Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty viễn thông bến tre

Bằng những kiến thức được học của mình trong thời gian tôi tham gia khóa học cao học quản trị kinh doanh 2015 tại trường Đại học Nha Trang với mục đích nguyện vọng xây dựng được một chiế

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty Viễn Thông Bến Tre” là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

n H n 10 t n 8 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Tấn Lợi

LỜI CẢM ƠN

Qua hai năm theo học ở trường Đại học Nha Trang, tôi luôn nhận được sự chỉ bảo và giảng dạy nhiệt tình của quý Thầy Cô Quý Thầy Cô đã truyền đạt cho tôi về lý thuyết cũng như thực tế trong suốt thời gian học tập và làm luận văn

Luận văn hoàn thành ngoài sự cố gắng của bản thân còn nhờ sự giúp đỡ có ý nghĩa quyết định của thầy- Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Duy trong việc hoàn chỉnh cả về nội dung

và hình thức trong suốt thời gian qua

Xin cảm ơn các đồng nghiệp, Lãnh đạo Công ty Viễn Thông Bến Tre đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập dữ liệu

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến tất cả các thầy cô Khoa Sau đại học, Khoa Kinh tế của Trường Đại học Nha Trang đã truyền dạy cho tôi kiến thức trong những năm qua và lòng biết ơn sâu sắc đến thầy- Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Duy đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

n H n 20 t n 8 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Tấn Lợi

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỬ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC H NH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUY T VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU 6

1.1 CÁC QUAN NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 6

1.1.2 Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược 8

1.1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh 11

1.1.4 Yêu cầu và nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh 12

1.2 QUY TR NH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.2.1 Quá trình quản trị chiến lược 12

1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức 13

1.2.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh 14

1.3 MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 21

1.3.1 Các chiến lược tăng tưởng tập trung 21

1.3.2 Các chiến lược tăng trưởng theo kiểu hội nhập dọc 22

1.3.3 Các chiến lược tăng trưởng theo kiểu đa dạng hoá hàng ngang 22

1.3.4 Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại 22

1.3.5 Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định 23

1.3.6 Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm 23

Kết luận chương 1 24

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP X Y DỰNG CHI N LƯỢC INH DOANH 25

2.1 QUY TR NH NGHIÊN CỨU 25

2.2 CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 25

2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 25

2.2.2 Ma trận đánh các yếu tố bên trong 27

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

2.2.4 Ma trận SWOT- ma trận đề xuất chiến lược 28

2.2.5 Ma trận QSPM- ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh 30

Kết luận chương 2 31

CHƯƠNG 3: PH N TÍCH M I TRƯỜNG INH DOANH CỦA C NG TY VIỄN THÔNG B N TRE 32

3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY VIỄN THÔNG BẾN TRE 32

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 32

3.1.4 Cơ cấu tổ chức 34

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY VIỄN THÔNG BẾN TRE 35

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 35

3.2.2 Phân tích môi trường vi mô 43

3.2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 52

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG BẾN TRE 53

3.3.1 Phân tích môi trường nội bộ 53

3.3.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của VTBT (IFE) 59

Kết luận chương 3 61

CHƯƠNG 4: X Y DỰNG CHI N LƯỢC INH DOANH CỦA C NG TY VIỄN

THÔNG B N TRE Đ N 2025 VÀ CÁC GIẢI PHÁP 62

4.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VIỄN THÔNG BẾN TRE ĐẾN 2025 62

4.1.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty Viễn thông Bến Tre đến 2025 62

4.1.2 Phân tích ma trận SWOT 63

4.1.3 Yêu cầu cùa lựa chọn chiến lược 66

4.1.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 69

4.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG 75

4.2.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 75

4.2.2 Nội dung các giải pháp nhằm xây dưng chiến lược kinh doanh của Công ty viễn thông Bến Tre đến năm 2025 76

4.3 KIẾN NGHỊ 88

4.3.1 Kiến nghị Với Nhà nước 88

4.3.2 Kiến Nghị Với Bộ Bưu chính - Viễn Thông 89

4.3.3 Đối với Công ty 90

Kết luận chương 4 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỬ VI T TẮT

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix – External

Factors Evaluation Matrix) IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE

Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix) SWOT: Ma trận điểm mạnh (Strengh) – điểm yếu (Weakness) – cơ hội

(Opportunity)– nguy cơ (Threa) TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

VCSH: Vốn chủ sở hữu

VTBT: Viễn thông Bến Tre

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 26

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE) 27

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

Bảng 2.4: Ma trận SWOT 29

Bảng 2.5: Hình thành các phương án kết hợp 30

Bảng 2.6: Mô hình ma trận QSPM 30

Bảng 3.1: Dân số trên địa bàn tỉnh Bến Tre từ năm 2009 - 2016 40

Bảng 3.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 49

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) 52

Bảng 3.4: Tình hình lao động của công ty viễn thông Bến Tre 54

Bảng 3.5: Tình hình tài chính của công ty viễn thông Bến Tre 56

Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 60

Bảng 4.1: Ma trận SWOT 63

Bảng 4.2: Hình thành các phương án chiến lược cho Công ty Viễn thông Bến Tre 65

Bảng 4.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO 69

Bảng 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm ST 71

Bảng 4.5: Ma Trận QSPM cho nhóm WT 73

Bảng 4.6: Mức độ ưa thích của khách hàng về các hình thức khuyến mãi 83

DANH MỤC H NH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David 13

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực (Poter, 1980 ) 17

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty Viễn thông Bến Tre 35

Hình 3.2: Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam so với kế hoạch trong những năm qua 38

TRÍCH Y U LUẬN VĂN

Viễn thông là ngành có sự phát triển vượt bậc trong nền kinh tế thị trường Việt Nam Tôi nhận thấy muốn duy trì sự tăng trưởng vượt bậc và bền vững thì ngành Viễn thông phải có tầm nhìn chiến lược cụ thể

Trong những năm gần đây, cụ thể từ đầu năm 2007 có rất nhiều Công ty kinh doanh viễn thông lần lượt ra đời như: Viettel, FPT, Hà Nội Telecom, GTEL …làm tăng cơ hội cho người người tiêu dùng khi lựa chọn dich vụ và sản phẩm, thị trường trở nên cạnh tranh khắc nghiệt hơn bao gời hết Nhiều công ty nhỏ và vừa bị phá sản, nhiều công ty phải đứng trước lựa chọn hoặc thay đổi mặt hàng kinh doanh hoặc phải sát nhập với nhau để gia tăng sức cạnh tranh Các công ty lớn buộc phải đưa ra phương hướng kinh doanh đón đầu nhu cầu nhằm thu hút thêm khách hàng

Mặt khác các sản phẩm về viễn thông như: Điện thọai di động , điện thoại cố định, điện thọai không dây, điện thọai bàn, Modem, ADSL, Router…thay đổi mẫu mã liên tục Thậm chí làm cho tâm lý người tiêu dùng không biết nên chọn sản phẩm, thương hiệu nào phù hợp Trước tình hình trên việc kinh doanh của Công ty Viễn thông Bến Tre càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết Sức mua giảm, hàng hóa tồn đọng làm doanh thu giảm rõ rệt

Đứng trước những viễn cảnh khó khăn như thế, riêng bản thân tôi là một thành viên của Công ty viễn thông Bến Tre với mong muốn làm thế nào để tìm một hướng đi mới phù hợp cho Công ty nhằm thoát khỏi những khó khăn ấy Bằng những kiến thức được học của mình trong thời gian tôi tham gia khóa học cao học quản trị kinh doanh

2015 tại trường Đại học Nha Trang với mục đích nguyện vọng xây dựng được một chiến lược kinh doanh, hướng đi phù hợp giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của Công ty Viễn thông Bến Tre Xuất phát từ ý tưởng làm thế nào cho Công ty tôi được

bền vững và tồn tại trên thị trường nên tôi quyết định chọn đề tài:“Xây dựng chiến

lược kinh doanh của Công ty Viễn Thông Bến Tre đến năm 2025” để viết luận văn

Thạc sỹ quản trị kinh doanh

Mục tiêu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty dựa theo các lý thuyết về quản trị chiến lược từ đó xác định, nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu, xác định năng lực cơ hội và khả năng cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông Sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc

bàn luận, trao đổi, xin ý kiến của các cán bộ quản lý, các chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông về các yếu tố cơ bản để lựa chọn phương án phù hợp xây dựng cho chiến lược kinh doanh của viễn thông Bến Tre

Luận văn đã thực hiện được những kết quả chủ yếu sau đây:

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về về xây dựng chiến lược thông qua nghiên cứu các yếu tố bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, và đánh giá năng lực cạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thứ hai, phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh qua các yếu tố bên ngoài Từ

đó rút ra điểm mạnh cơ bản cần phát huy và điểm yếu cơ bản cần cải thiện

Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ công ty viễn thông Bến tre để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty

Thứ tư, phân tích SWOT và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của viễn thông bến tre, đồng thời kiến nghị với Tập đoàn VNPT về các giải pháp này

Thông qua đề tài, hy vọng của tác giả là được đóng góp một số ý kiến, làm rõ một số vấn đề chủ yếu nhất liên quan tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho viễn thông, một vấn đề luôn được chú trọng, đặc biệt là trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường viễn thông giữa các nhà mạng cạnh tranh khốc liệt, với xu thế công nghệ đang phát triển mạnh mẽ, thị trường thuê bao di động bảo hòa, người dùng ngày càng thông minh hơn, khó tính hơn, có nhiều sự lựa chọn hơn và có những yêu cầu được đáp ứng cao hơn

Bên cạnh đó, tác giả cũng đã có những kiến nghị với Uỷ ban nhân dân tỉnh Bến Tre,

Sở thông tin và truyền thông tạo dựng một hành lang pháp lý thông thoáng, cải thiện môi trường kinh doanh, thống nhất các định hướng, quy hoạch, giám sát và quy trình chia sẻ thông tin đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế và xã hội, tạo ra một môi trường kinh doanh thông thoáng cho các doanh nghiệp viễn thông

Từ k ó : c iến lược kin do n ; viễn t ôn Bến Tre; xâ dựn c iến lược

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và là một trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị

Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh doanh từ khá sớm Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ Đến nay, Việt Nam đã có nhiều nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, Hanoi Telecom, FPT Telecom ) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin; Ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt

Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do

có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến

đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có nhưng không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay Điều này cho thấy các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường: tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; tiềm năng về con người

và mô hình quản lý của doanh nghiệp

Sự phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt nam những năm qua đã tạo tiền đề cho sự phát triển các mặt kinh tế xã hội của đất nước Nhưng kinh tế thị trường cũng có nghĩa là cạnh tranh Cạnh tranh thúc đẩy phát triển nhưng cạnh tranh bao giờ cũng đào thải và thay đổi Chỉ doanh nghiệp nào họat động hợp qui luật mới có thể tồn tại và phát triển được

Viễn thông là ngành có sự phát triển vượt bậc trong nền kinh tế thị trường Việt Nam Muốn duy trì sự tăng trưởng vượt bậc và bền vững thì ngành Viễn thông phải có tầm nhìn chiến lược cụ thể

Việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức Thương mại Thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có môi trường kinh doanh năng động và cạnh tranh khắc nghiệt hơn; Nếu muốn tồn tại và phát triển trên thị trường buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp

Trong những năm gần đây, cụ thể từ đầu năm 2007 có rất nhiều Công ty kinh doanh viễn thông lần lượt ra đời như: Viettel, FPT, Hà Nội Telecom, GTEL …làm tăng

cơ hội cho người người tiêu dùng khi lựa chọn dich vụ và sản phẩm, thị trường trở nên cạnh tranh khắc nghiệt hơn bao gời hết Nhiều công ty nhỏ và vừa bị phá sản, nhiều công ty phải đứng trước lụa chọn hoặc thay đổi mặt hàng kinh doanh hoặc phải sát nhập với nhau để gia tăng sức cạnh tranh Các công ty lớn buộc phải đưa ra phưong hướng kinh doanh đón đầu nhu cầu nhằm thu hút thêm khách hàng

Mặt khác các sản phẩm về viễn thông như: điện thoại di động , điện thoại cố định, điện thọai không dây, điện thoại bàn, Modem, ADSL, Router…thay đổi mẫu mã liên tục Điều này thậm chí làm cho người tiêu dùng không biết nên chọn sản phẩm, thương hiệu nào phù hợp Trước tình hình trên việc kinh doanh của Công ty Viễn thông Bến Tre càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết Sức mua giảm, hàng hóa tồn đọng và kết quả làm doanh thu giảm rõ rệt

Bên cạnh đó việc quản lý và kiểm soát thị trường viễn thông vẫn tồn tại nhiều bất cập và bất hợp lý, điều đó trực tiếp làm ảnh hưởng đến thị trường viễn thông nói chung và doanh nghiệp kinh doanh viễn thông nói riêng Ngoài ra nạn hàng lậu, hàng nhái, hàng không nguồn gốc xức xứ tràn lan trên thị trường ngày càng nhiều

Đứng trước những viễn cảnh khó khăn như thế, làm thế nào để tìm một hướng

đi mới phù hợp cho Công ty viễn thông Bến Tre nhằm giúp công ty thoát khỏi những khó khăn ấy là một yêu cầu cấp thiết Để thực hiện điều này, xây dựng chiến lược kinh doanh, phù hợp nhằm giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của Công ty viễn thông Bến Tre được xác định là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu Vì vậy, vấn đề nghiên cứu

của đề tài trọng tâm vào:“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Viễn

Thông Bến Tre đến năm 2025”

Luận văn sẽ nghiên cứu và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên

trong nhằm đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty và xác định các cơ hội cũng như

thách thức, từ đó đề ra những chiến lược kinh doanh mới nhằm nâng cao vị thế cạnh

tranh cho Công ty Viễn thông Bến Tre

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đề tài thực hiện xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Viễn

thông Bến Tre, đến năm 2025, nhằm giúp Công ty khai thác được các cơ hội kinh

doanh và né tránh được những nguy cơ trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, và hạn

chế những điểm yếu; từ đó giúp công ty xây dựng được vị thế cạnh tranh lâu dài trên

thị trường

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với Công

ty Viễn thông Bến Tre

- Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty Viễn thông Bến Tre để xác định

điểm mạnh và điểm yếu cho Công ty

- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Viễn thông Bến Tre

- Lựa chọn chiến lược kinh doanh đến năm 2025 cho Công ty Viễn thông Bến Tre

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược cho các sản phẩm

và dịch vụ viễn thông của Công ty Viễn thông Bến Tre đến năm 2025

- Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực kinh doanh sản phẩm và dịch vụ viễn thông

của Công ty Viễn thông Bến Tre (bao gồm Điện thoại di động, Hệ thống và tổng đài

nội bộ, Hệ thống mạng internet không dây, ADSL, FTTH, IP TIVI, Truyền hình hội

nghị, kênh thuê riêng, Cài đặt các phần mềm tính cước, quản lý khách sạn, cơ quan)

Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp có sẵn tại Công ty Viễn thông Bến Tre từ năm

2005 đến năm 2016 và số liệu sơ cấp thông qua điều tra trực tiếp chuyên gia

4 CƠ SỞ LÝ THUY T VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược và các công cụ

được sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược, cụ thể như sau:

- Phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng phân tích PEST

- Phân tích môi trường tác nghiệp: Sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter

- Đánh giá điểm mạnh - yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phân tích tập hợp các hoạt động tạo giá trị cho khách hàng chuổi giá trị

- Đánh giá các yếu tố bên ngoài : Sử dụng ma trận EFE

- Đánh giá các yếu tố nội bộ : Sử dụng ma trận IFE

- Hình thành các phương án chiến lược : Sử dụng ma trận SWOT

- Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp

Thêm vào đó, Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối quan hệ với nhau cùng tác động đến thực thể doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp các số liệu, dữ kiện nhằm xác định các mục tiêu, các phương án, giải pháp các chiến lược được lựa chọn

- Phương pháp chuyên gia: Khi sử dụng các công cụ ma trận ở trên, phương pháp này được sử dụng để tham khảo ý kiến đánh giá của các chuyên gia về nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đối với Công ty

Nguồn dữ liệu dự kiến:

- Nguồn dữ liệu sơ cấp

Thu thập qua khảo sát trực tiếp bằng các bảng câu hỏi về ý kiến đánh giá của các chuyên gia ở Công ty Viễn thông Bến Tre và các chuyên gia khác ở ngoài Công ty Thông tin về ý kiến đánh giá của khách hàng cũng được thu thập thông qua các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty tại TP Bến Tre

5 NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

Ý nghĩa khoa học: đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế

Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu giúp cho Công ty Viễn thông Bến Tre nắm

rõ các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty Từ

đó xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến lược kinh doanh, giúp công ty giành lại và phát triển thị trường kinh doanh viễn thông

Thiết thực nhất là đề tài nghiên cứu giúp cho tác giả có những cơ hội vận dụng, nghiên cứu những kiến thức đã học áp dụng vào tình hình thực tế đang khó khăn của công ty Viễn thông Bến Tre

- Tìm ra được cơ sở và căn cứ khoa học nhằm cung cấp những thông tin cơ bản

về thực trạng cũng như nguyên nhân và các vấn đề còn tồn tại về lợi thế cạnh tranh trong các quá trình kinh doanh của công ty

- Kết quả của nghiên cứu là tài liệu cơ bản để Công ty có thêm một chiến lược kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về sau, đặc biệt là qua

đó cho phép Công ty có cơ sở để áp dụng phương pháp quản trị toàn diện doanh nghiệp sau này

6 K T CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn gồm 04 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan tài liệu

Chương 2: Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty viễn thông Bến Tre Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty viễn thông Bến Tre đến năm 2025 và các giải pháp

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUY T VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1 1 CÁC QUAN NIỆM VỀ CHI N LƯỢC VÀ QUẢN TR CHI N LƯỢC

1 1 1 hái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1.1 Định nghĩa về chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược có thể xuất phát từ quân sự, những yếu tố chiến lược cơ

bản đầu tiên gồm có mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh điểm yếu Trong kinh doanh “ Chiến lược” được sử dụng khi các tổ chức phải cạnh tranh nhau

Chiến lược kinh doanh và chiến lược Quân sự có điểm giống nhau là cùng hướng tới sự thành công, nhìn chung chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức

Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình xác

định các mục tiêu cơ bản d i ạn củ do n n iệp lự c ọn c c t ức oặc p ươn

ướn n độn v p ân bổ c c t i n u ên t iết ếu để t ực iện c c mục tiêu đó

Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng với ba ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của các doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bố nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu đó

Theo William J.Gluek: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thiện”

Theo Michael E.Poter:

Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

Thứ hai: chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba: chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp tất cả các hoạt động của Công ty Như vậy có thể hiểu chiến lược là một hành động tổng quát, xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí nguồn lực tạo hợp lưc đạt các mục tiêu cụ

thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bềnh vững, tạo giá trị gia tăng cao

 Từ định nghĩa trên, để xây dựng một chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi:

Một là, xác định chính xác các mục tiêu dài hạn dựa vào dự báo xu hướng phát triển kinh doanh và môi trường một cách có khoa học Một tiêu đề ra trong chiến lược phải thực hiện, cụ thể, có khả năng đạt tới được, đo lường được và tính phù hợp giữa các mục tiêu

Hai là, phải phân tích có chọn lựa tối ưu các đường lối hoạt động, xây dựng chính xác các hệ thống các chính sách và tìm kiếm những phương pháp kích thích tốt nhất để sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực từ các hệ thống hoạt động tăng lợi thế cạnh tranh

Ba là, phải nhạy bén nắm lấy mọi lợi thế trong tình huống kinh doanh trên thương trường và theo dõi mọi hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo ưu thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh hiện nay và đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Bốn là, chiến lược kinh doanh phải xây dựng cho thời gian dài 5 năm, 10 năm,

20 năm Vì vậy các chính sách điều hành phải nhất quán song phương pháp kích thích phải linh hoạt và thích ứng trước những tình thế đặt ra

1.1.1.2 Định nghĩa về quản trị chiến lược

Khi mới hình thành, với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với sự phát triển của tổ chức, chiến lược được xem là kế hoạch dài hạn và thuộc về chức năng hoạch định Quản lý chiến lược xuất hiện nhằm hướng tới những nổ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn chú trọng tới cả thực hiện chiến lược đã

đề ra Sau đây là một số định nghĩa về quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược ( Strategic management) là tập hợp các quyết định và hành động quản lý nhằm xác định hành động dài hạn của doanh nghiệp Nó bao gồm cả việc

rà soát lại môi trường bên trong và bên ngoài, hình thành chiến lược ( Chiến lược hoặc kế hoạch lâu dài ), thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty, hiện tại cũng như tương lai Xác lập các mục tiêu của Công ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn

1 1 2 Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược

1.1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược:

- Giúp công ty xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của công ty trong quá trình thực hiện mục tiêu Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu

- Giúp công ty thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ công ty ở hiện tại và tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho công ty

- Giúp công ty đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinh doanh công ty, đưa công ty đi lên

- Giúp công ty lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty

Mục đích cao nhất của hoạch định chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự với đối thủ cạnh tranh Nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược Vậy chiến lược kinh doanh nhằm:

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường Chiến lược phải hoặch định thực thi dựatrên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất

- Thông qua các hệ thống mục tiêu then chốt , các biện pháp chủ yếu, các chương trình và các chính sách thực thi để phát họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai: lĩnh vực kinh doanh, qui mô, vị thế, hình ảnh sản phẩm, công nghệ thị trường…

- Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện

1.1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược

Chiến lược đống vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồ tại và phát triển của doanh nghiệp như:

- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh

- Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh

- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cho tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp

- Cuối cùng chiến lược đảm bảo sự phát triển liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại – tương lai

1.1.2.3 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh viễn thông

Doanh nghiệp kinh doanh viễn thông có một số đặc điểm riêng cần lưu ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh, đó là :

+ Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ viễn thông

+ Quá trình tiêu thụ sản phẩm dịch vụ viễn thông gắn liền vơí quá trình sản xuất

ra nó, tức có tiêu thụ mới có sản xuất

+ Quá trình sản xuất viễn thông mang tính xây chuyền, có sự tham gia của nhiều cơ sở bưu chính viễn thông, mỗi cơ sở bưu chính viễn thông, mỗi cơ sở chỉ thực hiện một vài công đoạn của quá trình sản xuất

+ Tải trọng dao động không đồng đều theo không gian và thời gian

+ Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ : Kỹ thuật công nghệ luôn phát triển và thay đổi nhanh chóng, cho nên lựa chọn kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu kỹ thuật công nghệ

sẽ giúp cho doanh nghiệp có thế mạnh trong cạnh tranh

+ Tính đa dạng dịch vụ viễn thông : Với sự phát triển và mạnh của kỹ thuật công nghệ, các dịch vụ bưu chính viễn thông cũng không ngừng được đa dạng hóa Trên thị trường luôn phát triển các dịch vụ mới

1.1.2.4 Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh Viễn Thông

Giúp các doanh nghiệp viễn thông thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai để xem xét và quyết định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên để đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp viễn thông thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường

trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi

Điều kiện môi trường mà các công ty viễn thông gặp phải luôn biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá trong loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng tương lai Trong khi

đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp viễn thông đưa

ra các quyết định phù hợp để đối phó với từng môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

Nhờ có quản trị chiến lược, doanh nghiệp viễn thông sẽ gắng liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, các doanh nghiệp viễn thông cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho công ty viễn thông đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động, tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối

ưu hóa vị thế của doanh nghiệp viễn thông trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện cơ hội tiềm tàng Các công ty viễn thông không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp viễn thông chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Giúp các doanh nghiệp viễn thông tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong công việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

Giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp viễn thông

Thực tế cho thấy các doanh nghiệp viễn thông nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của Công ty viễn thông không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các Công ty viễn thông vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp viễn thông trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1 1 3 Các cấp chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp toàn bộ doanh nghiệp ( Công ty)

( Chiến lược chung, chiến lược chủ đạo)

Cấp chiến lược Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp bộ phận chức năng

 Chiến lược cấp Công ty

Quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản nhằm tạo giá trị cho Công ty Khi xây dựng chiến lược ở cấp Công ty, chúng ta tập trung trả lời cho những câu hỏi: Tài nguyên được phân bổ như thế nào? Lĩnh vực nào nên phát triển? Lĩnh vục nào nên duy trì? Lĩnh vực nào nên mới tham gia? Lĩnh vực nào nên mới loại bỏ?

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Quyết định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp chiến lược cấp Công ty và có chức năng hoàn thành các mục tiêu cấp Công ty để tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành Chiến lược tập trung trả lời những vấn đề: Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm hoặc tập trung trọng điểm? Theo Michael E.Poter:

“ Mục đíc củ c iến lược cạn tr n củ một đơn vị kin do n tron một n n l tìm được một vị trí tron n n nơi Côn t có t ể c ốn c ọi c c lực lượn cạn

tr n một c c tốt n ất oặc có t ể t c độn c ún t eo c c có lợi c o mìn ”

 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Quyết định các mục tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận chức năng phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp Công ty và cấp đơn vị kinh doanh để tạo nên hiệu quả hoạt động ở bộ phận này Chiến lược cấp bộ phận chức năng gồm:

- Chiến lƣợc marketing

- Chiến lƣợc nguồn nhân lực

- Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển (R & D)

- Chiến lƣợc sản xuất (dịch vu)/hoạt động

- Chiến lƣợc tài chính

1.1.4 Yêu cầu và nguyên tắc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.1.4.1 Yêu cầu

 Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản

- Phải tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Mục đích cao nhất của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp giành đƣợc ƣu thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự đƣợc với đối thủ cạnh tranh

- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Xây dựng chiến lƣợc phải đề ra đƣợc các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm bớt đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh

- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu

- Dự kiến các biện pháp hỗ trợ cho chiến lƣợc đã chọn: những biến động trong thực tế sản xuất kinh doanh làm cho các biến pháp đã chọn khó phát huy tác dụng nếu không dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hổ trợ khác

- Kết hợp giữa chiến lƣợc có chủ đích và chiến lƣợc phát khởi trong quá trình thực hiện ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định

1.1.4.2 Nguyên tắc xây dựng chiến lược

Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp luôn có sự tham gia của 3 lực lƣợng đó là: Bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Do đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải có cả 3 lực lƣợng trên, còn gọi là nguyên tắc 3C (Company, Customers, Competiors)

1.2 QUY TR NH X Y DỰNG CHI N LƢỢC INH DOANH

1 2 1 Quá trình quản trị chiến lƣợc

Quy trình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fred R.David (Hình 1.1) đƣợc ứng dụng rộng rãi trong quản trị chiến lƣợc gồm 03 giai đoạn là:

- Hình thành/ hoạch định/ xây dựng chiến lƣợc

- Thực thi chiến lƣợc

- Đánh giá chiến lƣợc

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R Dvid

Hình 1 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

(N uồn: i luận về quản trị c iến lược Fred R.David)

Giai đoạn xây dựng chiến lược kinh doanh đòi hỏi bước đầu tiên là xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của công ty Sau đó, tiến hành nghiên cứu môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ để xác định lại nhiệm vụ kinh doanh Đồng thời thiết lập các mục tiêu dài hạn và đề xuất các chiến lược kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đó

1 2 2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức

của nó” (Fred R David, 2006)

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

Xác định mục tiêu

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của Công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông

và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1 2 3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh

Hình 1 2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)

Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Người cung ứng Đối thủ tiềm ẩn Hàng thay thế

Môi trường nội bộ

Marketing Công nghệ sản xuất Nhân lực

Tài chính, kế toán Quản trị

Môi trường kinh doanh được hiểu tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau của các hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Các nhân tố hoạt động tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Còn các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Những nhân tố này có thể là những nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, có thể là nhân tố bên trong giúp doanh nghiệp nhận được điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh

Để xây dựng chiến lược hoặc ra quyết định kinh doanh, các doanh nghiệp không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

1.2.3.1 Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô

Để phân tích và dự báo môi trường vĩ mô, tác giả sử dụng công cụ PEST bao gồm 5 yếu tố chính trị- pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng đến các quyết định dài hạn của Công ty

a Các yếu tố chính trị- pháp luật

Các yếu tố chính trị - pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ có tác động lớn đến hoạt động doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên của chính phủ và cũng thiết lập một quan hệ tốt đẹp nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho nhoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố chính trị, pháp lý có tác động đến doanh nghiệp: Sự

ổn định về chính trị, luật pháp về chính phủ về lao động, môi trường, chính sách thuế, các chính sách ưu đãi đặc biệt, các chính sách khuyến khích đầu tư…

b Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế rất quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát và có ảnh hưởng đến tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Một số

yế tố kinh tế cơ bản thường được quan tâm nhất: Xu hướng tăng giảm GDP, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, thu nhập của người dân, xu hướng của tỉ giá hối đoái

c Các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội bao gồn những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mựcgiá trị này đã được chấp nhận và tôn trọng bỡi một xã hội hoặn một nền văn hoá cụ thể Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầ như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Các yếu tố của môi trường xã hội thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết Sự tác động của các yếu tố xã hội thường

có tính dài hạn, tinh tế hơn so với các yếu tố khác, các yếu tố xã hội thường được quan tâm: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, những phong tục tập quán truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội; xu hướng tiêu dùng; tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số

d Các yếu tố về công nghệ

Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có những tác động sâu sắc đến doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo

ra thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các

ưu thế hiện có, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Ngoài ra sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất, có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Các yếu tố công nghệ cần lưu ý là: Các thành tựu khoa học – công nghệ; xu hướng công nghệ; tốc độ phát triển công nghệ; chuyển giao công nghệ; chính sách khuyến khích của chính phủ tạo cho việc nghiên cứu và phát triển đối với ngành

e Các yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu

tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

1.2.3.2 Phân tích và dự báo môi trường vi mô

Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Poter Theo Michael Poter đối với một ngành là một nhóm các Công ty sản xuất sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi trường tác nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường bên ngoài Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) gắn trực tiếp với doanh nghiệp và cũng bị ảnh hưởng ngược lại bởi doanh nghiệp

Khả năng

ép giá của nhà cung cấp

Nguy cơ do các sản phầm dịch vụ thay thế

Khả năng ép giá của người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Người

cung cấp

Người mua

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

được do giữ đúng các cam kết, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Tác lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện: lượng hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trong của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng, lượng thông tin của khách hàng

Các vấn đề như cách thức chọn và mua hàng, lòng chung thủy của khách hàng đối với sản phẩm cũng là những điểm quan trọng cần nghiên cứu

c Các nhà cạnh tranh hiện hữu:

Cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành là một tác lực thuyền xuyên, áp lực nhất, đe doạ trực tiếp về vị trí và sự tồ tại của doanh nghiệp Phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu chiến lược của họ

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành phụ thuộc vào yếu tố: Nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao, khả năng khác biệt hoá sản phẩm, lợi thế theo vi mô, các đối thủ cạnh tranh đa dạng, thái độ cạnh tranh của đối thủ và rào cản rút lui cao…

d Đe dọa của người xâm nhập mới:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong tương lai của một ngành, doanh nghiệp cần được bảo vệ vị thế của mình thông qua đánh giá các rào cản xâm nhập ngành Nếu rào cản xâm nhập càng cao hoặc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể dự đoán sự quyết liệt các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp Nguy cơ xâm nhập vào một ngành

của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành như: Lợi thế cạnh tranh quy mô, sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận kênh phân phối, các yêu cầu về trình độ công nghệ…

e Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng cùng nhu cầu với một sản phẩm khác Sản phẩm thay thế là tác lực hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các Công ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận Việc xác định sản phẩm thay thế và cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế là một lực lượng rất quan trọng việc phân tích môi trường tác nghiệp

1.2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi

ro của môi trường bên ngoài Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp có thể phân tích bộ phận chức năng hoặc phân tích theo chuỗi tạo giá trị trong doanh nghiệp Trong pham vi đề tài này, phân tích theo bộ phận chức năng được sử dụng

a Marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định

sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

b Công nghệ sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức

năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và ngược lại

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị

sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

1 3 MỘT SỐ CHI N LƯỢC CẤP C NG TY

Tùy theo mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong từng thời kỳ phát triển

mà doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh cấp công ty phù hợp

1 3 1 Các chiến lược tăng tưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung khi đơn vị đang tập trung phát triển trong một lĩnh vực ngành nghề Vì vậy, doanh nghiệp thường đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược này được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ các yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường, hiện có bằng những nổ lực tiếp thị mạnh mẻ và hiệu quả hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của sản phẩm hiện có vào thị trường mới, khách hàng mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có để khai thác mạnh và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp

1 3 2 Các chiến lược tăng trưởng theo kiểu hội nhập dọc

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan

hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực Chiến lược này được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau:

- Chiến lược hội nhập phía trước: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

- Chiến lược hội nhập phía sau: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (các yếu tố đầu ra)

1 3 3 Các chiến lược tăng trưởng theo kiểu đa dạng hoá hàng ngang

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo hướng sau:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên

cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng tới khách hàng, thị trường mới, những sản phẩm, dịch vụ mới này có liên quan mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống Marketing ở doanh nghiệp

- Chiến lược đa dạng hoá tổng hợp: Chiến lược đa dạng hoá tổng hợp dựa trên

sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng và hệ thống phân phối, marketing hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường sử dụng nhằm tăng qui mô và thị phần, khắc phục những khiếm khuyết để vượt khỏi bế tắc hiện tại

1 3 4 Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn về nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, hay trình độ máy móc thiết bị và công nghệ đang lạc hậu, hoặc doanh nghiệp muốn khai thác các cơ hội kinh doanh mới, vượt qua các rào cản thương mại ở các thị trường mục tiêu trên những vùng lãnh thổ

khác nhau mà nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp hạn chế Để giải quyết các vấn

đề nêu trên, một số doanh nghiệp đã tìm kiếm sự hướng ngoại thông qua con đường hợp nhất (sáp nhập), thôn tính (mua lại), và liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất): Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất.Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính (mua lại): Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn

- Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh: Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường

1 3 5 Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định

Là các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định

1 3 6 Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanh nghiệp

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận của doanh nghiệp Việc cắt bỏ bớt hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp thu hồi vốn, loại bỏ các đơn vị kinh doanh hoạt động không hiệu quả hoặc đơn vị kinh doanh không phù hợp với các chiến lược lâu dài của doanh nghiệp (mặc dù đó có thể là một

đơn vị kinh doanh mới) và sử dụng vốn để đầu tư cho các hoạt động khác có triển vọng hơn

- Chiến lược thanh lý: Chiến lược thanh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất Đây là chiến lược cuối cùng trong nhóm các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm có thể thực hiện để doanh nghiệp thu được giá trị lớn nhất khi doanh nghiệp đã theo đuổi cả hai chiến lược: thu hẹp bớt hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công

ết luận chương 1

Xâ dựn c iến lược kin do n iữ v i tr ết sức qu n trọn đối với bất kỳ

do n n iệp n o muốn tồn tại v nân c o vị t ế cạn tr n trên t ị trườn Việc

n iên cứu lý luận c un về c iến lược kin do n v xâ dựn c iến lược kinh doanh Côn t TNHH Viễn T ôn Bến Tre có t ể địn ướn c iến lược kin do n củ mìn p ù ợp với vị t ế trên t ươn trườn đồn t ời đề r n ữn iải p p t íc ợp

v iệu quả tron cạn tr n

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP X Y DỰNG CHI N LƯỢC INH DOANH

2 1 QUY TR NH NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu của đề tài qua các bước sau:

Bước 1: Xác định vấn đề, mục tiêu, đối tượng và nội dung nghiên cứu của đề tài Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý thuyết và tài liệu có liên quan

Bước 3: Tìm hiểu và xác định mục tiêu, định hướng và chiến lược kinh doanh

hiện tại của Công ty viễn thông Bến Tre

Bước 4: Tìm kiếm thông tin thứ cấp để đánh giá/phân tích môi trường kinh doanh

bên ngoài của Công ty nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ chính

Bước 5: Tìm kiếm thông tin thứ cấp bên trong Công ty để đánh giá/phân tích môi

trường nội bộ của Công ty nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu chính Bước 6: Lập bảng câu hỏi khảo sát cho các yếu tố thành công trong ma trận hình

ảnh cạnh tranh (CPM), các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) và bảng yếu tố môi trường nội bộ (IFE) Sau đó tiến hành thảo luận nhóm để xác định các yếu tố cho các ma trận cần xây dựng

Bước 7: Hoàn chỉnh bảng câu hỏi chính thức cho ma trận CPM, EFE và IFE Bước 8: Lựa chọn chuyên gia và tiến hành phỏng vấn chuyên gia (10 chuyên gia

được lựa chọn để khảo sát)

Bước 9: Xử lý số liệu và sử dụng kết quả để xây dựng ma trận SWOT và đề xuất

chiến lược kinh doanh của Công ty viễn thông Bến Tre

Bước 10: Lập các ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược

Bước 11: Gợi ý các giải pháp cho chiến lược được lựa chọn và các hàm ý quản trị khác

2 2 C NG CỤ X Y DỰNG CHI N LƯỢC INH DOANH

2 2 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến Công ty như thế nào ta sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) theo bảng 1.1 dưới đây:

Bảng 2 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm

quan trọng Yếu tố 1

Yếu tố 2

………

Yếu tố n

N uồn: N u ễn T ị Liên Diệp P ạm Văn N m (2003)

Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 dến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng dưới trung bình Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở các bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những

cơ hội và nguy cơ

2 2 2 Ma trận đánh các yếu tố bên trong

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1

Yếu tố 2

………

Yếu tố n

N uồn: N u ễn T ị Liên Diệp P ạm Văn N m (2003)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trở

lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giúp công ty nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, đánh giá được những mặt mạnh - yếu của đối thủ cạnh tranh, thể hiện sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 2 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố chủ Công ty A Công ty B Công ty C

Yếu tố ảnh thành

công

Tầm quan trọng

Phân loại

Tính điểm

Tầm quan trọng

Phân loại

Tính điểm

Tầm quan trọng

Phân loại

Tính điểm

Tổng số điểm

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn N m 2003)

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của Công ty (A) với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty

2.2.4 Ma trận SWOT- ma trận đề xuất chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường, đến giai đoạn kết hợp các điểm mạnh và điểm

yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến lược để lựa chọn

Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều loại như ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE Nhưng trong khuôn khổ đề tài này, người viết xin được trình bày cách hình thành các chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT

Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục

mô tả các điểm mạnh và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược kinh doanh trên cơ sở cơ hội, nguy

cơ mạnh và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hôi, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích