- Hiện nay tại Việt nam chưa có luật về việc giới hạn hàm lượng độc tố Isocyanate có trong nguyên liệu làm sơn PU nên các sản phẩm của Đài Loan, Trung quốc hiện nay đang dần dần chiếm lĩnh thị trường do ưu điểm là giá rất rẻ.
- Đối với ngành gỗ, sơn PU có nhiều ưu điểm hơn sơn NC rất nhiều nhưng do sơn NC có giá rẻ hơn nên sơn PU chỉ chiếm lĩnh được một thị trường rất nhỏ trong ngành này. Gần như chỉ có những sản phẩm gỗ xuất khẩu mới sử dụng sơn PU còn đa số sản phẩm gổ bán trong nước vẫn sử dụng sơn NC là chính
- Ngày nay, trở ngại về việc thiếu phương tiện kiểm tra, công thức của các nhà sản xuất được các nhà cung cấp hỗ trợ rất nhiều.
- Ngoài yếu tố về giá, sự khác biệt giữa nguyên liệu do Công ty cung cấp với một số nhà cung cấp khác là khá nhiều. Nhưng hiện nay, yếu tố về giá là một yếu tố vô cùng quan trọng.
5.1.4 Nhà cung cấp
Qua cuộc nghiên cứu thăm dò ý kiến khách hàng vừa qua và theo tình hình thực tế của Công ty cho thấy cuộc cạnh tranh giữa các nhà cung cấp nguyên liệu PU hiện nay chủ yếu là cuộc cạnh tranh gay gắt về giá.
- Công ty không có khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế (do Công ty là nhà phân phối cho sản phẩm Bayer)
- Nguyên liệu PU có thời gian sống là 6 tháng nên không thể trữ tồn kho nhiều mà chỉ có thể mua từng lượng nhỏ.
- Doanh số bán của ngành PU không cao bằng các ngành khác nên chưa được sự quan tâm sâu sắc của nhà cung cấp.
- Do nhà cung cấp Bayer là một Công ty toàn cầu, họ lại có những sản phẩm gần như không có sản phẩm thay thế nên họ không hề quan tâm đến những phàn nàn của khách hàng về giá cả.
5.1.5 Phân tích thực trạng hiện tại của Công ty
- Tóm tắt hoạt động của Công ty:
Bộ phận kinh doanh sẽ dự báo nhu cầu và gởi cho ban giám đốc. Đồng thời báo cáo về tình hình cạnh tranh cũng như giá cả của các nhà cung cấp khác.
Bộ phận kho sẽ báo cáo tình hình tồn kho cho ban giám đốc
Ban giám đốc sẽ cân đối và liên lạc với nhà cung cấp để thương lượng giá và đặt hàng.
Bộ phận kinh doanh có trách nhiệm “quản lý” khách hàng, nhận yêu cầu và khiếu nại cũng như những khó khăn từ khách hàng (nếu có) để chuyển cho bộ phận kỹ thuật.
Bộ phận kỹ thuật sẽ giúp khách hàng giải quyết những khó khăn (nếu có)
- Điểm mạnh yếu của Công ty: 1. Điểm mạnh:
Hệ thống quản lý của Công ty khá tốt.
Nguồn nguyên liệu được mua từ nhà cung cấp có uy tín.
Than phiền của khách hàng được theo sát từ đầu cho đến khi giải quyết xong.
Nhân viên Công ty có trình độ, kinh nghiệm và nhiệt tình.
Có một số khách hàng không có khuynh hướng chuyển đổi nhà cung cấp khác.
2. Điểm yếu:
Nhân lực hạn chế (7 người): số nhân viên ít nhưng số lượng công việc nhiều nên việc đáp ứng nhu cầu khách hàng chưa nhanh.
Công ty chưa có phòng thí nghiệm để thử nghiệm những nguyên liệu của các đối thủ cạnh tranh.
Việc nghiên cứu các loại nguyên liệu mới chủ yếu dựa theo kinh nghiệm hay theo nhu cầu của khách hàng, chưa tự dự báo được nhu cầu tương lai.
Chưa có chi nhánh ngoài Bắc nên các hoạt động mua bán với khách hàng còn nhiều hạn chế.
Như vậy có 2 chiến lược và 2 biện pháp chiến lược (dùng để hỗ trợ cho chiến lược chủ đạo):
- Chiến lược thâm nhập thị trường.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Biện pháp chiến lược chức năng tài chính.
- Biện pháp chiến lược thu hẹp hoạt động.
1. Chiến lược thâm nhập thị trường:
Đây là chiến lược tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm / dịch vụ hiện tại trên thị trường hiện có bằng cách nỗ lực về tiếp thị.
Các lựa chọn:
- Làm tăng suất sử dụng của khách hàng hiện tại.
- Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
- Thu hút khách hàng chưa sử dụng sản phẩm.
Theo dự báo của Bộ thương mại, năm 2004 kim ngạch xuất khẩu sản phẩm gỗ sẽ tăng 19.6% (nguồn Internet – thông kê của Bộ thương mại). Đối với thị trường xuất khẩu, việc yêu cầu về chất lượng sản phẩm rất gắt gao, do vậy nhu cầu của khách hàng về nguồn nguyên liệu chất lượng cao và phù hợp sẽ tăng.
Công ty cần phát triển thế mạnh về sản phẩm chất lượng cao của mình để đáp ứng những nhu cầu gắt gao của khách hàng trong thời gian sắp đến.
Ưu điểm Khuyết điểm
- Ít rủi ro dựa vào sản phẩm hiện có
- Nhờ vào mối quan hệ và uy tín hiện có với khách hàng nên dễ đạt mục tiêu hơn
Đầu tư chi phí cho việc thâm nhập có thể gây ảnh hưởng đến tình trạng khó khăn về tài chính: tăng tồn kho để dự trù cho những nhu cầu mới, tăng thời hạn thanh toán để thu hút khách hàng, … Nếu không kiểm soát tốt sẽ làm cho tình hình tài chính của Công ty gặp nhiều khó khăn.
Bảng 5.1 Ưu khuyết điểm của chiến lược thâm nhập thị trường
2. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động:
Đa dạng hóa đồng tâm là nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực có liên quan về công nghệ, thị trường hay sản phẩm.
Tăng điểm mạnh và cơ hội kinh doanh, giảm điểm yếu và rủi ro.
Nhằm hạn chế áp lực cạnh tranh trong ngành và sự nhạy cảm về giá của một số khách hàng.
Ưu điểm Khuyết điểm
- có sản phẩm mới sẳn sàng tham gia thị trường một khi sản phẩm hiện tại bị thu hẹp.
- Ít bị cạnh tranh và có lợi nhuận cao nếu thành công.
- Tốn chi phí cho việc tìm kiếm sản phẩm mới
- Rủi ro cao nếu thị trường không chấp nhận.
Lựa chọn chiến lược: việc lựa chọn phải thỏa các điều kiện sau:
- Phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty đã đề ra.
- Dựa vào đặc điểm của hai chiến lược đề nghị.
- Tình hình nguồn lực tài chính, nhân lực hiện tại của Công ty.
Theo người nghiên cứu, Công ty nên tập trung vào chiến lược đa dạng hóa sản phẩm vì nó đáp ứng được với tình hình hiện nay của Công ty. Ngoài ra, do số sản phẩm của Công ty đang kinh doanh chưa phong phú, nên nếu toàn bộ khách hàng đều công nhận chất lượng sản phẩm nhưng đều không mua vì giá bán không hợp lý thì sẽ ảnh hưởng rất nghiên trọng đến doanh số của Công ty. Thêm vào đó, Công ty có thể đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng khi họ muốn mua nguyên liệu từ một đầu mối.
Đối với chiến lược thâm nhập thị trường, Công ty khoan đầu tư nhiều vào nó vì nếu thị trường Việt Nam chỉ thích hợp cho sản phẩm có chất lượng trung bình thì sẽ không có hướng phát triển cho dù có tập trung hết nguồn lực vào đây. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3. Biện pháp chiến lược tài chính:
• Kiểm soát tài chính:
- Kiểm soát nợ từ 15-30 ngày.
- Khuyến khích khách hàng trả tiền mặt bằng chiết khấu hợp lý. • Tìm nguồn vốn để đa dạng hóa ngành hàng:
Các biện pháp đề nghị như sau:
1. Theo dõi chặt chẽ công nợ, nợ phải đòi nên không chế ở thời gian 15-30 ngày vì tình hình biến động tỷ giả giữa đồng US và đồng Việt Nam. Đối với khách hàng thân thiết, đáng tin cậy nên gia tăng thời hạn thanh toán để khuyến khích họ mua hàng. Thậm chí nên khuyến khích thưởng doanh số nếu họ mua hàng đạt mức tỷ lệ Công ty đề ra.
2. Loại bỏ những mặt hàng bán chậm, ít, lợi nhuận ít để giảm áp lực thanh toán nước ngoài, phí tồn kho.
3. Nếu chỉ cung cấp cho khách hàng một loại sản phẩm của một nhà cung cấp như hiện nay sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng nếu nhà cung cấp thay đổi cơ cấu, … Cần tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác.
4. Biện pháp chiến lược thu hẹp hoạt động:
Loại bỏ một số mã sản phẩm bán chậm hay có mức lợi nhuận quá thấp để tập trung vào các sản phẩm có lợi nhuận cao hơn.
Qua cuộc nghiên cứu vừa qua cho thấy, ngoài các khách hàng sản xuất theo bản quyền hay chỉ định của Công ty mẹ, đa số khách hàng còn lại đa số rất nhạy cảm về giá. Ngay cả khách hàng quan tâm đến chất lượng vẫn chọn sản phẩm của nhà cung cấp rẻ với chất lượng chấp nhận đuợc và chỉ sử dụng một số ít sản phẩm có chất lượng cao mà Công ty đang cung cấp. Đặc biệt là các khách hàng ngành gỗ, họ rất nhạy cảm về giá cả và yêu cầu về chất lượng của họ cũng không cao bằng khách hàng ngành sơn xe, sơn công nghiệp. Do vậy, nếu cần thiết Công ty nên giữ lại một vài mã hàng bán được cho ngành gỗ thôi, còn những mã còn lại thì loại bỏ hẳn.
5.2 Một số định hướng phát triển cho Công ty
Dựa vào tình hình kinh doanh hiện nay của Công ty và ma trận SWOT đã thực hiện ở chương 3, các chiến lược được đề nghị theo người nghiên cứu là cần thiết cho Công ty trong tình hình cạnh tranh hiện nay và cho tương lai phát triển sắp tới của Công ty. Trong đó, chiến lược đa dạng hóa hoạt động có lẽ là ưu tiên hơn cả vì nó phù hợp với mục tiêu mà Công ty phấn đấu: duy trì sự ổn định và ngày càng phát triển.
5.2.1 Các kiến nghị liên quan đến khách hàng:
Đối với các khách hàng sản xuất theo bản quyền hay chỉ định của Công ty mẹ: luôn theo sát và có kế hoạch dự trữ hàng một cách đầy đủ cho các khách hàng này. Đây là thị trường tiềm năng và là cơ hội cho Công ty. Ký hợp đồng khung thỏa thuận cung cấp hàng cho các Công ty này và chiết khấu nếu họ mua đúng hay hơn kế hoạch đã ký. Thực hiện chính sách chiết khấu cho các khách hàng thân thiết.
Thăm viếng khách hàng thường xuyên để kịp thời nắm bắt nhu cầu của họ, đồng thời tìm kiếm những cơ hội mới.
Tiếp tục nghiên cứu thị trường, vì Việt Nam vừa mới gia nhập AFTA, đang mở rộng thị trường xuất khẩu, ….
Bồi dưỡng kiến thức về sản phẩm của nhân viên bằng cách thu thập thông tin kiến thức về ngành kinh doanh trên mạng Internet, qua các tư liệu kỹ thuật, …
Luôn luôn quan tâm đến các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng.
Tóm lại sau khi xác định rõ nhu cầu của khách hàng, Công ty cần tiến hành triển khai các hoạt động làm thỏa mãn nhiều nhất nhu cầu của khách hàng trong điều kiện cho phép.
5.2.2 Chính sách đối với nhà cung cấp:
Tìm kiếm 2-3 nhà cung cấp cho cùng một mặt hàng.
Thỏa thuận chính sách chiết khấu với nhà cung cấp sao cho hai bên cùng có lợi.
Thường xuyên kiểm soát giá thị trường của các nhà cung cấp khác trên thế giới bằng các phương tiện thông tin đại chúng, khách hàng, … để có kế hoạch đàm phán giá thích hợp với nhà cung cấp.
Yêu cầu nhà cung cấp tiến hành thực hiện việc so sánh đánh giá chất lượng sản phẩm của các nhà cung cấp Bayer, Eternal, Akzo Nobel, …
5.3 Tóm tắt
Chương này đã dựa và tình hình thực tế của Công ty và ma trận SWOT để đưa ra các biện pháp chiến lược cho Công ty. Đồng thời, qua chương này, tác giả đề nghị một số định hướng cho việc phát triển trong tương lai của Công ty. Chương tiếp theo sẽ tòm tắt toàn bộ nghiên cứu cũng như những hạn chế của nghiên cứu này.
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN
Mục đích của nghiên cứu này nhằm nghiên cứu mô tả để thông quan nghiên cứu này có thể xác định ra được những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của doanh nghiệp trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Dựa vào lý thuyết sự thỏa mãn khách hàng và hành vi mua hàng của tổ chức, một mô hình nghiên cứu đã được đưa ra (được trình bày ở chương 2)
Phần phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Tam Trần và ma trận SWOT được trình bày ở chương 3. Qua tình hình kinh doanh đó thực hiện nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận tay đôi để thu thập các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với mẫu có kích thước là n=31. Nghiên cứu này nhằm xác định hành vi của khách hàng đối với Công ty (được trình bày ở chương 4) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chương 5 được trình bày những định hướng phát triển cho Công ty Tam Trần với những định hướng chung, tổng quát dựa vào ma trận SWOT đã được đưa ở chương 3 và những giải pháp cho việc thỏa mãn khách hàng dựa vào những yếu tố khách hàng chưa thỏa mãn ở chương đã thu nhận được.
Mục đích của chương 6 là tóm tắt lại kết quả và đưa ra kết luận từ nghiên cứu này.
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN
Trong môi trường kinh doanh sự thông hiểu về nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ cũng như khả năng đáp ứng các nhu cầu này của các doanh nghiệp sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó trong kinh doanh. Một doanh nghiệp luôn biết tìm hiểu – lắng nghe – đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất sẽ là doanh nghiệp có cơ may thành công nhất.
Luận văn tốt nghiệp này là một công trình nghiên cứu thực tế và lần đầu tiên được thực hiện tại công ty Tam Trần. Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu nguyên nhân tình hình kinh doanh sút giảm trong hơn một năm qua. Nghiên cứu này nhằm tạo tiền đề thuận lợi cho việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày các gắt gao của khách hàng. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Công ty Tam Trần hiểu rõ các yêu cầu vàmức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty cũng như biết được năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Quan kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc làm nhà phân phối cho nhà cung cấp Bayer như hiện nay là hoàn toàn không có lợi với cả nhà cung cấp và khách hàng.
- Với khách hàng: sản phẩm của Công ty không thích hợp với tình hình hiện nay, đạt yêu cầu về chất lượng nhưng giá thành quá cao. Theo quan điểm của khách hàng, hàng Bayer nhưng sản xuất ở Đài Loan thì giá cả cũng phải tương được hay cao hơn chút đỉnh thì họ có thể chấp nhận được. Hiện nay, giá cả của mặt hàng này cao hơn gần 40% là một điều khách hàng không thể chấp nhận được.
đầu tư vào nên không nhận được sự ủng hộ tích cực. Và như thế Công ty khó thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng và khó có khả năng phát triển.
Kết quả cuộc nghiên cứu thỏa mãn khách hàng
Qua kết quả nghiên cứu cho thấy đa số khách hàng cảm thấy hài lòng về chất luợng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, khả năng giao hàng, hóa đơn chứng từ và các mối quan hệ kinh doanh của Công ty Tam Trần. Nhưng họ lại không hài lòng với chính sách giá cả hiện nay cũng như thời hạn thanh toán và chiết khấu của Công ty.
Dù đa số khách hàng đều đặt yếu tố chất lượng hàng đầu nhưng họ đều ra quyết định mua sản phẩm có giá cả phù hợp, phải chăng. Họ không nhận thấy