Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh 20142016 tại Vinaseed

Luận văn đã đưa ra các khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược của công ty, những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược…v.v. nhằm phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP giống cây trồng trung ương giai đoạn 2012 2016

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH 1

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1 Khái niệm 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp 3

1.1.4 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 4

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh : 4

1.2 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược 5

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 5

1.2.2 Phân tích môi trường ngành 9

1.2.3 Phân tích nội bộ 14

1.3 Hình thành chiến lược kinh doanh 16

1.3.1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể 16

1.3.2 Hình thành các chiến lược bộ phận chức năng 17

1.3.3 Lựa chọn mô hình chiến lược 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNG 32

2.1 Đặc điểm, tình hình phát triển của công ty Cổ phần Giống cây trồng Trung Ương (NSC) 32

2.1.1 Một số nét khái quát về sự hình thành và phát triển của Công ty NSC 32

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 33

2.1.3 Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty 35

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 39

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giống cây trồng Trung ương 41

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 41

2.2.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên 48

2.2.5 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 49

2.3 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Giống cây trồng Trung ương 50

2.3.1 Phân tích áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện có 51

2.3.2 Phân tích áp lực của khách hàng 53

2.3.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 54

2.3.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 55

2.3.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 56

2.4 Phân tích nội bộ của CTCP Giống cây trồng Trung Ương ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty 57

2.4.1 Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển 57

2.4.2 Phân tích công tác marketing 61

2.4.3 Phân tích tiềm lực tài chính 63

2.4.4 Phân tích nguồn nhân lực 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTCP GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNGTRONG GIAI ĐOẠN 2012-2016 75

3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược 75

3.2 Mục tiêu tổng quát của CTCP Giống cây trồng Trung ương 76

3.2.1 Mục tiêu ngắn hạn năm 2014 76

3.2.2 Mục tiêu dài hạn, giai đoạn 2012 - 2016 76

3.3 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược 77

3.4 Phân tích, lựa chọn chiến lược bộ phận 80

3.4.1 Phân tích các chiến lược đề xuất 80

3.4.2 Lựa chọn chiến lược : 81

3.5 Một số giải pháp cụ thể cho các chiến lược phát triển Công ty cổ phần Giống cây trồng Trung ương 81

3.5.1 Giải pháp đầu tư và nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển 81

3.5.2 Giải pháp mua và sáp nhập các công ty cùng ngành (M&A) 83

3.5.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 85

3.6.2 Cơ chế ưu đãi về giá 90

3.6.3 Khuyến khích đa dạng hoá nhiều hình thức đầu tư 90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 92

Hình 1.1-Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh [6,9] 6

Hình 1.2-Các yếu tố của môi trường ngành 10

Hình 1.3-Ma trận SWOT 22

Hình 1.4-Ma trận BCG 27

Hình 1.5-Ma trận Mc Kinsey 29

Hình 2.1-Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty 35

Bảng 2.1-Cơ cấu tiêu thụ từng dòng sản phẩm qua các năm 34

Bảng 2.2-Kết quả kinh doanh Công ty CP giống cây trồng trung ương năm 2010- 2014 40

Bảng 2.3-Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước 6 tháng đầu năm năm 2012, 2013 và 2014 43

Bảng 2.4-Số liệu tài chính so sánh giữa các một số Công ty trong ngành giống năm 2013 51

Bảng 2.5-Cơ sở vật chất của Công ty thời điểm 31/12/2013 59

Bảng 2.6 –Các giống mua bản quyền và chuyển giao quyền sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007-2011 60

Bảng 2.7-Tổng hợp tình hình hoạt động Marketing từ năm 2011 - 2013 62

Bảng 2.8-Chỉ số đánh giá năng lực tài chính của NSC từ năm 2010- 2013 63

Bảng 2.9-Quy mô nguồn nhân lực của NSC từ năm 2010- 2013 66

Bảng 2.10-Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2010- 2013 67

Bảng 2.11-Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi từ năm 2010- 2013 68

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huycác phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế

Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lựccủa các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánhlực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để giành chiến thắng chung cuộc

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến tronglĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạchphát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vựchay vùng lãnh thổ

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưnggắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các , người ta thường nói đến các

“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinhdoanh lại luôn biến động, trong lúc đó lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Từ

đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trongquân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệmnhư sau:

 Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiếnlược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.[4,8]

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợinhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giớicủa sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cầnchiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững

đối với đối thủ cạnh tranh”.[4,8]

 Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tậphợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạchphối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một

tổng thể kết dính với nhau”.[4,9]

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản

của một ngành sẽ được thực hiện”.[4,9]

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” làmột khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,không đồng nhất Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suynghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo củanhững nhà chiến lược về cách thức hành động của trong tương lai sao cho có thểgiành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọngnhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của trong tương lai

Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạtđộng cho doanh nghiệp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện cănbản tình hình và vị thế hiện tại của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vaitrò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũngnhư mức độ vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường Nó là một công cụ đắc lực

để giúp lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả.Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá mộtcách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căngthẳng nội bộ, đưa doanh nghiệp vào những tình thế bất lợi, dần dần đi đến bế tắc và

bị đào thải khỏi thị trường

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi củamình, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận

 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng tốt các cơhội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi, đồng thời tìm ra các biện phápkhắc phục nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng nâng caohiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của , đảm bảocho phát triển liên tục bền vững

 Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chínhsách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường

 Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổchức Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hànhđộng - một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp đến thành công

1.1.4 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những bộ phậnchủ yếu sau:

Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng củadoanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trongthời kỳ thực hiện chiến lược Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằngcách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ màdoanh nghiệp phải đạt được

Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàndiện các mặt phát triển của doanh nghiệp Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đóphải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượngđược, tính thống nhất và hợp lý Ở độ cao nhất của doanh nghiệp, thì thường có cácmục tiêu chung nhất và tổng quát nhất Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mụctiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

- Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp

- Các phương án chiến lược kinh doanh

- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh :

Có nhiều loại chiến lược kinh doanh tuỳ theo cách phân loại khác nhau

 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

1.2 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành mộtloạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đềcần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môitrường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Ta có thể khái quátcác cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diệnvới những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh củadoanh nghiệp trong tương lai?

1.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạtđộng sản xuất kinh doanh, các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệpbao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ

lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và thuế quan,…những yếu tốtrên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọađối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trườngkinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu

thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dựbáo thương mại.

1.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính trị và luật pháp có vai trò quan trọng trong kinh doanh, tính

ổn định về chính trị và luật pháp trong một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi chodoanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Các yếu tố sau đây cần phảiđược phân tích khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng pháiđến chính phủ, các xung đột chính trị

- Hệ thống luật pháp liên quan đến kinh doanh: luật bảo vệ môi trường, chínhsách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừanhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chốngđộc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địaphương với chính phủ trung ương

Hình

1.1-Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh [6,9]

1.2.1.3 Ph

ân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

Khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lượccủa doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:

- Mức sống và chất lượng cuộc sống của dân cư;

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động

- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Nguồn nhân lực Nghiên cứu

và phát triển Sản xuất Marketing Tài chính, kế toán Văn hóa DN

Nguồn nhân lực Nghiên cứu

và phát triển Sản xuất Marketing Tài chính, kế toán Văn hóa DN

Môi trường ngành

Sản phẩm mới thay thế Môi trường

nội bộ DN

Môi trường nội bộ DN

Yếu

tố xã hội,

tự nhiên

Yếu

tố xã hội,

tự nhiên

Yếu tố chính phủ và chính trị

Yếu tố công nghệ

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từlâu đã được thừa nhận Các doanh nghiệp phải tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt cácchuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triểnbền vững của nền kinh tế; đồng thời định hướng việc tìm ra nguồn nguyên liệu thaythế, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.

Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đếnnhững vấn đề sau:

- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?

- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

1.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sựphát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thìhiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Đối với các doanh nghiệp, các yếu tốcông nghệ như: Bản quyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tửhoá, tin học hoá sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sảnphẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn.Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tậptrung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Các yếu tố kỹ thuật– công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,

xu hướng nghiên cứu

- Việc sử dụng công nghệ cao và tự động hoá trong các quá trình sản xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ

mô không những chỉ để đánh giá về thực trạng hiện tại, mà điều quan trọng hơn

là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng.

1.2.2 Phân tích môi trường ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế rộng lớn bao gồm nhiều doanhnghiệp có thể đưa ra các sản phẩm (dịch vụ) giống nhau hoặc tương tự nhau có thểthay thế được cho nhau Những sản phẩm giống nhau này là những sản phẩm hoặcdịch vụ cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ củanhà chiến lược là phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trườngngành để xác định những cơ hội và đe doạ

Để nghiên cứu tác động của môi trường ngành có nhiều phương pháp M.Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng nghiên cứu môi trường ngành Năm lực lượng đóđược mô tả như hình 1.2 dưới đây

1.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinhdoanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợinhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thịphần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấpsản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thịtrường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh cótiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đangtrong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhàsản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người mới nhập ngành

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay

thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp Quyền lực của khách

hàng

Đối thủ cạnh tranh hiện có Cường độ cạnh tranh

ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn vàngược lại Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặcchiến lược

- Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :

• Người mua rất tập trung: lượng người mua chiếm một thị phần đáng kể Ví

dụ như thị trường cung cấp lương thực cho quân đội

• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sảnxuất và sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Ví dụ như hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùnggia đình

• Người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằngcách mua lại các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất khôngthông qua trung gian phân phối Ví dụ như các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuấtsăm lốp hoặc bình ắc-quy

- Người mua có quyền lực thấp nếu :

• Các nhà sản xuất có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo rakênh phân phối riêng Ví dụ : các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệthống phân phối chuyên nghiệp

• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít,khó tìm được nhà cung cấp mới.Ví dụ : các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từdầu mỏ

• Người mua rất phân tán và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kểđối với sản phẩm hoặc giá cả Ví dụ : phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng

• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua

Ví dụ: quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính

1.2.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tốđầu vào khác Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa ngành sản xuất (với tưcách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vịcung cấp các yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàmphán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giánguyên nhiên vật liệu Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cungcấp:

 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rấtlớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phảicạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bấtlợi hơn để giữ khách hàng, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị

ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cungcấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với cácbệnh viện là rất lớn

 Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăngtính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳnghạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp xe (nhà cung cấp) với các nhà sảnxuất xe hơi

 Chi phí thay đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càngphải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra Mối quan hệ giữaMicrosoft với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này

 Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳnghạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu Khả năng này càng cao thì sứcmạnh của nhà cung cấp càng lớn

 Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩychay không mua sản phẩm, đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp

1.2.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiềulợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành Đây là đe doạcạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành Tuynhiên không phải dễ dàng gia nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung

là hàng rào gia nhập, bao gồm các yếu tố như:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: nó thuộc về các sáng chế, làm chủ một

công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn lao động chuyên tinh, làm chủ nguồnnguyên liệu, kinh nghiệm dồi dào cho phép có được các chi phí thấp hơn Nếu cólợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn có khả năng giảm giá của

mình đến mức mà những người mới ra nhập không tồn tại được, điều đó làm giảm ýnghĩa gia nhập

- Tính kinh tế của quy mô: doanh nghiệp mới gia nhập sẽ phải cân nhắc việc

xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo chiphí ở mức thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại

- Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng: nếu các

doanh nghiệp tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với sảnphẩm của mình thì người mới gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểmvào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó

- Đòi hỏi về vốn: trong một số ngành nếu muốn gia nhập cần đòi hỏi một

lượng vốn rất lớn

- Chi phí chuyển đối nhà cung ứng đối với khách hàng: nếu chi phí này cao thì

khách hàng sẽ không sẵn sàng thay đổi nhà cung ứng và những người mới gia nhậpkhó thành công nếu không tối thiểu hóa được những chi phí chuyển đổi này

1.2.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M Porter ảnh hưởng đến doanhnghiệp Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu củangười tiêu dùng Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình

Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế đó là:

- Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: nếu các sản phẩm

thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe doạcủa các sản phẩm thay thế là rất mạnh

- Chi phí chuyển đối với khách hàng: Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành

của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác

- Khuynh hướng thay thế của khách hàng: Khách hàng rất không thích thay

đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức Nếu khách hàng quen thuộc với hìnhảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩmthay thế

1.2.3 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thândoanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanhvới những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểmyếu của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môitrường nội bộ là: công tác marketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiêncứu và phát triển, nhân lực…

 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sảnxuất kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sảnxuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạnsản xuất và đáp ứng về sản phẩm

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịchvụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trangthiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúpdoanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vịtrí cao hơn trong ngành

 Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn củakhách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặcdịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúpdoanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dàihạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹthuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác vớihoạt động marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đóthông tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tinđột xuất về marketing Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra,doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo Thông tin đột xuất về

marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thịtrường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Công tác tài chính kế toán

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhtrong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụthuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tậptrung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân

bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế…

Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính vềnguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếmnguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệthống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

 Trình độ nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lựclượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiêncứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chấtlượng và cơ cấu của các loại lao động, và dự báo nguồn nhân lực tiềm ẩn

 Cơ cấu và nề nếp tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm vàquyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quảntrị của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính làluôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và

cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biếnđộng của môi trường kinh doanh

1.3 Hình thành chiến lược kinh doanh

1.3.1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lượckinh doanh tổng thể của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệptrong khoảng thời gian dài

Chiến lược tổng thể bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiếnlược):

 Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận:

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh,mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ítcàng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải làmục tiêu tổng thể của mọi doanh nghiệp

 Tạo thế lực trên thị trường:

Vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn vàchấp nhận tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu đầu tiên để đạt được mục tiêuthứ hai: tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt,được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chiphí để đối lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ

 Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo,cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp

Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh

- Thiếu thông tin kinh tế

- Do nguyên nhân khách quan: cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao,khủng hoảng kinh tế, hàng giả, hàng nhập lậu tăng mạnh, tai nạn, hỏa hoạn, trộmcắp, thiên tai, luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược có chính sáchphòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thường lá: đa dạng hóa sản phẩm vàdịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

1.3.2 Hình thành các chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược bộ phận chức năng là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạtđộng cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xâydựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thựchiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chính vì vậy các chiếnlược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả

cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường

1.3.2.1 Chiến lược Marketing :

 Mục tiê u :

- Tăng doanh thu bán hàng hoặc mở rộng thị phần

- Những mục tiêu phát triển thị trường về khu vực điạ lí hoặc cơ cấu khách hàng

- Phát triển các kênh tiêu thụ

- Các sản phẩm mới và /hoặc khác biệt hoá sản phẩm, …

 Các giải pháp chủ yếu:

Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kì phải phân tíchcác vấn đề cụ thể sau:

- Doanh nghiệp đang kinh doanh gì và sẽ kinh doanh gì trong thời kì chiến lược?

- Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh như thế nào?.Doanh nghiệp muốn đạt được thị phần là bao nhiêu?

- Ai đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của doanh nghiệp?

- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu?

- Mục tiêu đặc biệt của doanh nghiệp đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận?

- Chiến lược và giải pháp cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào?

- Lợi thế mạnh nhất của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp định khắc phục

nó như thế nào?

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp đã và sẽ như thế nào?

- Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường?

- Doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách nào?.

Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thường là các giải pháp gắn vớicác vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường; lựa chọnđối tượng mục tiêu; các giải pháp gắn với chiến lược sản phẩm nhằm định vị doanhnghiệp trên thị trườngvà mở rộng cơ hội phát triển thị trường; các giải pháp gắn vớixây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối; các giải pháp làm cơ sở cho chínhsách giá cả; các giải pháp gắn với lĩnh vục tuyên truyền và quảng cáo; các giải phápđảm bảo các nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện các mục tiêuchiến lược marketing ; …

1.3.2.2 Chiến lược nguồn nhân lực :

- Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn

đề tiền lương và các loại tiền thưởng;

- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo

hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi, …

Các giải pháp chiến lược chủ yếu :

- Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý: doanh nghiệpphải tính toán cầu về lao động phù hợp với chiến lược kinh doanh cũng như phântích lực lượng lao động hiện đang sử dụng Từ đó dự báo số lượng lao động cần bổsung hoặc cần thải loại trong thời kỳ chiến lược xác định

- Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng độingũ lao động : thông qua đánh giá chất lượng đội ngũ lao động hiện tại, yêu cầu về

cơ cấu và chất lượng lao động sẽ phải tuyển dụng để tổ chức các lớp tự bồi dưỡngdưới các hình thức tự đào tạo, bồi dưỡng khác nhau hoặc đào tạo từ bên ngoài.

- Giải pháp chiến lược đảm bảo năng suất lao động : xây dựng trên cơ sởcác yêu cầu mới về năng suất lao động quản trị và năng suất lao động ở các bộ phậnsản xuất, các yêu cầu cụ thể về các điều kiện con người, trang thiết bị kỹ thuật cũngnhư hợp tác giữa các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

- Giải pháp về thù lao lao động : các giải pháp chiến lược thù lao lao động

cụ thể thường gắn với hai phạm trù tiền lương và tiền thưởng Để đảm bảo tính hiệuquả của việc trả lương, trả thưởng, các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải chú

ý đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương,trả thưởng với các điều kiện ràng buộc về năng suất, chất lượng và đảm bảo hiệuquả kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp; đồng thời khuyến khích người lao độngphát huy hết tài năng của họ trong công việc

1.3.2.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Mục tiêu:

- Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoá sản phẩm

- Nghiên cứu phát triển công nghệ mới và cải tiến, hoàn thiện công nghệ đóphù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xây dụng phương thứcchuyển giao của công nghệ mới phù hợp

- Nghiên cứu và cải tiến, hoàn thiện và đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phậntrang thiết bị công nghệ

- Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng

 Giải pháp chiến lược chủ yếu :

- Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức tại đội ngũ cán bộ nghiêncứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiêncứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết

- Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển phụthuộc vào các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cụ thể trong thời kì đó Các nhàhoạch định cân đối cầu về ngân quỹ nghiên cứu và phát triển cho từng nhiện vụ cụthể và tập hợp cầu về vốn cho từng khoảng thời gian cụ thể xác định Sau đó, xác

định cung về vốn cho toàn bộ các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cả thời kì chiếnlược đó Trên cơ sở cân đối cung – cầu về vốn mà đề ra các giải pháp thích hợp theophương châm huy động và sử dụng vốn có hiệu quả cao, đảm bảo tính an toàn cầnthiết

1.3.2.4 Chiến lược tài chính

Mục tiêu:

- Tổ chức, khai thác nguồn tài chính nhằm đảm bảo yêu cầu kinh doanhcủa doanh nghiệp và sử dụng vốn có hiệu quả nhất

- Huy động được các nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài để phục vụ cho nhu cầu

mở rộng quy mô phát triển của doanh nghệp

Giải pháp chiến lược chủ yếu:

 Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chiphí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp:

 Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị

trường vốn để có thể vay trong thời hạn và lãi suất phù hợp

 Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ có khả nănggiảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại

 Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhàcung cấp nước ngoài trong các tình huống như: các nhà cung cấp giảm giá vì khủnghoảng kinh tế, biến động của tỉ suất hối đoái giữa tiền tệ trong nước với tiền tệ nướcngoài có lợi cho các doanh nghiệp trong nước

biệt, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng caochất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tàichính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợithế cạnh tranh lâu dài trên thị trường

 Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trungchi phí thấp/ tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược trên

để vừa giảm thấp chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra

1.3.3 Lựa chọn mô hình chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lậpnên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theođuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó

có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu củadoanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa racác chiến lược

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây luận văn sẽ trình bày

ba phương pháp quan trọng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình

Mc Kinsey

1.3.3.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại ViệnNghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vìsao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm cóMarion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.3 SWOT là viết tắt của 4chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) vàThreats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát vàđánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOTphù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạchkinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sảnphẩm và dịch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân

tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của

công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social,Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thôngqua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạngSWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh đểtận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếubằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đốiphó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểmyếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

* Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cầnthực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh vớiđối thủ cạnh tranh Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìmthấy ở các điểm sau đây:

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

* Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm kém nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Vì sao

đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Các điểm yếu kém của doanh nghiệp,tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

- Mâu thuẫn nội bộ

* Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh haythực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt cáccâu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơhội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trongphạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vựchoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấutrúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữuích nhất là rà soát lại các ưu thế và yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu nắmbắt các ưu thế cũng như loại bỏ các yếu điểm đó có mở ra cơ hội mới nào không

Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất

* Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫnđến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình màdoanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại về tài chính đang gặpphải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, vềsản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với

công ty hay không? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm

và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công tythông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bênngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo mộttrật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinhnghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thịphần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới,môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tinthu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếmthông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tácchiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xuhướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí khôngphù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữahai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụngphương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó làphương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS)hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương ánchiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ nhưkết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sungthêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơnhoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm đượcphương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích trên ma trậnSWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuấthiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

1.3.3.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thìcần xác định chiến lược riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó Ma trậnBCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồnvốn đầu tư ở những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác nhau trong cấu trúckinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lược thíchhợp cho từng SBU Phương pháp BCG được thực hiện qua 3 bước:

- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tương laicủa chúng

- Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

- Xác định chiến lược cho từng SBU

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấnBoston đề nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thịtrường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trụchoành - trục này được chia theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình 1.4 ở dưới đây

Một khái niệm cần đề cập khi sử dụng mô hình phân tích BCG là khái niệm

về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phânđoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phẩm, một đơn vị chứcnăng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được

thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi Có thể coicác SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Hình

1.4-Ma trận BCG

[5,250]

Ô số I – Star: với hàm ý có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt, các điều kiện bên

trong và bên ngoài đều thuận lợi Các SBU được định vị ở đấy có đặc điểm là: cótốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số của toàn thị trường tăng nhanh) đồngthời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể hiện ở thị phần tương đối caocủa nó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh Vì có những lợi thế như vậy chonên các SBU này cần được coi trọng, phải phát triển nhanh và mạnh vì hiệu quảkinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc độ phát triển của nó càng lớn

Ô số II–Question: với hàm ý là nghi vấn, tức cần phải cân nhắc Các SBU

định vị ở ô này có đặc điểm là tốc độ tăng trưởng thị trường cao, nhưng doanh sốcủa SBU này còn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả, vìchưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khối lượng lớn Tuy nhiên cũng cần phân biệthai trường hợp là: với SBU không có triển vọng phát triển thì cần thực hiện các

chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì có thể áp dụng cácchiến lược tăng trưởng.

Ô số III - Cow: với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền

cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị trường mà sảnphẩm đang ở giai đoạn bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối rất cao,doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao nhờ nó đang ở đỉnh cao của đường cong kinhnghiệm Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh lợi của nó nhưng khôngnên đầu tư phát triển

Ô số IV – Dog : với hàm ý là nơi phát sinh ra những khó khăn, tốn kém, gây

ra thua lỗ Tốt hơn hết là nên xoá nó khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp

Ưu và nhược điểm của ma trận BCG:

Phương pháp BCG không đánh giá được đầy đủ, chính xác mối quan hệ giữathị phần và chi phí – trong thực tế, có nhiều trường hợp mối quan hệ này không diễn

ra theo chiều hướng như BCG giả định – không bao giờ thị phần lớn cũng tạo ra ưuthế về chi phí

1.3.3.3 Mô hình Mc Kinsey

Ma trận Mc Kinsey sử dụng hai tiêu chí là vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp (hay SBU) và sức hấp dẫn của thị trường, được chia theo 3 mức độ mạnh-Trung bình- Yếu, cho phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong ma trận Matrận được xây dựng dựa trên 2 tiêu chí trên được gọi là "lưới chiến lược kinh

doanh", được hãng General Electric áp dụng đầu tiên Mô hình vận dụng để lựachọn chiến lược công ty được thể hiện trân ma trận có 9 ô Mỗi ô phản ánh vị thếhiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh làm căn

cứ lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp

( IV )

1 Hợp nhất

2 Thôn tính chiềungang

( VII )

1 Chuyển hướng sản xuất

( V )

1 Chiến lược ổnđịnh

2 Hợp nhất

3 Thôn tính chiềungang

4 Liên doanh

5 Bán bớt

( VIII )

1.Chuyểnhướngsản xuất

Ma trận đã đưa ra một bức tranh tổng thể về các hoạt động trong doanhnghiệp dựa trên 2 tiêu chí tổng hợp là vị thế cạnh tranh của SBU và sức hấp dẫn củangành.

Ma trận Mc Kinsey mềm dẻo, linh hoạt và dễ dàng áp dụng khi các yếu tố

để xác định vị thế cạnh tranh của SBU và sức hấp dẫn của ngành thay đổi tùy theotừng ngành, từng doanh nghiệp hay đánh giá của từng chuyên gia

Kết luận: Từ những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các

mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các lĩnh vực, yếu

tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp - là một công cụ hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, trong khuôn khổ phạm vi của luận văn này, luận văn lựa chọn mô hình phân tích SWOT để áp dụng vào việc hoạch định chiến lược cụ thể cho Cảng dịch vụ PVC-MS.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 luận văn đã trình bày khái quát lý luận về chiến lược, quản trịchiến lược Luận văn đã đưa ra các khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiếnlược của công ty, những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nộidung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn cácphương án chiến lược…v.v nhằm phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinhdoanh của Công ty CP giống cây trồng trung ương giai đoạn 2012 - 2016 trongnhững chương sau

Trong công tác quản lý chiến lược, các doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tớiviệc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình bao gồm có 3 cấp độ:môi trường bên ngoài, môi trường tác ngành và môi trường bên trong Việc phântích này có ý nghĩa vô cùng quan trọng với doanh nghiệp nhằm nhận diện các cơhội và nguy cơ, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Việc hình thành các mục tiêu trong quá trình hoạch định chiến lược là mộtbước quan trọng nhằm xác định cho doanh nghiệp chức năng nhiệm vụ, chỉ tiêu dàihạn và ngắn hạn Các mục tiêu cần phải có tính chất dung hoà được các nguyệnvọng trái ngược nhau của các đối tượng hữu quan Điều này đòi hỏi doanh nghiệpphải không ngừng theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp mục tiêu đã đề ra

Việc lựa chọn chiến lược cho Công ty CP giống cây trồng trung ương sau khihình thành mục tiêu là một trong những niệm vụ chính của ban lãnh đạo doanhnghiệp Kết quả của việc làm này được dựa trên các phân tích môi trường kết hợpvới việc tổng hợp các thông tin có được dựa vào các công cụ, mô hình phân tíchchiến lược Trong hoạch định chiến lược của Công ty CP giống cây trồng trungương sử dụng mô hình phân tích ma trận SWOT để làm căn cứ cho phân tích vàhoạch định chiến lược ở chương sau

Tên Công ty Tên Việt Nam : Công ty cổ phần giống cây trồng trung ương

Tên Quốc tê : NATIONAL SEED COORPERATIONTên viết tắt : NSC

Người đại diện Tổng giám đốc Trần Kim Liên

Trụ sở chính: Địa chỉ: Số 1 Lương Định Của, Phương Mai, Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại: 04.38523294 Fax: 04.38527996Website: http://www.vinaseed.com.vn/ Email:

nsc@vinaseed.com.vn

2.1.1 Một số nét khái quát về sự hình thành và phát triển của Công ty NSC

- Được thành lập từ năm 1968, tiền thân của Công ty Cổ Phần Giống câytrồng Trung ương là Công ty Giống cây trồng cấp I trực thuộc Bộ Nông nghiệp vàphát triển Nông thôn

- Năm 1978, Công ty Giống cây trồng phía Nam được hợp nhất với Công tygiống cây trồng cấp I thành Công ty Giống cây trồng Trung ương trực thuộc BộNông Nghiệp và Phát triển Nông thôn, Công ty Giống cây trồng phía Nam trở thànhChi nhánh 1 của Công ty Giống cây trồng Trung ương Năm 1981 Chi nhánh 1 đượcđổi thành Xí nghiệp Giống cây trồng 1, năm 1989 Xí nghiệp Giống cây trồng 1được tách ra thành Công ty Giống cây trồng Trung ương II, nay là Công ty Cổ phần

Giống cây trồng Miền Nam (SSC).

- Năm 1993, Công ty Giống cây trồng Trung ương được đổi tên thành Công

ty Giống cây trồng trung ương I

- Ngày 10/11/2003 Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn đã có Quyếtđịnh số 5029/QĐ/BNN-TCCB chuyển đổi Công ty Giống cây trồng trung ương Ithành công ty cổ phần với tên là Công ty Cổ phần Giống cây trồng Trung ương

- Sau 2 năm thực hiện cổ phần hoá, Công ty Cổ phần Giống cây trồng trungương đã khẳng định vị thế của mình là một trong những Công ty cung ứng giốngphục vụ sản xuất nông nghiệp hàng đầu cả nước

- Năm 2006, Công ty chính thức niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán TP HCM

- Năm 2011, Công ty được Sở khoa học Công nghệ Hà Nội chính thức côngnhận là Doanh nghiệp khoa học công nghệ

- Năm 2013, Công ty nằm trong Top 200 doanh nghiệp có doanh thu dưới 1

tỷ đô la Mỹ hoạt động tốt nhất Châu Á theo bình chọn của tạp chí Forbes – Mỹ

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại giống cây trồng nông, lâm nghiệp

- Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại nông sản, các loại vật tư và thiết bịnông nghiệp

- Chế biến, kinh doanh nông sản

- Kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành nội địa, quốc tế và các dịch vụ phục vụ du lịch

- Đại lý bán buôn bán lẻ hàng hoá và kinh doanh xăng dầu

- Kinh doanh bất động sản

Sản phẩm chính của Công ty là các loại hạt giống bán cho bà con nông dân

đã được đăng ký công bố tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa tại Sở Nông nghiệp vàPhát triển Nông thôn Hà Nội bao gồm:

- Lúa thuần (siêu nguyên chủng, nguyên chủng và xác nhận) bao gồm:Khang dân đột biến, Khang dân, Q5, Db6, Nếp 87, Mộc tuyền, Bắc thơm, Hươngthơm, Xi23, X21Bao thai

- Lúa lai F1: Nhị ưu 838, Nhị ưu 63, Dự 527, 6511, Khải phong, Thuỵ

hương, Bồi tạp sơn thanh, sản ưu quế 99, Bác ưu (903, 253, 64) ,HC1, TH3-3

- Ngô lai F1 gồm các tổ hợp: LVN10, LVN4, P11, P60, HQ2000

- Ngô nếp VN2, VN6, nếp nù, ngô ngọt

- Đỗ tương DT84, DT12, DT96, DT99

- Lạc L14, L18, lạc sen

- Khoai tây Đức, Hà Lan, Trung Quốc: Solarra, mariella, diamant, KT3…

Trong đó lúa và ngô là 2 loại giống đóng góp chủ yếu vào doanh thu và lợi nhuậncủa Công ty.Công ty hiện đang sở hữu nhiều loại hạt giống độc quyền đã được BộNông nghiệp và Phát triển Nông thôn chính thức công nhận như: lúa lai 2 dòngHC1, lúa lai TH3-4, ngô lai HN45, lúa thuần Khang dân đột biến, lúa thuần DB6.Đây là những sản phẩm chính của Công ty và là những loại giống mang lại hiệu quảcao trong sản xuất, nên được nông dân ưa chuộng và tiêu thụ mạnh ở miền Bắc.Những loại giống độc quyền này là những giống đem lại lợi nhuận cao cho Công tynhững năm gần đây và sẽ là những sản phẩm chiến lược của Công ty trong tươnglai Ngoài ra, Công ty cũng cung cấp thêm các dịch vụ khoa học công nghệ đi kèmgiống như tư vấn kỹ thuật, dịch vụ xử lý bệnh, dịch vụ bảo vệ thực vật, cung cấp vật

tư phân bón nhằm tạo ra giá trị gia tăng và sự tin tưởng từ người nông dân

2.1.3 Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty

Cơ quan cao nhất của Công ty là HĐQT: Các ủy viên HĐQT do đại hội cổđông bầu ra Nhiệm kỳ của Ủy viên HĐQT là 5 năm HĐQT nhiệm kỳ 2012-2016gồm 7 thành viên: 1 Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc, 1 thành viên là Phó Chủ tịchHĐQT, 2 thành viên kiêm Phó Tổng giám đốc và 2 thành viên HĐQT

Hình

2.1-Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty

Nguồn: [ 13]

 Đại hội đồng cổ đông:

Tập hợp toàn bộ các cổ đông có đóng góp cổ phần cho công ty, hiện naycông ty là công ty đại chúng, niêm yết trên sàn chứng khoán nên số lượng cổ đôngthường xuyên thay đổi; một số cổ đông lớn, đầu tư dài hạn thì ít thay đổi Là cơquan cao nhất quyết định các hoạt động lớn trong năm của công ty theo điều lệ như:Tăng vốn, phân chia cổ tức, thông thường thì đại hội đồng cổ đông được họp mỗinăm một lần để thống nhất kế hoạch kinh doanh tổng thể, thường là lợi nhuận dựkiến, doanh thu dự kiến

 Ban kiểm soát:

Là cơ quan trực thuộc đại hội đồng cổ đông, do đại hội đồng cổ đông bầu ra.Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt độngkinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hộiđồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc Ban kiểm soát có thể thường xuyên hoặc định

Nhà máy chế biến Giống cây trồng trung ương Thường Tín

Các chi nhán

h trực thuộc

Các chi nhán

h trực thuộc

Phòn

g QTNS

Phòn

g QTNS

Phòn

g TCKT

Phòng Marketi ng&

PTSP

Phòng Marketi ng&

PTSP

Văn phòng đại diện Tây Ninh

Văn phòng đại diện Tây Ninh

Phòn

g sản xuất

Phòn

g sản xuất

Phòn

g Quản

lý chất lượn g

Phòn

g Quản

lý chất lượn g

Trung tâm nghiê

n cứu

Trung tâm nghiê

n cứu

Trại thực nghiệm Khoái Châu

Trại thực nghiệm Khoái Châu

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Phó TGĐ Quản

trị, DA

Ban kiểm soát

Phó TGĐ Sản xuất, Kỹ thuật

Phó TGĐ

TỔNG GIÁM ĐỐC Ban Quản lý

Dự án

Xí nghiệp

Ba Vì