XÂY DỰNG CHIẾN lược CẠNH TRANH và NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH của CÔNG TY cổ PHẦN sửa VINAMIL

Chúng ta thấy rằng trong ñiều kiện thị trường có nhiều biến ñộng thì vấn ñề quyết ñịnh ảnh hưởng ñến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng ñi ñúng, xác ñịnh ñược một chiến lư

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA VINAMIL

MSSV: 4073561 Lớp: Kinh tế học khóa 33

Cần Thơ - 2010

LỜI CAM ðOAN

*******


*******

Tôi xin cam ñoan là ñề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập

và kết quả trong ñề tài này là trung thực ðề tài không trùng với bất kì ñề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày tháng năm 2010

Sinh viên thực hiện

TÔ QUỐC THÁI

LỜI CẢM TẠ

*******


*******

Em xin gởi lời cảm ơn ñến tập thể quý thầy cô trong khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh, ñặc biệt là thầy Lê Tấn Nghiêm ñã giúp ñỡ em rất nhiều trong việc hoàn thành ñề tài này Xin chúc quý thầy cô nhiều sức khỏe, nhiều niềm vui trong công tác giáo dục cao quý này

Cần Thơ, ngày tháng năm 2010

Sinh viên thực hiện

TÔ QUỐC THÁI

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

*****************


****************

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Ngày … tháng … năm … Thủ trưởng ñơn vị

(ký tên và ñóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

********************


******************

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Ngày … tháng … năm … Giáo viên hướng dẫn

(ký và ghi họ tên)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

*******************


******************

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Ngày … tháng … năm … Giáo viên phản biện

(ký và ghi họ tên)

MỤC LỤC

******


******

Chương 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ðỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊNCỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 2

1.3.2 Phương pháp phân tích 2

1.4 PHẠM VI NHIÊN CỨU 3

1.4.1 Phạm vi không gian 3

1.4.2 Phạm vi thời gian 3

1.4.3 Phạm vi về nội dung 3

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 4

2.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

2.3 LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

2.3.1 Quy trình hình thành một chiến lược 6

2.3.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược 9

Chương 3: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK 11

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VINAMIK 11

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 12

3.1.2 Sản phẩm chính và thị phần 14

3.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VINAMILK TRONG NĂM 2009 VÀ TÁM THÁNG ðẦU NĂM 2010 17

Chương 4: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINAMILK TRONG GIAI ðOẠN 2005-2010 22

4.1 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỤ THỂ 22

4.1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm 22

4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường 27

4.1.3 Chiến lược phát triển hội nhập 29

4.1.4 Chiến lược liên doanh - biến ñối thủ thành ñối tác 31

4.1.5 Chiến lược cắt bỏ hoạt ñộng 32

4.1.6 Hoạt ñộng xã hội 34

4.2 CÁC THÀNH TỰU CÔNG TY ðẠT ðƯỢC SAU KHI THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ 35

Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CP SỮA VINAMILK 37

5.1 ðỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 37

5.2 MỤC TIÊU HOẠT ðỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY VINAMLK TRONG GIAI ðOẠN 2010-201237 42

5.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ðỘNG ðẾN HOẠT ðỘNG CỦA CÔNG TY VINAMILK 43

5.3.1 Môi trường bên ngoài 43

5.3.2 Môi trường nội bộ 58

5.4 SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ðỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VINAMILK 67

5.4.1 Phân tích SWOT 67

5.4.2 Ma trận QSPM 73

Chương 6: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP SỮA VNM 76

Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 79

KẾT LUẬN 79

KIẾN NGHỊ 79

DANH MỤC BIỂU BẢNG

*********
**********

Bảng 1- Báo cáo tài chắnh và kết quả hoạt ựông kinh doanh của Vinamilk 19

Bảng 2 - Doanh thu của Vinamilk qua các năm từ 2005 ựến 2010 20

Bảng 3 Ờ Báo cáo kết quả hoạt ựộng kinh doanh của Vinamilk qua các quý năm 2010 20

Bảng 4Ờ đàn bò và sản lượng sữa tươi trong nước 27

Bảng 5Ờ Các công ty con và liên doanh của Vinamilk 30

Bảng 6 ỜThu nhập của hộ gia ựình Việt Nam giai ựoạn 2000-2002 38

Bảng 7- Dự báo cơ cấu thu nhập tháng của hộ gia ựình Việt Nam 2010 38

Bảng 8 Ờ Nhu cầu sử dụng các loại nước uống ựến năm 2010 39

Bảng 9 - Tình hình tăng trưởng kinh tế và lạm phát của Việt Nam giai ựoạn 2002-2010 44

Bảng 10 - Bảng cơ cấu doanh thu của Vinamilk năm 2008 và 2009 49

Bảng 11- Danh sách các nhà cung cấp nguyên liệu chắnh cho Vinamilk 52

Bảng 12 Ờ Ma trận EFE 54

Bảng 13- Bảng so sánh năng lực cạnh tranh của nhóm hàng sữa 56

Bảng 14 - Bảng so sánh năng lực cạnh tranh của nhóm hàng cà phê 57

Bảng 15 - Bảng cơ cấu lao ựộng của công ty Vinamilk 58

Bảng 16 - Bảng cơ cấu cổ ựông của công ty CP sữa Việt Nam năm 2009 59

Bảng 17 - Kế hoạch nâng công suất của Vinamilk 62

Bảng 18- Các dự án ựầu tư của Vinamilk 62

Bảng 19 - Ma trận IFE 66

Bảng 20 -Ma trận SWOT 69

Bảng 21 - Ma trận QSPM 73

DANH MỤC H ÌNH

*******
********

Hình 1- Trụ sở của Vinamilk 11

Sơ ñồ 1- Các nhà máy và chi nhánh của Công Ty CP SữaVinamilk 13

Sơ ñồ 2 : Kênh phân phối của công ty sữa Vinamilk 28

Sơ ñồ 3 - Các công ty con và liên doanh của Vinamilk 30

Biểu ñồ 1 - Cơ cấu doanh thu của Vinamilk năm 2009 19

Biểu ñồ 2 - Cơ cấu vốn góp của công ty Vinamilk năm 2009 60

ðồ thị 1 - Tổng doanh số mặt hàng sữa tại Việt Nam giai ñoạn 2003 – 2007 40

ðồ thị 2 - Mức tiêu thụ sữa bình quân ñầu người của Việt Nam so với Châu Á, Châu Âu và Bắc Mỹ giai ñoạn 2003 – 2007 41

ðồ thị 3- Cơ cấu doanh thu của Vinamilk theo thị trường 49

ðồ thị 4 - Mức tiêu thụ sữa bình quân ñầu người của Việt nam giai ñoạn 2007-2009 50

ðồ thị 5 - Giá sữa bột xuất khẩu của Newzealand và giá mua sữa tươi của Vinamilk 51

ðồ thị 6- Tình hình tài chính của công ty Vinamilk năm 2009 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

************


***********

Lê Khương Ninh (2005) Kinh tế vĩ mô, NXB, Giáo Dục

Lê Thị Bích Ngọc (2007) Giáo trình Quản trị chiến lược, Học Viện

Bưu Chính Viễn Thông

Nguyễn Hữu Tâm (2008) Giáo trình phương pháp nghiên cứu kinh tế,

Trường ðại Học Cần Thơ

Trương Khánh Vĩnh Xuyên (2009) Giáo tr ình kinh doanh quốc tế,

Trường ðại Học Cần Thơ

Trường ðại Học Kinh Tế Fulbright Giáo trình Quản trị chiến lược,

www.fetp.edu.vn

Tổng cục thống kê Việt Nam , số liệu thống kê 2007-2010

Công Ty Chứng Khoán Miền Nam, www.vinacareers.com

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ðỀ TÀI

Nền kinh tế Việt Nam ñang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, ñặc biệt là sau khi ñã gia nhập WTO Việc mở rộng quan hệ giao lưu, hợp tác ngày càng sâu rộng về mọi mặt của ñời sống kinh tế xã hội làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ñược mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn ðiều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh ñồng thời cũng chứa ñựng những nguy cơ tiềm tàng ñe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp

Chúng ta thấy rằng trong ñiều kiện thị trường có nhiều biến ñộng thì vấn

ñề quyết ñịnh ảnh hưởng ñến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một

hướng ñi ñúng, xác ñịnh ñược một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời

là vấn ñề quan trọng có ý nghĩa quyết ñịnh ñến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng ñầu tại Việt Nam Danh mục sản phẩm

của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có

giá trị cộng thêm như sữa ñặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát

Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị

và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất Phần lớn sản phẩm của Công ty cung

cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này ñược bình

chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu

mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006 Vinamilk cũng ñược bình

chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 ñến năm

2007 Vinamilk ñang từng bước vươn lên khẳng ñịnh là một công ty thực phẩm hàng ñầu tại Việt Nam Một trong những yếu tố quan trọng góp phần ñưa Vinamilk thành công như ngày hôm nay là nhờ xây dựng ñược những chiến lược kinh doanh ñúng ñắn, linh hoạt và sự kiên quyết theo ñuổi những chiến lược này trong suốt thời gian vừa qua

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay ñổi và việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh cũng phải ñiều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể ñề ra một chiến lược ñược xem là hoàn hảo nhất Do ñó việc

xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty, một ngành trở thành nhu cầu không thể thiếu trong ñiều kiện hiện nay Với mong muốn góp phần vào sự phát triển ngày một lớn mạnh của công ty Vinamilk nói riêng và ngành thực phẩm nói

chung em chọn ñề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh của công ty CP sữa Vinamilk ” làm ñề tài luận văn tốt

nghiệp

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh của công ty CP sữa Vinamilk

Mục tiêu 3: ðưa ra các giải pháp ñể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu: ðề tài sử dụng số liệu thứ cấp từ bảng

cân ñối kế toán và bảng báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty Vinamilk Ngoài ra còn các nguồn khác như: internet, báo kinh tế và các chương trình quảng cáo trên tivi…

1.3.2.Phương pháp phân tích

Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả ñể tìm hiểu thực trạng

kinh doanh của công ty sữa Vinamilk

Mục tiêu 2: Sử dụng các công cụ như: ma trận IFE (ma trận các yếu tố

bên trong), EFE (ma trận các yếu tố bên ngoài), QSPM (ma trận chiến lược có thể ñịnh lượng)…và kết hợp với lí thuyết chiến lược kinh doanh ñể tìm hiểu chiến lược kinh doanh hiện tại và xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai ñoạn sắp tới

Mục tiêu 3: Sử dụng phương pháp phân tích, suy luận, so sánh và rút kết

ñề ra các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của

công ty

Thời gian thực hiện ñề tài: 1/9/2010 ñến 1/12/2010

1.4.3 Phạm vi về nội dung: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CP sữa Vinamilk

Trong ñề tài này em trình bày về các chiến lược kinh doanh của Vinamilk trong giai ñoạn 2005-2010 và nhận xét ñánh giá trên cơ sở ñó rút ra kinh nghiệm

và kết hợp phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty ñể tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cho giai ñoạn 2010-2015

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI

CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách lý giải khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên trong

ñề tài này em dựa trên quan ñiểm chiến lược kinh doanh của công ty là một

chương trình tổng hợp, nhằm ñịnh hướng các hoạt ñộng ñể ñạt những mục tiêu của công ty Chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố, mục tiêu, kế hoạch, chính sách cũng như sự thể hiện quan ñiểm kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh Khái niệm chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với sự cạnh tranh Do ñó theo em khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo

ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

2.1.2 Các loại chiến lược

2.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có những ñặc

ñiểm chung về sản phẩm và yếu tố thị trường ổn ñịnh Chiến lược kinh doanh

này chủ yếu dựa vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có trong thị trường ổn ñịnh Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập trung mọi tiềm lực ñầu tư vào lĩnh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:

- Chiến lược xâm nhập thị trường: mở rộng thêm thị phần cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện tại qua nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: dùng những sản phẩm, dịch vụ hiện có xâm nhập vào các thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: bằng cách ñưa thêm những sản phẩm mới vào thị trường hiện tại

2.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập

ðây là nhóm chiến lược có chung ñặc ñiểm là mở rộng cơ hội kinh doanh

dựa trên việc mở rộng những lĩnh vực kinh doanh liên quan ñến sản phẩm của

công ty Nhóm chiến lược này thường phù hợp cho những công ty có tiềm năng mạnh bao gồm những chiến lược sau:

- Chiến lược hội nhập về phía trước: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền kiểm soát, quyền sở hữu lĩnh vực thuộc về khách hàng Chiến lược này thường ñược áp dụng ñối với các ngành sản xuất nguyên vật liệu

- Chiến lược hội nhập về phía sau: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền kiểm soát, sở hữu các lĩnh vực thuộc nhà cung cấp Ngày nay chiến lược này ít ñược áp dụng, ngoại trừ những lĩnh vực nhà cung cấp nắm giữ thế

ñộc quyền hay những lĩnh vực có lợi nhuận cao

- Chiến lược phát triển theo chiều ngang: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền sở hữu ñối với ñối thủ cạnh tranh hoặc các lĩnh vực thuộc sản phẩm bổ sung

2.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng ña dạng

- ða dạng hoá ñồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng ñưa vào thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm hiện có

- ða dạng hoá kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng ñưa vào thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới ít liên quan ñến sản phẩm dịch vụ hiện có

2.1.2.4 Những chiến lược khác

- Thu hẹp bớt hoạt ñộng: Chiến lược này ñược áp dụng khi doanh nghiệp

có chủ trương tổ chức lại hoạt ñộng kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí,

ñể nhằm thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh Thực hiện chiến lược

này thành công sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lĩnh vực kinh doanh kém hiệu quả, tập trung ñầu tư vào những lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho công ty

- Cắt bỏ hoạt ñộng: có thể là một phần của thu hẹp hoạt ñộng Theo chiến lược này, công ty có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không phù hợp với ñiều kiện hiện tại của công ty Công ty thực hiện chiến lược này thường với mục ñích sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế mạnh

- Liên doanh: hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chức ban ñầu và sự hợp nhất hay sáp nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau Thực hiện thành công chiến lược liên doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị thế

cạnh tranh mới, một nguồn lực mới, một phong cách và lĩnh vực kinh doanh mới Ngày nay chiến lược này ñược rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng ñể tận dụng những thế mạnh của những thành phần liên doanh

- Chiến lược tổng hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược ñơn lẻ lại với nhau ðây là chiến lược thực tế nhất và ñược nhiều công ty áp dụng với mong ñợi cùng lúc có thể theo ñuổi ñược nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo ñuổi chiến lược này cho công ty phải phân tán nguồn lực làm suy giảm khả năng cạnh tranh

2.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

+ ðịnh hướng kinh doanh: Chiến lược thể hiện rõ mục ñích, hướng ñi của

tổ chức Các nhà quản trị xem xét và xác ñịnh tổ chức ñi theo hướng nào và khi nào ñạt ñược vị trí mong ñợi cũng như thực hiện những công việc cần thiết ñể cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

+ Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: ðể xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến lược hiệu quả yêu cầu nhà quản trị phải phân tích và dự báo các ñiều kiện môi trường trong tương lai Nhờ vậy nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của nguy cơ

+ Chủ ñộng ra quyết ñịnh phù hợp với ñiều kiện bên ngoài: Dựa trên những chiến lược ñã ñược xây dựng và luôn luôn cập nhật trong quá trình thực hiện chiến lược giúp các tổ chức có ñược những quyết ñịnh chủ ñộng hơn trước những thay ñổi liên tục của môi trường Quyết ñịnh chủ ñộng là cố gắng dự báo

ñiều kiện môi trường và sau ñó tác ñộng hoặc làm thay ñổi các ñiều kiện dự báo

nhằm hướng ñến mục tiêu ñề ra

+ Nâng cao lợi thế cạnh tranh: thông qua những công cụ, thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty và né tránh rủi ro

2.3 LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.3.1 Quy trình hình thành một chiến lược: gồm 2 giai ñoạn là giai ñoạn

nghiên cứu và giai ñoạn xây dựng chiến lược

2.3.1.1 Giai ñoạn nghiên cứu

Trong giai ñoạn này thực hiện công việc là phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài, các yếu tố nội bộ ñể xây dựng những ma trận sau:

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE là công cụ tóm lược và ñánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoài doanh nghiệp như yếu tố xã hội, kinh tế, chính trị, luật pháp…

Ma trận có dạng chuẩn như sau:

Các yếu tố bên ngoài chủ

tố ñến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.và mức ñộ phản

ứng của doanh nghiệp với các yếu tố ñó Ngoài ra số ñiểm quan trọng này còn có

thể giúp nhà quản trị thấy ñược khả năng phát huy ñiểm mạnh và hạn chế ñiểm yếu của doanh nghiệp ñối với các yếu tố môi trường bên ngoài

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):

Ma trận các yếu tố nội bộ cho phép liệt kê và ñánh giá những mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp Các hoạt ñộng marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự biểu hiện các hoạt ñộng cốt lõi của hầu hết các công ty Việc nhìn nhận, ñánh giá các ñiểm mạnh, yếu của doanh nghiệp một cách hệ thống và khoa học sẽ tạo ñiều kiện hình thành và lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Cách xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ tương tự ma trận yếu tố bên ngoài

Ma trận có dạng chuẩn như sau:

Các yếu tố bên ngoài

Mức quan trọng là số dương từ 0 ñến 1, yếu tố quan trọng hơn ñược thể hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1 ðiểm ở cột phân loại ñược gán các giá trị từ 1 ñến 4 ðiểm 4 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt nhất và ñiểm 1 là kém nhất Số ñiểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại

2.3.1.2 Giai ñoạn xây dựng

phân tích trong giai ñoạn nghiên cứu, lập những ma trận công cụ hình thành các

những ma trận sau: Ma trận SWOT, ma trận IE…Mà cụ thể trong ñề tài này sử

các chiến lược có thể lựa chọn

Ma trận SWOT:

Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên ngoài ñể hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài Ma trận SWOT có thể giúp cho các nhà quản trị có 4 cách kết hợp:

+ Chiến lược ñiểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những

ñiểm mạnh bên trong của công ty ñể tận dụng những cơ hội bên ngoài Về mặt lý

thuyết chiến lược SO có thể là nhóm chiến lược ñộc lập và công ty nào cũng mong muốn thực hiện chiến lược này ñể mở rộng phát triển công ty, tuy nhiên trong thực tế ñể thực hiện nhóm chiến lược này công ty trước tiên phải tự hoàn thiện một số yếu tố khác ñể sẵn sàng thực hiện chiến lược SO Do ñó thường các công ty phải trãi qua các chiến lược WO, ST, WT ñể ñưa công ty về vị trí thực hiện chiến lược SO

+ Chiến lược ñiểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những ñiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Chiến lược ñiểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các ñiểm mạnh của công ty ñể né tránh hay giảm ảnh hưởng của những ñe doạ bên ngoài

+ Chiến lược ñiểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm ñi những ñiểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối ñe doạ từ môi trường bên ngoài

Ma trận SWOT cĩ dạng chuẩn như sau

O: những cơ hội Liệt kê các cơ hội

T: Những nguy cơ Liệt kê những nguy cơ S: Những điểm mạnh

Liệt kê những điểm

mạnh

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh tận dụng cơ hội

để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT Tối thiểu hố những điểm yếu và tránh đe doa

2.3.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược

2.3.2.1 Ma trận chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM)

Thường người ta dùng ma trận chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM) đánh giá những chiến lược khả thi cĩ thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất Ma trận QSPM sử dụng thơng tin

từ các ma trận EFE, IFE, SWOT, IE ở giai đoạn một làm thơng tin đầu vào để phân tích Tuy nhiên cũng như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng cịn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đốn của nhà chiến lược

Mơ hình cơ bản của ma trận QSPM

Các chiến lược cĩ thể lựa chọn

Các yếu tố chính

Phân

Liệt kê các yếu tố bên

trong và bên ngồi

Phân loại: điểm nhỏ nhất 1 thể hiện tính yếu kém và điểm lớn nhất 4 thể hiện điểm mạnh

AS: điểm hấp dẫn AS cĩ số điểm thấp nhất là1 và cao nhất 4

TAS: tổng số điểm hấp dẫn AS được tính bằng điểm phân loại nhân với

điểm hấp dẫn

2.3.2.2 Lựa chọn chiến lược

Dựa vào cơng cụ ma trận QSPM, nhà chiến lược đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi cĩ thể thay thế Các chiến lược này được hình thành trong quá trình kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi Doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn những chiến lược cĩ điểm hấp dẫn nhất hoặc cĩ thể kết hợp những chiến lược cĩ số điểm cao với nhau hình thành những chiến lược phù hợp với

điều kiện của cơng ty

Lựa chọn chiến lược là khâu rất quan trọng trong tồn bộ quá trình xây dựng chiến lược của cơng ty Nĩ thể hiện sự tương thích giữa những chiến lược

cĩ tính hấp dẫn cao và phương hướng chính sách phát triển của cơng ty

2.3.2.3 Thực thi chiến lược

Khi cơng ty quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược chưa phải đã kết thúc vì khơng phải việc thực thi chiến lược tự động điễn ra Phải cĩ sự chuyển dịch ý nghĩ chiến lược thành hành động chiến lược

Tĩm lại: Xây dựng chiến lược là một quá trình xuyên suốt từ khâu

nghiên cứu, xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược Trong suốt quá trình đĩ mỗi khâu đều cĩ những vai trị quan trọng và gắn kết với những khâu tiếp theo Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thường thể hiện tính chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với mơi trường bên ngồi Vì vậy doanh nghiệp nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đốn trước và tạo mơi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện Chiến lược kinh doanh của một cơng ty thể hiện một phương cách logic, hệ thống, khách quan định hướng kinh doanh của mình Theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếu cơng ty cĩ xây dựng chiến lược thì cĩ nhiều thành cơng hơn trong kinh doanh

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK 3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VINAMILK

Công ty cổ phần sữa Việt Nam ựược thành lập trên cơ sở quyết ựịnh số 155/2003Qđ-BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công Nghiệp về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Giấy chứng nhận ựăng ký kinh doanh công ty số 4103001932 do

Sở Kế Hoạch Và đầu Tư TP Hồ Chắ Minh cấp ngày 20/11/2003 Trước ngày 01/12/2003 công ty là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công Nghiệp

- Tên ựầy ựủ: Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam

- Tên viết tắt: VINAMILK

Nguyễn đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chắ Minh

- điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206

- Web site: www.vinamilk.com.vn

- Sản xuất mua bán rượu, bia, ñồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, cafê rang– xay– phin – hòa tan

- Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì

- Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa

Tính theo doanh số và sản lượng thì công ty là nhà sản suất sữa hàng ñầu tại Việt Nam Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sữa nước, sữa bột; sữa ñặc, yoghurt ăn, yoghurt uống, kem và phó mát Vinamilk cung cấp cho thị

trường những sản phẩm chất lượng cao, hương vị tinh tế nhất và qui cách bao bì

Bích Chi và Lubico

Sơ ñồ 1- Các nhà máy và chi nhánh của Công Ty CP SữaVinamilk

1978 : Công ty ñược chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty ñược ñổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I

CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

Nhà máy sữa Dielac

Nhà máy sữa

Hà Nội

Nhà máy sữa Cần Thơ

Nhà máy sữa Nghệ

An

Nhà máy sữa Bình ðịnh

Xí nghiệp kho vận

1988 : Lần ựầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em tại Việt Nam

1991 : Lần ựầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt Nam

1992 : Xắ Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I ựược chắnh thức ựổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nhiệp Nhẹ Công ty bắt ựầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa

1994 : Nhà máy sữa Hà Nội ựược xây dựng tại Hà Nội Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và ựáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam

1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần đông lạnh Quy Nhơn ựể thành lập Xắ Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình định Liên doanh này tạo ựiều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam

2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ ựược xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục ựắch ựáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại ựồng bằng sông Cửu Long Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xắ Nghiệp Kho Vận có ựịa chỉ tọa lạc tại : 32 đặng Văn Bi, Thành phố

Hồ Chắ Minh

2003 : Chắnh thức chuyển ựổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm

2003 và ựổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt ựộng của Công ty

2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn Tăng vốn ựiều lệ của Công ty lên 1,590 tỷ ựồng

2005 : Mua số cổ phần còn lại của ựối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình định (sau ựó ựược gọi là Nhà máy Sữa Bình định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có ựịa chỉ ựặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An

* Liên doanh với SABmiller Asia B.V ựể thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005 Sản phẩm ựầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok ựược tung ra thị trường vào ựầu giữa năm 2007

2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi ñó vốn của Tổng Công ty ðầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn ñiều lệ của Công ty

* Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006 ðây là phòng khám ñầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin ñiện tử Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe

* Khởi ñộng chương trình trang trại bò sữa bắt ñầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với

ñàn bò sữa khoảng 1.400 con Trang trại này cũng ñược ñi vào hoạt ñộng ngay

sau khi ñược mua thâu tóm

2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa

Các sản phẩm của Vinamilk không chỉ ựược người tiêu dùng Việt Nam tắn nhiệm mà còn có uy tắn ựối với cả thị trường ngoài nước đến nay, sản phẩm sữa Vinamilk ựã ựược xuất khẩu sang thị trường nhiều nước trên thế giới: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, đức, CH Séc, Balan, Trung Quốc, khu vực Trung đông, khu vực Châu Á, Lào, Campuchia Ầ

Vinamilk là công ty ựi ựầu trên thị trường Việt Nam với tổng số dân lên tới 86 triệu người (kết quả Tổng ựiều tra dân số và nhà ở ngày 01/04/2009) Thị trường sữa Việt Nam, với giá trị khoảng 1,5 tỷ USD trong năm 2009 dự kiến có thể tăng trưởng 25% trong năm nay Vinamilk nắm 1/3 thị phần của thị trường sữa tại Việt Nam Trong 4 năm qua (2006-2010), doanh thu tăng gấp 2, lợi nhuận ròng tăng gấp 4 lần, chúng ta thấy rằng Vinamilk xứng ựáng là công ty cổ phần thành công nhất tại Việt Nam

3.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng và nguyên tắc kinh doanh

TẦM NHÌN: Công ty hướng ựến tầm nhìn là trở thành biểu tượng niềm

tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người

SỨ MỆNH: Công ty cam kết mang ựến cho cộng ựồng nguồn dinh dưỡng

tốt nhất, chất lượng nhất bằng chắnh sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội

GIÁ TRỊ CỐT LạI: Sau thời gian thực tập tại Vinamilk bản thân em

cảm nhận ựược toàn thể nhân viên Vinamilk rất chú trọng ựến chuẩn mực ựạo

ựức và công bằng, với khẩu hiệu như sau:

Chắnh trực: Liêm chắnh, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao

dịch

Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng ựồng nghiệp Tôn trọng Công

ty, tôn trọng ựối tác Hợp tác trong sự tôn trọng

Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các

bên liên quan khác

Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế,

chắnh sách, quy ựịnh của Công ty

đạo ựức: Tôn trọng các tiêu chuẩn ựã ựược thiết lập và hành ựộng một

cách ựạo ựức

NGUYÊN T ẮC KINH DOANH- TRIẾT LÍ KINH DOANH VÀ VĂN HÓA CÔNG TY

Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm ñược yêu thích nhất ở mọi khu

ñồng hành của Vinamilk Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết ñáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng

Chính sách chất lượng của công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam: luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách ña dạng hóa sản phẩm và dịch

vụ, ñảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng ñạo ñức kinh doanh và tuân theo luật ñịnh

Một trong những nguyên nhân góp phần nên sự thành công của Vinamilk chính là văn hóa công ty Vinamilk ñã rất thành công trong việc xây dựng văn hóa của công ty Thật vậy, Chính sự ñồng lòng của một tập thể nhân viên nên công ty Vinamilk ñã tạo nên thành công lớn như ngày nay Do vậy, có thể nói bề dày văn hóa Vinamilk chính là nền tảng, là ñộng lực tạo thành công Ở ñó, mọi thành viên trong Vinamilk ñều xem ñây là gia ñình thứ 2 của mình Ở ñó, mỗi con người ñều có trách nhiệm xây dựng và phát triển nó DN ngày càng phát triển thì người ñược hưởng lợi chính là những cá thể của doanh nhiệp ñó

Việc xác ñịnh triết lí kinh doanh - nguyên tắt kinh doanh và văn hóa công

ty có vai trò rất quan trọng bởi lẽ nó là một trong những căn cứ quan trọng ñể

ñịnh hướng chiến lược và xây dựng mục tiêu hoạt ñộng sản xuất kinh doanh.Việc ñịnh hướng chiến lược kinh doanh và xác ñịnh mục tiêu hoạt ñộng sản xuất kinh

doanh dựa trên nền tảng nguyên tắt- triết lí kinh doanh và văn hóa công ty sẽ giúp cho doanh nghiệp ñưa ra các chiến lược ñúng ñắn, ñúng theo ñịnh hướng

mà doanh nghiệp hướng ñến, ñạt ñược mục tiêu, phù hợp với chuẩn mực ñạo ñức

tiêu thụ của thị trường, khả năng cung ứng của công ty cũng như khả năng về nguồn vốn và sức mạnh tài chắnh của công ty cho việc ựầu tư sản xuất kinh doanh trong tương laiẦCác thông tin này giúp xây dựng chiến lược kinh doanh

ựúng hướng, phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng cung ứng của công ty

Tình hình kinh doanh của Vinamilk năm 2009 và tám tháng ựầu năm 2010 khá tốt, hoạt ựộng của công ty luôn ựạt ựược các mục tiêu ựề ra, cụ thể như sau:

Năm 2009, Vinamilk tiếp tục giữ vững vị trắ dẫn ựầu thị trường, sản phẩm của Vinamilk ngày càng ựược người tiêu dùng tin tưởng và lựa chọn Các nhóm sản phẩm ựều tăng trưởng rất tốt và bền vững Doanh thu của Vinamilk tiếp tục tăng mạnh trong năm 2009 với tỷ lệ tăng trưởng 29% so với cùng kỳ, trong ựó doanh thu nội ựịa tăng 35% và doanh thu xuất khẩu giảm nhẹ 0,8% so với năm 2008

Doanh thu năm 2009 tăng chủ yếu do tăng trưởng của nhóm sữa nước và sữa chua ăn Sữa ựặc và sữa bột cũng có mức tăng trưởng trên 15% Mặc dù nhóm nước giải khát (sữa ựậu nành, nước ép) ựóng góp vào doanh thu thấp có mức tăng trưởng cao nhất đây là nhóm hàng mới và có tiềm năng phát triển tốt trong những năm tới

Các sản phẩm của Vinamilk ựược chia thành 6 nhóm sản phẩm Trong ựó bốn

Ớ Sữa bột và bột dinh dưỡng

được tiêu thụ tại thị trường trong nước và xuất khẩu đây là sản phẩm

xuất khẩu chắnh của Vinamilk qua thị trường khu vực Trung đông Nhóm này

ựóng góp 20% vào doanh thu nội ựịa của Công ty và tăng trưởng 32,5% so với

năm 2008 Phân khúc thị trường này chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của sản phẩm nhập khẩu với rất nhiều thương hiệu quốc tế và cả những nhà sản xuất có cơ sở trong nước đây là thị trường có tiềm năng tăng trưởng mạnh và là trọng tâm phát triển của Vinamilk trong thời gian tới

chủ yếu ở Việt Nam và một phần nhỏ xuất khẩu sang Campuchia và Phillipines 25% vào doanh thu nội ñịa của Vinamilk và tăng 13,3% so với năm 2008

• Sữa nước

Bao gồm sữa tiệt trùng và sữa chua uống ðây là nhóm sản phẩm ñóng góp lớn nhất 35% vào doanh thu nội ñịa của Vinamilk và tăng trưởng 47,8% so với năm 2008 Sữa nước ñược tiêu thụ tại thị trường Việt Nam Sữa nước là thị trường có mức ñộ cạnh tranh rất cao với nhiều công ty sữa trong nước tham gia sản xuất và một số ít sản phẩm sữa tiệt trùng nhập khẩu ðây là sản phẩm trọng tâm phát triển của Vinamilk trong thời gian tới

• Sữa chua, kem và phô mai

Sản phẩm chủ lực của nhóm này là sữa chua ăn Nhóm này ñóng góp 17% vào doanh thu nội ñịa của Vinamilk và tăng trưởng 51,7% so với năm 2008 VInamilk giữ vị trí gần như duy nhất trong thị trường này Theo ñánh giá thì tiềm năng phát triển trong tương lai của mặt hàng này còn rất lớn

• Nước ép, sữa ñậu nành, nước tinh khiết

Doanh thu chủ yếu từ nước ép và sữa ñậu nành Cuối năm 2009, Công ty

ñã tung ra các dòng sản phẩm nước giải khát không có gas và có lợi cho sức khỏe

rất thành công như nước sâm bí ñao, nước cam sữa, nước dâu sữa ðây là nhóm hàng ñang ñóng góp nhỏ vào tổng doanh số, nhưng có tiềm năng phát triển rất tốt

và mạnh trong thời gian tới của Công ty

Biểu ñồ 1 - Cơ cấu doanh thu của Vinamilk năm 2009

Chúng ta thấy rằng doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk có sự tăng trưởng vượt bậc như vậy là do sản lượng tiêu thụ năm 2009 tăng 25%, công ty ưu tiên phát triển những nhóm sản phẩm có mức lãi gộp cao vì vậy lợi nhuận gộp tăng trưởng thêm 5%, chi phí bán hàng và chi phí doanh nghiệp ñược quản lý chặt chẽ, quản lý vốn lưu ñộng hiệu quả góp phần tăng trưởng doanh thu nhờ lãi tiền

gửi ngân hàng và lợi nhuận từ việc chuyển nhượng vốn trong liên doanh bia Sabmiller Ngoài ra chúng ta thấy còn có một yếu tố ñóng góp vào thành công này

là hệ thống phân phối nội ñịa mở rộng bởi bao phủ 135.000 ñiểm bán lẻ hiện nay

Bảng 1 - Báo cáo tài chính và kết quả hoạt ñông kinh doanh của Vinamilk

ðVT: Tỷ ñồng BÁO CÁO KẾT QUẢ

KINH DOANH

2007 2008 2009 6 tháng

ñầu năm

2010

Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty Vinamilk

Bảng 2 - Doanh thu của Vinamilk qua các năm từ 2005 ñến 2010

Bảng 3 - Báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Vinamilk qua các quý

Tỷ lệ lợi nhuận thuần

trên doanh thu (%)

Lợi nhuận ròng (tỷ

ñồng)

Nguồn: Báo cáo bán niên của Vinamilk năm 2010

Từ các số liệu của bảng 1,2,3 cho thấy tình hình kinh doanh của Vinamilk trong giai ñoạn từ năm 2005 ñến 6 tháng ñầu năm 2010 là rất tốt Tính từ sau khi

cổ phần hóa vào tháng 11/2003 ñến nay, doanh thu của Vinamilk tăng trưởng với tốc ñộ bình quân là 21%/năm Lần ñầu tiên Vinamilk ñạt doanh thu trên 10.000

tỷ ñồng và lợi nhuận cao nhất từ trước ñến nay ðây cũng là lần ñầu tiên

Vinamilk nộp ngân sách Nhà nước trên 1.000 tỷ ñồng

Trong 8 tháng ñầu năm 2010, công ty ñã ñạt ñược 71% doanh thu kế hoạch năm và tăng trên 50% so với cùng kỳ Trung bình mỗi ngày Vinamilk sản xuất và ñưa ra thị trường từ 9-10 triệu sản phẩm với doanh số hàng ngày ñạt 62-

phẩm của Vinamilk chiếm khoảng 38%-40% thị phần, trong ñó cơ cấu thị phần như sau: sữa ñặc chiếm khoảng 75%, sữa tươi 53% (tính trên 36 thành phố), sữa

Vinamilk duy trì những gì ñã ñạt ñược ñể ñảm bảo mức tăng trưởng 50%, doanh

số ñạt 15.000 tỷ ñồng

Qua tình hình kinh doanh của Vinamilk qua các năm 2009 và 2010 đã khẳng định được vị thế ngày càng lớn mạnh của tập đồn Vinamilk, cơng ty hoạt

động ngày càng hiệu quả doanh thu năm sau luơn cao hơn năm trước, lợi nhuận

ngày càng cao, uy tín cơng ty ngày càng lớn mạnh ở cả thị trường trong nước và nước ngồi, các cổ đơng của cơng ty ngày càng an tâm tin tưởng đầu tư vào cơng

ty Với đà tăng trưởng mạnh này sẽ là điều kiện và nền tảng để Vinamilk tăng cường sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, trở thành điểm hấp dẫn

đối với các nhà đầu tư do các chỉ số tài chính của cơng ty là rất tốt, tỷ suất lợi

nhuận trên mổi cổ phần ngày càng tăng, đây sẽ là cơ hội để cơng ty kêu gọi các nguồn vốn trong nước và nước ngồi, tập trung đầu tư vào các trang thiết bị máy mĩc hiện đại để đạt được mục tiêu đẩy mạnh tăng trưởng, mở rộng thị phần, tìm kiếm lợi nhuận và đáp nhu cầu tiêu thụ rất lớn của người tiêu dùng trong tương lai

Qua việc tìm hiểu tình hình kinh doanh của Vinamilk những thơng tin tốc

độ tăng trưởng vượt bậc và khả quan của của Vinamilk qua các năm 2009 và

năm 2010, đây sẽ là điều kiện và nền tảng thúc đẩy cơng ty tiếp tục tăng trưởng mạnh trong các năm sau, mặc khác doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk ngày càng tăng cao tạo nguồn vốn vững mạnh để cơng ty thực hiện đầu tư tăng trưởng Các thơng tin này cơ sở để định hướng chiến lược kinh doanh tăng trưởng cho cơng ty

CHƯƠNG 4 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINAMILK

TRONG GIAI ðOẠN 2005-2010

4.1 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỤ THỂ: trong quá trình hoạt ñộng,

phát triển ñể ñạt ñược những thành tựu kinh doanh ngày nay vinamilk ñã thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh sau:

4.1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược ña dạng hóa sản phẩm và chiến lược phát triển sản phẩm

Khi quan sát thị trường sữa ñiều ñầu tiên chúng ta cảm nhận ñược ñó là một trong những thành công của Vinamilk là ña dạng hóa sản phẩm, thật vậy sản phẩm của công ty ñã có mặt ở khắp nơi, vừa ña dạng chủng loại và mẫu mã vừa tinh tế bắt mắt Với hơn 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa công ty có thể

ñáp ứng tốt cho nhu cầu ña dạng của người tiêu dùng ở mọi tầng lớp lứa tuổi và

của tất cả các ñối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu niên, người lớn, người có nhu cầu ñặc biệt , chẳn hạn như:

em từ 0-6 tháng tuổi), Dielac Alpha Step 2 (sữa bột dành cho trẻ em từ 6-12 tháng tuổi), Dielac Alpha 123 (sữa bột dành cho trẻ em từ 1-3 tuổi), Dielac Alpha 456 (sữa bột dành cho trẻ em từ 4-6 tuổi), sữa bột dành cho trẻ biếng ăn và suy dinh dưỡng (Dielac Pedia - cho trẻ bắt kịp ñà tăng trưởng, Bột ăn dặm Ridielac Alpha - dinh dưỡng và thơm ngon như cháo mẹ nấu

cho mẹ, tốt cho con

canxi, giúp xương chắc khớp khỏe, Dielac Sure - sản phẩm dinh dưỡng ñặc biệt dành cho người bệnh, Dielac Diecerna - giải pháp dinh dưỡng hoàn hảo cho người bệnh tiểu ñường,

Vinamilk còn ñặc biệt chú trọng phát triển các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng với nhãn hàng Vfresh không chứa cholesterol ñược Viện Dinh Dưỡng Quốc Gia chứng nhận ñạt tiêu chuẩn tốt cho tim mạch (sữa ñậu nành

Vfresh, nước ép trái cây Vfresh 100% nguyên chất, nước trái cây pha sữa Vfresh, sâm bí ñao Vfresh)

phẩm khác như: sữa dặc có ñường (sữa ñặc có ñường Ông Thọ, Ngôi Sao

Như vậy ña dạng hóa sản phẩm là môt trong những thành công của Vinamilk , thành công của chiến lược là làm ña dạng phong phú chủng loại cho thị trường sữa, ñáp ứng ñược nhu cầu và thị hiếu ña dạng của người tiêu dùng làm cho thương hiệu của công ty ñươc mọi tầng lớp lứa tuổi trong xã hội biết ñến góp phần xây dựng nên uy tín thương hiệu Vinamilk ngày nay - thương hiệu sữa hàng ñầu ñầu tại Việt Nam Thật vậy khi nói ñến sữa ñặc, sữa tươi thì rất nhiều người tiêu dùng ñều nghĩ ngay ñến các nhãn hiệu quen thuộc như Sữa ðặc Ông Thọ, Ngôi Sao Phương Nam của Vinamilk, như vậy có thể nói công ty ñã rất thành công trong xây dựng thương hiệu, làm cho cái tên “Vinamilk” trở thành thành thương hiệu sữa uy tín chất lượng trong lòng của người tiêu dung – ñây là tài sản vô giá của công ty, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của mình Tuy nhiên chiến lược của công ty còn hạn chế ñó là khi phân tích về cơ cấu chủng loại sản phẩm trong tổng doanh thu thì công ty chỉ tập chung sản xuất nhiều và

ña dạng các mặt hàng có mức lợi nhuận trung bình khá, còn ñối với các sản phẩm

có mức lợi nhuận cao như sữa bột thì sản lượng và chủng loại của công ty còn rất

ít trong khi nhu cầu hiện nay về sữa bột của xã hội là rất lớn, vị thế khiêm tốn của mặt hàng sữa bôt 20% thị phần hiện nay của công ty chưa thật sự xứng ñáng với vị thế ñứng ñầu Việt Nam của công ty hiện nay ðây là bài học kinh nghiệm cần lưu ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cho các giai ñoạn sắp tới

Tóm lại: Trong quá trình sản xuất công ty Vinamilk luôn luôn không ngừng sáng tạo phát triển và ña dạng hóa sản phẩm, ñáp ứng nhu cầu ngày càng ña dạng

và ñặc biệt chú trọng về sức khỏe của người tiêu dùng, mặc khác ñội ngũ nhân viên Marketing của công ty còn chú trọng thường xuyên nghiên cứu hoạt ñộng ngày ñêm sáng tạo nhằm thay ñổi mẫu mã bao bì sao cho thật ñẹp, thật ñộc ñáo

ñể kích thích tính tò mò lối kéo làm tăng nhu cầu của người tiêu dùng Ngoài ra

công ty còn tung ra các chương trình quảng cáo trên tivi với các hình ảnh thật

ñộc ñáo, ngộ nghĩnh, ñáng yêu và sống ñộng, chẵn hạn như hình ảnh chú bò sữa

vừa dễ thương vừa ngộ nghĩnh miệng cười hát câu “một trăm phần trăm”, theo

em ñây là quảng cáo thành công nhất của Vinamilk vì nó vừa khẳng ñịnh ñược chất lượng 100% từ sữa tươi nguyên chất vừa tạo sự tò mò, thích thú vừa kích thích người xem Như vậy có thể nói Vinamilk ñang từng bước khẳng ñịnh là công ty thực phẩm hàng ñầu ở Việt Nam

 Chiến lược giá

ðối với từng kênh bán lẻ: Công ty có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với

ñặc tính kinh doanh của từng kênh nhằm ñáp ứng mua hàng của người tiêu dùng ñược thỏa mãn nhất

ðối với nhà phân phối: nhà phân phối ñược chỉ ñịnh phân phối sản phẩm

của Công ty theo chính sách giá nhất ñịnh ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng sản phẩm

Nhìn chung, chính sách giá của công ty khá hợp lý Lợi thế cạnh tranh cách biệt so với những sản phẩm cùng loại chính là lợi thế tuyệt ñối trong việc

ñáp ứng ña số các nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi nơi, mọi giới và mọi tầng

lớp

 ðột phá về công nghệ

Cách ñây 5 năm, các nhà quản trị chiến lược ñã có tầm nhìn rộng với quan

ñiểm sáng suốt ñó là “Hơn bao giờ hết, trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, tiêu

chuẩn vệ sinh an toàn phải ñược ñặt lên hàng ñầu, vì vậy ñầu tư công nghệ hiện

ñại là một yếu tố ñể khẳng ñịnh chất lượng và thương hiệu” Do ñó Vinamilk ñã ñưa ra chiến lược “ñi tắt ñón ñầu công nghệ mới”, công ty ñã tranh thủ tối ña các

nguồn vốn tín dụng ñể ñầu tư ñổi mới thiết bị tiên tiến, máy móc hiện ñại của các hãng nổi tiếng trên thế giới

Thực tế năm năm qua, công ty ñã ñầu tư gần 500 tỉ ñồng hiện ñại hóa máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất Các dây chuyền thuyết bị mới này có tính ñồng

bộ, thuộc thế hệ mới, hiện ñại, ñiều khiển tự ñộng, hoặc bán tự ñộng, ñáp ứng

ñược các yêu cầu về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, ñây là chuyền tinh

chế hiện ñại ñược nhập khẩu từ các hãng cung cấp thiết bị ngành sữa nổi tiếng trên thế giới như: Tetra Pak, APV của các nước công nghiệp tiên tiến như Mỹ,

ðan Mạch, Thụy ðiển, Ý, ðức, Hà Lan ñược lắp ñặt cùng với các chuyên gia

hàng ñầu thế giới hướng dẫn vận hành và chuyển giao công nghệ Công ty luôn sẵn sàng ñầu tư các công nghệ với chi phí cao như: công nghệ tiệt trùng nhiệt ñộ cao UHT ñể sản xuất sữa nước - Công nghệ lên men sữa chua công nghiệp - Công nghệ cô ñặc sữa chân không - Công nghệ bảo quản sữa hộp bằng nitơ - Công nghệ lên men sữa chua công nghiệp - Công nghệ chiết rót và ñóng gói chân không - Công nghệ sản xuất phomát nấu chảy - Công nghệ sản xuất kem; công nghệ sấy sữa bột Ngoài ra công ty còn tập trung ñầu tư mạnh vào công nghệ thông tin và hiện ñang ứng dụng thành công phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP Oracle EBS 11i, phần mềm SAP CRM (hệ quản trị quan hệ khách hàng) và BI (hệ thống thông tin báo cáo)

Qua thực tế thực hiện chiến lược cho thấy rằng Vinamilk ñã thực hiện chiến lược ñúng ñắn bởi lẽ ñầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất, yếu tố khoa học công nghệ không những ñảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh của công ty Thật vậy khi thực tế quan sát dây chuyền sản xuất sữa của các công ty sữa hàng ñầu Việt Nam thì có thể khẳng ñịnh rằng Vinamilk là một trong những công ty có dây chuyền sản xuất hiện ñại bậc nhất Việt Nam, hiệu quả của chiến lược này là ñã tạo nên thương hiệu uy tín chất lượng Vinamilk ngày nay, mặt khác chiến lược ñầu tư công nghệ hiện ñại ñã giúp công ty tạo ñược lòng tin làm cho người tiêu dung an tâm tin tưởng vào sản phẩm của công ty bởi vìcông ty ñã khôn ngoan ñánh vào tâm lí của người tiêu dùng là máy móc hiện ñại nhất sẽ tạo ra sản phẩm tốt nhất Tuy nhiên công ty thực hiện chiến lược còn chưa ñồng bộ ở các khâu bởi vì công ty còn một số máy móc, thiết bị ñã cũ và lạc hậu, do ñó khi xây dựng chiến lược trong thời gian tới phải chú ý ñổi mới thay thế các thiết bị này

Qua chiến lược ñầu tư công nghệ hiện ñại cho thấy Vinamilk ñặc biệt chú trọng ñến chất lượng và vệ sinh an toàn của sản phẩm, công ty luôn xem chất lượng là tiêu chí hàng ñầu, luôn ñặt lợi ích và sức khỏe của người tiêu dùng lên trên hết, luôn xem “ phát triển trí tuệ Việt” là sứ mệnh của công ty

 Phát huy nội lực

Trong nhiều năm liền, khi phong trào liên doanh với nước ngoài nở rộ, nhiều hãng sữa lớn của thế giới chào mời, nhưng Vinamilk vẫn nói không Gắn với chiến lược phát huy nội lực, là việc “phủ” các nhà máy và thực hiện “cuộc

cách mạng trắng”- hình thành các vùng nguyên liệu trên toàn quốc Từ chỗ chỉ có

3 nhà máy ở phía Nam, năm 2005, Vinamilk ñã có 8 nhà máy hiện ñại cả Bắc - Trung - Nam, mạng lưới 1.400 ñại lý phân phối sản phẩm ñến những vùng xa xôi nhất với chính sách một giá Công ty cũng chấp nhận giảm lợi nhuận mỗi năm 15

tỉ -20 tỉ ñồng từ khâu chế biến ñể bù vào giá thu mua sữa tươi cho nông dân

Bên cạnh ñó, việc sản xuất sữa ở Việt Nam từ nhiều năm trước ñây vẫn chủ yếu phải nhập khẩu nguyên liệu vừa không chủ ñộng mà giá thành cũng bấp bênh Vì vậy, ngay từ những năm ñầu thập niên 90 của thế kỷ trước, Ban Quản Trị của công ty ñã mạnh dạn ñưa ra chiến lược cho mở rộng quy mô chuồng trại, con giống, cùng máy móc hiện ñại ñể sản xuất sữa Nếu năm 1990 – 1991 Vinamilk chỉ có 3.000 con bò sữa thì tới năm 2008 ñã tăng lên tới 107.000 con, cho sản lượng sữa 120 triệu lít/năm, chiếm 25% tổng nguyên liệu sản xuất của công ty, ngoài ra Vinamilk ñã ñầu tư trên 20 tỉ ñồng, xây dựng các trạm trung chuyển, bồn lạnh chứa, hỗ trợ nông dân nuôi bò sữa, Trong năm 2009, ñàn bò cả nước có số lượng 115.518 con cung cấp khoảng 278.190 tấn sữa tươi nguyên liệu, bao gồm cả sữa tươi dùng ñể sản xuất và sữa tươi cho các mục ñích khác như cho bê uống… Trong số ñó, Vinamilk thu mua 126.500 tấn, chiếm tỷ lệ hơn 45% Hiện tại 80% lượng sữa tươi trong nước ñã ñược Vinamilk thu mua Với loại sữa tươi 100% Vinamilk ñã làm chủ hoàn toàn về nguyên liệu và có dư ñể chế biến sữa chua và các sản phẩm sữa khác

Công ty phấn ñấu ñến năm 2010 nguồn nguyên liệu sữa trong nước sẽ

ñáp ứng 40% tổng nguyên liệu sữa cho sản xuất của ñơn vị ðể chuẩn bị chiến

lược ñường dài, Vinamilk ñã hình thành và phát triển các trang trại bò sữa từ Bắc vào Nam Mỗi trang trại sẽ nuôi khoảng 2.000 con bò Từ ñây sẽ chuyển giao con giống, kỹ thuật nuôi cho người dân ñịa phương, mỗi hộ sẽ nuôi khoảng 3-5 con Thiết nghĩ nếu công ty làm ñược việc này sẽ góp phần cải thiện ñời sống người dân Cứ với ñà phát triển như hiện nay, ñến năm 2015, Vinamilk sẽ chủ

ñộng ñược khoảng 40%-50% nguồn nguyên liệu, giảm chi phí nguyên liệu ñầu

vào do ñó làm giảm dược giá thành nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của công ty

ðể ñảm bảo yếu tố cạnh tranh về giá thành và chất lượng sản phẩm,

Vinamilk tập trung phát triển vùng nguyên liệu trong nước bằng nhiều phương

thức hỗ trợ khác nhau như: tổ chức chương trình xóa ựói giảm nghèo tại các vùng nông thôn qua việc phát triển chăn nuôi bò sữa, xây dựng trại bò kiểu mẫu,

hỗ trợ kỹ thuật chăm sóc bò sữa và bảo quản sản phẩm, tăng giá thu mua sữa tươi cho bà con nông dân để ựưa các sản phẩm ựến tay người tiêu dùng một cách tốt nhất, Vinamilk ựã xây dựng kế hoạch sản xuất gắn liền với thị trường tiêu thụ, kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm, sản xuất một số sản phẩm mới nhằm

ựáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng

Bảng 4Ờ đàn bò và sản lượng sữa tươi trong nước Chỉ tiêu đơn vị Miền

Bắc

Miền Trung

Miền Nam

TP HCM

Tổng

Nguồn:Báo cáo tài chắnh của công ty Vinamilk

Qua bảng 4 cho thấy công ty ựã rất chú trọng ựến chiến lược tự lực về nguồn nguyên liệu Hiệu quả của chiến lược là nội ựịa hóa nguồn nguyên liệu, hạn chế nguồn nhập khẩu nhờ ựó làm giảm chi phắ nhập khẩu và thuế quan từ ựó làm giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của công ty Tuy nhiên chiến lược này ựã có hạn chế ựó là với tốc ựộ tăng trưởng từ 25%-30% (tương

ứng với doanh thu tăng thêm 4.000 ựến 5.000 tỷ ựồng/năm), thì lượng sữa trong

nước hiện nay sẽ không ựủ ựáp ứng sản xuất và sản lượng sữa như trên, Việt Nam vẫn phải nhập khẩu khoảng 75% nguyên liệu bột sữa ựể sản xuất do nguồn cung trong nước không ựáp ứng ựủ nhu cầu Do ựó chiến lược trong thời gian tới phải chú trọng tiếp tục ựầu tư mở rộng các trang trại bò sữa cả về số lượng lẫn chất lượng ựàn bò và sữa nguyên liệu

4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường

Từ lúc mời thành lập năm 1976, Vinamilk ựã rất chú trọng ựến việc mở rộng thị trường, công ty ựã tập trung ựầu tư với nhiều hệ thống kênh phân phối

và ựại lý bán lẻ xuất hiện khắp các tỉnh thành trong phạm vi cả nước trở thành

ựòn bẩy ựể giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa ựậu nành, nước uống ựóng chai và cafe cho thị trường.Thực tế nhờ xây dựng tốt hệ thống phân phối

nên khi Vinamilk ựã tung ra hai sản phẩm là bia và cafe ựến tay người tiêu dùng

mà công ty không tốn một ựồng xây dựng hệ thống phân phối đó là một ưu thế lớn, giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm Hiện nay công ty có hai kênh phân phối

+ Phân phối qua kênh truyền thống (nhà phân phối → ựiểm bán lẻ → người tiêu dùng): 220 nhà phân phối ựộc lập và 135.000 ựiểm bán lẻ, thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty

+ Phân phối qua kênh hiện ựại (siêu thị và Metro → người tiêu dùng): như hệ thống siêu thị Metro, CoopMartẦLợi thế của Vinamilk thông qua các nhà máy sữa ựược ựầu tư trải dài ở nhiều ựịa phương trong cả nước Với 1.400 ựại lý cấp1cũng như mạng lưới phân phối trải ựều khắp toàn quốc với 5.000 ựại lý và 135.000 ựiểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk

Sơ ựồ 2 : Kênh phân phối của công ty sữa Vinamilk

Bên cạnh ựó Vinamilk còn ứng dụng công nghệ thông tin hiện ựại ựể nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối, Vinamilk hiện ựang ứng dụng ựồng thời ba giải pháp ERP quốc tế của Oracle, SAP và Microsoft Với nỗ lực ựầu tư trang bị hệ thống SAP CRM, ựã giúp cho công ty có một công cụ hỗ trợ nhân viên nâng cao năng lực, tắnh chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin ựược chia sẻ trên toàn hệ thống Vinamilk cũng quản lý xuyên suốt các chắnh sách giá, khuyến mãi trong hệ thống phân phối, cho phép mạng phân phối Vinamilk trên cả nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống online hoặc offline Thông tin tập trung

sẽ giúp Vinamilk ñưa ra các xử lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng của ñại lý là ñể có thể ñáp

ứng kịp thời, chất lượng dịch vụ ngày càng ñược cải thiện ñem lại sự thỏa mãn

cho khách hàng ở cấp ñộ cao hơn

Ngoài thị trường trong nước, công ty ñã xuất khẩu sản phẩm ñến một số nước trên thế giới trong nhiều năm qua Hiện nay Công ty có các nhà phân phối chính thức trên thị trường quốc tế tại Mỹ, Châu Âu, Úc, Thai Lan và ñang trong giai ñoạn thiết lập hệ thống phân phối chính thức các sản phẩm của Công ty ở thị trường Campuchia và một số nước lân cận trong khu vực

Như vậy có thể nói trong thời gian qua công ty Vinamilk ñã xây dựng chiến lược mở rộng hệ thống phân phối hiệu quả, chính sự thành công này ñã giúp cho sản phẩm của công ty ñã có mặt khắp mọi nơi, với hệ thống phân phối rộng bao phủ khắp cả nước ñã ñưa sản phẩm của công ty ñến mọi tầng lớp người dân ở mọi miền ñất nước từ thành thị, nông thôn ñến cả vùng sâu vùng xa Tuy nhiên, chiến lược còn hạn chế là kênh phân phối của công ty không ñều, các kênh phân phối của công ty ở một số vùng còn lõng lẽo thưa thớt như ở các vùng Kiên Giang, Bạc Liêu, Quãng Ngãi, Daklak Do ñó trong thời gian tới cần có chiến lược mở rộng kênh phân phối sang các thị trường tiềm năng này

4.1.3 Chiến lược phát triển hội nhập

ðể cũng cố thêm vị trí và năng cao sức cạnh tranh của mình, trong năm

2010 Vinamilk công bố ñã mua thâu tóm Công ty Cổ phần Sữa Lam Sơn Trước

ñó từ năm 2007, Công ty Cổ phần Sữa Lam Sơn ñã trở thành công ty con của

Vinamilk, trong ñó Vinamilk chiếm giữ 55% cổ phần Công ty Cổ phần Sữa Lam Sơn có vốn ñiều lệ là 80 tỷ ñồng, công ty hoạt ñộng sản xuất kinh doanh khá ña dạng với các sản phẩm như: sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác, kinh doanh bánh Như vậy Vinamilk ñã có ý ñịnh tăng cường kiểm soát ñối thủ cạnh tranh từ năm 2007 Viêc mua lại toàn bộ công ty Cổ Phần Sữa Lam Sơn sẽ giúp Vinamilk ña dạng sản phẩm, mở rộng thị phần và nâng cao sức cạnh tranh Ngoài ra công ty còn tham gia kiểm soát ñối thủ bằng cách mua cổ phần hoặc góp vốn liên doanh như: