HOÀN THIỆN CÔNG tác tạo ĐỘNG lực LAO ĐỘNG tại NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN kỹ THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG

LỜI MỞ ĐẦU Cùng với trình tăng trưởng kinh tế ấn tượng năm gần đây, tâm hội nhập toàn diện sân chơi lớn- WTO khiến Việt nam trở thành tâm điểm ý đồng vốn đầu tư quốc tế Quá trình phát triển giai đoạn cần nhiều nhân tố cần cơng cụ hỗ trợ cơng cụ tài có vai trò quan trọng việc quản lý rủi ro, khơi thơng dòng ln chuyển vốn, thúc đẩy quan hệ hàng- tiền Tuy nhiên, nhân lực chất lượng cao nghề đầu tư tài lại tốn hóc búa cho nhà quản lý Do để giải tốn hóc búa để thu hút, gìn giữ nhân lực cho nhà quản lý cần quan tâm đến cơng tác tạo động lực lao động, hiểu vai trò cơng tác người lãnh đạo biết nhân viên làm việc gì, khiến họ làm việc hăng say để từ tạo động có làm việc tốt cho nhân viên, nâng cao hiệu công việc Thấu hiểu vai trò nhân lực làm nên thành cơng cho doanh nghiệp mình, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long xây dựng cho văn hố doanh nghiệp lành mạnh, mơi trường làm việc chuyên nghiệp thân thiện, tạo nên giá trị cốt lõi cho Chi nhánh Đồng thời công tác tạo động lực cho người lao động Ban Giám đốc quan tâm, tạo động lực làm việc cho nhân viên Nhưng bên cạnh tồn chưa khắc phục gây áp lực cơng việc, khơng đồng tình với công tác đánh giá thực công việc, công tác đào tạo,….trong nhân viên Chính tơi chọn nghiên cứu đề tài “ Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long” SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Mục đích nghiên cứu Trên sở nghiên cứu lý luận chung công tác tạo động lực cho người lao động, phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động Chi nhánh Thăng Long thông qua nghiên cứu tài liệu nhân Chi nhánh thông qua phân tích bảng hỏi để từ đưa giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên toàn Chi nhánh Đối tượng nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long Phương pháp nghiên cứu Bằng cách sử dụng kết hợp số phương pháp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp đánh giá tài liệu, phương pháp vấn cán phụ trách nhân sự, nhân viên chi nhân viên cách sử dụng bảng hỏi… để tìm hiểu sâu phân tích thực tế công tác tạo động lực lao động đồng thời đưa giải pháp nhằm cải tiến công tác cho toàn Chi nhánh Kết cấu nội dung đề tài: gồm ba phần Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động Phần II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long Phần III: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG I Động lực yếu tố tạo động lực Các khái niệm a Động lực Động lực khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức.1 Biểu động lực sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động.2 Bản chất động lực lao động nhu cầu lợi ích Theo Maslow người có nhiều nhu cầu khác mà họ khao khát thoả mãn nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự hồn thiện Lợi ích mức độ thoả mãn nhu cầu người điều kiện cụ thể định Lợi ích lớn thể mức độ thoả mãn nhu cầu cao, động lực lao động tạo cao b Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động trình tạo kích thích cho hành động động viên cố gắng người lao động Một tổ chức đạt suất lao động hiệu cơng việc cao có nhân viên làm việc tích cực sáng tạo Vì người quản lý cần hiểu rõ người lao động cần gì; động viên khuyến Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm PGS TS Nguyễn Ngọc Quân Nxb Lao động xã hội 2004 Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn Nxb Thống kê 2003 SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B khích người lao động; biện pháp thích ứng quản lý để đạt hiệu cao, để từ tìm biện pháp tạo kích thích cho người lao động Các yếu tố tạo động lực lao động a Các yếu tố thuộc thân người lao động Động lực người lao động yếu tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu lao động cao Theo giảng PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực khơng phải đặc điểm tính cách cá nhân Điều có nghĩa khơng có người có động lực, khơng có người khơng có động lực Trong trường hợp nhân tố khác không thay đổi, động lực dẫn đến suất, hiệu công việc cao hơn, nhiên không nên cho động lực tất yếu dẫn đến suất hiệu công việc khơng phụ thuộc vào động lực mà phụ thuộc vào khả người lao động, phương tiện nguồn lực thực công việc Người lao động khơng có động lực hồn thành cơng việc, người lao động động lực lao động suy giảm động lực lao động khả thực công việc có xu hướng rời khỏi tổ chức Động lực người lao động chịu tác động ảnh hưởng nhiều nhân tố, bao gồm: Hệ thống nhu cầu cá nhân Nhu cầu hiểu không đầy đủ vật chất hay tinh thần mà làm cho số hệ ( tức hệ việc thực nhu cầu ) trở nên hấp dẫn.3 Nhu cầu không thoả mãn Sự căng thẳng Các động Hành vi tìm kiếm Nhu cầu thoả mãn Giảm căng thẳng Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn Nxb Thống kê 2003 SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Khi nhu cầu người lao động không đáp ứng dẫn đến trạng thái căng thẳng làm việc Vì thấy cá nhân làm việc chăm hoạt động người quản lý phải nghĩ tới việc họ bị chi phối mong muốn đạt mục tiêu đó, nhu cầu mà họ cho có giá trị Thơng thường nhu cầu người lao động thể qua suy nghĩ, hành động họ, bao gồm nhu cầu sau: * Nhu cầu sống người lao động bao gồm nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần Có nghĩa ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo cho người lao động trì sống tạo cải vật chất Ngoài người lao động mong muốn lao động, làm việc có hiệu , tạo giá trị lợi ích cho thân xã hội * Nhu cầu học tập nâng cao trình độ: xã hội ngày phát triển trình độ nhận thức người phải nâng cao để theo kịp với tiến khoa học kỹ thuật Vì người lao động mong muốn học tập, đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng u cầu cơng việc khẳng định vị xã hội * Nhu cầu công xã hội: nhu cầu cấp bách lâu dài người lao động Người lãnh đạo cần hiểu nhu cầu người lao động để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế bất công tiêu cực tổ chức Mục tiêu giá trị cá nhân Đây động thơi thúc người lao động cố gắng làm việc Mục tiêu người lao động rõ ràng hành động người lao động tốt Đối với người lao động mục tiêu cá nhân khác nhau, hành động họ khác Có người lao động làm việc thu nhập để đảm bảo SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B sống họ, lại có người lao động làm việc khơng phải thu nhập người có mức sống có trình độ cao, họ làm việc để tự khẳng định phát triển thân trở nên hồn thiện Vì người quản lý phải sâu, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều để hiểu mục tiêu họ, thúc hành động tạo nên động tốt người lao động Thái độ lao động người lao động Thái độ làm việc người lao động tổ chức khác nhau, chi phối tính cách, tác phong làm việc người lao động Tuy nhiên người lao động làm việc mơi trường làm việc tốt có thái độ làm việc tốt Thái độ lao động người lao động trực tiếp tạo suất lao động người quản lý trực tiếp cần có tác động để tạo nên thái độ làm việc tích cực cho người lao động, cần để ý theo dõi thái độ làm việc tiêu cực để kịp thời điều chỉnh Khả làm việc thân người lao động Khả làm việc người lao động phần có khướu bẩm sinh rèn luyện trình lao động Khả làm việc người lao động sở trường người lao động, lực cá nhân có thiên hướng thiên hoạt động tạo hứng thú cao cho người lao động Khả làm việc người lao động có được tổ chức đào tạo, người lãnh đạo phải ý đến khả làm việc người lao động để sử dụng ngành, nghề, chun mơn, bố trí xếp cơng việc phù hợp Đây nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tối cao cơng tác quản lý nhân Ngồi ra, người lãnh đạo, người quản lý trực tiếp phải ý phát hiện, sử dụng nuôi dưỡng lực, sở trường người lao động đêt tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả Phải tiến hành đào tạo SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B nâng cao trình độ lực thân người lao động, mục đích việc đào tạo nghề không nâng cao lực nghề nghiệp, mà nhân cách , phẩm chất đạo đức người lao động, tinh thần thái độ làm việc ý thức tổ chức kỷ luật họ để giáo dục người lao động làm việc hăng say, phát huy khả sáng tạo lao động để người lao động ln tìm tòi phương pháp làm việc có hiệu cao tìm giải pháp nâng cao hiệu làm việc Sự khác biệt cá nhân người lao động Đây nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tơn giáo, địa vị,….tất điểm khác khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động khác Sự khác giới tính ảnh hưởng tới động lực làm việc người lao động Người lao động nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao hơn, động sáng tạo công việc, người lao động nữ làm việc chăm chỉ, cẩn thận, dẻo dai nam giới mức độ thực công việc họ khác Tuy nhiên, ông chủ thường ưu tiên cho nam giới nhiều tạo bất bình đẳng lao động, làm giảm động lực làm việc Trên thực tế, biết cách quan tâm đến nhân viên mình, đánh giá hết khả làm việc họ tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc khơng kể nam hay nữ họ hồn thành suất sắc nhiệm vụ Sự khác biệt tuổi tác tạo hiệu làm việc khác Người lao động trẻ tuổi có lòng nhiệt tình cơng việc, có kiến thức khả tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh Đối với vị trí cơng việc khác đòi hỏi người lao động thang tuổi khác nhau, ví dụ vị trí nghiên cứu khoa học, cơng tác giảng dạy,… cần sử dụng nhân lực người có thâm niên, có kinh nghiệm họ nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều có ảnh hưởng định đến kết công việc Hiện nay, nhân lực trẻ SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B nguồn nhân lực dồi có chất lượng cao, làm việc động thân thiện hơn, hợp tác với người ông chủ cần tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp dẫn đến kết làm việc cao b Các yếu tố thuộc chất công việc Mức độ khác nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi Người lao động có động làm việc phần phụ thuộc vào công việc mà họ giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận Việc phân công công việc hợp lý, với trinh độ người lao động tạo động lực cho người lao động làm việc Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, người lao động có trình độ chun mơn không cao, người quản lý thường xuyên giao cho họ công việc vượt khả họ dẫn đến tượng mệt mỏi chán chường công việc Mức độ tự chủ thực công việc Người lao động mong muốn giao trách nhiệm quyền tự chủ thực công việc phương pháp làm việc để hồn tất cơng việc giao Có nghĩa người phải có phạm vi lao động cụ thể, có kết lao động đánh giá thước đo giá trị Thông thường người lãnh đạo giám sát nhân viên họ làm việc mà khơng tin tưởng giao quyền định cho họ, điều gây tâm lý khó chịu cho người lao động họ thực cơng việc, khơng tạo thích thú công việc Người lãnh đạo khôn ngoan người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực trách nhiệm cho người quyền để họ có quyền định chịu trách nhiệm định Để đảm bảo tính chủ động làm việc người SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc người lao động, đánh giá mức khuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu cao Theo giảng ThS Lương Văn Úc, mức độ tự chủ thực công việc chịu ảnh hưởng nhiều kiểu người thành đạt Đây người có ý thức thân cao có khả tự quản lý tự điều chỉnh hành vi, cần đến xung đột bên ngồi lời khen hay lời chê Đây người có lĩnh sống cao để tạo điều kiện cho người cống hiến cho doanh nghiệp người lãnh đạo tạo điều kiện cho họ tự làm việc tự phát huy sáng kiến, kể đề xuất có ý tưởng điên rồ mà chưa chứng minh thực tế, sử dụng họ người sáng tạo có đầu óc đổi khơng ngừng Mức độ hao phí thể lực trí lực Sự hao phí trí lực độ tuổi khác hay vị trí cơng việc khác đòi hỏi công tác tạo động lực phải áp dụng khác Ở vị trí làm việc độc hại hầm mỏ, phòng thí nghiệm hay lò nung đòi hỏi thể lực lớn Người lao động làm việc vị trí cần quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an tồn lao động có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi làm việc để trì sức lao động Những vị trí cơng việc khác đòi hỏi nhiều trí lực nghiên cứu, giảng dạy, đào tạo hay cấp quản lý khác đòi hỏi hao phí trí óc lớn, hay dẫn đến mệt mỏi street Ở vị trí nên tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc người lao động Mức độ hấp dẫn công việc SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Sự làm công việc coi cách tạo động lực làm việc cho người lao động Người lao động phải làm việc vị trí cơng việc suốt thời gian dài dẫn đến nhàm chán công việc Công việc mẻ tạo cảm giác hứng khởi, lôi người lao động làm việc hăng say cơng việc nhàm chán Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm công việc cách khác việc giới hạn thời gian lặp lại thao tác lao động, bố trí xếp lại lao động, luân chuyển lao động, đề bạt thăng chức đưa người lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngồi giao cho họ cơng việc đòi hỏi sáng tạo, tìm tòi hay cơng việc có gắn trách nhiệm thân cao,… Công việc đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động tồn xã hội nghĩa cơng việc ln thoả mãn động lao động người Mức độ đảm bảo thăng tiến người lao động Đây cảm nhận người lao động mặt giá trị xã hội Để đảm bảo thăng tiến cơng tác phân cơng hiệp tác lao động đóng vai trò quan trọng, mở đòi hỏi ngày cao trình độ chun mơn người lao động, lúc việc đòi hỏi kinh nghiệm người lao động cao, hướng người lao động đến nấc thang cao lành nghề Đảm bảo thăng tiến cho người lao động công tác cần thiết việc tạo động lực cho người lao động c Các yếu tố thuộc môi trường làm việc Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật công nghệ, điều kiện làm việc, văn hố tổ chức, bầu khơng khí lao động sách nhân tổ chức,… SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 61 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Phòng Quản lý nhân xem xét so sánh chất lượng đánh giá đơn vị, cách đánh giá cấp quản lý nhằm đảm bảo thống cách thức cho điểm ( tránh để chênh lệch việc nhận định thang điểm cho tiêu chí ) Kết đánh giá sử dụng làm sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng kỷ luật Đánh giá nhân công tác cần thiết hoạt động nhân công tác cần thực khách quan văn nhận xét người quản lý cấp cao Công tác đánh giá nhân chi nhánh nhân viên nhận xét qua bảng sau: Bảng 16: Kết đánh giá nhân Chỉ tiêu T3/ 2008 Chính xác 15.79 % Bình thường 68.42 % Khơng xác 15.79 % ( Nguồn: tự điều tra T3/ 2008 ) Có 15.79 % nhân viên thấy kết qủa đánh giá nhân xác, 15.79 % nhân viên cho kết đánh giá nhân khơng xác 68.42 % nghĩ bình thường Nguyên nhân kết việc đánh giá nhân không hiệu cao khoảng thời gian sau lần đánh giá q dài, chi nhánh ln có luân chuyển công việc Nhân viên Ngân hàng phần chuyển công tác sang công ty mới, phần luân chuyển nơi làm việc sang chi nhánh phòng giao dịch khác, đầu quý đầu quý tiến hành đánh giá nhân khơng đánh giá xác kết làm việc nhân viên Mặt khác, chi nhánh thực đánh giá phương pháp tính SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 62 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu điểm đặc trưng riêng biệt cơng việc bị bỏ qua Hơn nữa, sử dụng phương pháp dễ bị ảnh hưởng nhiều lỗi chủ quan thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình thái dẫn đến việc đo lường khơng xác Mặc dù khơng thể u cầu xác tuyệt đối xảy trường hợp điểm số cao đặc trưng bù đắp cho điểm số thấp đặc trưng khác d Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc Ngân hàng Theo nhà tâm lý lao động bầu khơng khí thân mật, hài hồ, làm cho người lao động cảm thấy thoải mái tinh thần phấn khởi họ trở nên tận tụy với công việc Tại Techcombank- Thăng Long nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh quy định Ban giám đốc đưa ra, ngược lại Ban giám đốc lắng nghe ý kiến phản hồi cán nhân viên Không mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tốt đẹp tạo bầu khơng khí làm việc tốt, mối quan hệ đồng nghiệp yếu tố tạo nên môi trường làm việc thân thiện, bầu khơng khí thoải mái làm việc Bảng 17: Tính mâu thuẫn đồng nghiệp chi nhánh Chỉ tiêu T3/ 2008 Thường xuyên 0% Thi thoảng 57.89 % Rất 42.11 % ( Nguồn: tự điều tra T3/ 2008 ) Con số đáng mừng khơng có nhân viên chi nhánh cho tập thể họ thường xuyên xảy mâu thuẫn 57.89 % nhân viên cho mâu thuẫn xảy Ngun nhân chủ yếu lý cơng việc, trái ngược phong cách sống SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 63 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Bảng 18: Nguyên nhân xảy mâu thuẫn Nguyên nhân Hiềm khích cá nhân Trái ngược phong cách sống Lý công việc T3/ 2008 5.26 % 31.58 % 63.16 % ( Nguồn: tự điều tra T3/ 2008 ) Tuy nhiên mâu thuẫn xảy giải nhanh chóng, có 4.36 % nhân viên số họ phải thời gian dài giải mâu thuẫn Một nguyên nhân kể đến nhân viên chi nhánh đội ngũ nhân lực trẻ, họ vừa trường tham gia vào kinh doanh, họ có sức trẻ, có lòng nhiệt tình cơng việc lại thiếu kinh nghiệm làm việc, quan hệ hợp tác công việc SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 64 GVHD: PGS.TS Trần Xn Cầu PHẦN III: HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG I Mục tiêu, chiến lược phát triển chi nhánh thời gian tới Sứ mệnh phát triển tầm nhìn Techcombank Ngay từ ngày đầu thành lập Ngân hàng, ban lãnh đạo Ngân hàng toàn thể nhân viên ln xác định cho phương hướng phát triển để trì hoạt động kinh doanh phát triển Ngân hàng Các nhà lãnh đạo xác định sứ mệnh phát triển Ngân hàng đến năm 2010 sau: Techcombank Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài đồng bộ, đa dạng có tính cạnh tranh cao cho dân cư doanh nghiệp nhằm mục đích thoả mãn khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cổ đơng, lợi ích phát triển cho nhân viên đóng góp vào phát triển cho cộng đồng Đến năm 2010 Techcombank nói chung Techcombank- Thăng Long nói riêng phấn đấu thuộc nhóm Ngân hàng thị hàng đầu độ tin cậy, chất lượng hiệu Giá trị cốt lõi - Định hướng khách hàng tảng hoạt động - Kết hợp hài hồ lợi ích khách hàng, nhân viên cổ đông đảm bảo cho thành công - Tập thể học hỏi, không ngừng cải tiến - Thông tin trao đổi phương tiện để biến đổi Ngân hàng SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp - 65 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Sự tin tưởng cam kết, tính minh bạch trách nhiệm, chuyên nghiệp sáng tạo tảng tạo nên quy tắc ứng xử văn hoá kinh doanh Ngân hàng Mục tiêu đến năm 2010 - Hiệu kinh doanh tốt ( ROA 1,3%; ROE 20-22% ) - Niêm yết thị trường chứng khốn vào năm 2008 Giá trị cổ phiếu: nhóm tỷ lệ PE( tỷ giá thị trường/ lợi nhuận hàng năm) cao ngành - Chất lượng dịch vụ: thuộc nhóm dẫn đầu chất lượng dịch vụ bán lẻ bốn thành phố lớn nước - Dịch vụ phi tín dụng: 40% thu nhập từ hoạt động - 90% nhân viên hài lòng mơi trường làm việc chế độ đãi ngộ Ngân hàng Sự phát triển nguồn lực Trong năm trước đây, Techcombank có nguồn nhân lực đủ lớn cho phát triển toàn hệ thống Hệ thống mở đợt tuyển dụng vào tháng tháng hàng năm Bắt đầu từ năm 2008, hệ thống liên tục tuyển dụng nhân lực vào tất thời điểm năm Theo ước tính Giám đốc chi nhánh, năm 2008 chi nhánh mở rộng địa bàn hoạt động, cần tuyển thêm 200-300 nhân viên cho chi nhánh Yếu tố thành công Để thực mục tiêu đề Techcombank cần phải có: - Phải có quy mơ đủ lớn - Chính sách nhân đồng cạnh tranh - Phát triển sản phẩm công nghệ SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 66 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu - Hệ thống quản trị lành mạnh hiệu quả, đảm bảo cam kết cao lãnh đạo tiến trình đổi Ngân hàng - Chiến lược rõ ràng khách hàng mục tiêu, phát triển sản phẩm địa bàn hoạt động - Vốn chủ sở hữu đủ cho phát triển Chiến lược thực - Ưu tiên tập trung đẩy mạnh cung cấp dịch vụ tài đa dạng, có chất lượng cạnh tranh cho khối khách hàng dân cư thị, đặc biệt nhóm khách hàng có thu nhập trung bình cao, tuổi trẻ thành đạt, có u cầu dễ thích ứng với dịch vụ Ngân hàng tài - Thực chiến lược phát triển tồn diện dịch vụ tài trọn gói phục vụ doanh nghiệp vừa nhỏ thuộc thành phố tư nhân, đầu tư nước ngoài, đặc biệt doanh nghiệp tập trung khu công nghiệp thuộc số ngành tiềm - Đẩy mạnh hoạt động giao dịch tiền lệ thị trường nội địa khu vực, thực tốt vai trò nhà tạo dựng thị trường chuyên nghiệp chủ yếu, thực hỗ trợ tich cực sách kinh doanh nhằm vào doanh nghiệp nhà đầu tư cá nhân, tổ chức tài đầu tư chuyên nghiệp - Chiến lược tạo khác biệt thực chủ yếu thông qua tính hiệu quy trình kinh doanh, phong phú sản phẩm dịch vụ, tính chuyên nghiệp thân thiện nhân viên Ngân hàng Phát triển phong cách kinh doanh riêng Techcombank SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 67 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu II Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ngân hàng Hồn thiện cơng tác trả lương phụ cấp Trong năm vừa qua Techcombank có nhiều cố gắng việc hồn thiện cơng tác trả lương cho CBCNV cơng tác trả lương số hạn chế định Do nhược điểm cách thức trả lương cho cán nhân viên, khơng tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc nên cần xây dựng lại hoàn thiện cách thức trả lương cho người lao động Phải có cơng thức xác định cụ thể gắn với hệ số trách nhiệm, hệ số suất, áp dụng chung cho toàn hệ thống Ngân hàng, đảm bảo lợi ích cho người giữ chức vụ cao khuyến khích nhân viên làm việc tích cực để tăng hệ số suất Sau hoàn thiện cách thức trả lương cho cán nhân viên, cán nhân cần trọng vào công tác đánh giá thực công việc để đảm bảo công cho cá nhân, tập thể Mặt khác, mức tiền cơng ngồi trả cho nhân viên thấp (10000 đồng/ h) Đây mức trả công thấp so với thực công việc người lao động so với giá cạnh tranh thị trường Vì để nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên, đảm bảo tăng suất lao động hiệu làm việc cho nhân viên Ngân hàng cần nâng cao mức tiền cơng ngồi Tăng khoản phúc lợi đảm bảo chi đúng, chi đủ Theo bảng kết hoạt động kinh, lợi nhuận Chi nhánh tăng lên theo thời kỳ, kết cố gắng toàn thể cán nhân viên Ngân hàng Tuy nhiên, mức tiền thưởng (được trích từ 2.5 % GTGT) thưởng cho SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 68 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu nhân viên Ngân hàng lại nhân viên đánh giá thất thấp (chỉ có 5.26 % nhân viên chi nhánh hài lòng mức thưởng đó) Do vậy, khơng có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc cho tổ chức, khơng có tác dụng giữ chân nhân viên giỏi lại với Ngân hàng Vì thế, cần phải có mức thưởng hợp lý tương xứng với thành tích đạt nhân viên mức thưởng cạnh tranh thị trường Ngân hàng nên tăng khoản phúc lợi để khuyến khích nhân viên Đối với người có hồn cảnh khó khăn Ngân hàng nên có khoản trợ cấp đủ lớn (nhiều khoản trợ cấp nhỏ không tạo động lực người lao động) giúp họ vượt qua khó khăn, yên tâm làm việc Nguồn trợ cấp lấy từ lợi nhuận hàng năm, quỹ phúc lợi, vận động CBCNV tồn ngân hàng đóng góp Để tránh tình trạng chi thâm hụt ngân sách, chi sai mục đích… ngân hàng nên kiểm soát chặt chẽ khoản chi cho khơng q lãng phí khơng q tiết kiệm để đảm bảo chi chi đủ Cải thiện môi trường điều kiện làm việc Cần phải tạo khung cảnh làm việc có bố cục hài hồ, thống mát, có đủ ánh sáng, tiến hành xếp, bố trí hợp lý nơi làm việc cho nhân viên kho quỹ nhân viên ban hỗ trợ khách hàng Sử dụng màu sắc trang nhã phù hợp với khung cảnh làm việc tạo cảm giác nhẹ nhàng cho người lao động Ngoài ra, cần bổ sung thêm trang thiết bị bàn ghế, điện thoại cố định, văn phòng phẩm cho nhân viên thử việc nhân viên học việc để giúp họ có điều kiện nghiên cứu tài liệu vận dụng kiến thức vào hoạt động kinh doanh Chi nhánh Thường xuyên kiểm tra máy móc, thiết bị điện tử để kịp thời sửa chữa mua sắm mới, không ảnh hưởng đến công việc nhân viên SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 69 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Xây dựng môi trường văn hố ngân hàng, tạo mơi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau, loại trừ quấy rối, xúc phạm đe doạ toàn thể nhân viên Những người quản lý phải giải thích rõ ràng lời nói hành động Sử dụng bố trí nhân lực phù hợp Trong cơng tác tuyển dụng Trụ sở có phần hạn chế nên việc sử dụng bố trí nhân lực chi nhánh cần quan tâm chặt chẽ Bài thi tuyển Ngân hàng sử dụng thi tiếng anh Toeic Gmat nên phần lớn nhân viên Ngân hàng sinh viên trường Đại học Ngoại thương, nên chuyên môn nghiệp vụ khơng trọng nhiều Ngân hàng nên có thay đổi thi tuyển dụng, thi Tiếng anh cần có thêm thi nghiệp vụ tuỳ vào vị trí để phân loại ứng viên giảm tượng trái ngành nghề cách triệt để khơng làm giảm chi phí đào tạo cho Chi nhánh mà nâng cao hiệu cơng việc nhân viên có kiến thức chun mơn rõ ràng Thời gian thử việc học việc Ngân hàng lâu, khoảng thời gian nhân viên không hưởng khoản lương, thưởng, phúc lợi, dịch vụ đủ 100 % nhân viên thức khác họ làm việc tổ chức Hơn nữa, nhân viên học việc thường sinh viên trẻ trường, dễ cảm thấy nản chí q trình học việc Để cải thiện tình hình Ngân hàng cần nghiên cứu lại thời gian học việc cho nhân viên, rút ngắn thời gian học việc để đảm bảo quyền lợi mà người lao động nhận Ngân hàng cần quan tâm đến mong muốn người lao động công viêc người phải có hứng thú cơng việc mà họ làm kết tốt Sử dụng bố trí nhân lực phù hợp với sở thích lực làm việc người lao động tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 70 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục đảm bảo chất lượng Ngân hàng cần phải nhận thức thời điểm Ngân hàng ln cần nhân viên có đầy đủ kỹ kinh nghiệm cần thiết cho cơng việc, cần phải lên kế hoạch cụ thể số lượng chất lượng nhân lực đào tạo, tránh đào tạo ạt, lãng phí không hiệu Trên lý thuyết Ngân hàng xây dựng cho kế hoạch đào tạo phong phú, chia lớp đào tạo, lại không phân loại lớp đào tạo cho đối tượng đào tạo Hầu hết nhân viên Chi nhánh không đồng tình với kế hoạch đào tạo mà Ngân hàng đưa ra, nhân viên khơng có hào hứng đưa đào tạo, chất lượng đào tạo khơng cao Vì phải có kế hoạch đào tạo rõ ràng, xây dựng cho chi nhánh Đối với lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên phải thông báo cụ thể cho nhân viên phụ thuộc vào nguyện vọng họ đề xuất thủ trưởng đơn vị Ngân hàng nên quan tâm đến người sau đào tạo, đạt kết cao kinh doanh, tạo hội thăng tiến hợp lý cách tăng lương, thăng chức hay giao cho họ việc làm mà họ vận dụng kiến thức học, tránh tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau đào tạo Công tác đánh giá kết thực công việc phải đánh giá cách khách quan, liên tục Công tác đánh giá nhân thực theo quy trình xây dựng sẵn từ bước lập phê duyệt kế hoạch đến việc đánh giá công tác Tuy nhiên, việc đánh giá kết thực công việc lại diễn lần năm Đáy khoảng thời gian dài cho lần đánh giá, không đảm bảo tính SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 71 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu xác cho việc đánh giá kết thực cơng việc Vì thơng thường nhân viên Chi nhánh hay có ln chuyển cơng việc từ chi nhánh đến chi nhánh khác phòng giao dịch, nên việc đánh giá cơng việc nhân viên đơn vị khác mang tính chủ quan cá nhân đánh giá, khơng có nhận xét người lãnh đạo trực tiếp đơn vị cũ Công tác đánh giá nhân muốn có hiệu quả, đánh giá xác nhân viên cần thực hàng tháng hàng quý đánh giá lãnh đạo đơn vị phận hành tổng hợp Chi nhánh thay người đánh giá nhân viên phòng nhân Trụ sở chính, người lãnh đạo trực tiếp người quản lý có nhận xét xác nhân viên Một số giải pháp, kiến nghị khác Nhân viên Chi nhánh nhận định có mâu thuẫn xảy trình làm việc họ, mâu thuẫn thường giải nhanh chóng Những mâu thuẫn thường lý cơng việc trái ngược phong cách sống, lãnh đạo Chi nhánh nên ý tạo dựng văn hóa cho doanh nghiệp để tạo nên phong cách làm việc chuyên nghiệp, thân thiện Ngoài ra, Ban Giám đốc nên tổ chức chuyến tham quan, nghỉ mát cho toàn nhân viên vào dịp đặc biệt kỷ niệm thành lập chi nhánh, ngày cuối tuần, ngày lễ ngày tết,…không để nhân viên nghỉ ngơi sau ngày lao động vất vả, để động viên người làm việc tốt mà dịp để người quan tâm hiểu Đây cách để giảm căng thẳng công việc dịp để xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp Trong Chi nhánh cần có xếp nhân lực hợp lý, bổ sung nhân lực cho phòng thiếu người, Văn phòng Tổng hợp cơng việc nhân viên phòng cơng việc giản đơn khối lượng SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 72 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu công việc lớn, đầu mối giao dịch cho toàn Chi nhánh nên cần có phân cơng cơng việc rõ ràng cho người phụ trách để giảm áp lực công việc, tạo khơng khí làm việc cho nhân viên SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 73 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu KẾT LUẬN Hiện doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt để khẳng định thị trường Nhân lực mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp, họ ln tìm cách để thu hút gìn giữ nhân lực giỏi cho tổ chức Có nhiều cơng cụ để lơi kéo nhân lực giỏi không yếu tố tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, mà bao gồm mơi trường làm việc, văn hố doanh nghiệp người lãnh đạo bạn, gọi chung công tác tạo động lực lao động Công tác quan tâm tốt có tác dụng lớn việc kích thích người lao động làm việc cho tổ chức ngược lại Thấu hiểu rõ điều Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long cố gắng hồn thiện cho cơng tác tạo động lực lao động để gìn giữ đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình tâm huyết với nghề SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 74 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .1 PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG I Động lực yếu tố tạo động lực Các khái niệm Các yếu tố tạo động lực lao động II Các công cụ tạo động lực cho người lao động .12 Cơng cụ tài .12 Các cơng cụ phi tài 18 III Sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động 19 Đối với cá nhân .19 Đối với tổ chức 19 PHẦN II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH THĂNG LONG 20 I Đặc điểm chung Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long ảnh hưởng đến công tác tạo động lực 20 Quá trình hình thành phát triển 20 1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam ( Techcombank ) .20 1.2 Quá trình hình thành phát triển Techcombank- Thăng Long.22 Sơ đồ cấu tổ chức .23 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức Techcombank-Thăng Long 23 2.2 Chức năng, nhiệm vụ phận 25 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh .29 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến cơng tác tạo động lực cho người lao động .33 II Đánh giá công tác tạo động lực lao động Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long 37 Tình hình sử dụng cơng cụ tài Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long để tạo động lực cho cán công nhân viên 38 SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 75 GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Tình hình sử dụng cơng cụ phi tài Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long để tạo động lực cho người lao động .51 PHẦN III: HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG 64 I Mục tiêu, chiến lược phát triển chi nhánh thời gian tới .64 Sứ mệnh phát triển tầm nhìn Techcombank 64 Giá trị cốt lõi 64 Mục tiêu đến năm 2010 65 Sự phát triển nguồn lực .65 Yếu tố thành công 65 Chiến lược thực .66 II Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ngân hàng 67 Hồn thiện cơng tác trả lương phụ cấp .67 Tăng khoản phúc lợi đảm bảo chi đúng, chi đủ 67 Cải thiện môi trường điều kiện làm việc 68 Sử dụng bố trí nhân lực phù hợp 69 Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục đảm bảo chất lượng 70 Công tác đánh giá kết thực công việc phải đánh giá cách khách quan, liên tục 70 KẾT LUẬN .73 SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B ... Nhân Lực 46B PHẦN II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAMCHI NHÁNH THĂNG LONG I Đặc điểm chung Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long. .. gồm ba phần Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động Phần II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long Phần. .. giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên toàn Chi nhánh Đối tượng nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long Phương