TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO

tuthienbao.com Người hướng dẫn: TS.Nguyễn Văn Nghiến Lớp Quản trị kinh doanh 10B Nhóm thực hiện: Đinh Thị Minh Tâm Đặng Ngọc Sơn Nguyễn Hoài Sơn Nguyễn Ngọc Tân Nguyễn Hữu Tài  Hình thành và phát triển ◦ Thành lập năm 1939 Bill Hewlett Dave Parkard sáng lập ◦ Ban đầu chủ yếu sản xuất thiết bị đo lường kiểm định điện tử tinh xảo (máy sóng, máy đếm tự động, máy âm tần…) ◦ Năm 2006 với DT 9,4 tỉ USD, HP thức vươn lên vị trí số công ty CNTT  Cách tổ chức a) Do thay đổi cơng nghệ nhanh chóng, HP để đơn vị thành viên tự chủ hoạt động b) Sau lấn sân sang lĩnh vực máy tính+ nhu cầu khách hàng, cơng ty phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức (chuyển dần sang hợp tác phận) b) Khó khăn: - khơng hài lòng nhân viên - bất cập so với thị trường Hiện nay: Trở với gốc rễ kinh doanh tuthienbao.com Thành lập và phát triển -Thành lập năm 1910, 63 tỉ USD, 750 chi nhánh 300.000 nhân viên -Là công ty công nghiệp lớn Nhật Bản - Hiện tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực: Hệ thống thông tin truyền thông, hệ thống điện, hệ thống thiết bị điện tử… Cấu trúc tổ chức Là mẫu hình tiêu biểu quản lý hợp tác Nhật Bản Vừa đa dạng hóa chiều rộng, vừa cải tiến sản phẩm nhanh chóng Tầm nhìn hợp tác gói gọn từ: hiệp lực hội nhập Các mối tương quan: chia sẻ hoạt động, công nghệ, kỹ năng, nguồn lực đơn vị thành viên công ty, đặc biệt phận đơn vị kinh doanh chiến lược Hợp tác: Là cải thiện vị cạnh tranh cách đầu tư vào ngành hay công nghệ Tự chu:̉ Là tập trung nguồn lực doanh nghiệp vào lợi cạnh tranh doanh nghiệp  Năng lực đặc biệt: Về chất, lực đặc biệt công ty đóng vai trò quan trọng việc ảnh hưởng đến mức độ hợp tác tự chủ để trì lợi cạnh tranh  Cơ cấu tổ chức (cấu trúc): Các điều chỉnh cấu trúc đẩy mạnh hợp tác Mặt khác, cấu trúc công ty liên kết cổ phần thúc đẩy tính tự chủ  Những người điều phối gián tiếp: Là một người, mợt nhóm người có trách nhiệm cầu nới giữa bộ phận doanh nghiệp  Các nguồn lực bên (nội lực): với mục đích chia sẻ hiểu biết để khuyến khích phát triển liên doanh công nghệ sản phẩm phận đơn vị kinh doanh  Nhân viên: Các phương pháp mà công ty sử dụng để lựa chọn phát triển giám đốc nhân viên ảnh hưởng nhiều đến thay đổi hợp tác tự chủ theo thời gian  Khen thưởng hệ thống đo lường hoạt động: khen thưởng dựa chế độ quyền, với tập trung vào mối tương quan gần gũi hỗ trợ mức độ cao, hoạt động tốt để tăng cường hợp tác mối tương quan đơn vị thành viên…  Các giá trị chung văn hóa hợp tác: Các giá trị chung văn hóa hợp tác mang1 ý nghiã cảm giác hợp tác rộng rãi khuyến khích hợp tác rộng rãi theo hệ thống Các giá trị mang ý tưởng cá nhân độc lập cao thúc đẩy tính độc lập phận 1 Năng lực kiệt xuất Cấu trúc Hợp tác Chia sẻ phát triển SBUs Tự chủ Năng lực cụ thể phận SBU Nhân viên hợp tác theo quy mô, Các nhân viên hợp tác “dựa dẫm”, phận lớn, SBU, ngành phận nhỏ, cấu trúc công ty cổ phần, cấu trúc địa lý Nhân luân chuyển định kỳ qua Nhân giữ nguyên không thay đổi phận tuthienbao.com phận toàn thời gian làm nghề Thưởng hệ thống đo Hoạt động đo lừờng phần Hoạt động đo lường cách lường hoạt động cách chủ quan; phần thưởng khách quan, phần thưởng dựa phần vào đo lường chủ dựa hoàn toàn vào hoạt động quan hoạt động tổng thể phận (dựa họat động) doanh nghiệp Nhân viên Các giá trị chung văn Các đơn vị thành viên thành hóa hợp tác viên đội, giá trị mạnh tập trung vào cá nhân hợp tác đơn vị thành viên Các đơn vị thành viên đối thủ cạnh tranh để đạt họat động hàng đầu, phận mạnh mẽ, tập trung vào người thể đơn lẻ 2 Hướng phát triển Sự mở rộng quốc tế Sự đa dạng hóa Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa khơng liên quan Chiến lược đa nội địa Chiến lược toàn cầu Đa dạng hóa liên quan Chiến lược tồn cầu Ô1 ·1 ·2 ·3 ·4 ·5 ·6 ·7 Chiến lược đa nội địa Ô3 ·1 P&G ·2 Kao ·3 Coca-cola ·4 PepsiCo ·5 Univlever IBM Motorola Honda Sony Caterpillar Komatsu Intel Đa dạng hóa khơng liên quan Ơ2 ·1 ITT ·2 Thom-EMI ·3 Westinghouse ·4 Tenneco Ô4 ·1 ·2 ·3 ·4 ·5 Hanson PLC Seagram Diageo Times Mirror Tyco Thay đổi cách sử dụng sản phẩm Sự hội tụ công nghệ Sự hội tụ công nghiệp Thiết kế sản xuất Tăng cường cạnh tranh nghiều điểm Giảm tầm quan trọng thành giành Những hoạt động giành thành Nhu cầu ngăn chăn trình quan liêu hóa Sự hỗn loạn mơi trường Khái niệm Các ví dụ thực tiễn Sự kháng cự để tạo liên kết lớn Sự kháng cự để tạo tự chủ lớn Xử lý kháng cự tạo nên thay đổi Yêu cầu cho hợp tác Yêu cầu cho tự chủ Mức độ kinh tế Chia sẻ chi phí R&D Liên kết lực sản xuất quản lý chặt chẽ mối quan hệ nội Tìm kiếm nội lực Chia sẻ ý tưởng Các ý tưởng sáng tạo Thử nghiệm Sản phẩm theo mong đợi Hiểu biết thị trường Phát triển thị trường Tự suy nghĩ Phản ứng Mong đợi Đối đầu Chuyển dịch sang hợp tác Các lãnh đạo tập đoàn Các lãnh đạo đơn vị Chuyển dịch sang tự chủ Các lãnh đạo đơn vị Các lãnh đạo tập đoàn CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC KHƠNG LIÊN KẾT (TỰ CHỦ) LIÊN KẾT TỒN CẦU HĨA XUN QUỐC GIA (ĐA QUỐC GIA) Ơ1 ·1 ·2 ·3 ·4 ·5 ·6 ·7 IBM Motorola Honda Sony Caterpillar Komatsu Intel Ô3 ·1 P&G ·2 Kao ·3 Coca-cola ·4 PepsiCo ·5 Univlever Ô2 ·1 ITT ·2 Thom-EMI ·3 Westinghouse ·4 Tenneco Ô4 ·1 ·2 ·3 ·4 ·5 Hanson PLC Seagram Diageo Times Mirror Tyco Sự điều phối dựa đặc trưng sản phẩm, kỹ thuật và/hoặc liên kết đặc biệt Năng lực, bí kỹ thuật tạo hệ thống lớn Chiến lược chuyển giao tồn cầu Năng lực bí đặc trưng cho đơn vị nhỏ hay khu vực Khơng tạo hệ thống lớn tồn cầu Trong đơn vị hay khu vực tài rào cản lớn cho chiến lược toàn cầu hóa Marketing sở cho tự liên kết đa quốc gia Nó chứa đựng hợp tác, chia sẻ sản phẩm, hình ảnh cạnh tranh khu vực thị trường riêng biệt Các lực, kỹ không chia sẻ khu vực thị trường cạnh tranh nằm khu vực riêng biệt Quan tâm tới việc liên kết khu vực, đơn vị Khơng đảm bảo việc phát triển bền vững lâu dài cần đưa phương pháp, tiêu để đánh giá hiệu suất đơn vị liên kết lại Tạo tự chủ lớn cho đơn vị Nâng cao lợi cạnh tranh hình ảnh, chất lượng sản phẩm…cho chuỗi khu vực, đơn vị Tính tự chủ đơn vị liên kết điều quan trọng 1993-1996 Xu hướng khẳng định vị dựa tảng phát triển công nghệ 1988 Doanh nghiệp chuyển dịch sang thâm dụng vốn công nghệ 1975 Tập trung phát triển công nghiệp (Thâm dụng lao động)