tiểu luận quản trị chiến lược nâng cao tập đoàn hp

Cách tổ chức a Do sự thay đổi của công nghệ nhanh chóng, HP để các đơn vị thành viên tự chủ hoạt động của mình.. b Sau khi lấn sân sang lĩnh vực máy tính+ nhu cầu khách hàng, công ty đã

Người hướng dẫn: TS.Nguyễn Văn Nghiến Lớp Quản trị kinh doanh 10B

Nhóm thực hiện: Đinh Thị Minh Tâm

Đặng Ngọc Sơn Nguyễn Hoài Sơn Nguyễn Ngọc Tân Nguyễn Hữu Tài

 1 Hình thành và phát triển

◦ Thành lập năm 1939 do Bill Hewlett và Dave Parkard sáng lập

◦ Ban đầu chủ yếu là sản xuất thiết bị đo lường và kiểm định điện tử tinh xảo (máy hiện sóng, máy đếm tự động, máy âm tần…)

◦ Năm 2006 với DT 9,4 tỉ USD, HP đã chính thức vươn lên vị trí số 1 các công ty về CNTT

 2 Cách tổ chức

a) Do sự thay đổi của công nghệ nhanh chóng, HP để các đơn vị thành viên tự chủ hoạt động của mình.

b) Sau khi lấn sân sang lĩnh vực máy tính+ nhu cầu khách hàng, công

ty đã phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình (chuyển dần sang hợp tác giữa các bộ phận)

b)

Khó khăn: - sự không hài lòng của nhân viên

- bất cập so với thị trường bấy giờ Hiện nay: Trở về với gốc rễ kinh doanh của nó

1 Thành lập và phát triển

-Thành lập năm 1910, 63 tỉ USD, 750 chi nhánh và 300.000 nhân viên -Là một trong những công ty công nghiệp lớn nhất Nhật Bản.

- Hiện nay là một tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực: Hệ thống thông tin và

truyền thông, hệ thống điện, hệ thống và thiết bị điện tử….

2 Cấu trúc tổ chức

- Là mẫu hình tiêu biểu của quản lý hợp tác ở Nhật Bản

- Vừa đa dạng hóa chiều rộng, vừa cải tiến sản phẩm mới nhanh chóng.

- Tầm nhìn hợp tác gói gọn trong 2 từ: hiệp lực và hội nhập

1. Các mối tương quan: là sự chia sẻ các hoạt động, các công

nghệ, các kỹ năng, và các nguồn lực giữa các đơn vị thành viên của một công ty, đặc biệt là các bộ phận hoặc các đơn

vị kinh doanh chiến lược.

các ngành mới hay công nghệ mới.

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Năng lực đặc biệt: Về bản chất, năng lực đặc biệt của một công

ty đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độhợp tác hoặc tự chủ để duy trì lợi thế cạnh tranh

 Cơ cấu tổ chức (cấu trúc): Các điều chỉnh trong cấu trúc có thể

đẩy mạnh sự hợp tác Mặt khác, cấu trúc công ty liên kết hoặc cổphần thúc đẩy tính tự chủ

 Những người điều phối gián tiếp: Là một người, một nhóm

người có trách nhiệm là cầu nối giữa các bộ phận trong doanhnghiệp

 Các nguồn lực bên trong (nội lực): với mục đích là chia sẻ hiểu

biết và để khuyến khích sự phát triển liên doanh các công nghệ

và các sản phẩm giữa các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh

 Nhân viên: Các phương pháp mà một công ty sử dụng để lựa

chọn và phát triển các giám đốc và các nhân viên có thể ảnhhưởng nhiều đến sự thay đổi giữa hợp tác và tự chủ theo thờigian

 Khen thưởng và hệ thống đo lường hoạt động: khen thưởng dựa

trên chế độ chính quyền, với sự tập trung vào các mối tươngquan gần gũi hỗ trợ ở mức độ cao, hoạt động tốt để tăng cường

sự hợp tác và các mối tương quan giữa các đơn vị thành viên…

 Các giá trị chung và văn hóa hợp tác:

Các giá trị chung và các văn hóa hợp tác mang1 ý nghiã củacảm giác hợp tác rộng rãi và khuyến khích sự hợp tác rộng rãitheo hệ thống

Các giá trị mang ý tưởng cá nhân và độc lập cao thúc đẩytính độc lập bộ phận

3 Nhân viên Nhân sự luân chuyển định kỳ qua

các bộ phận

Nhân sự giữ nguyên không thay đổi

ở bộ phận trong toàn bộ thời gian làm nghề

4 Thưởng và các hệ thống đo

lường hoạt động

Hoạt động được đo lừờng phần nào một cách chủ quan; các phần thưởng dựa phần nào vào các đo lường chủ quan và trên hoạt động tổng thể của doanh nghiệp

Hoạt động được đo lường 1 cách khách quan, các phần thưởng được dựa hoàn toàn vào hoạt động của từng bộ phận (dựa trên họat động).

5 Các giá trị chung và văn

hóa hợp tác

Các đơn vị thành viên là các thành viên của 1 đội, các giá trị mạnh tập trung vào cá nhân và hợp tác giữa các đơn vị thành viên

Các đơn vị thành viên là các đối thủ cạnh tranh để đạt họat động hàng đầu, cái tôi bộ phận mạnh mẽ, và tập trung vào những người thể hiện đơn lẻ.

Sự mở

rộng

quốc tế

2 Hướng phát triển chính

Sự đa dạng hóa

Chiến lược đa nội địa

Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa không liên

Sự hội tụ công nghiệp

Sự hội tụ công nghệ

Thay đổi cách sử dụng sản phẩm

Giảm tầm quan trọng trên thành quả giành được

Tăng cường cạnh tranh nghiều điểm

Thiết kế và sản xuất

Sự hỗn loạn của môi trường

Nhu cầu ngăn chăn quá trình quan liêu hóa Những hoạt động giành thành quả

1 Khái niệm

2 Các ví dụ thực tiễn

1 Sự kháng cự để tạo ra liên kết lớn hơn

2 Sự kháng cự để tạo ra sự tự chủ lớn hơn

3 Xử lý các kháng cự tạo nên sự thay đổi

Yêu cầu cho sự hợp tác Yêu cầu cho sự tự chủ

Mức độ kinh tế

Chia sẻ chi phí R&D

Liên kết năng lực sản xuất

quản lý chặt chẽ mối quan hệ nội tại

Tìm kiếm nội lực

Chia sẻ các ý tưởng

Các ý tưởng sáng tạoThử nghiệm

Sản phẩm theo sự mong đợiHiểu biết thị trường

Phát triển thị trường mới

LIÊN KẾT KHÔNG LIÊN KẾT

Sự điều phối dựa trên đặc trưng

của sản phẩm, kỹ thuật và/hoặc sự

liên kết đặc biệt Năng lực, các bí

quyết và kỹ thuật tạo ra một hệ

thống lớn Chiến lược chuyển giao

toàn cầu.

Năng lực và các bí quyết là đặc trưng cho mỗi đơn vị nhỏ hay khu vực Không tạo ra một hệ thống lớn trên toàn cầu Trong mỗi đơn

vị hay khu vực thì tài chính là một rào cản lớn cho chiến lược toàn cầu hóa.

Marketing là cơ sở cho tự liên kết

đa quốc gia Nó chứa đựng sự hợp

tác, chia sẻ về sản phẩm, hình ảnh

và sự cạnh tranh trong các khu vực

và thị trường riêng biệt

Các năng lực, kỹ năng không đượcchia sẻ giữa các khu vực thị

trường vì vậy sự cạnh tranh chỉnằm trong các khu vực riêng biệt

Quan tâm tới việc liên kết các khu

vực, đơn vị của mình

Không đảm bảo việc phát triển bền vững lâu dài vì vậy cần đưa ra các phương pháp, chỉ tiêu để đánh giá hiệu suất các đơn vị và liên kết lại.

Tạo sự tự chủ lớn cho các đơn vị

Nâng cao lợi thế cạnh tranh về

thâm dụng vốn và công nghệ

1975 Tập trung phát triển công nghiệp

(Thâm dụng lao động)