Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn hoàng sa

Để có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng tốt thì công tác tuyển dụng và đào tạo được đánh giá là khâu quyết định, ảnh hưởng trực tiếp tới các khâu còn lại củac

Trang 1

ĐỀ TÀI : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

HOÀNG SA

GVHD : LÝ THỊ THƯƠNG SVTH : VÕ THỊ LIÊN KẾT LỚP : D18DLKB

MSSV : 1826718579

Trang 2

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1.1 Cơ sở lý luận về khách sạn và kinh doanh khách sạn 3

1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn 3

1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn 3

1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 4

1.1.2 Phân loại khách sạn 4

1.1.2.1 Theo vị trí địa lý 4

1.1.2.2 Theo mức cung cấp dịch vụ 5

1.1.2.3 Theo quy mô của khách sạn 6

1.1.2.4 Theo hình thức sở hữu và quản lý 7

1.1.2.5 Theo mức giá bán sản phẩm lưu trú 7

1.1.3 Đặc điểm kinh doanh khách sạn 7

1.1.3.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch 7

1.1.3.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn 8

1.1.3.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 8

1.1.3.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật 8

1.1.4 Nội dung hoạt động kinh doanh khách sạn 9

1.1.4.1 Kinh doanh dịch vụ lưu trú 9

1.1.4.2 Kinh doanh dịch vụ ăn uống 9

1.1.4.3 Kinh doanh dịch vụ bổ sung 9

1.2 Cơ sở ý luận về nguồn nhân lực trong khách sạn 10

1.2.1 Khái niệm về nhân lực trong khách sạn 10

1.2.2 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn 10

1.2.2.1 Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp 10

1.2.2.2 Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động 10

1.2.2.3 Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách 11

Trang 3

chức năng 12

1.3 Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 12

1.3.1 Công tác tuyển dụng nhân lực 12

1.3.1.2 Mục tiêu, vai trò của tuyển dụng nhân lực 13

1.3.1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực 14

1.3.1.4 Nguồn tuyển dụng nhân lực 16

1.3.2 Công tác đào tạo nhân lực 27

1.3.2.1 Khái niệm đào tạo nhân lực 27

1.3.2.3 Quy trình đào tạo nhân lực 29

1.3.2.4 Nguồn đào tạo nhân lực 33

1.3.3 Vai trò của công tác tuyển dụng trong đào tạo nhân lực 34

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 35

1.3.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 35

1.3.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo nguồn nhân lực 37

1.3.5 Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 40

1.3.6 Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 40

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG SA TRONG THỜI GIAN QUA 42

2.1 Giới thiệu chung về khách sạn 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 42

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của khách sạn 44

2.1.2.1 Chức năng của khách sạn 44

2.1.2.2 Nhiệm vụ của khách sạn Hoàng Sa 45

2.1.3 Quy mô cơ cấu tổ chức nhân lực của khách sạn 46

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn 46

2.1.3.4 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn 47

2.2 Nguồn lực của khách sạn 52

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 52

2.2.1.1 Vai trò nguồn nhân lực 52

2.2.2 Cơ cấu nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 56

2.2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 56

2.2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 57

Trang 4

2.2.3.1 Cơ sở vật chất của khu dịch vụ lưu trú khách sạn Hoàng Sa 59

2.2.3.2.Cơ sở vật chất kỹ thuật ở bộ phận nhà hàng khách sạn Hoàng Sa 60

2.2.3.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật ở bộ phận lễ tân khách sạn Hoàng Sa 60

2.2.3.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật ở bộ phận dịch vụ bổ sung của khách sạn Hoàng sa 61

2.2.3.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật ở khu vực hành chính của khách sạn Hoàng Sa 61

2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoàng Sa 61

2.3.1 Tình hình thu hút khách tại khách sạn Hoàng Sa giai đoạn 2011-2013 61

2.3.1.1 Phân theo mục đích chuyến đi 64

2.3.1.2 Cơ cấu khách theo quốc tịch 66

2.3.2 Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận của hoạt động kinh doanh tại khách sạn Hoàng Sa 2012-2014 68

2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 69

2.4.1 Quá trình tuyển dụng nhân sự của khách sạn Hoàng Sa 69

2.4.1.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự của khách sạn trong 3 năm gần đây 69

2.4.1.2 Tình hình tuyển dụng nhân sự năm 2011-2013 75

2.4.1.3 Xác định nhu cầu tuyển dụng 76

2.4.1.4 Nguồn tuyển dụng nhân lực 78

2.4.1.5 Các phương pháp tuyển dụng 79

2.4.1.6 Chi phí cho công tác tuyển dụng 80

2.4.1.7 Đánh giá công tác tuyển dụng 81

2.4.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 83

2.4.2.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 83

2.4.2.2 Các hình thức đào tạo nhân lực 87

2.4.2.4 Đánh giá công tác đào tạo nhân lực 96

2.5 Đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa trong thời gian qua 96

2.5.1 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng 96

2.5.1.1 Những ưu điểm của công tác tuyển dụng tại khách sạn Hoàng Sa 96

2.5.1.2 Những hạn chế của công tác tuyển dụng tại khách sạn Hoàng Sa 97

2.5.2 Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 100

2.6 Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực 101

2.6.1.Ưu điểm của công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 101

Trang 5

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG SA 104

3.1 Cơ sở đề ra gải pháp 104

3.2 Mục tiêu, phương hướng kinh doanh của khách sạn Hoàng Sa 105

3.2.1 Mục tiêu hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoàng Sa trong thời gian tới 105

3.2.2 Phương hướng hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoàng Sa trong thời gian tới. .106

3.3 Dự báo triển vọng về tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 107

3.4 Quan điểm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 110

3.4.1 Quan điểm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 110

3.4.2 Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 111

3.5 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 112

3.5.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa. .112

3.5.1.1 Quy trình tuyển dụng 112

3.5.1.2 Bảng thông báo tuyển dụng 114

3.5.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa 116

3.5.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 118

3.5.2.2 Đa dạng hóa các phương pháp và hình thức đào tạo 118

3.5.2.3 Tăng cường vốn đầu tư và các trang thiết bị cho đào tạo nhân viên 120

3.5.2.4 Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình đào tạo nhân lực 121

3.5.2.5 Hoàn thiện chương trình kiểm tra đánh giá sau đào tạo 122

3.5.2.6 Đào tạo thêm ngoại ngữ cho nhân viên 123

3.5.2.7 Hoàn thiện mối quan hệ giữa đào tạo và tuyển dụng 124

3.5.2.8 Hoàn thiện bảng mô tả công việc cho từng vị trí trong khách sạn Hoàng Sa 125

3.5.2.9 Một số giải pháp khác 128

KẾT LUẬN 130

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 131

BẢNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN 132

PHIẾU ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN Ở KHÁCH SẠN HOÀNG SA 134

Trang 7

Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo nhân lực 29

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn Hoàng Sa 46

Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo của khách sạn Hoàng Sa 83

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 56

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 57

Bảng 2.3 Tình hình thu hút khách của khách sạn Hoàng Sa từ năm 2011-2013 61

Bảng 2.4 Cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi 64

Bảng2.5: Cơ cấu khách theo quốc tịch 66

Bảng2.6: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoàng Sa giai đoạn 2011-2013 68

Bảng 2.7 Tình hình tuyển dụng nhân sự năm 2011 - 2013 75

Bảng 2.8: Nhu cầu tuyển dụng của khách sạn Hoàng Sa qua 3 năm 2011 -2013 77

Bảng 2.9: Chi phí tuyển dụng của khách sạn giai đoạn 2011-2013 80

Bảng 2.10: Nhu cầu đào tạo nhân lực của khách sạn Hoàng Sa trong 3 năm 2011 - 2013 89

Bảng 2.11: Chi phí đào tạo nhân lực 94

Trang 8

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài.

Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay tổchức nào Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách có hiệuquả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công nhưmong đợi Đối với ngành khách sạn và du lịch yếu tố chất lượng dịch vụ, cách thức, thái độphục vụ của nhân viên trong khách sạn là yếu tố quyết định đến sự sống còn của khách sạn đótrên thị trường Để có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng tốt thì công tác tuyển dụng

và đào tạo được đánh giá là khâu quyết định, ảnh hưởng trực tiếp tới các khâu còn lại củacông tác quản trị nhân lực.Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có thểnâng cao cả về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, đồng thờicũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động tới doanh nghiệp làm việc vàcống hiến Tuyển dụng và đào tạo là công tác thu nhận người lao động vào làm việc tại công

ty đồng thời đào tạo những kỹ năng, kiến thức để người lao động có thể vận dụng chúng mộtcách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc thường ngày và chuẩn bị để thực hiện tốtnhững công việc trong tương lai

Qua thời gian thực tập tại khách sạn Hoàng Sa, tìm hiểu thực tế em nhận thấy côngtác tuyển dụng vào đào tạo nhân lực của khách sạn còn nhiều bất cập, trình độ kiến thức củanhân viên còn hạn chế chưa đáp ứng được nhu cầu đặt ra của khách sạn Vì vậy, thực trạngcủa khách sạn luôn đặt ra những đòi hỏi với công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực củakhách sạn sao cho có thể tuyển dụng được đội ngũ nhân viên đáp ứng tốt nhu cầu công việc

và đào tạo nguồn lao động thực sự phù hợp với những mục tiêu mà khách sạn đề ra trước mắt

và cả trong lâu dài Trước thực tế trên em quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác

tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa” làm khóa luận tốt nghiệp.

Trang 9

1 Mục tiêu của đề tài.

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm:

Hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng, đào tạo nhân lực trong khách sạn

Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng,đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa

Rút ra được những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực tạikhách sạn Hoàng Sa

Đề ra các giải pháp nhằm cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác tuyểndụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa

2 Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa

3 Phạm vi nghiên cứu.

Quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại khách sạn Hoàng Sa trong 3 năm gần đây

4 Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp:

Phân tích thống kê, phương pháp so sánh, sưu tầm và thu thập thông tin từ thực tế

5 Bố cục đề tài

Bố cục đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn HoàngSa” bao gồm ba phần:

Phần I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

Phần II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

tại khách sạn Hoàng Sa

Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

tại khách sạn Hoàng Sa

Trang 10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 Cơ sở lý luận về khách sạn và kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn.

1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn.

 Trong Thông Tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính Phủ về cơ sở lưu trú du lịch đã ghi rõ: “ Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập có quy mô

từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụcần thiết phục vụ khách du lịch ”

 Khoa Du lịch Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, trong cuốn sách “ Giải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn” , cũng đã bổ sung một định nghĩa về khách sạn có tính khái

quát cao và có thể sử dụng trong học thuật và nhận biết về khách sạn về khách sạn ởViệt Nam “ Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí

và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu trú lại qua đêm và thường được xây dựngtại các điểm du lịch”

 Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “ Welcome to Hospitality” xuất bản năm 1995: “ Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê

buồng ngủ qua đêm ở đó Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòngnhỏ (phòng ngủ và phòng tắm) Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và

vô tuyến Ngoài ra dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: Dịch vụvận chuyển hành lý, trung tâm thương mại ( với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầybar và một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể xây dựng ở gần hoặc bên trong cáckhu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay

Trang 11

1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn

 Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ

nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

 Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ

cho khách

 Theo Giáo trình “ Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn” của trường Đại Học Kinh TếQuốc Dân NXB Lao Động – Xã Hội, đồng chủ biên của TS Nguyễn Văn Mạnh và

Th.S Hoàng Thị Lan Hương thì “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên

cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn uống, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”.

1.1.2 Phân loại khách sạn.

Khách sạn là loại hình kinh doanh lưu trú chính, chiếm tỷ trọng lớn cả về số lượng và loạikiểu trong hệ thống các cơ sở kinh doanh lưu trú của ngành du lịch Để hiểu rõ thêm về hoạtđộng kinh doanh khách sạn cần nắm được những hình thức tồn tại của loại hình cơ sở kinhdoanh này Khách sạn có thể phân loại theo nhiều tiêu chí và góc độ nghiên cứu như: Vị tríđịa lý, mức cung cấp dịch vụ, mức giá bán, quy mô khách sạn, hình thức sở hữu và quản lýkhách sạn

1.1.2.1 Theo vị trí địa lý.

Theo tiêu chí này, khách sạn được phân thành 5 loại

 Khách sạn thành phố (City centre Hotel): Được xây dựng ở trung tâm thành phố, khu

đô thị hoặc nơi đông dân cư nhằm phục vụ các đối khách đi vì mục đích công vụ,tham gia hội nghị, hội thảo, thể thao, thăm thân, tham quan văn hóa Các khách sạnnày hoạt động quanh năm Ở Việt Nam các khách sạn thành phố có thứ hạng cao đềutập trung ở các thành phố lớn như: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh

Trang 12

 Khách sạn Nghỉ dưỡng (Resort hotel): Được xây dựng ở các khu du lịch nghỉ dưỡngdựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên như: Các khách sạn nghỉ biển, nghỉ núi Kháchđến đây với mục đích nghỉ dưỡng là chính Các khách sạn nghỉ dưỡng hoạt động theothời vụ do phải chịu ảnh hưởng của thời tiết, khí hậu Khách sạn nghỉ dưỡng ở ViệtNam thường tập trung ở các thành phố biển như: Hạ Long, Đà Nẵng, Nha Trang,Phan Thiết, Vũng Tàu.

 Khách sạn ven đô ( Surburban Hotel): Được xây dựng ở ngoại vi ven thành phố hoặctrung tâm đô thị Khách hàng chính của họ là khách đi nghỉ cuối tuần, khách công vụcó khả năng thanh toán trung bình hoặc thấp Ở Việt Nam loại hình khách sạn nàychưa có thứ hạng cao, chưa phát triển do môi trường ngoại thành bị ô nhiễm, giaothông không thuân tiện

 Khách sạn ven đường (Hightway hotel): Xây dựng dọc các đường quốc lộ nhằm phụcvụ đối tượng khách đi trên đường với phương tiện vận chuyển là ôtô hoặc môtô

 Khách sạn sân bay (Airport hotel): Có vị trí gần các đường sân bay quốc tế lớn, chủyếu phục vụ khách của các hãng hàng không dừng chân quá cảnh tại các sân bay Giáphòng của các khách sạn này thường nằm trong giá trọn gói của các hãng hàng không

1.1.2.2 Theo mức cung cấp dịch vụ.

 Khách sạn sang trọng (Luxury hotel): Có thứ hạng cao nhất, tương ứng vói khách sạn

5 sao ở Việt Nam Là khách sạn có quy mô lớn, trang thiết bị tiện nghi đầy đủ, sangtrọng Các khách sạn này thường bán sản phẩm với mức giá cao nhất trong vùng.Cung cấp các dịch vụ bổ sung ở mức cao nhất, đặc biệt là các dịch bổ sung tại phòng,dịch vụ giải trí ngoài trời, dịch vụ thẩm mỹ,

 Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full service): Tương đương với khách sạn 4 sao ở Việt

Nam Khách hàng của các khách sạn này có khả năng thanh toán cao Khách sạn cungcấp dịch vụ đầy đủ thường phải có bãi đỗ xe rộng, cung cấp dịch vụ ăn uống tại

Trang 13

phòng, có nhà hàng và có mộ số dịch vụ bổ sung ngoài trời được cung cấp một cáchhạn chế.

 Khách sạn cung cấp với số lượng hạn chế dịch vụ (Limited service hotel): Có quy mô

vừa tương ứng với khách sạn 3 sao ở Việt Nam, nhằm vào đối tượng khách có khảnăng thanh toán trung bình Các khách sạn này thường cung cấp với một số lượng hạnchế dịch vụ, trong đó bắt buộc phải có: dịch vụ giặt là, cung cấp thông tin và một sốdịch vụ bổ sung khác, không nhất thiết phải có phòng họp và dịch vụ giải trí ngoàitrời

 Khách sạn có thứ hạng thấp (khách sạn bình dân): (Economy hotel): là những khách

sạn có quy mô nhỏ, thứ hạng thấp (1-2 sao), mức giá buồng ở mức thấp, không nhấtthiết phải có dịch vụ ăn uống nhưng phải có một số dịch vụ bổ sung đơn giản như:dịch vụ báo thức khách vào buổi sáng, dịch vụ giặt là, cung cấp thông tin

1.1.2.3 Theo quy mô của khách sạn.

Dựa vào số buồng ngủ theo thiết kế của khách sạn người ta chia khách sạn thành:

 Khách sạn có quy mô lớn

 Khách sạn có quy mô trung bình

 Khách sạn có quy mô nhỏ

Việc phân chia này phải dựa vào số buồng được thiết kế và mức độ phát triển của ngànhkinh doanh khách sạn ở từng quốc gia Ví dụ ở Mỹ khách sạn có quy mô từ 500 buồng trở lênđược xếp vào loại có quy mô lớn, từ 125-500 buồng là khách sạn có quy mô trung bình, dưới

125 buồng là khách sạn có quy mô nhỏ

Ở Việt Nam chưa có nhiều khách sạn lớn nên được phân loại như sau:

 Khách sạn có quy mô lớn: là khách sạn có thứ hạng 5 sao, tương ứng số lượng buồng

thiết kế là 200 buồng trở lên

 Khách sạn có quy mô trung bình: Có từ 50 buồng đến dưới 200 buồng

Trang 14

 Khách sạn có quy mô nhỏ: từ 10- 50 buồng

1.1.2.4 Theo hình thức sở hữu và quản lý.

Được chia làm 3 loại

 Khách sạn tư nhân: Là khách sạn có một chủ đầu tư là cá nhân hay là một công ty

TNHH Chủ đầu tư tự quản lý và điều hành kinh doanh khách sạn và tự chịu tráchnhiệm về kết quả kinh doanh

 Khách sạn nhà nước: Là khách sạn có vốn đầu tư ban đầu của nhà nước do một tổ

chức hay một công ty quốc doanh tự chịu trách nhiệm quản lý và điều hành kinhdoanh Trong tương lai không xa loại hình này sẽ dần chuyển đổi sang hình thức cổphần hóa, Nhà nước là một cổ đông

 Khách sạn liên doanh liên kết: Là những khách sạn do hai hay nhiều chủ đầu tư bỏ

tiền ra xây dựng và mua sắm trang thiết bị Đồng thời cũng có thể do hai hay nhiềuđối tác cùng tham gia điều hành quản lý Kết quả kinh doanh được chia theo tỷ lệ vốngóp các chủ đầu tư hoặc chia theo thỏa thuận trong hợp đồng liên doanh

1.1.2.5 Theo mức giá bán sản phẩm lưu trú.

 Khách sạn có mức giá cao nhất

 Khách sạn có mức giá cao

 Khách sạn có mức trung bình

 Khách sạn có mức giá bán bình dân

1.1.3 Đặc điểm kinh doanh khách sạn.

1.1.3.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch còn quyết định đến thứ hạng của khách sạn

Vì vậy khi đầu tư kinh doanh khách sạn phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên dulịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch.Từ đó xác định các chỉ số kỹ thuật của khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế cho phù

Trang 15

hợp Đồng thời, quy hoạc kiến trúc, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại các điểm du lịchcũng ảnh hưởng tới việc làm tôn thêm hay phá vỡ gái trị của tài nguyên du lịch.

1.1.3.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn.

Xuất phát từ yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn, dẫn đến các cơ sởvật chất kỹ thuật của khách sạn cũng có chất lượng cao Sự sang trọng của các trang thiết bịbên trong cũng là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lêncao, ngoài ra còn có một số yếu tố khác như: chi phí đầu tư ban đầu cho cơ sở hạ tầng kháchsạn, chi phí đất đai cho công trình khách sạn rất lớn

1.1.3.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn.

Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này chỉ đượcthực hiện bởi các nhân viên khách sạn Mặt khác lao động khách sạn có tính chuyên môn hóakhá cao, thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường là 24/24giờ mỗi ngày Do vây, cần sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong kháchsạn

1.1.3.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật kinh tế, xã hội,tâm lý con người Chẳng hạn như sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, với sự biến độngmang tính chu kỳ của thời tiết khí hậu tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất địnhtrong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra những sự thayđổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn ở biển hoặc núi Dùchịu sự chi phối của quy luật nào thì trong kinh doanh khách sạn cũng có tác động tiêu cựclẫn tích cực Vấn đề đặt ra là các khách sạn phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác độngcủa chúng đến hoạt động kinh doanh khách sạn, từ đó chủ động tìm biện pháp đối phó, khắcphục

Trang 16

1.1.4 Nội dung hoạt động kinh doanh khách sạn.

1.1.4.1 Kinh doanh dịch vụ lưu trú.

Kinh doanh dịch vụ lưu trú là hoạt động ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp cácdịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian khách lưutrú tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi Đây là hoạt động kinh doanh cơ bản nhất củakhách sạn, dịch vụ này gắn liền với phục vụ về lưu trú tại khách sạn

1.1.4.2 Kinh doanh dịch vụ ăn uống.

Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong du lịch bao gồm các hoặt động chế biến thức ăn, đồuống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống và giải trí tại kháchsạn cho khách nhằm mục đích có lãi

Từ khái niệm trên thì hoạt động kinh doanh ăn uống được thực hiện qua các chức năng sau:

 Hoạt động sản xuất vật chất: Là chức năng chế biến ra các món ăn, đồ uống phục vụkhách

 Hoạt động lưu thông: Là chức năng lưu thông bán các sản phẩm do chính khách sạnsản xuất ra hoặc các sản phẩm chuyển bán do các ngành khác sản xuất

 Hoạt động tổ chức phục vụ: Tạo điều kiện với tiện nghi đầy đủ để khách hàng tiêu thụsản phẩm

1.1.4.3 Kinh doanh dịch vụ bổ sung.

Dịch vụ bổ sung trong khách sạn là các dịch vụ khác ngoài hai dịch vụ trên như dịch vụ:Spa massge, hội nghị hội thảo, tổ chức sự kiện, giặt là,… nhằm thỏa mãn nhu cầu thứ yếutrong thời gian khách khách lưu lại tại khách sạn Dịch vụ bổ sung gồm các hoạt động mangtính chất phục vụ bổ trợ nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm du lịch tại khách sạn Vì vây, dịch vụbổ sung gồm hai loại:

 Dịch vụ bổ sung bắt buộc: đáp ứng nhu cầu hàng ngày của khách như: Giặt là, báothức

Trang 17

 Dịch vụ bổ sung không bắt buôc: Đáp ứng nhu cầu đặc biệt gắn liền với mục đíchchuyến đi của khách như: Massage, hội nghị hội thảo, đổi ngoại tê, mua vé máy bay.

1.2 Cơ sở ý luận về nguồn nhân lực trong khách sạn.

1.2.1 Khái niệm về nhân lực trong khách sạn.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người gồm thể lực và trí lực

Như vây nhân lực có thể hiểu một cách dễ dàng là yếu tố lao động sống Trong sản xuấtkinh doanh việc tận dụng thể lực không bao giờ thiếu hoặc lãng quên, còn khai thác các tiềmnăng về trí lực của con người cũng được chú ý, nhưng còn ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạnkiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người

Từ khái niệm về nhân lực thì ta có thể hiểu nhân lực trong khách sạn là tập hợp thể lực vàtrí lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn

1.2.2 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn.

Do những đặc trưng riêng của du lịch nên nhân lực trong khách sạn cũng mang những nétđặc thù riêng

1.2.2.1 Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp.

Kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ Có nghĩa là sản phẩm du lịch chỉ có thể làsản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn.Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và nhân viên Như vâysản phẩm du lịch dù có thế nào đi nữa thì cũng không tự nó cung cấp cho người tiêu dùngmột sự thỏa mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của con người với tư cách là người phụcvụ

1.2.2.2 Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động.

Kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng cho khách du lịch mang tính chất đồng bộ và tổnghợp Điều này có nghĩa là nhu cầu du lịch rất đa dạng và phong phú Khách du lịch không chỉđòi hỏi đáp ứng những nhu cầu cơ bản, mà còn là những nhu cầu đặc trưng, nhu cầu bổ sung

Trang 18

Trong mỗi nhu cầu lại có sự khác nhau tùy vào đặc trưng từng khách Do vậy, khách sạnkhông thể đưa ra cùng một phương thức phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nói cách khác,người ta sẽ không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm khách sạn cung ứngnhững sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất Như vậy, sản phẩm của khách sạnphải là sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất và đa dạng mà các phương tiện máymóc nhiều khi rất khó sản xuất Chính vì thế mà khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trongcông việc tại khách sạn là rất thấp.

1.2.2.3 Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách.

Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đicủa khách Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 24/24 và người lao động phải làmviệc cả trong ngày chủ nhật, và các dịp lễ, tết Do vậy, việc tổ chức lao động phải chia thànhcác ca làm việc

Đặc điểm này đã gây ra những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm cho ngườilao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêngcủa họ

Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu tâm lý và môi trườnglao động phức tạp

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp Người lao động phải có quan hệtrực tiếp với khách Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với nhiều đối tượng kháchmang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau Do vậy, khitiếp xúc với khách để làm họ hài lòng, nhân viên phải phục vụ phải có cách giao tiếp khácnhau phù hợp với từng đối tượng khách kể cả những khách khó tính Do vậy để làm đượcđiều đó, nhân viên phải có sức chịu đựng tâm lý lớn

Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao động diễn ratrong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn

Trang 19

1.2.2.4 Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo các bộ phận chức năng.

Xuất phát từ đặc điểm về nhu cầu của khách, đó là nhu cầu cao cấp, do vậy các sản phẩmđòi hỏi kỹ thuật cao Do đó để đáp ứng được nhu cầu của khách thi cần phải có tốc độ nhanhđồng thời đảm bảo về yêu cầu chất lượng cao Do vậy cần thiết phải có sự chuyên môn hóatrong lao động

Tính chuyên môn hóa thể hiện rõ nét từng bộ phận chức năng: lễ tân, buồng nhà hàng,bếp, Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh chokhách tiêu dùng

1.2.2.5 Hệ số luân chuyển lao động lớn.

Lao động trong khách sạn có độ tuổi tương đối trẻ (Trung bình từ 30-40) đặc biệt là cácbộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách như: lễ tân, nhà hàng, độ tuổi trung bình rất trẻ ( từ 20-30) Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số luân chuyển cao

Tóm lại nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt so với những ngànhlao động khác Chính vì vậy mà các nhà quản lý khách sạn cần nắm bắt được những đặc điểmnày để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có hiệuquả

1.3 Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Công tác tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những ứng viên phù hợp trong đóngười phù hợp nhất sẽ được chọn cho một công việc cụ thể Nó phụ thuộc vào các thông tinthích hợp sẵn có, bao gồm một bảng mô tả vai trò hoặc công việc cụ thể, một bảng mô tảnhân sự chi tiết và kiến thức về thị trường lao động Quy trình này bắt đầu với việc tạo ra mộtbản mô tả nhân sự chi tiết, dựa trên bảng mô tả công việc và kết thúc với việc bổ nhiệm mộtứng viên thành công

Trang 20

1.3.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đếntham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những ngườiđáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.Trong tuyển dụng có tuyển mộ và tuyển chọn

 Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng

lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khảnăng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình

 Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác

nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầuđặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn

là các yêu cầu của công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trìnhtuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhânlực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc đểđạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển dụng được những người có kỹ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổchức

1.3.1.2 Mục tiêu, vai trò của tuyển dụng nhân lực.

 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực là: Nhằm tạo ra và cung ứng kịp thời số lao động

đủ tiêu chuẩn cho công việc của các bộ phận khác nhau Họ phải có đủ khả năng đểđảm bảo những vị trí thiếu khuyết của các doanh nghiệp Do đặc thù chung của doanhnghiệp khách sạn là phải thường xuyên trực tiếp tiếp xúc với khách cho nên yêu cầucủa công tác tuyển dụng là phải lựa chọn được những người có nghiệp vụ, yêu nghề,

Trang 21

biết cách phục vụ, thân thiện, am hiểu tâm lý khách hàng cũng như nhạy bén với môitrường kinh doanh.

 Vai trò của tuyển dụng nhân lực.

 Đối với tổ chức:

- Tuyển dụng được xem là điều kiện tiên quyết cho sự thắng lợi của bất kì tổ chức nàobởi vì mọi hoạt động là do con người thực hiện và con người chỉ có thể hoàn thànhđược mục tiêu của tổ chức khi đáp ứng được nhu cầu công việc

- Tuyển dụng thành công giúp cho tổ chức tránh những chi phí rủi ro như: Tuyển lại,tuyển mới, sa thải, sản phẩm dịch vụ hỏng, mất chữ tín đối với khách hàng, gópphần thúc đẩy văn hóa của tổ chức ngày càng tốt hơn

- Tuyển dụng đúng sẽ giúp cho công ty tổ chức thực hiện có hiệu quả các hoạt độngquản trị nhân sự khác như: Hội nhập với môi trường làm việc, bố trí, tạo động lực,thù lao lao động, kỷ luật lao động,

 Đối với người lao động:

- Công tác tuyển dụng của tổ chức tốt sẽ mang lại cho người lao động nhiều lợi ích vì:

Họ được đánh giá đúng năng lực và trình độ, được bố trí vào công việc phù hợp vớikhả năng và nguyện vọng của họ Cũng nhờ đó họ tích cực góp phần nhiều hơn cho

sự phát triển của tổ chức

1.3.1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực.

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng.

Doanh nghiệp cần xác định được: Số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển vàcác tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên

Bước 2: Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng.

Doanh nghiệp nên xác định vị trí nào cần tuyển người bên trong tổ chức, và vị trí nào cầntuyển người ở ngoài tổ chức Các hình thức sẽ được áp dụng tuyển là gì

Trang 22

Bước 3: Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng.

Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp chodoanh nghiệp mình Chẳng hạn như lao động phổ thông thì hầu hết tập trung ở các vùng nôngthôn, lao động đòi hỏi tay nghề, chuyên môn cao sẽ tập trung ở các trường Cao Đẳng, ĐạiHọc, Trung cấp chuyên nghiệp, các trường dạy nghề, Doanh nghiệp cũng cần phải lên thờigian và tuyển dụng thuộc ngắn hạn hay dài hạn cho phù hợp với nhu cầu của mình

Bước 4: Tìm kiếm lựa chọn ứng viên.

Doanh nghiệp nên dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút được đông đảo các ứng viênđến ứng cử, đặc biệt cần phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng thực tế của doanhnghiệp Doanh nghiệp nên tổ chức các vòng tuyển dụng và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởimở, thân thiện với các ứng viên Công việc này đòi hỏi phải có sự liên quan trực tiếp tới cánbộ tuyển dụng Vì vậy, cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là những người có chuyên môn,nghiệp vụ, có phẩm chất đạo đức và kinh nghiệm phỏng vấn

Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển dụng.

Doanh nghiệp cần đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì thiếu thiếu và sai sót không,kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu của tổ chức đề ra không Cần phải chú ý, xemxét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, các phương pháp, tiêu chuẩn và nguồn tuyểndụng, có hợp lý hay không

Bước 6: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập.

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc và hòa nhập với môi trườngcủa doanh nghiệp cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viênmới

Trang 23

1.3.1.4 Nguồn tuyển dụng nhân lực.

 Nguồn tuyển mộ nhân lực

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cònthiếu người, doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từbên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phươngpháp tuyển phù hợp

Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trícông việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ các lý do sau đây:

 Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghiệp tuyển mộ nhữngngười này vào làm việc tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra đượcđộng lực tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết sẽ có cơ hội đượcđề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làmtăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đốivới tổ chức

Nguồn tuyển mộ này có các ưu và nhược điểm sau:

Ưu điểm:

Đây là những người đã quen với công việc của tổ chức, họ đã được tổ chức thử thách vềlòng trung thành của mình trong suốt quá trình làm việc Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồnnày là tiết kiệm được thời gian và chi phí Hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sailầm trong đề bạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm:

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hìnhthành nhóm “ứng cử viên không thành công” nhóm này thường có biểu hiện như: Không

Trang 24

phục vụ lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, không trung thành với lãnh đạo,…Nhữngnhược điểm này thường hay xảy ra những xung đột về tâm lý như chia bè chia phái, gây xíchmích, mâu thuẫn trong nội bộ.

- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng nguồn bêntrong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động, sẽ không tìm kiếm thêm nhữngnhân tài bên ngoài xã hội

- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có chương trình phát triển lâu dàivới cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn, có quy hoạch rõ ràng, cụ thể

 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

Những sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp

và các trung tâm dạy nghề, những người thất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm, nhữngngười đang làm việc tại các doanh nghiệp khác

Nguồn tuyển mộ này có ưu, nhược điểm sau:

Ưu điểm:

- Đây là những người có kiến thức tiên tiến họ đã được trang bị tại các trường mà họ đãtheo học, có hệ thống có quy cũ

- Họ thường có những cái nhìn mới mẻ, sáng suốt hơn cho tổ chức

- Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ của tổ chức

Nhược điểm:

- Công tác tuyển mộ ở ngoài sẽ phải mất nhiều thời gian để hướng dẫn cho họ làm quenvới công việc, với môi trường làm việc, với hệ thống các nội quy, quy định của tổ chức Đồngthời doanh nghiệp cũng sẽ tốn nhiêu chi phí hơn khi tuyển mộ bên ngoài

Trang 25

- Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng chonhân viên trong tổ chức Vì họ sẽ có suy ngĩ rằng họ sẽ mất đi những cơ hội được thăng tiến,

và nẩy sinh ra nhiều vấn đề phức tạp không hay khi thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Nếu tổ chức tuyển những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tớicác điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện và gây ảnh hưởng không tốt đếntổ chức

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp cần phải chú ý tới một số rủi ro có thể xảy rabởi vì kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng, nó chưa thể hiện trựctiếp ra bên ngoài Chính vì vậy người được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho côngviệc mà tổ chức đang cần Bên cạnh đó phòng nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụngnhững phương pháp nào để có thể tìm những người nộp đơn xin việc Các trung tâm giớithiệu việc làm các chương trình quảng cáo trên tivi, báo chí, internet, là những phương pháphay được sử dụng nhất để thu hút được các ứng cử viên

 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau quá trình tuyển mộ thì các doanh nghiệp cần phải đánh giá lại quá trình tuyển mộ củamình để hoàn thiện công tác này càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nộidung và các chi phí tuyển mộ Để đảm bảo các nội dung này cần quan tâm tới các vấn đề sau:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không: Đây là vấn đề có ý nghĩa rất lớn đến các chi phí tàichính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chấtlượng người được chấp nhận

- Đánh giá hiệu quả các chương trình quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyểnmộ với mục tiêu của tổ chức

- Tất cả các cơ hội xin việc có được đảm bảo tính công bằng hay không

- Các thông tin mà tổ chức thu được có đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa

Trang 26

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hếtcác trường hợp loại bỏ chưa.

 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ.

Khi các doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, doanh nghiệp có thểdùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ

Làm thêm giờ

Trong sản xuất kinh doanh thực hiện các dịch vụ các tổ chức nhiều khi phải hoàn thànhtrong một thời gian rất ngắn, do vậy các tổ chức không thể chọn ngay được mà phải áp dụngbiện pháp phổ biến là làm thêm giờ Giải pháp này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí khituyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng năng suất lao động Vànhược điểm của giải pháp này không thể áp dụng lâu dài cho sức khỏe của người lao động,bởi sức khỏe của con người là có hạn Mặt khác doanh nghiệp phải tuân thủ những quy địnhcủa pháp luật về luật lao động, nếu lạm dụng việc làm thêm giờ quá nhiều có thể gây ranhững tai nạn lao động đáng tiếc và những hậu quả không thể lường trước được, khi đó sẽxảy ra các tranh chấp lao động Trước những vấn đề trên lời khuyên dành cho các doanhnghiệp là chỉ nên áp dụng làm thêm giờ khi tình hình kinh doanh của doanh nghiệp gấp gáp,một khi nhân viên làm thêm giờ thì tổ chức phải có những thù lao và đãi ngộ xứng đáng cho

họ nhằm tao động lực phấn đấu cho người lao động

Nhờ giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tạm thời khi một doanh nghiệp nhờ một doanh nghiệp khácgiúp đỡ thực hiện các dịch vụ khác trong thời gian ngắn mang tính tạm thời

- Ưu điểm của phương pháp này là: Các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạonhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi việc làm khan hiếm dần

Trang 27

- Nhược điểm của phương pháp này là: Người thuê không có sự trung thành, làm việc íthiệu quả, không có sự tâm huyết và gắn bó với công việc như nhân viên chính của doanhnghiệp.

Hợp đồng thầu lại

Phương pháp này được áp dụng trong điều kiện tổ chức có khó khăn về lao động vàkhông thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc này dưới dạnghợp đồng thuê lại Tuy nhiên muốn thực hiện giải pháp này có hiệu quả thì doanh nghiệp cầnphải phân tích kỹ các mặt như: chất lượng công việc, chi phí, và lợi ích các bên Trong thờigian cho thầu lại thì vẫn phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từngphần

Thuê lao động từ công ty cho thuê

Phương pháp này nghĩa là tổ chức khi cần lao động sẽ đi thuê lao động tại các công ty chothuê

Hình thức này có chất lượng hơn hình thức nhờ giúp tạm thời ở chỗ là lao động do tổchức thuê về sẽ làm việc có trách nhiệm hơn và có thể tham gia vào những kế hoạch lâu dài

vì dù thế nào trình độ chuyên môn của họ cũng được đảm bảo hơn hình thức nhờ giúp tạmthời

Khi doanh nghiệp sử dụng giải pháp thay thế tuyển mộ tổ chức cần chú ý các vấn đề sau:Những lao động thuê từ công ty khác về thường họ không được hưởng phúc lợi tư cácđơn vị đang làm việc do vậy họ thường làm việc trong tâm trạng không thoải mái và hứngkhởi, và đây là hiện tượng hạ thấp mức sống của người lao động Vi vậy các doanh nghiệpphải tính toán kỹ và sử dụng phương pháp này khi cần thiết

Về phía người lao động để hạn chế tình trạng thua thiệt, người lao động cần đưa ra đượccác quy định sau:

- Công việc tạm thời phải được quy định rõ về thời gian làm việc

Trang 28

- Các chủ doanh nghiệp phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người laođộng và phải thực hiện các quy định khác theo luật lao động.

- Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao độngtheo chế độ pháp luật hiện hành

 Quá trình tuyển chọn nhân lực.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình đượcxem như là các rào cản nhằm sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vàovòng sau Các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vàomức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn nhân lực Để trở thành nhân viên của tổ chứcthì các ứng cử viên cần phải vượt qua được các bước trong quy trình tuyển chọn mà tổ chứcđã đưa ra Để đánh giá các ứng viên tham gia dự tuyển các tổ chức thực hiện theo những cáchkhác nhau Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp dần qua mỗi bước đểgiảm bớt số lượng Có tổ chức lại cho tất các ứng viên tham gia toàn bộ vào quy trình tuyểnchọn cho đến khi tuyển được người thích hợp nhất Việc vận dụng cách nào để tuyển nhânviên là tùy thuộc vào tổ chức

Quá trình tuyển chọn thông thường gồm những bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.

Đây là bước gặp gỡ trực tiếp đầu tiên của cán bộ tuyển dụng và ứng viên nhằm thiết lậpmối quan hệ với ứng viên, đồng thời bước này cũng nhằm xác định những cá nhân có nhữngtố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để nhà tuyển dụng quyết định xem cónên tiếp tục trao đổi với ứng viên này không Đồng thời quá trình phỏng vấn ở bước này nếuứng viên nào không phù hợp thì loại bỏ ngay Kết quả này phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủquan của nhà tuyển dụng, các nhà tuyển dụng nên tránh những lối suy nghĩ phiến diện, áp đặtnhững yếu tố như: tuổi, giới tính, dân tộc tôn giáo, các khuyết tật bẩm sinh Nhà tuyển dụng

Trang 29

chỉ nên loại bỏ ứng viên khi họ không đủ điều kiện, trình độ và kinh nghiệm thật sự haynhững yêu cầu đã nêu ra trong phần yêu cầu trước đó với ứng viên.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là thủ tục khách quan mà bất kỳ ứng viên nào muốn làm việc cũng đều phảinộp cho tổ chức Đây là một trong những nội dung quan trọng nhất của quá trình tuyển chọn.Thông thường đơn xin việc được doanh nghiệp thiết kế sẵn theo mẫu, ứng viên có tráchnhiệm điền các thông tin vào đơn xin việc theo các nội dung yêu cầu mà các nhà sử dụng laođộng đưa ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế và trình bày một cách khoa học và hợp lý cóthể được coi là công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc Vì đơnxin việc giúp cho các nhà tuyển dụng có được những thông tin đáng tin cậy về các hành vihoạt động trong quá khứ cũng như những kỹ năng, kinh nghiệm của kiến thức hiện tại, các sởthích, nhu cầu cá nhân, các mong muốn và khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở chocác phương pháp tuyển chọn khác như: Phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làmviệc, và những hồ sơ về nhân sự khác

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không thể tránh khỏi những hạnchế nhất định Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trựctiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi đượcmột số nội dung Chính vì vậy những kinh nghiệm của người xin việc họ không thể lý giảidược kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ Trong đơn người xin việc lúc nàocũng nói lên những điều tốt về mình Chính vì vậy đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấy hiệntượng theo kiểu mô tả nó chưa cho nhà tuyển dụng biết được thực hư là thế nào Thông quađơn xin việc các nhà tuyển chọn sẽ có bằng chứng để tuyển chọn các bước sau hay chấm dứtquá trình tuyển chọn

Trang 30

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.

Nhằm giúp nhà tuyển chọn nắm bắt được các tố chất tâm lý, khả năng, kỹ năng đặc biệtcủa ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho ta biết một cách chính xác và đầyđủ Các trắc nghiệm nhân sự lại cho kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của conngười như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính, Thông thường người ta chia trắc nghiệmnhân sự thành các loại như sau:

 Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm này nhằm mục đích tìm hiểu các đặc điểm tâm

lý cá nhân như: khả năng tập trung, định hướng, tư duy,

 Trắc nghiệm kiến thức: Nhằm đánh giá về sự hiểu biết, khả năng suy luận, phân

tích và tổng hợp của người dự tuyển

 Trắc nghiệm về thực hiện công việc: Đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công

việc của các ứng viên bằng cách giao cho họ làm thử một phần công việc hoặc xửlý tình huống thực tế nào đó

 Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc : Được sử dụng để đánh giá thái độ của

người dự tuyển đối với các vấn đề liên quan đến công việc

Khi sử dụng các trắc nghiệm nhân sự cần chú ý các vấn đề:

 Trường hợp giả mạo về thông tin làm nhà tuyển dụng nhân định và phán đoán sai lệchvề bản chất người xin việc Nếu gặp trường hợp giả mạo về thông tin thì nhà tuyểndụng nên sa thải, ngay cả đối với các ứng viên được coi là xuất sắc

 Tránh hiện tượng áp đặt cao khi trắc nghiệm nhân sự, vì hiện tượng này sẽ gây nhiềuảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho các dự đoán trởnên cứng nhắc

 Cần hạn chế một cách tối đa những vi phạm riêng tư của các ứng viên Có nhiềutrường hợp vô tình mà nhà tuyển dụng đã chạm đến những điều riêng tư, tình cảm của

Trang 31

ứng viên Điều này sẽ làm các ứng viên cảm thấy bị tổn thương, nó ảnh hưởng đếnthái độ và lòng tin của ứng viên về tổ chức.

 Tránh các lỗi sai trong dự đoán Khi sử dụng các bài trắc nghiệm có độ tin cậy thấphoặc là độ chính xác không cao thì họ sẽ cho những dự đoán không đúng, người thựchiện công việc tốt có thể bị loại vì điểm trắc nghiệm thấp

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn vàngười xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyếtđịnh tuyển chọn Phương pháp này giúp nhà tuyển dụng khắc phục được nhược điểm mà quátrình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được

 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn.

 Để thu thập thông tin về người xin việc: Bởi vì các thông tin thu thập được từ cáccông cụ tuyển chọn khác chưa đủ, chưa cụ thể, rõ ràng Và quá trình phỏng vấn giúpnhà tuyển dụng có được thông tin rõ ràng, chi tiết hơn

 Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty củamình để cho ứng viên biết được những điểm mạnh của công ty Đây là hình thứcquảng cáo tốt nhất

 Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho ứng viên biết Trong quá trình phỏng vấnnhà tuyển dụng nên giải thích rõ về tình hình công ty, mục tiêu, cơ cấu bộ máy quảnlý, các chính sách nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm,

 Thiết lập quan hệ, tăng cường khả năng giao tiếp

 Các loại phỏng vấn

 Phỏng vấn theo mẫu.

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà nội dung cuộc đối thoại được thiết kế sẵntừ trước Các ứng viên chỉ cần trả lời theo những lựa chọn được thiết kế sẵn

Trang 32

Với loại hình phỏng vấn này nhà tuyển dụng nhanh chóng thu thập được những thông tin cầnthiết Và nhược điểm đó là cuộc phỏng vấn trở nên khuôn khổ, gò bó các ứng viên cũng nhưnhà tuyển dụng sẽ không linh hoạt được những câu hỏi cũng như câu trả lời với những tìnhhuống có thể xảy ra.

 Phỏng vấn theo tình huống.

Đây là hình thức mà nhà tuyển dụng yêu cầu ứng viên đưa ra cách giải quyết trước nhữngtình huống xảy ra trong thực tế

Phương pháp này đem lại hiệu quả cho nhà tuyển dụng khi họ lựa chọn tình huống cóđiển hình, có đánh giá được thực lực của ứng viên hay không Nếu lựa chọn được những tìnhhuống có tính thực tế thì đây là cách phỏng vấn đem lại thông tin chính xác cho nhà tuyểndụng

 Phỏng vấn theo mục tiêu.

Đây là hình thức phỏng vấn mà câu hỏi và câu trả lời đều hướng vào mục tiêu của vị trícông việc cần tuyển Những câu hỏi được thiết kế sẵn dựa vào sự phân tích công việc đượcxác định trước đó

Hình thức phỏng vấn này rất đáng tin cậy và thực tế, vì nó được thiết kế thẳng trên nhữngmục tiêu của công việc trong tương lai Phương pháp phỏng vấn này đem lại độ tin cậy vàđáng tin nhất

 Phỏng vấn không có hướng dẫn.

Đây là hình thức phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không có sự chuẩn bị từ trước nộidung các câu hỏi, người phỏng vấn và ứng viên có thể thoải mái trao đổi với nhau những vấnđề xoay quanh việc đang tuyển dụng

Đây là hình thức phỏng vấn khá mạo hiểm những thông tin thu được khá đa dạng Muốnđem lại hiệu quả từ cuộc phỏng vấn này đòi hỏi nhà tuyển dụng phải có chuyên môn vữngvàng, sâu rộng thì mới hướng cuộc trò chuyện đi đúng hướng

Trang 33

 Phỏng vấn theo nhóm.

Đây là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc nhiều ứng viên Loại phỏng vấnnày giúp tổ chức thu thập được nhiều thông tin trùng lặp mà các ứng cử viên đều có, màkhông cần tốn thời gian hỏi nhiều người

 Phỏng vấn hội đồng.

Đây là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên Loại phỏng vấn nàythích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có nhiều sựtán thành của nhiều thành viên trong tổ chức

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài với tổ chức và tránh đượcnhững đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì cần tiến hànhkhám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này có sự can thiệp của cácchuyên gia y tế, phòng nhân lực sẽ cung cấp các chỉ tiêu về thể lực cho vị trí công việc đangtuyển để các chuyên gia y tế dựa vào đó tuyển chọn người cho phù hợp với yêu cầu của tổchức đặt ra Bước này cần phải xem xét khách quan, không được qua loa, thiếu thận trọng

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.

Nhằm đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp vàsử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá mộtcách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên Điều này nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp

cơ sở, tạo sự thống nhất đồng bộ giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra từ các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, đồng thời đểnhà tuyển dụng đưa ra các quyết định chắc chắc tuyển chọn cuối cùng thì tổ chức cần phảixem lại mức độ chính xác của thông tin mà các ứng viên cung cấp, có thể kiểm tra qua nơi

mà ứng viên làm việc trước đó, hay qua các chứng chỉ của họ

Trang 34

Bước 8: Tham quan công việc.

Nhằm tạo sự yên tâm cho người lao động khi làm việc ở tổ chức, trước khi có quyết địnhtuyển dụng thì tổ chức nên cho ứng viên tham quan qua công ty, tham quan qua công việc màmình sẽ phải làm nếu được tuyển.Qua đó họ có thể thay đươc công việc mà mình sẽ làm vàmức độ phức tạp của nó Sau đó tổ chức giải thích cho họ hiểu về công việc Giúp cho ứngviên có cái nhìn chi tiết, cụ thể về công việc đó, Đồng thời giúp ứng viên nâng cao sự thỏamãn của mình khi làm việc ở tổ chức

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.

Sau khi đã thực hiện xong các bước tuyển chọn và các thông tin tuyển chọn đã đảm bảotheo đúng yêu cầu đã đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyểndụng đối với các ứng viên đã xin việc Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng là kết quả củaquá trình tuyển dụng như trên Sau khi ra quyết định tuyển dụng thì hai bên tiến hành ký kếthợp đồng lao động về các nội dung như: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêmgiờ, Tất cả nội dung bản hợp đồng sẽ phải tuân theo Luật lao động hiện hành

1.3.2 Công tác đào tạo nhân lực

1.3.2.1 Khái niệm đào tạo nhân lực

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệuquả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao độngnắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ kỹnăng của người lao động có hiệu quả hơn

1.3.2.2.Mục tiêu, vai trò của công tác đào tạo nhân lực.

 Mục tiêu của công tác đào tạo nhân lực.

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiệncó và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn vềcông việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của

Trang 35

mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai.

Mục tiêu cụ thể của công tác đào tạo nhân lực là:

 Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầutồn tại và phát triển của tổ chức

 Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của tổ chức

 Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp

 Vai trò của công tác đào tạo nhân lực.

 Đối với doanh nghiệp.

- Nâng cao hiệu suất và năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

 Đối với người lao động.

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của con người

- Tạo cho con người cách nhìn nhận công việc, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Trang 36

1.3.2.3 Quy trình đào tạo nhân lực.

Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo nhân lực

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.

Để thực hiện công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả thì việc xácđịnh nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp cầnphải quan tâm Đây là bước trọng yếu trong toàn bộ quá trình đào tạo, bởi vì khi xác địnhđúng nhu cầu đào tạo thì mới đem lại hiệu quả cao trong công việc để thực hiện các bước tiếptheo của quá trình đào tạo Thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định xemkhi nào, bộ phận nào, phòng ban nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao độngnào, lao động quản lý hay công nhân và số lượng bao nhiêu

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên cơ sở:

 Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các vấn đề như phân tích các mục tiêu như:

doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động, … Để từ đó đưa ra các mục tiêu chonguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp Ngoàiviệc phân tích này còn để phân tích nội bộ cơ cấu tổ chức của toàn doanh nghiệp qua

Trang 37

đó thấy được điểm mạnh và điểm yếu để đi đến xác định kế hoạch cho đội ngũ laođộng.

 Phân tích công việc: Là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc trong tổ

chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chất quan trọng

và trọng tâm Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng và kiến thức

gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo

 Phân tích người lao động: Đây là quá trình gắn liền việc phân tích công việc, sau khi

phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẽ có thể làmcông việc đó trong tương lai đang có trình độ như thế nào Từ đó xác định được cầnđào tạo gì, cần chú trọng đào tạo cho người lao động hơn vào những kỹ năng và kiếnthức nào trong quá trình thực hiện công việc

Để xác định nhu cầu đào tạo có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau:

- Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiếtcho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại cán bộ công nhân viêntương ứng

- Phương pháp tính toán căn cứ váo số máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quátrình sản xuất, mức đảm nhiệm của một cán bộ công nhân viên kỹ thuật và hệ số calàm việc của máy móc thiết bị

- Phương pháp chỉ số: Dựa vào số tăng sản phẩm, số tăng công nhân viên, chỉ số tăngnăng suất của kỳ kế hoạch

- Phương pháp phân tích tài liệu: Căn cứ vào các tài liệu, văn bản về kế hoạch hóanguồn nhân lực, các bản phân tích đánh giá công việc

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo.

Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo đượcxác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại lao động nào đó thì cần biết

Trang 38

được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho người lao động và doanh nghiệp thuđược gì từ quá trình đào tạo đó như: Kỹ năng cần đạt được là gì, số lượng đào tạo là baonhiêu, thời gian đào tạo là bao lâu,

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là lựa chọn người cụ thể đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở:

 Mục tiêu, nội dung, phương pháp của khóa đào tạo

 Trình độ và khả năng học tập của người lao động

 Nhu cầu, động cơ đào tạo tạo của người lao động

 Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc

 Quy chế chính sách đào tạo từng doanh nghiệp

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và phưng pháp đào tạo.

Đây là bước mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò to lớn và quyết địnhtới sự hiệu quả của quá trình đào tạo Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các mônhọc, bài học và trình tự giảng dạy cùng như thời lượng giảng dạy cho người đào tạo…Chương trình đào tạo thể hiện mục tiêu của tổ chức như: Kỹ năng, kiến thức nào cần đượcgiảng dạy trong quá trình đào tạo người lao động Sau khi xây dựng được chương trình đàotạo cần phải xác định phương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy để có hiệu quả.Các phương pháp đào tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp khác nhau,mỗi phương pháp có những đặc điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp linh hoạt trong việc áp dụngcho doanh nghiệp của mình để tạo ra được hiệu quả tốt nhất Tùy theo yêu cầu doanh nghiệpcó thể lựa chọn hai nhóm phương pháp đào tạo để thực hiện đào tạo đối với doanh nghiệp củamình Đó là phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp

Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Đối với bất cứ chương trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là yếu tố rất quan trọng

Do vậy, doanh nghiệp khi tổ chức đào tạo thì cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề này Việc lựa

Trang 39

chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy mà doanh nghiệp lựa chọn.Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp thì giáo viên chính là những người quảnlý, những người lao động lâu năm và thành thạo trong công việc Đối với phương pháp đàotạo ngoài doanh nghiệp thì giáo viên thường thuê bên ngoài ở các trường đại học, cao đẳng.Với mỗi nhóm phương pháp đào tạo là có những hình thức giáo viên phù hợp riêng Với giáoviên trong doanh nghiệp có lợi thế là họ có kinh nghiệm trong nghề, hiểu biết về doanhnghiệp và những công việc mà doanh nghiệp đang cần đào tạo Nhưng có điều bất lợi là kiếnthức giảng dạy và cách truyền đạt đến học viên thì còn hạn chế và chưa chuẩn bị trước Còngiáo viên bên ngoài họ có hệ thống kiến thức và khả năng sư phạm tốt, do đó họ có thể giúphọc viên tiếp thu nhanh chóng kiến thức của bài dạy Nhưng đối với giáo viên bên ngoài họkhông hiểu rõ về doanh nghiệp nên có thể dẫn đến tình trạng bài dạy không gắn với thực tế,không có chương trình giảng dạy chặt chẽ.

Bước 6: Dự tính chi phí đào tạo

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo và phươngpháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí mà doanh nghiệpdành cho công tác đào tạo Chi phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp được dự trù từ việclập kế hoạch đào tạo năm Những chi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loạisau:

 Chi phí dành cho những người tham gia đào tạo

 Chi phí tiền lương cho những người tham gia giảng dạy

 Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy

 Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạy nếu phải có địa điểm giảng dạy ngoài côngty

 Chi phí ngừng việc trong quá trình học của người lao động

Trang 40

Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo.

Sau khi tổ chức đào tạo xong, doanh nghiệp tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình

và kết quả đào tạo Đánh giá những gì đã đạt được và chưa đạt được để tìm ra nguyên nhânsửa chữa, khắc phục và rút kinh nghiệm cho lần sau có hiệu quả hơn

Đánh giá chương trình đào tạo theo các tiêu chí như: Mục tiêu đào tạo có đạt được haykhông, những điểm yếu và điểm mạnh của chương trình đào tạo, tính hiệu quả kinh tế củaviệc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình Từ đó so sánh chi phí vàlợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của ngườihọc với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức và khả năng lĩnh hội được từchương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi của người lao động theo hướng tích cực,

Các phương pháp để đánh giá:

 Phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, hoặc phỏng vấn trực tiếp

 Sử dụng các bài thu hoạch, bài kiểm tra, bài thi

 Tiến hành quan sát trực tiếp người được đào tạo làm việc sua khi đào tạo so với trướckhi đào tạo

 So sánh tình hình thực hiện công việc của người được đào tạo với những người khôngđược đào tạo ở cùng một vị trí

Công tác đánh giá chương trình đào tạo rất quan trọng Qua đó, doanh nghiệp có thể biếtđược chương trình đào tạo có đạt được hiệu quả và mục tiêu đặt ra hay không Phòng nhân sựcó vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo với sự phốihợp, giúp đỡ của lãnh đạo và các phòng ban khác

1.3.2.4 Nguồn đào tạo nhân lực.

 Nguồn trong tổ chức: Bao gồm những người có trình độ lành nghề, các chuyên gia

hoặc quản lý trực tiếp Nguồn này có ưu điểm là: Tiết kiệm chi phí, người dạy và

Định dạng
Số trang	143
Dung lượng	460,18 KB