tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật tư Bưu Điện I

Từ thập kỷ 80 đến nay do tác động của cuộc cách mạng KHCN hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công nghệ năng lượng…, nền king tế thế giới đang viến đổi rất sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu, chức năng và phương thức hoạt đông. Đây không phải là một sự biến đổi bình thường mà là một bước ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế chuyển từ kinh tế công nghiệp sang king tế tri thức, nền văn minh loài người chuyển từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ. Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bước chuyển mình, phải tự thân vận động để tìn ra hướng đi đúng. Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìn ra được. Bởi lẽ trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đưa ra các giải pháp tối ưu, chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh tế quốc gia cũng như thế giới. Mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận, càng nhiều càng tốt, để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng. Sự tồn tại hay phá sản của công ty đều do sự l•nh đạo tốt hay kém điều đó thể hiện thông qua kết quả kinh doanh mà công ty đạt được. Đó là kết quả của công tác quản lí chiến lược. Cùng với sự phát triển của những nghành kinh tế khác, ngành Bưu chính viễn thông cũng đang nhanh chóng điều chỉnh chiến lược của chính mình cho phù hợp với những đòi hỏi và yêu cầu của thị trường. Công ty vật tư Bưu điện I được sự thành lập với chức năng nhập khẩu thiết bị vật tư bưu điện phục vụ đắc lực cho ngành Bưu chính viễn thông. Trong thời gian qua công ty luôn cố gắng thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình đồng thời giúp cho sự phát triển chung của toàn ngành. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Quý công ty đ• giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi được thưc tập tại công ty và cung cấp cho tôi những số liệu cần thiết hoàn thành chuyên đề này.

Mục lục Lời mở đầu .3 chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty .5 I.Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc kinh doanh 5 1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh .5 2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh 6 3. Phân loại chiến lợc kinh doanh .7 II.Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh .9 1.Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp .10 Các áp lực về kinh tế .11 2.Phân tích và đánh giá môi trờng bên trong doanh nghiệp .18 3.Xây dựng hệ thống mục tiêu .20 4.Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi tr- ờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 21 5.Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u .24 Nghi vấn 25 Cao .25 Sinh lời 25 Báo động 25 Cao .25 Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật t thiết bị Bu Điện I 27 I.Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty vật t bu điện I 27 1.Quá trình hình thành và phát triển 27 2.Chức năng, nhiệm vụ và những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty vật t bu điện I. 29 3.Bộ máy quản lý và các quan hệ kinh tế trong quá trình kinh doanh của công ty vật t bu điện I .31 II.Đặc điểm, danh mục hàng hoá, thị trờng xuất nhập khẩu, tiêu thụ của công ty .34 1.Đặc điểm hàng hoá 34 2.Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I .35 III.Phân tích đánh giá ảnh hởng của môi trờng bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I 47 1.Tác động của môi trờng kinh tế quốc dân và kinh tế quốc tế .47 2.Tác động của môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành .49 IV.Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I. 54 1.Phân tích tổng quát kết quả kinh doanh của công ty 54 1 2.Thành tựu đạt đợc qua các nhiệm vụ kinh doanh năm 2002 của công ty Vật t Bu Điện I .56 3.Tồn tại 60 4.Nguyên nhân của những tồn tại .61 Chơng III: Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho công ty Vật t thiết bị Bu Điện I .61 I.tổng hợp ảnh hởng của môi trờng kinh doanh và môi trờng nội bộ đến công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty Vật t Bu Điện I 61 1.Phân tích môi trờng bên ngoài .61 2.Phân tích môi trờng bên trong 62 II.một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I .63 1.Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trờng 63 2.Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối 66 3.Xây dựng chiến lợc sản phẩm .68 Kết luận .71 Tài liệu tham khảo .72 2 Xây dựng chiến lợc kinh doanh trong công ty Vật t Bu điện I Lời mở đầu Từ thập kỷ 80 đến nay do tác động của cuộc cách mạng KHCN hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công nghệ năng lợng, nền king tế thế giới đang viến đổi rất sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu, chức năng và phơng thức hoạt đông. Đây không phải là một sự biến đổi bình th- ờng mà là một bớc ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế chuyển từ kinh tế công nghiệp sang king tế tri thức, nền văn minh loài ngời chuyển từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ. Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bớc chuyển mình, phải tự thân vận động để tìn ra hớng đi đúng. Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìn ra đợc. Bởi lẽ trong nền kinh tế thị trờng các doanh nghiệp luôn phải đơng đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đa ra các giải pháp tối u, chiến lợc kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh tế quốc gia cũng nh thế giới. Mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận, càng nhiều càng tốt, để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng. Sự tồn tại hay phá sản của công ty đều do sự lãnh đạo tốt hay kém điều đó thể hiện thông qua kết quả kinh doanh mà công ty đạt đợc. Đó là kết quả của công tác quản lí chiến lợc. Cùng với sự phát triển của những nghành kinh tế khác, ngành Bu chính viễn thông cũng đang nhanh chóng điều chỉnh chiến lợc của chính mình cho phù hợp với 3 những đòi hỏi và yêu cầu của thị trờng. Công ty vật t Bu điện I đợc sự thành lập với chức năng nhập khẩu thiết bị vật t bu điện phục vụ đắc lực cho ngành Bu chính viễn thông. Trong thời gian qua công ty luôn cố gắng thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình đồng thời giúp cho sự phát triển chung của toàn ngành. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Quý công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi đợc thc tập tại công ty và cung cấp cho tôi những số liệu cần thiết hoàn thành chuyên đề này. Đề tài gồm 3 chơng: Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty. Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I. Chơng III: Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho công ty Vật t Bu Điện 4 chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty. I. Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc kinh doanh. 1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh Chiến lợc kinh doanh đợc ví nh là bánh lái của con tầu để nó vợt đợc trùng khơi về đúng đích, nó còn đợc ví nh "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao mãi. Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lựoc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những tỷ phú. do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trờng. Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một số quan niệm về chiến lợc kinh doanh nh sau: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi nh là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Theo M. Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". Cũng có ngời đa ra định nghĩa chiến lợc kinh doanh là một cách thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối 5 thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: " chiến lợc kinh doanh đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất." Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp yếu tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự định từ trớc. Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lợc bao giờ cũng đề cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Nhìn chung các chiến lợc kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu chiến lợc + Thời gian thực hiện + Quá trình ra quyết định chiến lợc + Nhân tố môi trờng cạnh tranh + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp 2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh 2.1 Vai trò: Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ thách thức, khắc phục những yếu điểm, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lợc kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. 6 2.2 Nội dung Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau đây: + Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc những mục tiêu của nó. + Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợc mục tiêu. Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp. + Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi thủ cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh : kỹ năng nguồn lực. + Kết qủa thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khả năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác. 3. Phân loại chiến lợc kinh doanh Có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dới đây là một trong những cách phân loại đó: 3.1 Chiến lợc cấp Doanh nghiệp (công ty) Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình hành động nhằm mục đích xác định: + Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh + Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh. + Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến l- ợc xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty. + Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính Chiến lợc cấp công ty có thể là: Chiến lợc tập trung Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc 7 Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt giảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính. Yều cầu của chiến lợc cấp công ty: _Phải đạt đợc sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh _Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn 3.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp bộ phận( Hay đơn vị kinh doanh) Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị kinh doanh chiến lợc(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thờng coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty. Yều cầu: Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty 3.3 Chiến lợc chức năng Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp công ty. Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiên cứu và phát triển , chiến lợc vật t, . Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợc cấp trên trực tiếp. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần đợc phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó, chiến lợc cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó là bớc triển khai của chiến lợc cấp trên. 8 II. Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh. Hoạch định chiến lợc kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lợc. Đó là quá trình sử dụng các phơng pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định. Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc. Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bứơc. Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lợc. Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc: Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng đánh giá các yếu tố bên tron(IFE) Giai đoạn 2 Bảng nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động Ma trận Boston (BCG) Bảng bên trong, bên ngoài (IFE) Ma trận chiến lợc chính Giai đoạn 3 Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến l- ợc. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, . Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, .của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, . của doanh 9 nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWTO, ma trận BCG, Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phơng án chiến l- ợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên. 1. Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp 1.1. Môi trờng kinh doanh quốc tế Những ảnh hởng của nền chính trị thế giới: Trớc đây cơ chế kinh tế của nớc ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hởng của môi trờng quốc tế. Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trờng mang tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trờng theo hớng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nớc ta trở thành một hệ thống mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nớc ta phụ thuộc vào môi trờng quốc tế mà trớc hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc đa phơng và song phơng, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh doanh của nớc đó. Các quy định luật pháp của mỗi nớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nớc đó. Môi trờng kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế 10