Luận văn đã đưa ra các khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược của công ty, những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược…v.v. nhằm phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP giống cây trồng trung ương giai đoạn 2012 2016
MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm .1 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh .1 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh tồn phát triển doanh nghiệp .3 1.1.4 Nội dung chiến lược kinh doanh 1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh : 1.2 Phân tích để hình thành chiến lược 1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .5 1.2.2 Phân tích mơi trường ngành 1.2.3 Phân tích nội 14 1.3 Hình thành chiến lược kinh doanh 16 1.3.1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể 16 1.3.2 Hình thành chiến lược phận chức 17 1.3.3 Lựa chọn mơ hình chiến lược 21 TÓM TẮT CHƯƠNG 31 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNG 32 2.1 Đặc điểm, tình hình phát triển cơng ty Cổ phần Giống trồng Trung Ương (NSC) 32 2.1.1 Một số nét khái quát hình thành phát triển Công ty NSC 32 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động .33 2.1.3 Mơ hình tổ chức máy Cơng ty 35 2.1.4 Kết hoạt động kinh doanh Công ty 39 2.2 Phân tích mơi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Giống trồng Trung ương 41 2.2.1 Phân tích mơi trường kinh tế 41 2.2.2 Phân tích ảnh hưởng sách luật pháp 46 2.2.3 Phân tích ảnh hưởng yếu tố văn hoá-xã hội .47 2.2.4 Phân tích ảnh hưởng yếu tố tự nhiên 48 2.2.5 Phân tích ảnh hưởng thay đổi cơng nghệ 49 2.3 Phân tích mơi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Giống trồng Trung ương .50 2.3.1 Phân tích áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh có 51 2.3.2 Phân tích áp lực khách hàng 53 2.3.3 Phân tích áp lực nhà cung ứng 54 2.3.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .55 2.3.5 Phân tích áp lực sản phẩm thay 56 2.4 Phân tích nội CTCP Giống trồng Trung Ương ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty 57 2.4.1 Phân tích khả sản xuất, nghiên cứu phát triển 57 2.4.2 Phân tích cơng tác marketing 61 2.4.3 Phân tích tiềm lực tài 63 2.4.4 Phân tích nguồn nhân lực 65 TÓM TẮT CHƯƠNG 70 CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTCP GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNGTRONG GIAI ĐOẠN 2012-2016 .75 3.1 Các để hình thành chiến lược 75 3.2 Mục tiêu tổng quát CTCP Giống trồng Trung ương 76 3.2.1 Mục tiêu ngắn hạn năm 2014 76 3.2.2 Mục tiêu dài hạn, giai đoạn 2012 - 2016 .76 3.3 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược 77 3.4 Phân tích, lựa chọn chiến lược phận 80 3.4.1 Phân tích chiến lược đề xuất 80 3.4.2 Lựa chọn chiến lược : 81 3.5 Một số giải pháp cụ thể cho chiến lược phát triển Công ty cổ phần Giống trồng Trung ương 81 3.5.1 Giải pháp đầu tư nâng cao lực nghiên cứu phát triển .81 3.5.2 Giải pháp mua sáp nhập công ty ngành (M&A) 83 3.5.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 85 3.6 Một số kiến nghị với nhà nước 89 3.6.1 Hoàn thiện văn pháp lý 89 3.6.2 Cơ chế ưu đãi giá .90 3.6.3 Khuyến khích đa dạng hố nhiều hình thức đầu tư .90 TÓM TẮT CHƯƠNG 91 KẾT LUẬN 92 DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ Hình 1.1-Những sở để xây dựng chiến lược kinh doanh [6,9] Hình 1.2-Các yếu tố môi trường ngành 10 Hình 1.3-Ma trận SWOT .22 Hình 1.4-Ma trận BCG 27 Hình 1.5-Ma trận Mc Kinsey 29 Hình 2.1-Sơ đồ mơ hình tổ chức Công ty 35 Bảng 2.1-Cơ cấu tiêu thụ dòng sản phẩm qua năm 34 Bảng 2.2-Kết kinh doanh Công ty CP giống trồng trung ương năm 20102014 40 Bảng 2.3-Tốc độ tăng tổng sản phẩm nước tháng đầu năm năm 2012, 2013 2014 43 Bảng 2.4-Số liệu tài so sánh số Công ty ngành giống năm 2013 51 Bảng 2.5-Cơ sở vật chất Công ty thời điểm 31/12/2013 59 Bảng 2.6 –Các giống mua quyền chuyển giao quyền sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007-2011 60 Bảng 2.7-Tổng hợp tình hình hoạt động Marketing từ năm 2011 - 2013 .62 Bảng 2.8-Chỉ số đánh giá lực tài NSC từ năm 2010- 2013 63 Bảng 2.9-Quy mô nguồn nhân lực NSC từ năm 2010- 2013 66 Bảng 2.10-Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2010- 2013 .67 Bảng 2.11-Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi từ năm 2010- 2013 68 Bảng 3.1-Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 78 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược Từ lâu, thuật ngữ “chiến lược” dùng trước tiên lĩnh vực quân Một xuất trước từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để chiến thắng, nghệ thuật chiến đấu vị trí ưu Một cách nói khác: Chiến lược quân nghệ thuật sử dụng binh lực nhà huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng chung 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Từ kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” sử dụng phổ biến lĩnh vực kinh tế bình diện vĩ mơ vi mơ Ở bình diện quản lý vĩ mơ, “chiến lược” dùng để kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, định hướng ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Ở bình diện quản lý vi mơ, chiến lược nhằm tới phát triển gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên , người ta thường nói đến “chiến lược kinh doanh” doanh nghiệp Trong kinh doanh, nguồn lực hữu hạn, môi trường kinh doanh lại biến động, lúc lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Từ nghệ thuật điều hành kinh doanh nhiều khía cạnh tương tự quân Từ khái niệm “chiến lược kinh doanh” đời với quan niệm sau: Tiếp cận phía “cạnh tranh”, nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh nghệ thuật để giành thắng lợi cạnh tranh: - Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh để phòng thủ”.[4,8] - Theo K.Ohmae: “Mục đích chiến lược mang lại điều thuận lợi cho phía, đánh giá thời điểm cơng hay rút lui, xác định ranh giới thỏa hiệp” ơng nhấn mạnh: “Khơng có đối thủ cạnh tranh khơng cần chiến lược, mục đích chiến lược đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối thủ cạnh tranh”.[4,8] Theo hướng tiếp cận khác, có nhóm tác giả cho chiến lược tập hợp kế hoạch làm sở hướng dẫn hoạt động: - Theo James.B.Quinn: “Chiến lược dạng thức kế hoạch phối hợp mục tiêu chính, sách trình tự hành động thành tổng thể kết dính với nhau”.[4,9] - Theo William J.Guech: “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu ngành thực hiện”.[4,9] Qua số ý tưởng quan niệm trình bày, ta thấy “chiến lược” khái niệm trừu tượng, quan niệm nêu khơng hồn tồn giống nhau, khơng đồng Thực khái niệm “chiến lược” tồn đầu óc, suy nghĩ có quan tâm đến chiến lược, phát minh, sáng tạo nhà chiến lược cách thức hành động tương lai cho giành lợi thị trường, đạt mục tiêu quan trọng tạo đà cho phát triển vững chắc, không ngừng tương lai Từ phân tích trên, ta đưa định nghĩa chiến lược hay chiến lược kinh doanh doanh nghiệp sau: Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp lựa chọn tối ưu việc phối hợp biện pháp (sử dụng sức mạnh doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực địa bàn hoạt động) theo phân tích mơi trường kinh doanh khả nguồn lực doanh nghiệp để đạt mục tiêu lâu dài phù hợp với khuynh hướng doanh nghiệp 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh tồn phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho doanh nghiệp để cạnh tranh thắng lợi thị trường nhằm cải thiện tình hình vị doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng việc định thành bại, hiệu hoạt động mức độ vững doanh nghiệp thị trường Nó công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo doanh nghiệp đưa định đắn có hiệu Thiếu vắng chiến lược tầm quan trọng khơng đánh giá cách đầy đủ, nhà quản lý đưa hành động định gây căng thẳng nội bộ, đưa doanh nghiệp vào tình bất lợi, đến bế tắc bị đào thải khỏi thị trường Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng mình, đạt mục tiêu trước mắt lâu dài, tổng thể phận Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt tận dụng tốt hội kinh doanh, lợi bất lợi, đồng thời tìm biện pháp khắc phục nguy đe doạ doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt tận dụng nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị cạnh tranh , đảm bảo cho phát triển liên tục bền vững Chiến lược kinh doanh tạo vững cho việc đề sách, định sản xuất kinh doanh phù hợp với biến động thị trường Ngoài chiến lược kinh doanh chất gắn kết nhân viên tổ chức Nó sở hoạt động phận, tạo nên thống hành động - sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp đến thành công 1.1.4 Nội dung chiến lược kinh doanh Nội dung chiến lược kinh doanh doanh nghiệp bao gồm phận chủ yếu sau: Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược thể tập trung nỗ lực quan trọng doanh nghiệp, biểu mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua thời chiến lược Các mục tiêu doanh nghiệp xác định cách miêu tả sản phẩm, thị trường công nghệ doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải đạt Mục tiêu phải định lượng hay định tính rõ ràng phải phản ánh toàn diện mặt phát triển doanh nghiệp Khi xác định mục tiêu mục tiêu phải bao gồm u cầu tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng được, tính thống hợp lý Ở độ cao doanh nghiệp, thường có mục tiêu chung tổng quát Còn cấp thấp thường có mục tiêu cụ thể, nhiều mục tiêu biểu biện tiêu, số cụ thể Các sách giải pháp lớn: Các sách giải pháp lớn đề cập tới phương hướng cách thức tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm để đạt mục tiêu định Các sách giải pháp lớn chiến lược kinh doanh bao gồm vấn đề chủ yếu như: - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp - Cấu trúc trình độ kĩ thuật cần đạt doanh nghiệp - Các phương án chiến lược kinh doanh - Triển khai nguồn lực để đạt mục tiêu 1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh : Có nhiều loại chiến lược kinh doanh tuỳ theo cách phân loại khác Dựa vào xây dựng chiến lược chia ba loại chiến lược phận - Chiến lược dựa vào khách hàng - Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh - Chiến lược dựa vào mạnh công ty Dựa vào nội dung chiến lược chia ra: - Chiến lược khai thác khả tiềm tàng - Chiến lược tập trung vào yếu tố then chốt - Chiến lược tạo ưu tương đối - Chiến lược sáng tạo công Căn vào hoạt động tiếp thị có hệ thống chia ra: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá - Chiến lược phân phối - Chiến lược giao tiếp khuếch trương 1.2 Phân tích để hình thành chiến lược Trước hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành loạt phân tích giúp cho chiến lược hình thành có khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích mơi trường vĩ mơ; phân tích mơi trường ngành phân tích nội Ta khái quát sở để xây dựng chiến lược kinh doanh hình 1.1 1.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ Phân tích mơi trường vĩ mô rõ cho thấy doanh nghiệp đối diện với vấn đề gì? Đâu hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh doanh nghiệp tương lai? 1.2.1.1 Phân tích mơi trường kinh tế Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân tốn, sách tài thuế quan,…những yếu tố hội kinh doanh cho doanh nghiệp, mối đe dọa phát triển doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố mơi trường kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành dự báo đưa kết luận xu 77 - Phù hợp với phát triển thị trường xu hướng phát triển chung ngành giống; - Dựa vào nguồn lực vật chất phi vật chất sẵn có Công ty; - Phù hợp với chủ định Ban lãnh đạo Công ty việc điều hành công tác sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy phân tích Chương 2, kết hợp với lý luận phân tích trên, luận văn lập ma trận SWOT bảng 3.1 dựa vào để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Cơng ty CP Giống trồng Trung ương giai đoạn 2012-2016 Bảng 3.1Ma trận SWOT để hình thành chiến lược PHÂN TÍCH SWOT CƠ HỘI (O) O1:Nền kinh tế, trị ổn định O2: Hệ thống luật pháp điều chỉnh phù hợp với tình hình thựctế tình hình thực tế, có hỗ trợ lớn nhà nước nơng nghiệp O3:Thị trường tiềm lớn với phát triển xã hội, tăng dân số, nhu cầu lương thực ngày cao O4:Khoa học- kỹ thuật tiến ảnh hưởng tích cực đến ngành giống hoạt động công ty O5:Thunhậpbình qn đầu ngườităng NGUY CƠ (T) T1:Mơi trường cạnh tranh gay gắt với quy mô ngành nhỏ T2: Mối đe dọa từ người cao T3: Sản phẩn thay tác động lớn đến hoạt động kinh doanh công ty T4:Đe dọa từ thảm họa thiên nhiên,ơ nhiễm mơi trường, tình hình dịch bệnh biến đổi khí hậu tồn cầu T5: Các kỹ thuật tự tạo để giống lạc hậu người dân 78 ĐIỂM MẠNH (S) S1: Lãnh đạo có tâm, tầm nhìn chiến lược, có quan hệ tốt với quyền địa phương S2: Có đội ngũ lao động trẻ, có trình độ, nhiệt huyết với cơng việc S3: Có định hướng đào tạo, nâng cao kinh nghiệp, chuyên môn CBCNV S4: Có nguồn lực tài mạnh S5: Có uy tín, thương hiệu thị trường S6: Có thị trường chuyền thống, rộng khắp đến hầu hết tỉnh thành nước S7: Cơ sở vật chất trú trọng đầu tư, nâng cấp ĐIỂM YẾU (W) W1: Kênh phân phối chưa hợp lý để đáp ứng nhu cầu thị trường quy mô phát triển sản phâm cơng ty W2: Cơng tác R/D chưa phát huy hiệu sp W3: Công tác tiếp thị, quảng bá sản phẩm cơng ty nhiều hạn chế, chưa phát huy hiệu W4: Chưa đa dạng hóa số lượng, chủng loại giống W5: Chính sách giá chưa Chiến lược mua sáp nhập công ty ngành ( M&A ) Chiến lược nghiên cứu phát triển (R&D) Chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chiến lược phát triển hệ thống phân phối 79 linh hoạt W6: Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chưa phù hợp với đặc thù công việc chuyên môn kỹ thuật 3.4 Phân tích, lựa chọn chiến lược phận 3.4.1 Phân tích chiến lược đề xuất 3.4.1.1 Chiến lược mua sáp nhập công ty ngành (M&A) Môi trường cạnh tranh ngày gay gắt, ngành hàng kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh Cơng ty tận dụng điểm mạnh thương hiệu, kênh phân phối tài để mua lại cơng ty khác nhằm mở rộng phạm vi hoạt động 3.4.1.2.Chiến lược nghiên cứu phát triển (R&D): Sử dụng mạnh thương hiệu, tài quy trình sản xuất giống đại, NSC đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm nhằm tạo sản phẩm vượt trội so với đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh tạo sản phẩn có chất lượng thích nghi tốt với môi trường tự nhiên khu vực 3.4.1.3 Chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cơng ty có hội lớn kinh doanh, có khả phát triển đột phá; để đạt điều công ty phải phát huy điểm mạnh nguồn nhân lực có trình độ cao đồng thời tập trung vào đào tạo, tuyển dụng đội ngũ nhân lực có trình độ đáp ứng nhu cầu tăng trưởng cao công ty giai đoạn tới 3.4.1.4.Chiến lược phát triển hệ thống phân phối Công ty cần tập trung phát triển mạnh kênh phân phối trực tiếp qua Đại lý cấp I, HTX đến Hộ nông dân để giảm khâu trung gian phân phối Hơn nữa, Công ty cần xây dựng hệ thống kênh phân phối có phân cấp rõ ràng, có sách khuyến khích tiêu thụ sản phẩm đặc biệt sản phẩm độc quyền, giảm bớt số lượng đầu mối nhỏ lẻ; phát triển kênh phân phối trực tiếp thông qua HTX nông nghiệp 3.4.2 Lựa chọn chiến lược : 80 Qua phân tích, đánh giá Có thể nhận thấy NSC môi trường kinh doanh ổn định, có nhiều hội, mặt khác khả cạnh tranh Công ty đánh giá mạnh so với doanh nghiệp hoạt động ngành Luận văn lựa chọn 03 chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2012 - 2016 (1) Chiến lược nghiên cứu phát triển (R/D); (2) Chiến lượcmua bán sáp nhập công ty ngành ( M&A) (3) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 3.5 Một số giải pháp cụ thể cho chiến lược phát triển Công ty cổ phần Giống trồng Trung ương 3.5.1 Giải pháp đầu tư nâng cao lực nghiên cứu phát triển Tập trung đầu tư nâng cao lực nghiên cứu ứng dụng, mở rộng quan hệ hợp tác nghiên cứu với nhà khoa học, sở nghiên cứu công lập (Viện di truyền, viện lúa đồng sông Cửu long, Trường đại học nông nghiệp I…), mở rộng hợp tác quan hệ quốc tế với viện ngô Smit, Viện lúa Issi, Đại học nông nghiệp tứ xuyên, Viện nghiên cứu quốc tế Quảng tây… sáng tạo sản phẩm tận dụng linh hoạt thị trường để mua quyền sản phẩm tốt nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, tăng trưởng doanh thu phát triển thị trường Căn giải pháp Hiện tại, công ty có nguồn lực tài vững chắc, có khả đầu tư chiều rộng chiều sâu cho lĩnh vực nghiên cứu phát triển ứng dụng (R&D) Có đội ngũ cán trẻ, có trình độ, kinh nghiệm sẵn sàng nắm bắt nhanh yếu tố khoa học, cơng nghệ đầu tư Có sở vật chất bước đầu đáp ứng cho việc nghiên cứu, ứng dụng công nghệ tạo sản phẩm đáp ứng yêu cầu sản phẩm thị trường nước Đã thiết lập mối quan hệ hợp tác với viện, trung tâm nghiên cứu giống hàng đầu nước nước Mục tiêu giải pháp 81 Tạo sản phẩm có tính chất ưu việt đáp ứng yêu cầu cao thị trường, phù hợp với môi trường vùng chuyên canh nước khu vực Từ tăng cường khả cạnh tranh doanh nghiệp nước, doanh nghiệp liên doanh doanh nghiệp nước ngoài, nâng cao thị phần ngành giống, trì khả tăng trưởng, hiệu kinh doanh bền vững Nội dung giải pháp Cùng với việc phát triển thị trường từ sản phẩm truyền thống công ty đảm bảo mức tăng trưởng, sở sẵn có trung tâm nghiên cứu sản phẩm Công ty cần tập trung nguồn lực tài chính, trí tuệ tâm đầu tư, nâng cấp thiết bị nghiên cứu ứng dụng tạo sản phẩm đảm bảo chất lượng cao suất tốt khả kháng sâu bệnh chịu thời tiết khắc nghiệt nhằm đáp ứng nhu cầu ngày cao thị trường Thành lập trung tâm nghiên cứu độc lập, tiếp tục tăng cường hợp tác với Viện nghiên cứu giống lớn nước quốc tế Trên sở đầu tư trung tâm nghiên cứu sản phẩm mời hẳn chuyên gia đầu ngành nước đầu quân cho đội ngũ cán nghiên cứu cơng ty Có sách cụ thể để khuyến khích hoạt động nghiên cứu phát triển Đối với chun gia, Cơng ty cần có chế độ thù lao cho đội ngũ chuyên gia thỏa đáng, xây dựng chế khuyến khích hoạt động nghiên cứu, chọn tạo giống Đối với cán nghiên cứu, Công ty cần có sách ưu đãi tiền lương, thưởng chế độ phúc lợi, chế độ khuyến khích thưởng cơng tác nghiên cứu, chọn tạo giống mới; chế độ, sách đào tạo nâng cao trình độ Đối với, cộng tác viên, nhà khoa học khác, Cơng ty cần có chế riêng sách quyền tác giả Đối với sản phẩm truyền thống, công ty tiếp tục phát triển để đáp ứng nhu cầu người dân quen sử dụng sản phẩm cũ, đồng thời áp dụng chiến lược giảm giá thành sản phẩm thông qua ứng dụng công nghệ lợi doanh nghiệp lớn (khả lưu kho, lưu bãi), xử lý bảo quản hàng hóa tốt, chiến 82 lược khuyến mại, giảm lợi nhuận đơn vị sản phẩm tăng lợi nhuận tăng sản lượng bán Đối với sản phẩm dịch vụ mới, độc quyền: Công ty hướng tới thị trường tiêu thụ đặc biệt, tăng cường lợi nhuận từ sản phẩm độc quyền có nhiều ưu thị trường làm tiền đề tăng trưởng phát triển bền vững Xây dựng giá hàng hóa ổn định khắp nước có chiến lược khuyến mại theo vùng miền cần tăng trưởng, đồng thời có sách đặc biệt khách hàng truyền thống, có lượng tiêu thụ lớn theo quý, năm 3.5.2 Giải pháp mua sáp nhập công ty ngành (M&A) Mở rộng quy mô, thị phần cơng ty cách thực sách M&A ngành với yêu cầu công ty mục tiêu phải đơn vị phát triển bền vững, có hiệu kinh doanh cao, đặc biệt phải có quỹ đất tốt, có màng lưới rộng; mở rộng hợp tác liên doanh với đơn vị ngành để nâng cao lực sản xuất khai thác lợi vùng sinh thái nước Căn giải pháp Đây giai đoạn kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp khó khăn, nhiên hội cho doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế mở rộng hoạt động kinh doanh Do dựa vào lợi doanh nghiệp lớn, nguồn vốn dồi dào, tháng 4.2014 công ty phát hành tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ đồng với giá 65.000 VNĐ/cổ phiếu, công ty có nguồn vốn dồi Cùng với lợi từ quan hệ linh hoạt kinh doanh công ty thực chiến lược M&A công ty chiến lược quan trọng thành công hội để công ty mở rộng thị phần, thị trường công ty cách đột phá Mục tiêu giải pháp Tăng số lượng khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng tiềm mua sản phẩm cơng ty ; tăng vùng sản xuất tạo nguồn cung ổn định ; hướng đến phát triển kinh doanh nước ngoài, đồng thời phát triển thương hiệu công ty, tăng thị phần tăng doanh số cho Công ty theo mục tiêu đề cho giai đoạn 83 Nội dung giải pháp Tăng cường tìm kiếm công ty mục tiêu ngành để thực hoạt động mua bán sáp nhập Tiêu chí lựa chọn đối tượng mua bán sáp nhập cho NSC bao gồm: cơng ty mục tiêu phải có hệ thống sở vật chất kỹ thuật tốt phải có quỹ đất rộng vùng sinh thái đặc trưng đặc thù ngành giống Khi NSC tìm kiếm mục tiêu mua bán sáp nhập thoả mãn hai điều kiện trên, NSC kế thừa sở vật chất, thị trường sẵn có, đội ngũ chuyên gia công nghệ công ty mục tiêu mà quan trọng kế thừa nguồn gien đặc trưng vùng sinh thái Từ đó, khơng cơng ty mở rộng thị trường, tăng thị phần kinh doanh mà đa dạng hố loại giống bán thị trường giúp tăng lực cạnh tranh Do mục đích quan trọng giải pháp M&A mở rộng thị trường cho NSC, luận văn đề xuất NSC thực việc mở rộng thị trường sang khu vực miền trung nam bộ, vốn hai thị trường mà công ty TSC SSC chiếm thị phần lớn Hơn đặc thù điều kiện tự nhiên khu vực miền trung miền nam khác biệt lớn so với miền bắc, giống lúa ngô cung cấp cho miền phải có đặc tính khác Việc NSC mua bán sáp nhập với công ty miền trung miền nam giúp NSC lợi dụng nguồn giống sẵn có cơng ty rút ngắn trình nghiên cứu lai tạo phát triển giống cho khu vực nói Hình thức mua bán sáp nhập đề xuất hình thức mua cổ phần chi phối công ty mục tiêu, phương pháp mà NSC sử dụng năm gần đạt hiệu cao Hơn nữa, cơng ty giống cổ phần hố thường hoạt động kinh doanh có hiệu nhiều so với cơng ty giống chưa cổ phần hố Tính tới thời điểm đầu năm 2014, NSC thực hiên mua cổ phần ba công ty giống là: - QSC (CTCP Giống trồng Quảng Bình): tỷ lệ sở hữu NSC nâng từ 60,24% năm 2013 lên 85,80% năm 2014 với tổng giá trị đầu tư 1,9 tỷ đồng QSC thức trở thành cơng ty NSC 84 - TSC (CTCP Giống trồng Thái Bình): NSC cổ đơng lớn TSC với tỷ lệ sở hữu 19,49% với tổng giá trị đầu tư 26 tỷ đồng - SSC (CTCP Giống trồng miền nam): NSC có tỷ lệ sở hữu SSC 40.16% với tổng giá trị đầu tư 370 tỷ đồng, SSC NSC công ty liên kết Trong giai đoạn từ 2014-2017, luận văn đề xuất NSC tập trung hoạt động mua bán sáp nhập vào công ty đặc biệt TSC SSC với mục tiêu nắm giữ cổ phần chi phối, biến TSC SSC thành công ty NSC Với việc NSC chào bán thành công cổ phiếu với tổng giá trị thu tới 392 tỷ đồng với thời điểm đầu năm 2014, NSC hồn tồn có đủ lực để thực mục tiêu mua cổ phần chi phối TSC SSC Lợi ích giải pháp Khẳng định thương hiệu vững mạnh công ty nước, quốc tế tăng doanh thu, quảng bá phát triển thương hiệu, tăng thị phần công ty thị trường sản phẩm nông nghiệp Việt Nam 3.5.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển, tập trung đào tạo, xây dựng sách đãi ngộ, tạo mơi trường làm việc tốt cho đội ngũ cán nghiên cứu, đội ngũ cán cấp trung đội ngũ kế cận đội ngũ cán Maketing phát triển sản phẩm, tạo tảng cho phát triển bền vững công ty Căn giải pháp Do công ty trọng công tác đào tạo nên đội ngũ cán công nhân viên hầu hết có nghiệp vụ vững, cán quản lý có lực, có trình độ Tuy nhiên điểm thiếu nói khả nghiên cứu, làm việc theo nhóm, cơng ty cần phải trọng để tận dụng tối đa khả cá nhân, nâng cao sức mạnh tập thể Ngoài việc quản lý chăm sóc khách hàng cần phải thực cách đảm bảo hiệu cao gắn bó khách hàng cũ từ ấn tượng tốt với khách hàng tiềm trở thành khách hàng thân thiết 85 Mục tiêu giải pháp Tạo dựng đội ngũ cán có lực, chun mơn chuyên nghiệp phận tổ chức công ty đáp ứng nhanh yêu cầu công việc, sáng tạo, thích nghi nhanh với phát triển cơng ty diễn biến phức tạp kinh tế, có khả sẵn sàng triển khai chiến lược kinh doanh Công ty ngắn hạn dài hạn vào thực tế đạt hiệu cao, góp phần đưa cơng ty tiếp tục phát triển bền vững Nội dung giải pháp a Chính sách tuyển dụng Hiện việc tuyển dụng công ty tương đối khoa học Tuy nhiên để có đội ngũ cán cơng nhân viên có trình độ nghiệp vụ chun mơn cao, tay nghề giỏi, có trí tuệ, động, có tâm phấn đấu, Cơng ty cần phải làm khoa học Từ kế hoạch kinh doanh hàng năm, nhu cầu phát triển thị trường, phát triển sản xuất, phát triển khách hàng, nhu cầu quản trị cơng ty,… để từ xác định vị trí, mức độ yêu cầu tuyển dụng, sau tiến hành thơng báo báo chí nhu cầu tuyển dụng, mức tuổi, trình độ chun mơn, ngoại ngữ…và tổ chức thi tuyển qua nhiều vòng khác nhau, đề thi cần phải soạn thảo để đáp ứng yêu cầu kiến thức cho vị trí cần tuyển dụng Ngồi cơng ty làm việc với trường đại học, đặc biệt Ðại học nơng nghiệp, Ðại học ngoại thương, kinh tế,… để thông qua website trường để đăng tuyển dụng thực chương trình tài trợ, tặng học bổng cho sinh viên học xuất sắc với điều kiện cam kết làm việc cho Cơng ty 05 năm sau trường b Chính sách đào tạo Hàng năm, công ty lập kế hoạch đào tạo dựa kế hoạch đào tạo năm trước để đào tạo tiếp, đào tạo lại cho cán bộ, đảm bảo đội ngũ nhân cơng ty ngày có kinh nghiệm có kiến thức để phục vụ cho hoạt động, nghiên cứu, sản xuất kinh doanh công ty 86 Ở công ty, gần đối tượng đào tạo từ nhân viên, quản lý cấp trung, quản lý cấp cao trọng đào tạo, nhiên để tạo nên văn hóa cho doanh nghiệp nói chung cơng ty nên đào tạo văn hóa, nội quy lao động cho cơng nhân Cơng ty cần thường xuyên tổ chức hội thảo nội theo chuyên đề cụ thể từ sản phẩm công ty, sản phẩm mới, phong cách làm việc, … để người lao động ngày chuyên nghiệp hơn, cử cán tham gia dự án nghiên cứu giống đơn vị liên doanh, liên kết để nâng cao trình độ , khả độc lập nghiên cứu đội ngũ cán cơng ty Các hình thức đào tạo thường sử dụng đào tạo ngắn hạn, ngồi cơng ty khuyến khích cho người lao động tự đào tạo hầu hết người lao động trả kinh phí cho việc tự đào tạo việc cam kết gắn bó lâu dài với cơng ty Cơng ty cần có quy chế đào tạo quy hoạch nguồn kế cận thật tốt khoa học Có người lao động thật cố gắng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, tư sáng tạo cơng việc liên tục cải tiến nhằm hồn thành công việc cách tốt Cụ thể, luận văn đề xuất quy trình đào tạo gồm giai đoạn cho NSC sau: Giai đoạn – Đào tạo hòa nhập mơi trường mới: 100% thực đào tạo nội theo chương trình cơng ty Bao gồm nội dung sau: - Phần đào tạo chung: Giới thiệu cơng ty; văn hóa Vinaseed hệ thống quy chế, quy trình làm việc - Phần đào tạo chuyên ngành cho đối tượng: cán kinh doanh, cán sản xuất, cán kiểm tra chất lượng, cán kế toán đối tượng khác Giai đoạn - Đào tạo nâng cao trình độ dành cho nhân viên bán hàng, sản xuất, kỹ thuật, KTCL, nhân viên quản lý: Sau trải qua đào tạo giai đoạn (thời gian từ tháng đến 01 năm), nhân viên đào tạo, tập huấn chương trình đào tạo nâng cao phù hợp với u cầu cơng việc mục đích nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán nhân viên: 87 - Đào tạo kỹ làm việc cho cán nhân viên: Đào tạo bên Kỹ giao tiếp, kỹ đàm phán, thuyết trình, kỹ làm việc nhóm - Đào tạo nâng cao kiến thức kỹ thuật dành cho cán kỹ thuật, sản xuất, quản lý chất lượng theo hình thức: + Tổ chức khóa đào tạo nâng cao kiến thức kỹ thuật hạt giống trồng (lúa, ngô, rau) theo hình thức đào tạo tập trung + Cử cán học tập kiến thức kỹ thuật, kinh nghiệm kỹ thuật + Đào tạo kèm cặp nơi làm việc (cán kỹ thuật giáo sư, chuyên gia đầu ngành hợp tác với công ty hướng dẫn, đào tạo công ty) - Đào tạo kiến thức kỹ bán hàng, giới thiệu sản phẩm dành cho cán kinh doanh, marketing - Đào tạo kiến thức quản lý (về thuế, sách pháp luật, BHXH, ) cho nhân viên quản lý Giai đoạn hình thức đào tạo chủ yếu đào tạo nội Giai đoạn - Đào tạo nguồn: cán bộ, nhân viên đánh giá có lực chuyên mơn, có tố chất quản lý, đạo đức tốt, gắn bó với cơng ty gia nhập đội ngũ cán nguồn, chuyên gia công nghệ cao tham gia vào khóa đào tạo chun sâu bên ngồi để nâng cao lực quản lý như: + Đào tạo kỹ quản lý (kỹ giao việc cho cấp dưới, ) + Đào tạo kỹ thuật công nghệ cao + Đào tạo sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ) Hình thức đào tạo chủ yếu: đào tạo bên Giai đoạn Đào tạo nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp trung: + Đào tạo CEO, CFO, CPO, CMO + Đào tạo kiến thức tài dành cho cán quản lý Hình thức đào tạo chủ yếu: đào tạo bên ngồi, theo chương trình đào tạo cao 88 cấp, chuyên sâu c Chính sách đãi ngộ Chính sách đãi ngộ Công ty cần phải rõ ràng người lao động cố gắng phấn đấu hồn thành nhiệm vụ Cơng ty cần phân biệt rõ chế lương gồm phần lương cứng (lương bản, khoản phụ cấp) phần lương mềm (lương suất lao động, hiệu công việc) quy chế lương công ty Phần lương cứng nên chiếm khoảng 2/3 tổng thu nhập đủ đảm bảo sống cho người lao động Trong phần lương mềm phân định rõ theo yếu tố khác như: tùy theo chức vụ, độ phức tạp công việc, tỷ lệ hồn thành cơng việc, tiến độ thời gian hồn thành cơng việc,… Lợi ích giải pháp Cơng ty bước cấu lại đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên để ngày hoàn thiện máy trình phát triển nguồn nhân lực Cơng ty Đồng thời tạo gắn bó thành viên với gắn bó thành viên với công ty 3.6 Một số kiến nghị với nhà nước 3.6.1 Hoàn thiện văn pháp lý Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện văn pháp lý để tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất nông nghiệp dễ dàng thực phát triển Để phục vụ cho công tác hội nhập kinh tế quốc tế, Bộ cần sớm ban hành quy định việc kiểm tra tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm nông nghiệp cách cụ thể đảm bảo tiêu chuẩn tương đương với tiêu chuẩn quốc tế Điều giúp cho doanh nghiệp phấn đấu sản xuất sản phẩm có chất lượng, từ hội nhập quốc tế trở nên dễ dàng Vấn đề kết nối: Đại sứ quán Bộ nông nghiệp cần có sừ hỗ trợ, giúp đỡ tích cực doanh nghiệp sản xuất nông sản việc phát triển thị trường nước ngồi Sản phẩm nơng nghiệp sản phẩm chủ yếu đất nước nhiệt đới gió mùa Việt Nam, tập trung phát triển sản phẩm nông nghiệp 89 theo hướng sản phẩm hàng hóa đủ tiêu chuẩn, giá thành hợp lý để dễ dàng chấp nhận thị trường quốc tế 3.6.2 Cơ chế ưu đãi giá Nhà nước cần có thêm chế giá ưu đãi, cụ thể dự án phát triển nơng thơn, giảm thiểu thủ tục hành chính, tốn Hiện doanh nghiệp nơng nghiệp nhà nước hỗ trợ phát triển vùng sản xuất, dự án sản phẩm nhằm tăng cường thu nhập người dân Tuy nhiên nhiều khó khăn thủ tục toán vốn ngân sách cho dự án phát triển nông nghiệp, nguyên nhân từ phát sinh thực tế biến động khí hậu, mơi trường … đơi khơng nằm kế hoạch dự án Vì nên có phần dự phòng cho vấn đề có khả phát sinh trình thực dự án 3.6.3 Khuyến khích đa dạng hố nhiều hình thức đầu tư Nhà nước nên khuyến khích đa dạng hóa nhiều hình thức đầu tư liên doanh, cơng ty cổ phần có vốn nước ngồi có đầu tư cho lĩnh vưc nơng nghiệp phủ nước ngồi tham gia chương trình hỗ trợ nơng nghiệp Các nước phát triển giới hầu hết có mong muốn đầu tư vào lĩnh vực theo hướng phát triển bền vững, tạo môi trường xanh đẹp không cho nước đầu tư mà có hiệu ứng cho toàn cầu Việt Nam nằm số nước lưu ý để đầu tư theo chương trình phủ xanh, phát triển nơng nghiệp Các nước đầu tư nhiều vào Việt Nam Vương Quốc Anh, Nhật Bản, Hà Lan… Như nhà nước cần có sách khuyến khích mạnh nhà đầu tư nước ngoai tham gia vào chương trình Việt Nam Ngoài thu hút nhà đầu tư nước ngồi đầu tư vào nơng nghiệp Việt Nam để học hỏi, chuyển giao cơng nghệ nông nghiệp nước phát triển, trợ giúp cho doanh nghiệp nước kỹ thuật, kiến thức, kinh nghiệm tài 90 TĨM TẮT CHƯƠNG Thực tế cho thấy, năm qua công ty Cổ phần Giống trồng trung ương triển khai nhiều giải pháp để tận dụng hội, phát triển kinh doanh, phát triển mạng lưới, tăng thị phần bước đầu đạt thành công đáng ghi nhận Tuy nhiên, để chiến lược kinh doanh thực công ty cần có hoạch định mang tính khoa học, bản, nghiên cứu kỹ thị trường, chi tiết kế hoạch kinh doanh, kế hoạch Marketing, nhân cần phải điều chỉnh thực để theo đuổi mục tiêu giữ tốc độ tăng trưởng nhanh bền vững thời gian tới Trên sở phân tích, đánh giá Chương đề tài xác định hệ thống mục tiêu ngắn dài hạn, hoạch định chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty CP giống trồng trung ương giai đoạn 2012 - 2016 Trên sở chiến lược đề xuất, luận văn phân tích lựa chọn chiến lược quan trọng theo thứ tự ưu tiên để công ty tập trung nguồn lực thực đạt hiệu cao Đồng thời đề xuất nhóm giải pháp cụ thể với cơng ty để đảm bảo tính khả thi việc triển khai chiến lược kinh doanh hoạch định 91 KẾT LUẬN Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam ngày hội nhập sâu rộng với giới, môi trường kinh doanh ngày đa dạng với diễn biến phức tạp khủng hoảng kinh tế toàn cầu chưa có dấu hiệu phục hồi rõ nét, cạnh tranh ngày gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp Việt nam phải nâng cao khả cạnh tranh thị trường nước quốc tế Công ty CP giống trồng trung ương khơng ngoại lệ Qua đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CP giống trồng trung ương giai đoạn 2012-2016 có ý nghĩa quan trọng, cụ thể: - Hoàn thiện máy tổ chức công ty theo hướng chuyên nghiệp hóa xâu rộng - Nâng cao lực vốn, người, màng lưới góp phần thúc đẩy quy mơ, tăng tính hiệu hoạt động kinh doanh - Đa dạng hóa sản phẩm, có sản phẩm đặc thù, chuyên biệt đáp ứng nhu cầu khách hàng - Mở rộng quy mơ thị trường ngồi nước nhằm phát triển thương hiệu Vinaseed Với việc hoạch định hệ thống chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần giống trồng trung ương giai đoạn 2012 - 2016, tơi muốn góp phần cơng sức nghiên cứu để cơng ty phát triển bền vững./ ... trường kinh doanh 1.3 Hình thành chiến lược kinh doanh 16 1.3.1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể Mỗi chiến lược hoạch định tương lai phát triển tổ chức Chiến lược kinh doanh tổng thể doanh. .. Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với thời kì phải phân tích vấn đề cụ thể sau: - Doanh nghiệp kinh doanh kinh doanh thời kì chiến lược? - Vị trí doanh nghiệp ngành kinh doanh nào? Doanh. .. Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá - Chiến lược phân phối - Chiến lược giao tiếp khuếch trương 1.2 Phân tích để hình thành chiến lược Trước hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải