách Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu sản phẩm phức tạp,

tỷ trọng sản phẩm mới cao, làm cho thời gian chuẩn bị kỹ thuật kéo dài, tổchức cung cấp vật t chậm trễ, công nghệ sản xuất còn cha hoàn thiện, gây khókhăn cho tổ chức sản xuất Hầu hết các sản phẩm đầu khí, máy kéo và phụtùng máy kéo vừa tổ chức sản xuất vừa nghiên cứu chế thử bổ sung và hoànchỉnh bản vẽ, vừa thử nghiệm tìm tòi vật liệu thay thế vừa nghiên cứu tìm tòigiải pháp công nghệ, tiếp đến là công việc chuẩn bị vật t, phôi cũng chậmtheo Có một số sản phẩm phôi đúc, rèn, phôi lốc đặt ngoài phải đổi nhiều lần,sản xuất rất bị động nh một số chi tiết ĐUB, Cổ hút, dầu chuyển tiếp, khớinối, trục bơm, bạc 132 và nhiều sản phẩm của nhiều hợp đồng dầu khí khác

nh ống lót, ống bơm, đĩa bơm bằng thuỷ lực, xy lanh tiếp đến đó là sự chỉ

đạo điều hành sản xuất, chỉ đạo chuẩn bị kỹ thuật của các đồng chí trong bangiám đốc còn thiếu kiên quyết Cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ còn cha sâu sát vớithực tế sản xuất tại các xởng Một số công nhân có tay nghề khá thì chântrong chân ngoài, việc chấp hành kỷ luật lao động trong toàn công ty còn rấtyếu kém, trong đó có một số đồng chí cán bộ lãnh đạo thiếu gơng mẫu, số giờlàm việc trong một ngày quá ít, có nhiều sản phẩm công nghệ đã ổn định nhngcha đáp ứng đợc nhu cầu của thị trờng

Vì vậy trong thời gian tới, công ty cần xây dựng phơng án sản xuất kinhdoanh sao cho vừa giải quyết những khó khăn trớc mắt vừa tính đến hậu quảlâu dài

Kế hoạch năm 2000 của Công ty