Sau một thời gian tham gia thực tập tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SAV Việt Nam, em có một số đề xuất cho hướng đề tài khóa luận sắp tới của mình như sau:1.Hoàn thiện hệ thống thông tin nhằm đảm bảo việc thu thập thông tin và ra quyết định quản trị ở công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam.2.Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng lao động tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam.3.Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam.
Trường Đại học Thương Mại PHẦN I – KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp - Tên công ty: Công ty TNHH phụ tùng xe máy- ô tô SHOWA Việt Nam - Tên tiếng Anh: SHOWA AUTO – PART VIETNAM CO., LTD - Tên viết tắt: SAV - Địa chỉ: Lô M6, khu công nghiệp Thăng Long, huyện Đông Anh, Hà Nội - Điện thoại: 04 – 3883 5500 Fax: 04 – 3883 4765 - Công ty được thành lập vào ngày 7 tháng 12 năm 1996 với tên gọi là Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô Machino Việt Nam, đặt tại Việt Hùng, Đông Anh, Hà Nội với số vốn ban đầu là 6.000.000 USD Vào ngày 11 tháng 11 năm 2011 công ty chuyển vào khu công nghiệp Thăng Long và đổi tên thành công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam - Sứ mạng kinh doanh của công ty là trở thành công ty sản xuất bộ giảm sóc hàng đầu thế giới, nhà cung cấp phụ tùng xe máy – ô tô uy tín - Với việc thực hiện tốt mục tiêu trên năm 2007, công ty đã được chương trình Phát Triển Liên Hợp Quốc UNDP đánh giá là 1 trong 200 công ty tốt nhất Việt Nam Bằng sự nỗ lực của mình công ty đã được cấp chứng chỉ ISO 9001 không những thế, công ty còn được cấp chứng chỉ chất lượng môi trường ISO 14001:2000 1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp - Chức năng của công ty: Tổ chức điều hành, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đơn vị theo đúng chức năng quản lý trên cơ sở pháp luật và các quy định có liên quan - Nhiệm vụ: + Sản xuất các thiết bị phụ tùng ô tô, xe gắn máy (các loại giảm sóc) cung cấp cho các nhà sản xuất trong và ngoài nước + Kí kết hợp đồng kinh tế giữa các bên và đảm bảo thực hiện đúng theo hợp đồng + Xây dựng kế hoạch sản xuất chính, kế hoạch ngoài sản xuất và tập trung mọi nguồn lực để đảm bảo hoàn thành hoặc vượt kế hoạch đề ra Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 1 Trường Đại học Thương Mại + Làm việc với các đơn vị, các tổ chức trong và ngoài ngành, trong mọi lĩnh vực công tác, sản xuất và đào tạo + Lập sổ sách theo dõi báo cáo, quản lý các tài liệu theo đúng các quy định về quản lý hồ sơ + Công ty còn có trách nhiệm sử dụng hiệu quả vốn và tài sản; tổ chức nghiên cứu, thực hiện ứng dụng tiến bộ, khoa học kỹ thuật, áp dụng thành công những chuyển giao công nghệ, những chủng loại mới từ phía Nhật và các đối tác khác; thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên để đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty Không ngừng cải thiện vật chất tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty 1.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng giám đốc: Mr NOBUO HONDA TT 1 Khối Khối văn phòng Trưởng khối Giám đốc phụ trách Mr Suzuki Mr Okano 2 Khối sản xuất Mr Sato 3 Khối kỹ thuật Mr Sato 4 Quản lý chất lượng Mr Yonewaki Viết tắt Hành chính ADM Kế toán ACC Mua hàng PUR Kinh doanh BUS Quản lý sản xuất PC An toàn SA Đúc CAST Lắp ráp ASSY Gia công 1 PRO1 Gia công 2 PRO 2 Gia công 3 PRO 3 Gia công 4 PRO 4 Sơn PA Kỹ thuật ENG Bảo trì, bảo dưỡng MT Công nghệ môi trường UTY Quản lý chất lượng QC Chủng loại mới NM Phòng ban Bảng 1.1 Bảng cơ cấu tổ chức của SAV tính đến tháng 12 năm 2013 (Nguồn: tổng hợp) Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 2 Trường Đại học Thương Mại Tổng giám đốc TP Cao cấp GĐ Tài chính Acc Pur ADM Bus SA Cast QC Khối kỹ thuật Khối sản xuất NM Uty PC GĐ Chất lượng GĐ Khối sản xuất, kỹ thuật Pro 1 Pro 2 Pro 3 MT ENG Pro 4 Assy Pa Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty SAV (Nguồn: tổng hợp) 1.1.4 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp - Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp cơ khí, sản xuất và cung cấp phụ tùng xe máy – ô tô (các loại giảm sóc) - Đặc điểm sản xuất kinh doanh: Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam là một công ty 100% vốn nước ngoài, nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy cung cấp cho các khách hàng trong và ngoài nước và một số nhiệm vụ khác, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, phát triển kinh tế xã hội cũng như mối quan hệ hợp tác hữu nghị Việt Nam – Nhật Bản Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 3 Trường Đại học Thương Mại - Các sản phẩm do công ty sản xuất: Phụ tùng xe máy Phụ tùng ô tô Tên Khối lượng Tên Khối lượng Rear Cushion Assy (Giảm sóc sau) 1,2Kg Damper Assy Rear (Giảm sóc sau ) 4Kg Stem Comp (Trục lái) 3Kg Gear Box Assy (Cụm trợ lực lái) 20Kg Fornt Fork Assy (Giảm sóc trước) Pump Assy (Bơm dầu) 3Kg 1,7 Kg Damper Assy Fornt (Giảm sóc trước) 10Kg Bảng 1.2 - Sản phẩm phụ tùng xe máy của SAV (Nguồn: Phòng kinh doanh SAV) Bảng 1.3 – Sản phẩm phụ tùng ô tô của SAV (Nguồn: Phòng kinh doanh SAV) 1.2 Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp 1.2.1 Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp 1.2.1.1 Số lượng lao động SAV là một công ty lớn, hoạt động lâu năm do vậy số lượng lao động tại công ty cũng rất đáng kể, tính đến tháng 12 năm 2013 tổng số lao động của công ty lên tới 2.278 người 1.2.1.2 Chất lượng lao động Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tay nghề thành thạo, có bề dày kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực cơ khí Bộ phận lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học và trên đại học chủ yếu công tác ở khối văn phòng và phòng kĩ thuật Cơ cấu về trình độ học vấn cụ thể như sau: Chỉ tiêu Tổng số lao động Trình độ đại học Trình độ cao đẳng Trình độ trung cấp Số lượng (người) 2.278 128 119 176 Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 Cơ cấu (%) 100 5,62 5,22 7,73 4 Trường Đại học Thương Mại Công nhân kỹ thuật Trình độ THPT Trình độ THCS 265 1.157 433 11,63 50,79 19 Bảng1.4 - Cơ cấu lao động theo trình độ, tính đến thời điểm tháng 12 năm 2013 (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự SAV) 1.2.2 Cơ cấu lao động của doanh nghiệp 1.2.2.1 Phân theo độ tuổi Năm 2011 Số lượng Lao động từ 18 – 30 tuổi Lao động từ 30 – 45 tuổi Lao động trên 45 tuổi Tổng lao động 2012 1236 468 204 1908 2013 1357 503 243 2103 1503 518 256 2.278 Bảng 1.5 - Cơ cấu lao động của công ty phân theo độ tuổi (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự SAV) 1.2.2.2 Phân theo giới tính Tháng 1/2013 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tháng 12/2013 Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) So sánh (Người) (%) Tổng số lao động 2.153 100 2.278 100 125 5.48 Lao động nam 1.716 79,7 1.838 80,68 122 5.36 437 20,3 440 19,32 3 0.13 Lao động nữ Bảng 1.6 - Cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự SAV) 1.3 Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp Tổng vốn kinh doanh đến năm 2013 là: 6016.920 tỷ đồng Trong đó: Vốn lưu động: 2490.780 tỷ đồng Vốn cố định: 3526.140 tỷ đồng 1.3.2 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp Tổng vốn kinh doanh đến năm 2013 là: 6016.920 tỷ đồng Trong đó: Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 5 Trường Đại học Thương Mại - Vốn chủ sở hữu: 1016.920 tỷ đồng - Vốn huy động: 5000 tỷ đồng 1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Đơn vị: triệu đồng) TT 1 2 3 4 5 6 Nội dung Tổng tài sản Nợ phải trả Vốn lưu động Doanh thu Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế Năm 2011 2.691.792 2.173.260 1.001.684 2.396.640 102.780 90.680 Năm 2012 3.065.100 2.357.570 1.652.070 2.556.440 111.890 95.620 Năm 2013 3.551.880 2.541.880 2.490.780 2.817.950 124.270 106.870 Bảng 1.7 – Kết quả hoạt động kinh doanh của SAV (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của công ty các năm 2011, 2012, 2013) Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành công nghiệp cơ khí, sản xuất phụ tùng xe máy – ô tô doanh thu và lợi nhuận qua các năm của SAV liên tục tăng trưởng Tuy nhiên do thị trường tương đối ổn định nên mức độ chênh lệch giữa các năm không cao (Đơn vị: Tỷ đồng) Biểu đồ 1.1 – Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của SAV trong 3 năm 2011, 2012, 2013 (Nguồn: Thống kê báo cáo tài chính của công ty các năm 2011, 2012, 2013) Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 6 Trường Đại học Thương Mại PHẦN II – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP 2.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị; vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị; kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp 2.1.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của các chức năng quản trị, Ban lãnh đạo công ty đã chú ý và coi trọng tất cả các chức năng đó SAV đã xây dựng được một hệ thống quản trị thích hợp và hiệu quả theo từng cấp bậc: quản trị cấp cao, quản trị cấp trung và quản trị cấp cơ sở Các nhà quản trị cấp cao có nhiệm vụ đề ra hướng đi cho toàn công ty dựa trên việc nghiên cứu tình thế chiến lược và vị thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, cũng như dựa trên việc nghiên cứu tổng hợp nhu cầu khách hàng Các nhà quản trị cấp cao của công ty bao gồm: Tổng giám đốc Mr Nobuo Honda, Trưởng khối văn phòng Mr Suzuki, Giám đốc tài chính Mr Okano, Giám đốc sản xuất – kỹ thuật Mr Sato, Giám đốc chất lượng Mr Yonewaki Các nhà quản trị cấp trung có nhiệm vụ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các bộ phận của mình hoàn thành tốt công việc; cũng như có thể phối hợp một cách đồng bộ với các bộ phận khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung của toàn công ty Bên cạnh các nhà quản trị cấp cao và các nhà quản trị cấp trung, công ty còn có những nhà quản trị cấp cơ sở như các trưởng ca, trưởng nhóm góp phần điều hành và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn Về thành công: Về cơ bản các hoạt động quản trị của công ty tương đối thành công, một số thành công có thể kể tên như sau: Hoạch định chiến lược tổng thể, xây dựng phương hướng hoạt động và kế hoạch hoạt động cụ thể; tổ chức triển khai các kế hoạch, xác định các công việc phải làm, người nào cần phải làm, phối hợp hoạt động giữa các cá nhân, giữa các bộ phận Các cấp lãnh đạo điều hành cũng như động viên tinh thần làm việc của nhân viên khá tốt Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 7 Trường Đại học Thương Mại Về tồn tại: Công tác kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp còn chưa triệt để, hiệu quả thấp hơn so với các công tác quản trị khác Còn tồn tại một số trường hợp thành quả đạt được còn chưa tương ứng với mục tiêu đề ra, trong quá trình kiểm soát còn bỏ sót những sai lỗi trong lúc tổ chức, thực hiện công việc Để khắc phục tình trạng này cần có sự phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa các nhà quản trị và nhân viên, cũng như giữa các nhà quản trị 2.1.2 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị Vấn đề thu thập thông tin phục vụ cho quá trình ra quyết định quản trị công ty đã thực hiện tương đối tốt, đảm bảo đưa ra được các quyết định đúng đắn và phù hợp với mục tiêu chung của toàn công ty cũng như mục tiêu của các cấp Công ty SAV sử dụng quy trình hỗn hợp cho việc ra quyết định: BAN LÃNH ĐẠO BỘ PHẬN, PHÒNG BAN Quy trình ra quyết định tại SAV Các nhà quản trị cấp trung và các nhà quản trị cấp cơ sở tiến hành thu thập các dữ liệu, các thông tin rồi tiến hành báo cáo cho các nhà quản trị cấp cao bằng văn bản Từ các thông tin thu thập được, các nhà quản trị cấp cao tổng hợp lại và dựa vào đó đưa ra các quyết định chiến lược mang tính tổng thể và vĩ mô Các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở lại dựa trên các chiến lược và kế hoạch mà các nhà quản trị cấp cao đặt ra, để đề ra mục tiêu và lên chiến lược hoạt động cho từng bộ phận Tuy nhiên, Công ty còn chưa ứng dụng các phần mềm quản trị hệ thống thông tin nhằm góp phần quản lý thông tin trong doanh nghiệp chính xác và kịp thời hơn 2.1.3 Kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp Toàn bộ các nhà quản trị trong công ty đều được trang bị và không ngừng trau dồi thêm các kỹ năng quản trị, bao gồm: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng tư duy Việc hoàn thiện các kỹ năng này đã được công ty SAV chú ý ngay từ khâu tuyển Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 8 Trường Đại học Thương Mại dụng; trong quá trình làm việc công ty cũng rất chú ý đến vấn đề này bằng cách tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng cũng như đánh giá các nhà quản trị bám sát tiêu chuẩn công việc 2.2 Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp 2.2.1 Công tác hoạch định chiến lược Công tác hoạch định chiến lược là vô cùng quan trọng, đây là bước đầu, là nền tảng thành công cho toàn bộ các hoạt động của doan nghiệp Nhận thức được điều này, công ty rất quan tâm đầu tư cho công tác này và có những công việc cụ thể như sau: - Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược được đề ra nhằm hoạch định các mục tiêu tổng thể cho toàn công ty, chiến lược cấp doanh nghiệp do các nhà quản trị cấp cao của công ty đề ra - Chiến lược cấp kinh doanh: Công ty đề ra các chiến lược đặc biệt là đối với ngành kinh doanh chủ lực là phụ tùng xe máy – ô tô Chiến lược cấp kinh doanh được lãnh đạo cấp cao của công ty, kết hợp với giám đốc kinh doanh và trưởng các bộ phận kinh doanh sản phẩm đề ra - Chiến lược cấp cơ sở: Để có thể thực hiện tốt các chiến lược doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh cần có sự góp sức và phối hợp của tất cả các bộ phận, ban ngành, cơ sở trong toàn công ty Do đó, mỗi bộ phận, ban ngành, cơ sở trong công ty cũng cần phải đề ra chiến lược riêng để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Chiến lược cấp cơ sở do các nhà quản trị cấp cơ sở đề ra cho bộ phận của mình trên cơ sở của chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh Về thành công: Ngay từ ngày đầu thành lập SAV đã hướng tới sứ mệnh là trở thành công ty sản xuất bộ giảm sóc hàng đầu thế giới, nhà cung cấp phụ tùng xe máy – ô tô uy tín Cho đến nay công ty đã có những bước tiến, hướng đi hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh đã đặt ra và gặt hái được rất nhiều thành công trên con đường thực hiện sứ mệnh đó Có thể nói công tác hoạch định chiến lược của công ty rất thành công Sự thành công đó là nhờ công ty đã chú trọng ngay từ công tác đánh giá và sử dụng các tình thế môi trường chiến lược Công ty đang ngày càng hoàn thiện hơn các sản phẩm của mình với giá thành hợp lý đảm bảo phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 9 Trường Đại học Thương Mại Về tồn tại: Trong quá trình mở rộng sản xuất, các phòng ban của công ty có một số còn kiêm nhiệm nhiều chức năng, do đó việc hoạch định chiến lược cụ thể ở từng phòng ban còn gặp phải một số hạn chế nhất định 2.2.2 Công tác triển khai chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh Thị trường phụ tùng xe máy – ô tô tại Việt Nam là một thị trường tương đối ổn định và ít biến động Nhu cầu sử dụng xe máy vẫn tăng trưởng ổn định Trong ngành có ít các doanh nghiệp mới gia nhập, phần lớn là các công ty lâu năm với một số sản phẩm đặc thù Trước thực trạng đó, công ty lựa chọn cho mình chiến lược dẫn đầu về chất lượng Các sản phẩm của công ty luôn được sản xuất đảm bảo với chất lượng cao nhất và giá thành phù hợp Để làm được điều đó công ty đã đề ra và bám sát theo tiêu chuẩn công việc, tiêu chuẩn kiểm tra đối với mỗi dây chuyền và mỗi sản phẩm cụ thể Về thành công: Với chiến lược đã lựa chọn, công ty đã khẳng định được vị thế của mình và lợi thế cạnh tranh trong ngành Đồng thời công ty cũng nắm được quyền lực thương lượng so với các nhà cung cấp và khách hàng Đảm bảo có được nguyên liệu đầu vào tốt nhất và sản xuất ra những sản phẩm chất lượng nhất Về tồn tại: Hiện nay trên thị trường phụ tùng xe máy – ô tô nội địa xuất hiện ngày càng nhiều hàng giả, hàng nhái gây nguy hiểm cho khách hàng cũng như ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu của công ty nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành nói chung Bên cạnh đó là những công ty mới gia nhập cũng có những chiến lược cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ Trước tình hình đó, ngoài việc tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn công việc và tiêu chuẩn kiểm tra công ty cần có những bước đổi mới để bộ máy kinh doanh và dây chuyền sản xuất hoạt động hiệu quả hơn, chất lượng tốt hơn và giá thành phù hợp hơn 2.3 Công tác quản trị sản xuất và quản trị bán hàng của doanh nghiệp 2.3.1 Công tác quản trị sản xuất 2.3.1.1 Công tác mua hàng của Công tác mua hàng của công ty được đánh giá là đã thực hiện tốt, theo đánh giá của Trưởng phòng mua hàng Ông Trần Trí Thức, SAV đã làm tốt quá trình này do đã đảm bảo được các yếu tố quan trọng sau: Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 10 Trường Đại học Thương Mại Thứ nhất, Hoạt động mua hàng được thực hiện và quản lý một cách chi tiết và rõ ràng với ba nhiệm vụ chính là quản lý giá thành, quản lý bản vẽ, quản lý nhà cung cấp Thứ hai, Số lượng vật liệu cần mua được xác định dựa trên tình hình tiêu thụ cùng kỳ các năm trước và dự báo thay đổi nhu cầu theo từng năm, do đó giảm được tình trạng thiếu, thừa nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất Thứ ba, chất lượng hàng mua phù hợp với nhu cầu sản xuất của công ty do SAV rất chú trọng khâu lựa chọn nhà cung ứng, công ty chỉ lựa chọn các nhà cung ứng uy tín và thường xuyên đánh giá lại các nhà cung ứng Tiếp đó là chất lượng hàng mua được kiểm định chặt chẽ bởi bộ phận quản lý chất lượng rồi mới đưa vào sản xuất Phòng Mua hàng của SAV đảm nhận nhiệm vụ dự báo nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu sản phẩm của phòng kinh doanh và khối sản xuất Đồng thời phòng Mua hàng của Công ty cũng quản trị quá trình cung ứng nguyên vật liệu bao gồm quản lý nhà cung cấp, quản lý giá thành vật tư chính và phụ, quản lý xuất nhập khẩu 2.3.1.2 Hoạch định sản xuất, tổ chức sản xuất và kiểm soát chất lượng sản phẩm Trước khi tiến hành sản xuất, khối sản xuất của công ty tiến hành hoạch định sản xuất bao gồm dự báo nhu cầu sản phẩm để điều chỉnh tiến độ sản xuất của từng dây chuyền, bộ phận Công việc này do Giám đốc sản xuất và các trưởng bộ phận trong khối sản xuất đảm nhiệm Sau khi có kết quả hoạch định sản xuất, công ty tiến hành tổ chức sản xuất Công ty có các dây chuyền sản xuất bao gồm: Đúc, Gia công1, Gia công 2, Gia công 3, Gia công 4, Sơn, Lắp ráp Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm Tại mỗi dây chuyền, công việc được cụ thể hóa thành từng quy trình, các bước trong quy trình được đặt tập trung tại từng khu vực Công ty rất chú ý tới việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, trước hết chất lượng được kiểm soát trong từng quá trình, công tác này được thực hiện bởi tấc cả các nhân viên trong khối sản xuất phối hợp với phòng quản lý sản xuất Việc kiểm soát bám sát theo tiêu chuẩn công việc và tiêu chuẩn kiểm tra ở từng bộ phận ngay từ khâu nhập nguyên liệu và Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 11 Trường Đại học Thương Mại xuyên suốt trong quá trình sản xuất cũng như xuất hàng Điều này giúp phát hiện các điểm bất thường để đảm bảo không nhập, không sản xuất và không xuất phế phẩm; đảm bảo chất lượng sản phẩm Về thành công: Công tác quản trị sản xuất của SAV được hoàn thiện trong từng quá trình, đảm bảo cung ứng kịp thời và sản xuất ra các sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá thành hợp lý Về tồn tại: Công tác quản lý cung ứng nguyên vật liệu đôi khi còn gặp phải vài rủi ro như: phát sinh giao hàng muộn, cháy hàng…Rủi ro này gặp phải phần lớn là do khách quan từ phía nhà cung cấp nhưng cũng có một số nguyên do chủ quan như bộ phận mua hàng chưa xử lý và giao đơn đặt hàng kịp thời… 2.3.2 Công tác quản trị bán hàng 2.3.2.1 Công tác quản trị bán hàng Theo đánh giá của Bà.Trịnh Thị Thanh Hương – Trưởng phòng Kinh doanh, tình hình bán hàng của công ty tương đối tốt, do thị trường phụ tùng xe máy – ô tô Việt Nam tương đối ổn định, các khách hàng của công ty đều là các khách hàng trung thành Quy trình quản trị bán hàng của SAV được tiến hành theo quy trình gồm 5 bước: thiết lập, cập nhật các hợp đồng cơ sở; tập hợp kế hoạch bán hàng theo tháng, nửa kỳ, cả năm; nhận đơn hàng và quản lý giao hàng; xử lý các thủ tục giao hàng nội địa và xuất khẩu; theo dõi tình trạng sản xuất, bán hàng, giao hàng xuất khẩu Bao gồm trách nhiệm của: Phòng kinh doanh, Ban lãnh đạo, nhà máy, phòng kế toán, khách hàng … 2.3.3.2 Dự trữ hàng hóa tại SAV Công tác dự trữ hàng hóa tại SAV được thực hiện rất tốt Mức dự trữ hiện nay của công ty đảm bảo cung ứng kịp thời cho thị trường Việc dự trữ được đảm bảo do những yếu tố sau đây: Thứ nhất, công ty đã hoạt động lâu năm, quy mô sản xuất tuy lớn nhưng đã đi vào quỹ đạo ổn định Thứ hai, phòng quản lý sản xuất tại công ty hoạch định và kiểm soát sản xuất chặt chẽ đảm bảo cho dự trữ tối ưu Về thành công: Từ những phân tích ở trên ta có thể thấy các công tác quản trị bán hàng của công ty được vận hành tương đối tốt và ổn định Các bộ phận phối hợp một cách chặt chẽ, đồng bộ Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 12 Trường Đại học Thương Mại Về tồn tại: Hoạt động dự trữ của công ty đôi khi còn có chút sai sót do dự báo có sai lệch nhỏ do với thực tế vì thực trạng thị trường có biến động nhỏ, đặc biệt là mấy năm khủng hoảng kinh tế gần đây 2.4 Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp 2.4.1 Công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực Theo Ông Đào Xuân Trường phó phòng Hành chính - Nhân sự đã thực hiện công tác quản trị nhân lực tương đối tốt Phòng Hành chính - Nhân sự có nhiệm vụ lên kế hoạch nhân sự hàng năm, căn cứ vào việc biến động nhân sự, nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Từ đó có kế hoạch tuyển dụng phù hợp Tuyển dụng thông qua các mối quan hệ trong công ty, báo giấy, báo điện tử Trong công tác bố trí và sử dụng nhân lực, công ty đã có những văn bản quy định chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, các phòng ban dựa vào đó để phân công nhiệm vụ cho từng cá nhân trong bộ phận, cũng như trong việc liên hệ công việc giữa các bộ phận 90% nhân viên được phỏng vấn cho rằng vị trí công việc hiện tại phù hợp với nguyện vọng và sở trường cá nhân 2.4.2 Công tác đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân lực SAV đã quan tâm đến công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên, các khóa học được SAV đào tạo thường là đào tạo về Chuyên môn – Kỹ thuật, đào tạo về kỹ năng và phương pháp công tác Phương pháp được công ty sử dụng phổ biến là đào tạo tại chỗ, người có kinh nghiệm kèm cặp người ít kinh nghiệm hơn Phương pháp này giải quyết được hạn chế đó là công ty không phải bố trí người thay thế trong vị trí quá trình cán bộ hoặc nhân viên được cử đi đào tạo, ngoài ra phương pháp này khá tiết kiệm, đội ngũ chuyên gia trong công ty có thể hiểu được rõ hơn nhu cầu đào tạo của công ty Song song với việc đào tạo cán bộ công nhân viên, SAV cũng rất chú trọng đến việc khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển Hàng năm công ty đều tổ chức chương trình khuyến khích nhân viên tiến hành các báo cáo cải tiến năng suất công việc, nâng cao năng suất, có khen thưởng và ứng dụng các sáng kiến hiệu quả Chế độ thăng tiến ở công ty dựa trên năng lực và thâm niên làm việc cho nên chưa khuyến khích được Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 13 Trường Đại học Thương Mại các nhân viên mới phát triển 60% nhân viên được phỏng vấn đánh giá điều kiện thăng tiến ở công ty chưa tốt Chế đệ đãi ngộ được thực hiện dựa trên 2 phương thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính với chế độ lương thưởng linh hoạt gồm lương theo bằng cấp cộng lương theo năng suất Về đãi ngộ phi tài chính thì các cán bộ công nhân viên trong công ty đều được đối xử bình đằng như nhau Chính sách đãi ngộ này giúp nhân viên Công ty nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất, giúp Công ty duy trì nguồn nhân lực ổn định, thu hút lao động có chất lượng 2.4.3 Công tác đánh giá nhân lực Mỗi bộ phận trong công ty đều có một tiêu chuẩn công việc cụ thể phù hợp, dựa trên tiêu chuẩn công việc chung được đặt ra trong toàn bộ công ty (dựa trên PDCA, 5W2H) Cán bộ công nhân viên trong công ty được đánh giá theo thang điểm S, A, B, C, D dựa trên tiêu chuẩn công việc đã được đặt ra, hàng tháng, hàng năm công ty đều tiến hành họp bộ phận và đánh giá cụ thể từng nhân viên từ đó có biện pháp khích lệ, khen thưởng cũng như xử phạt phù hợp Về thành công: Công tác tuyển dụng đảm bảo đúng quy trình, có hoạt động đào tạo đảm bảo chất lượng lao động Đa phần các cán bộ nhân viên đều được sắp xếp vào các bộ phận phù hợp với chuyên môn ngay từ lúc ban đầu vào công ty Chế độ đãi ngộ hợp lý, tạo hứng thú cho nhân viên trong công việc Về hạn chế: Việc luân chuyển cán bộ để đảm bảo đúng người đúng việc vẫn chưa được công ty thực hiện triệt để Điều kiện thăng tiến chú trọng thâm niên làm việc nên chưa khích lệ được nhân viên mới phát triển Trong quá trình đánh giá nhân lực còn đồng nhất tiêu chí đánh giá giữa khối sản xuất và khối văn phòng, tiêu chí đánh giá tuy rõ ràng nhưng chưa có sự định lượng cụ thể đối với khối văn phòng 60% nhân viên được phỏng vấn chưa thỏa mãn với kết quả đánh giá 2.5 Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro và xây dựng văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp 2.5.1 Công tác quản trị dự án Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 14 Trường Đại học Thương Mại Công ty thường có các dự án về các model mới phục vụ cho khách hàng mới hoặc cải tiến các model cũ Tham gia vào các dự án này thành phần chủ yếu thường là khối kỹ thuật và khối sản xuất, bên cạnh đó có sự phối hợp của phòng mua hàng để quản lý vật tư phục vụ sản xuất Công ty lựa chọn hình thức tổ chức dự án theo dự án Về thành công: Các nhân viên trong công ty có thể làm việc tách biệt, không bị chồng chéo giữa công việc tại công ty với công việc trong dự án, giảm bớt gánh nặng công việc cho các thành viên dự án, nâng cao hiệu quả thực hiện dự án Về tồn tại: Do phải tiến hành nghiên cứu, thử nghiệm, kiểm soát rồi mới đưa vào sản xuất do đó thời gian tiến hành dự án thường dài Lựa chọn hình thức tổ chức dự án theo dự án như vậy đã tạo nên một áp lực lớn cho công ty đó là bố trí đội ngũ nhân sự để thay thế cho các nhân viên tham gia vào dự án 2.5.2 Công tác quản trị rủi ro Công tác quản trị rủi ro thường do ban lãnh đạo và một số các trưởng bộ phận của công ty đảm nhận Bên cạnh đó khối sản xuất của công ty cũng thành lập phòng An toàn để kiểm soát và phòng tránh các rủi ro trong hoạt động sản xuất, phòng tránh các tai nạn lao động để đảm bảo sản xuất liên tục Về thành công: Các mối nguy hiểm về kinh doanh, về sản xuất cũng như rủi ro trong các hoạt động khác đều được nhận dạng và phòng ngừa nghiêm ngặt Về tồn tại: Các rủi ro này được xác định dựa trên việc đánh giá tình hình sản xuất, cũng như biến động của thị trường, biến động nhân lực do đó đôi khi vẫn còn thiếu sót, tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến tình hình hoạt động của công ty 2.5.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Ngay từ những ngày đầu thành lập công ty đã luôn chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp, là một trong những điểm mấu chốt để phát triển doanh nghiệp Một số nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp tại SAV thể hiện tại một số triết lý cơ bản như sau: - Tôn trọng con người: Tin tưởng, Công bằng, Độc lập - Quy tắc ứng xử: Hãy để hành động được thúc đẩy bởi lý tưởng và tầm nhìn; Giá trị thời gian, ý tưởng và cách tiếp cận vấn đề dựa trên các nguyên tắc cơ bản; Coi trọng giao tiếp và tôn trọng đối tác; Duy trì hoạt động minh bạch và lành mạnh; Luôn luôn có ý thức bảo vệ môi trường và đóng góp cho cộng đồng xã hội Về thành công: Công ty đã xây dựng được một văn hóa đặc trưng, văn hóa công ty khích lệ nhân viên sáng tạo và phát triển Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 15 Trường Đại học Thương Mại Về tồn tại: Do tính chất công việc, môi trường làm việc công nghiệp nên không khí làm việc đôi khi còn hơi khô khan, dễ gây căng thẳng, áp lực cho cán bộ công nhân viên 70% nhân viên được phỏng vấn cho rằng môi trường làm việc căng thẳng Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 16 Trường Đại học Thương Mại KẾT LUẬN CHUNG: Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình SAV vẫn còn một số vấn đề tồn tại chính như sau: Một là: Công tác kiểm soát toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn chưa triệt để Hai là: Công ty còn chưa ứng dụng các phần mềm quản trị hệ thống thông tin (ERP, HRM…) giữa các bộ phận nhằm góp phần thông tin kịp thời và chính xác hơn Ba là: Điều kiện thăng tiến ở công ty chưa tốt Công tác đánh giá nhân lực khối văn phòng còn chưa hoàn thiện Môi trường làm việc căng thẳng Bốn là: Công tác quản trị rủi ro ở công ty còn chưa hoàn thiện PHẦN III – ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN Sau một thời gian tham gia thực tập tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SAV Việt Nam, em có một số đề xuất cho hướng đề tài khóa luận sắp tới của mình như sau: 1 Hoàn thiện hệ thống thông tin nhằm đảm bảo việc thu thập thông tin và ra quyết định quản trị ở công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam 2 Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng lao động tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam 3 Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 17 Trường Đại học Thương Mại MỤC LỤC PHẦN I – KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1 1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp .1 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 1 1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 1 1.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức .2 1.1.4 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 3 1.2 Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp 4 1.2.1 Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp 4 1.2.2 Cơ cấu lao động của doanh nghiệp .5 1.3 Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp 5 1.3.1 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp 5 1.3.2 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp .5 1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 6 PHẦN II – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP 7 2.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị; vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị; kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp 7 2.1.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp .7 2.1.2 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị 8 2.1.3 Kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp 8 2.2 Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp .9 2.2.1 Công tác hoạch định chiến lược 9 2.2.2 Công tác triển khai chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh 10 2.3Công tác quản trị sản xuất và quản trị bán hàng của doanh nghiệp .10 2.3.1 Công tác quản trị sản xuất 10 2.3.2 Công tác quản trị bán hàng 12 2.4 Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp 13 2.4.2 Công tác đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân lực 13 2.4.3 Công tác đánh giá nhân lực 14 2.5 Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro và xây dựng văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp14 PHẦN III – ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN 17 PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi phỏng vấn Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 18 Trường Đại học Thương Mại PHỤ LỤC 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 2010, 2012, 2013 Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 19 ... giảm sóc) - Đặc điểm sản xuất kinh doanh: Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam công ty 100% vốn nước ngồi, nhiệm vụ cơng ty sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy cung cấp cho khách hàng... hiệu công tác quản trị rủi ro công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012 17 Trường Đại học Thương Mại MỤC LỤC PHẦN I – KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH. .. tiêu tổng thể cho tồn cơng ty, chiến lược cấp doanh nghiệp nhà quản trị cấp cao công ty đề - Chiến lược cấp kinh doanh: Công ty đề chiến lược đặc biệt ngành kinh doanh chủ lực phụ tùng xe máy – ô