Slide môn quản trị doanh nghiệp: Chương 2: Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDNCƠ CẤU TỔ CHỨC QTDN Khái niệm Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau được chuyên môn hoá, được giao nh

CHƯƠNG 2

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

• 1 DN có 4 nhân viên có tên: Tất cả, Ai đó, Bất kỳ ai và Không ai

• Có một nhiệm vụ quan trọng cần phải làm và sếp đã đề nghị Tất cả

phải hoàn thành Tất cả thì nghĩ rằng Ai đó sẽ làm Bất kỳ ai cũng có thể làm được việc này Và Không ai đã không làm gì cả.

• Ai đó đã tức giận vì cho rằng đó là công việc của Tất cả Tất cả thì đã

nghĩ rằng Bất kỳ ai cũng đã có thể làm được, nhưng Không ai chịu làm nên Tất cả không làm.

• Cuối cùng Tất cả đổ lỗi cho Ai đó khi mà Không ai làm điều mà Bất

kỳ ai cũng có thể làm.

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

CƠ CẤU TỔ CHỨC QTDN

Khái niệm

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận, có

mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau được chuyên môn hoá, được giao

những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp

nhằm thực hiện các chức năng quản trị

Bộ phận quản trị là một bộ phận riêng biệt có chức năng quản lý nhất

định, số bộ phận thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang

Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở trình độ nhất

định (cấp DN, cấp phân xưởng) thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc

CẤU TRÚC TỔ CHỨC KÉM HIỆU QUẢ: TẠI SAO?

• Không phù hợp với qui mô thật sự của doanh nghiệp

• Không tương thích với công nghệ mà doanh nghiệp đang

sử dụng

• Không tạo điều kiện để doanh nghiệp phản ứng nhanh với

sự thay đổi của môi trường bên ngoài

• Không thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa các bộ phận

• Không chỉ ra được trách nhiệm, nhiệm vụ của từng cá

nhân, từng bộ phận

NGUYÊN NHÂN

• Rập khuôn, máy móc

• Không điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh mới

• ????

Lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch

• Sự khác biệt: trình độ nhận thức và tinh thần, tư

tưởng của người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó

• Sự tổng hợp: những sức ép, thách thức và đòi hỏi

trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ

hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh

nghiệp

• Cơ cấu cơ bản # Cơ chế vận hành

CƠ CHẾ QUẢN TRỊ

• Là hệ thống các thiết chế, chính sách, luật lệ nhằm định hướng,

vận hành và kiểm soát toàn bộ doanh nghiệp.

• Là tập hợp các đối tượng, mục tiêu và thể chế để đảm bảo điều

tốt đẹp cho cổ đông, nhân viên, khách hàng, chủ nợ và thúc đẩy danh tiếng, vị thế của doanh nghiệp.

• Là cơ chế quản lý, giám sát của chủ sở hữu với người quản lý

công ty theo những mục tiêu và định hướng của chủ sở hữu.

• Là một quá trình hay thủ tục về giám sát và kiểm soát được

thực hiện để đảm bảo cho việc thực thi quản trị doanh nghiệp phù hợp với lợi ích của các cổ đông.

CƠ CHẾ QUẢN TRỊ

• Nội dung cơ chế quản trị doanh nghiệp truyền thống :

• Đảng lãnh đạo trong doanh nghiệp.

• Giám đốc phụ trách quản lý điều hành doanh nghiệp

• Tập thể những người lao động tham gia quản lý doanh

nghiệp.

• Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp

+ Tiếp tục phát huy vai trò lãnh đạo của Đảng

+ Nghiên cứu nội dung, hình thức tham gia quản trị DN của tập thể người

lao động

+ Đề cao vai trò của bộ máy quản trị điều hành DN, đặc biệt là giám đốc + Đặt hiệu quả sản xuất kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn lên hàng

đầu

Mối liên hệ chức năng: giám đốc – phòng ban chức năng cấp DN, cán

bộ chức năng cấp trên – cán bộ chức năng cấp dưới

Mối liên hệ tư vấn: cơ quan lãnh đạo chung - bộ phận chức năng, các

chuyên gia và hội đồng tư vấn

=> Tác dụng của việc nghiên cứu

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

CƠ CẤU TỔ CHỨC QTDN

Các kiểu cơ cấu

CƠ CẤU TỔ CHỨC KHÔNG ỔN ĐỊNH Đặc điểm - Có mô hình cụ thể nhưng biến đổi linh hoạt

Áp dụng - Doanh nghiệp xây dựng hoặc các tổ chức thực hiện dự án

Ưu điểm - Đảm bảo tính linh hoạt

- Phát huy trí tuệ đội ngũ chuyên gia và nhân viên giỏi

Nhược

điểm -Tốn kém về chi phí

- Quản lý phức tạp, mất thời gian thiết lập mối quan hệ cộng sự

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

CƠ CẤU TỔ CHỨC QTDN

Các kiểu cơ cấu

CƠ CẤU TỔ CHỨC PHI HÌNH THỂ Đặc điểm - Không có tổ chức gì cả

- Hình thành trên sự tín nhiệm của tập thể đối với 1 thành viên

Áp dụng - Phạm vi áp dụng rất hẹp: tổ, đội, nhóm…

Ưu điểm - Ít tốn kém về chi phí

- Hiệu quả cao

Nhược

điểm - Phạm vi áp dụng hẹp

- Không mang tính pháp lý

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

CƠ CẤU TỔ CHỨC QTDN

Các kiểu cơ cấu

CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN Đặc điểm

- Mối liên hệ theo một đường thẳng

- Cấp dưới nhận và thực hiện nhiệm vụ từ 1 cấp trên duy nhất

- Cấp trên chịu trách nhiệm hoàn toàn

Áp dụng - Phạm vi áp dụng rất hẹp: phòng, ban, phân xưởng…

Ưu điểm - Nguyên tắc tập trung, chế độ 1 thủ trưởng

- Đề cao trách nhiệm cá nhân, tạo điều kiện cho cấp dưới

- Thông tin trực tiếp và nhanh

Nhược

điểm

- Yêu cầu cao đối với thủ trưởng

- Không tận dụng được đội ngũ chuyên gia

- Tạo sự ngăn cách, giảm sự phối hợp giữa các LVQT

Phân xưởng 3

Các cửa hàng

Các kho hàng

Kế toán bán hàng

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

CƠ CẤU TỔ CHỨC QTDN

Các kiểu cơ cấu

CƠ CẤU TỔ CHỨC CHỨC NĂNG Đặc điểm - Phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh thuộc phạm vi của

mình cho bộ phận sản xuất

Áp dụng - Phạm vi áp dụng toàn doanh nghiệp

Ưu điểm - Tận dụng đội ngũ chuyên gia.

- QTV dễ giám sát và đánh giá công nhân

- Phân chia nhiệm vụ rõ ràng, giảm bớt gánh nặng cho giám đốc

Nhược

điểm

- Vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ

- Chế độ trách nhiệm không rõ ràng

- Mối liên hệ chồng chéo, hệ thống thông tin phức tạp

- Mâu thuẫn giữa các bộ phận

Giám đốc

P.kd

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

CƠ CẤU TỔ CHỨC QTDN

Các kiểu cơ cấu

CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN - CHỨC NĂNG

Đặc điểm

- Giám đốc quản lý DN với sự trợ giúp của HCHTT và HQLCN

- Phòng chức năng, chuyên gia, hội đồng tư vấn có nhiệm vụ nghiên cứu và đề xuất giải pháp

- Giám đốc là người ra quyết định cuối cùng

- Quan hệ Phòng chức năng – Phân xưởng: Quan hệ tham mưu

Ưu/nhược

điểm - Phát huy ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các cơ cấu trên

Giám đốc

P.kd

♦ Thực hiện tốt chế độ 1 thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân, phát

huy được vai trò và tài năng của người lao động

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY THEO CƠ CẤU CHỨC NĂNG

LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

P.Vật tư Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính - Kế toán Nghiên cứu phát triển

♦ Giải thích mô hình ♦ Phù hợp với loại hình DN nào?

♦ Ưu/nhược điểm

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY THEO CƠ CẤU BỘ PHẬN

LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY THEO CƠ CẤU BỘ PHẬN

Theo sản phẩm Theo khách hàng Theo địa dư

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY THEO CƠ CẤU BỘ PHẬN

♦ Mỗi dây chuyền SX hoặc một đơn vị KD cơ sở (SBU) được đặt trong một bộ phận có đầy đủ chức năng hỗ trợ

♦ Giám đốc SBU toàn quyền điều hành hàng ngày, Tổng giám đốc xem xét kế hoạch dài hạn và phối hợp giữa các SBU => 3 cấp chiến lược

♦ Ưu điểm:

• Quản lý tốt => Đa dạng hoá => Tăng DT và LN

• Trách nhiệm và quyền tự chủ => Giám đốc SBU có trách nhiệm hơn

♦ Nhược điểm:

• Tính pháp lý thường phức tạp

• Phân quyền phức tạp

• Có thể có hiện tượng tranh giành quyền lực giữa các SBU

Hiện được áp dụng rộng rãi, nhất là với các tập đoàn KD đa lĩnh vực

CNV May

CNV L.DoanhCNV L.Doanh

CNV L.Doanh

♦ Tận dụng tối đa kiến thức, kinh nghiệm, tay nghề chuyên gia

♦ Tự chủ để khuyến khích nhân viên và tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung vào vấn đề chiến lược

♦ Định hướng hoạt động theo kết quả cuối cùng

♦ Giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt

Nhược

điểm

♦ Chi phí quản lý cao, đòi hỏi trình độ cán bộ cao

♦ Hiện tượng song trùng lãnh đạo

♦ Tốn thời gian và chi phí hình thành các nhóm dự án

♦ Khó kiểm soát mối quan hệ chức năng và dự án đối với từng nhân viên

♦ Khó áp dụng với doanh nghiệp có quy mô lớn

TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

QUY TRÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QTDN

Bước 1: Hình thành bộ máy chỉ huy

♦ Giám đốc ♦ Các Phó Giám đốc

Bước 2: Hình thành bộ máy các phòng chức năng

♦ Mối quan hệ giữa chức năng và bộ phận quản trị ♦ Lập Sơ đồ tổ chức => Mô hình hoá các mối liên hệ ♦ Tính toán số lượng nhân viên => Tinh giản, gọn nhẹ

Bước 3: Hình thành bộ máy quản lý cấp phân xuởng

♦ Quản đốc phân xưởng

công ty Royal Dutch/Shell của Anh và Hà Lan là cty dầu khí tư nhân lớn nhất thế giới hoạt động tại trên 130 QG Từ thập

kỷ 50 đến năm 1994, Shell hoạt động theo cơ cấu tổ chức ma trận do cty tư vấn quản trị McKinsey đưa ra Theo cơ cấu ma trận , lãnh đạo mỗi cty con có trách nhiệm báo cáo với 2 người : giám đốc khu vực hay quốc gia cty đang hoạt động và giám đốc lĩnh vực kinh doanh mà cty tham gia Các lĩnh vực kd của Shell bao gồm: khai thác và sx dầu, các sp từ dầu, hóa chất, than Như vậy, giám đốc cty hóa chất Shell ở Úc phải báo cáo cho cả giám đốc Shell Australia lẫn giám đốc kd hóa chất của Shell ở Luân Đôn Địa vị và ảnh hưởng của cà 2 vị lãnh đạo này trong cty là như nhau.

Cơ cấu ma trận kéo theo 2 hệ quả Thứ nhất là mọi quyết định đề phải dựa trên sự nhất trí của cả 2 lãnh đạo thông qua tranh luận trên các quan điểm khác nhau Quy trình đó tuy chậm chạm nhưng lại phù hợp với ngành cn dầu khí, nơi các quyết định quan trọng thường dài hạn và cần chi vốn lớn Việc tranh luận giữa các quan điểm khác nhau làm nổi rõ mọi vấn đề trước khi đi đến quyết định Thứ 2 là do quy trình ra quyết định đó chậm nên thường chỉ áp dụng cho những quyết định quan trọng Mọi vấn đề còn lại đc phân quyền hoàn toàn cho các cty con tự quản lý và quyết định để có thế ứng phó với những khác biệt trong các quy định của chính phủ, điều kiện cạnh tranh và sở thích của khách hàng Như vậy, giám đốc cty hóa chất Shell Úc đc toàn quyền quyết định giá bán và chiến lược marketing cho thị trường Úc Chỉ khi Shell muốn đầu tư 1 khoản vốn lớn như xây 1 nhà máy hóa chất mới chẳng hạn thì mới cần đến quy tình ra quyết định dựa trên sự nhất trí.

Vào đầu những năm 1990 tình hình đã thay đổi Cầu dầu hỏa và giá dầu luôn ở mức thấp làm giảm lợi nhuận của shell Shell có dấu hiệu tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh như Exxon vì các cty đó phản ứng nhanh hơn khi đã cắt giảm mạnh các chi phí trung gian và tập trung sx về những cơ sở hiệu quả nhất Trong khi đó Shell vẫn hoạt động với bộ máy cồng kềnh ở cty mẹ để phục vụ cho việc phối hợp hoạt động của cơ cấu tổ chức ma trận Các hoạt động trùng lắp nhau đc thực hiện tại nhiều hà máy lọc dầu của shell đặt ở các quốc gia khác nhau, thường chỉ nhằm phục vụ cho thị trường tại chỗ.

Năm 1995, lãnh đạo của shell nhận thức đc rằng để giảm chi phí haotj động cần giảm mạnh các chi phí trung gian và loại bớt các hoạt động trùng lắp ở những nơi nào có thể Để đạt đc mục tiêu đó, shell quyết định xóa bỏ cơ cấu tở chức ma trận và hoạt động theo 5 đơn vị kd sp toàn cầu như vậy giờ đây lãnh đạo cty hóa chất ở Úc sẽ báo cáo trực tiếp với giám đốc kd hóa chất toàn cầu Với cách tổ chức đó, bộ phận kd hóa chất toàn cầu của shell có đủ quyền lực để loại bớt những hoạt động trùng lắp ở các quốc gia, tập trung việc sx ở 1 số cơ sở lớn để phục vụ cho cả khu vực thay cho sx ở từng quốc gia, nhờ đó tận dụng đc lợi ích kinh tế theo quy mô.

Các giám đốc khu vực của shell vẫn còn đó nhưng vai trò và trách nhiệm giảm đi niều Trách nhiệm chính của họ giờ đây là phối hợp hoạt động của các chi nhánh trong cùng 1 quốc gia hay khu vực và thiết lập các mối quan hệ với chính quyền địa phương Việc giảm trách nhiệm của các giám đốc khu vực trong việc hình thành các quyết định về các khoản đầu tư lớn và đơn giảm hóa hệ thống báo cáo đã làm giảm đáng kể những công việc bàn giấy ở trụ sở chính shell đã giảm bớt số nhân viên tại trụ sở chính ở luân đôn đi 1170 người, nhờ đó giảm đc chi phí.

VIỆC THAY ĐỔI TỔ CHỨC Ở ROYAL DUTCH/SHELL

Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty CP NHỰA BÌNH MINH

Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty CP NHỰA BÌNH MINH

Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An

“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình thức nào

ở cái công ty này” – ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy “Chúng ta

là một công ty thành đạt và đang phát triển, nơi tôi muốn tất cả những người quản lý và

nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mỗi người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hằng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hòa hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu mã tốt, chi phí thấp Chúng ta không cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ và tôi

cũng không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.

Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công Tuy

nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng: “Quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được” Cô Lan nói: “Sự thật là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và việc mô tả vị trí công tác, tôi phải giấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”.

CÂU HỎI:

1)Bạn nghĩ gì về vị trí của ông Minh? Và nghĩ gì về quan điểm của ông ta?

2)Bạn có cho rằng ý kiến của cô Lan là đúng hay không? Giải thích?

3)Điều gì sẽ xảy ra nếu một công ty không có một sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác? 4)Theo bạn, đối với hoạt động kinh doanh của một công ty quần áo may sẵn, dạng cấu trúc

tổ chức nào nên được triển khai? Trình bày sơ đồ cấu trúc vừa đề nghị và giải thích lý do và tính hợp lý của nó.