Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm 29 thành phố hồ chí minh (NADYPHAR) giai đoạn 2016 2025

Nghiên cứu được thực hiện thông ua các phương pháp: Chuyên gia, tổng hợp, th ng kê, phân tích và dự báo định hướng chiến ược phát tri n cho hoạt động kinh doanh của công ty Nadyphar thôn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Mã ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 7 năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Mã ngành: 60340102 HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐOÀN LIÊNG DIỄM

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 7 năm 2016

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN LIÊNG DIỄM

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 18 tháng 09 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TP.HCM,ngày 23 tháng 01 năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Phước Thọ Giới tính:Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 09/05/1978 Nơi sinh: Kiên Giang

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1441820077

I- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 Thành phố Hồ Chí Minh (Nadyphar) giai đoạn 2016 – 2025

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Luận văn có các mục tiêu nghiên cứu sau đây:

- Hệ th ng hóa các ý thuyết, uan đi m v uản trị chiến ược kinh doanh đ c thù cho hoạt động kinh doanh của Nadyphar

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian ua nhằm xác định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và đi m yếu đ àm cơ sở cho định hướng chiến ược kinh doanh

- Xây dựng chiến ược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty Đưa ra các giải pháp và kiến nghị phù hợp

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 01/08/2015

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/07/2016

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Đoàn Liêng Diễm

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây à công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Đoàn Liêng Diễm.Các s iệu, kết uả nêu trong Luận văn à trung thực và chưa từng được ai công b trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

g c

Học viên thực hiện Luận văn

NGUYỄN PHƯỚC THỌ

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, em mu n gửi ời cảm ơn sâu sắc nhất đến Cô giáo hướng dẫn, Tiến

sĩ Đoàn Liêng Diễm và những chuyên gia, quý khách hàng đã tận tình giúp đỡ em trong su t uá trình thực hiện uận văn thạc sĩ

Em xin bày tỏ ời cảm ơn sâu sắc đến những thầy cô giáo đã giảng dạy em trong thời gian ua, những kiến thức mà em nhận được trên giảng đường sẽ à hành trang giúp em vững bước trên con đường sự nghiệp trong tương ai Và cũng vô cùng biết ơn sự giúp đỡ và tạo đi u kiện thuận ợi cho em hoàn thành uận văn này của Ban giám đ c và các đồng nghiệp trong Công ty Cổ phần Dược phẩm 2/9 Thành ph Hồ Chí Minh – Nadyphar

Em cũng mu n gửi ời cảm ơn đến các anh chị và các bạn trong ớp thạc sĩ uản trị kinh doanh đã giúp đỡ và cho em những ời khuyên bổ ích trong vấn đ học tập và công việc

Cu i cùng, em gửi ời cảm ơn sâu sắc đến cha mẹ và người vợ thân thương.Người uôn kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt ua những khó khăn trong cuộc s ng mà đ c biệt à thời gian thực hiện uận văn này

Học viên NGUYỄN PHƯỚC THỌ

TÓM TẮT

Đ tài Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 Thành phố Hồ Chí Minh (Nadyphar) giai đoạn 2016 – 2025 nhằm mục tiêu

hệ th ng hóa các ý thuyết, uan đi m v uản trị chiến ược kinh doanh của Công

ty Nadyphar Qua đó phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công

ty trong thời gian ua nhằm xác định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và đi m yếu

đ àm cơ sở cho định hướng chiến ược kinh doanh, từ đó đ xuất chiến ược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty

Nghiên cứu được thực hiện thông ua các phương pháp: Chuyên gia, tổng hợp, th ng kê, phân tích và dự báo định hướng chiến ược phát tri n cho hoạt động kinh doanh của công ty Nadyphar thông ua việc phân tích các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong giai đoạn 2016 – 2025

Qua việc phân tích cho ta thấy môi trường kinh doanh ngày càng phát tri n

đa dạng và càng phức tạp hơn, trong đó chứa đựng không ít nguy cơ ti m ẩn cho sự phát tri n hoạt động kinh doanh của Công ty Đồng thời bản thân trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Công ty cũng bộc ộ một s m t yếu kém cần phải khắc phục đ có th thích ứng với môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay

Trước thực trạng đó, công ty Nadyphar cần phải xây dựng cho mình một chiến ược kinh doanhphù hợp trong giai đoạn mới Các chiến ược này có tính âu dài, công ty cũng cần phải có những bước chuy n hướng và đổi mới sao cho phù hợp đ khai thác những ưu đi m bên trong, hạn chế các nhược đi m đ từ đó tận dụng khai thác t t những cơ hội trong tương ai của môi trường và ngăn ch n ảnh hưởng của các đe dọa mang đến từ những thay đổi trong môi trường kinh doanh

Tuy vẫn còn nhi u hạn chế, nhưng kết uả nghiên cứu sẽ à tài iệu tham khảo có giá trị và đ tài cũng mong mu n góp phần nào đó vào việc đ xuất những định hướng chiến ược hữu hiệu khi giải uyết các vấn đ có iên uan đến hoạt động kinh doanh và phát tri n của Công ty ngày càng hiệu uả hơn

ABSTRACT

The Subject Develop business strategies by pharmaceutical JSC 2/9 Ho Chi Minh City ( Nadyphar ) period from 2016 to 2025 aim to systematize the theory, the view of the administrator business strategies for the specific business activitives of Nadyphar Through the analysis, assessment of the state of the company’s business activitives in the recent past in order to indentify opportunities, threats, strength and weakness as a basic for the strategic direction and business, from which threads business strategy in the line with the actual situation of the company

The research was carried out through the method: Professionals, Synthetic, Statistics, analyzes and forecasts the Strategic direction for business development Nadyphar company limited through the analysis of the influence of the extenal environment and the environment within the period from 2015 to 2020

Through the analysis, we found the business environment grows more diverse and more complex, which contains many potential risks for the business development

of the company And themselves in the process of its the business activitives the company also revealed a number of weaknesses need to be overcome to be able to adapt to the competitive business environment increasingly fierce current

To address that, the company Nadyphar needs to build themselves a new business during the period new This long-term strategy, the company will also need to take step to redirect and innovation to march to harness inner strengths and limit the disadvantage from which to take advantage of fully exploiting the body the future of the environment and prevent of the impact of the threat brought from changes in the business environment

Although still limited, but the result of the study will be valuable reference and the subject would like to contribute something to the proposed strategic direction effectively solving problems related relating to business activitives and development of the company more efficient

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đ tài 1

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đ tài 2

3 Đ i tượng nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực ti n của đ tài 3

6 Kết cấu của đ tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Tổng uan v uản trị chiến ược trong kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm uản trị chiến ược trong kinh doanh 5

1.2 Vai trò của chiến ược kinh doanh 6

1.3 Phân oại chiến ược kinh doanh 7

1.3.1 Phân oại theo cấp độ chiến ược: 7

1.3.2 Phân oại theo phạm vi chiến ược 7

1.3.3 Phân oại theo hướng tiếp cận chiến ược 7

1.4 Quy trình xây dựng chiến ược kinh doanh 8

1.4.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp 10

1.4.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 11

1.4.3 Phân tích môi trường 11

1.4.3.1 Phân tích môi trường bên trong 12

1.4.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 14

1.4.4 Thiết ập và ựa chọn các chiến ược kinh doanh 23

1.4.5 Đánh giá chiến ược 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 2/9 TP HCM 32

2.1 Tổng uan v ngành dược Việt Nam 32

2.2 Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 Thành ph Hồ Chí Minh 32

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát tri n 32

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ 35

2.2.2.1 Chức năng 35

2.2.2.2 Nhiệm vụ 35

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân ực 36

2.2.3.1 Cơ cấu tổ chức 36

2.2.3.2 Nguồn nhân ực 367

2.2.4 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 39

2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 41

2.3.1 Tình hình kinh doanh 41

2.3.2 Tình hình tài chính 45

2.3.3 Đánh giá tình hình kinh doanh của công ty 47

2.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 47

2.3.3.2 Phân tích môi trường vi mô 49

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỒ PHÂN DƯỢC PHẨM 2/9 TPHCM GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN 2025 52

3.1 Định hướng và mục tiêu kinh doanh 52

3.1.1 Định hướng 52

3.1.2 Mục tiêu năm 2016 đến năm 2025 53

3.2 Cơ sở hình thành và ựa chon chiến ược 53

3.2.1 Phân tích các ma trận ựa chọn chiến ược cho công ty 53

3.2.1.1 Ma trận các yếu t bên trong: IFE 53

3.2.1.2 Ma trận các yếu t bên ngoài: EFE 54

3.2.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56

3.2.1.4 Ma trận SWOT 58

3.2.1.5 Ma trận QSPM 60

3.2.1.6 Định hướng chiến ược Thâm nhập Thị trường 61

3.2.1.7 Định hướng chiến ược phát tri n thị trường 62

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến ược kinh doanh 64

3.3.1 Giải pháp v đầu tư tài chính 64

3.3.2 Giải pháp v nguồn nhân ực 65

3.3.3 Giải pháp v Marketing 67

3.3.4 Giải pháp v sản phẩm 69

3.3.5 Giải pháp v đầu tư nghiên cứu và chuy n giao công nghệ 70

3.3.6 Giải pháp v giá 70

3.4 Kiến nghị 70

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước 70

3.4.1.1 Kiến nghị với Chính phủ 70

3.4.1.2 Kiến nghị với Bộ y tế, Bảo Hi m Y tế 71

3.4.2 Kiến nghị với Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 TPHCM 71

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các Qu c gia Đông Nam Á

EFE Ma trận đánh giá các yếu t bên ngoài

FDA Cơ uan uản ý thực dược phẩm Hoa Kỳ

GDP Good Distribution Practice – Thực hành t t phân ph i thu c GLP Good Laboratory Practice – Thực hành t t ki m nghiệm thu c GMP Good Manufacturing Practice – Thực hành t t sản xuất thu c GSP Good Storage Practice – Thực hành t t bảo uản thu c

IFE Ma trận đánh giá các yếu t bên trong

Nadyphar Công ty Cổ phần Dược phẩm 2/9 Thành ph Hồ Chí Minh QSPM Ma trận hoạch định chiến ược có th định ượng

SWOT Ma trận đánh giá đi m mạnh, đi m yếu, cơ hội, nguy cơ SXKD Sản xuất kinh doanh

TPHCM Thành ph Hồ Chí Minh

WHO World Health Organization – Tổ chức y tế Thế giới

WTO World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận các yếu t bên trong 14

Bảng 1.2 Những yếu t môi trường vĩ mô 14

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

Bảng 1.4 Ma trận các yếu t bên ngoài 23

Bảng 1.5 Ma trận SWOT 24

Bảng 1.6 Ma trận QSPM 25

Bảng 2.1 Cơ cấu ao động công ty Nadyphar 37

Bảng 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Cty Nadyphar 41

Bảng 2.3 Doanh thu thuần các Công Ty trong ngành dược 42

Bảng 2.4 Tình hình tăng/(giảm) % ua các năm của công ty Nadyphar 44

Bảng 2.5 Tăng/(giảm) % ua các năm so với năm 2012 45

Bảng 2.6 Chỉ s tài chính công ty Nadyphar 45

Bảng 2.7 T c độ tăng trưởng kinh tế và ạm phát từ năm 2012 – năm 2015 47

Bảng 3.1 Ma trận đánh giá các yếu t bên trong (IFE) 53

Bảng 3.2 Ma trận đánh giá các yếu t bên ngoài (EFE) 54

Bảng 3.3 Ma trận cạnh tranh 57

Bảng 3.4 Ma trận SWOT 58

Bảng 3.5 Ma trận QSPM 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ ui trình hoạch định chiến ược kinh doanh 8

Hình 1.2 Mô hình uản trị chiến ược toàn diện 10

Hình 1.3 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 12

Hình 1.4 Mô hình 5 thế ực của M Porter 18

Hình 1.5 Các nội dung chủ yếu cần phân tích v đ i thủ cạnh tranh 19

Hình 2.1 Hình ảnh các danh hiệu đạt được 35

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 36

Hình 2.3 Bi u đồ tỷ ệ cở cấu ao động công ty Nadyphar ua các năm 38

Hình 2.4 Bi u đồ tình hình hoạt động kinh doanh của Cty Nadyphar 41

Hình 2.5 Bi u đồ Doanh thu thuần v bán hàng và cung cấp dịch vụ 42

Hình 2.6 Bi u đồ doanh thu và giá v n hàng bán 43

Hình 2.7 Bi u đồ ợi nhuận gộp v BH và cung cấp DV 44

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đ i với đời s ng con người thì nhu cầu sức khỏe à một trong những nhu cầu hết sức cơ bản và cần thiết nhất Ngày nay cuộc s ng con người ngày càng phát tri n thì vấn đ n này càng được coi trọng Từ ngàn xưa con người đã biết sử dụng các dược iệu từ thực vật, động vật, khoán sản… đ sử dụng phòng và chữa bệnh

N n khoa học ấy ngày càng phát tri n và mở rộng thành một ngành công nghiệp phát tri n đó à ngành công nghiệp dược.Việt Nam à một trong những nước có n n

y học âu đời ấy nhưng với xã hội ngày nay à một thế giới phẳng thì việc tham gia phát tri n và mở rộng thị phần của các công ty dươc phẩm nước ngoài vào Việt Nam à rất đáng uan tâm.Với dân s trên 90 triệu người tính đến cu i năm 2015 thì

đó à một ti m năng rất ớn Nhưng với chính sách mở cửa hội nhập u c tế mà Việt Nam đã à thành viên WTO, ASEAN, và cu i năm nay thì chính thức à thành viên Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) và chính thức tham gia Hiệp định đ i tác kinh tế xuyên Thái bình dương (TPP) Đ i với tình hình chung như thế, đ tồn tại

và phát tri n thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nỗ ực rất ớn và chọn cho mình hướng phát tri n phù hợp nhất

Nhằm phát tri n ngành công nghiệp dược Việt Nam Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định s 68/QĐ-TTg ngày 10 tháng 01 năm năm 2014 phê duyệt QUY HOẠCH CHI TIẾT PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP DƯỢC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 Mục tiêu phấn đấu đến năm 2020 thu c sản xuất trong nước chiếm 80% tổng s thu c tiêu thụ.Mục tiêu định hướng đến năm 2030 thu c sản xuất trong nước đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng Nhằm thực hiện phong trào “Người Việt dùng hàng Việt” của Đảng và Nhà nước ngành y tế cũng đã tổ chức cho mình phong trào “Người Việt dùng thu c Việt” trong những năm vừa ua

Ngoài việc thực hiện các yêu cầu v nhiệm vụ mục tiêu của Đảng và Nhà nước, Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 TPHCM – Nadyphar à công ty chuyên sản xuất kinh doanh dược phẩm trong nước đang hoạt động trong một môi trường có nhi u cơ hội nhưng cũng ẩn chứa nhi u rủi ro và đầy thách thức Đ tồn tại và phát tri n thì các sản phẩm được sản xuất không chỉ đạt tiêu chuẩn GLP, GSP, GDP,

GMP – WHO mà cần hướng tới các tiêu chuẩn của FDA, cơ uan uản ý y tế Châu

âu, nhằm đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng và sự cạnh tranh của các công dược phẩm u c tế đang tham gia vào thỉ trường dược phẩm Việt Nam Ngoài ra công ty cũng cần có thêm hướng đi mới à mở rộng thị trường

ra nước ngoài

Trước những yêu cầu trên Nadyphar cần thiết xây dựng cho mình một chiến ược kinh doanh mới cụ th và phù hợp với nhu cầu thực tế trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh, phân tích những đi m yếu, thế mạnh, cơ hội và thách thức… Chứ không đi theo i mòn xưa nay mà công ty cổ phần dược phẩm 2/9 TPHCM thực hiện từ bấy âu nay à đ t mục tiêu SXKD, ợi nhuận năm sau cao hơn năm trước và cứ thế thực hiện Trước tình hình đó Nadyphar cần có một định hướng

cụ th đ tồn tại và phát tri n Chính vì thế tác giả uyết định chọn cho mình đ tài:

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 Thành phố Hồ Chí Minh (Nadyphar) giai đoạn 2015 - 2025 àm đ tài uận văn t t

nghiệp

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài

 Mục tiêu của đề tài:

Hệ th ng hóa các ý thuyết, uan đi m v uản trị chiến ược kinh doanh đ c thù cho hoạt động kinh doanh của Nadyphar

Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian ua nhằm xác định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và đi m yếu đ àm cơ sở cho định hướng chiến ược kinh doanh

Xây dựng chiến ược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty.Đưa ra các giải pháp và kiến nghị phù hợp

 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu của đ tài mang tính định hướng chiến ược phát tri n cho hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm 2/9 Thành ph Hồ Chí Minh (Nadyphar) thông ua việc phân tích các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

và môi trường bên trong giai đoạn từ 2012 – 2015

Trong Danh mục đăng ký kinh doanh của Công ty có rất nhi u ngành ngh nhưng chính yếu à sản xuất và kinh doanh dược phẩm nên trong uận văn này tác giả chỉ đi sâu vào ngành ngh chính à sản xuất kinh doanh dược

3 Đối tượng nghiên cứu

Như tên của đ tài đã trình bày ở trên à Chiến ược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 Thành ph Hồ Chí Minh (Nadyphar) giai đoạn 2016 -2025.Đ i tượng nghiên cứu chính của đ tài à hoạt động sản xuất kinh doanh Dược của Công

ty cổ phần dược phẩm 2/9 TP HCM

4 Phương pháp nghiên cứu

Đ đạt được những mục tiêu như đã trình bày, tùy theo đ i tượng và nội dung nghiên cứu cụ th của từng yêu cầu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp chuyên gia, tổng hợp, th ng kê, phân tích, dự báo

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài

Đ tài nghiên cứu tóm tắt và hệ th ng hóa ại cơ sở ý uận v chiến ược và uản trị chiến ược, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, à nguồn tài iệu tham khảo cần thiết cho ãnh đạo công ty cổ phần dược phẩm 2/9 TP HCM

Đ tài cũng giúp ãnh đạo công ty có cái nhìn tổng uát và khách uan v hoạt động sản xuất kinh doanh, thấy được những đi m mạnh, đi m yếu từ môi trường bên trong công ty, và những cơ hội, đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài

Đ tài nghiên cứu xây dựng các chiến ược kinh doanh tập trung vào thị trường mục tiêu của công ty đến năm 2025, giúp công ty cổ phần dược phẩn 2/9 TPHCM phát tri n đúng đắn và b n vững

6 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của uận văn gồm có các phần chính sau:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng uát v đ tài

Chương 1: Cơ sở ý uận v chiến ược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 Thành ph

Hồ Chí Minh

Chương 3: Xây dựng chiến ược kinh doanh của Công ty cồ phần dược phẩm 2/9 Thành Ph Hồ Chí Minh giai đoạn 2016- 2025

Kết uận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược trong kinh doanh

1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược trong kinh doanh

Theo Michae E Porter, Giáo sư của Đại học Harvard cho rằng: “Chiến lược

kinh doanh là sự s ng tạo ra vị thế giá trị độc đ o bao gồm các hoạt động khác biệt Chiến lược kinh doanh là sự đ nh đổi trong cạnh tranh.Chiến lược kinh doanh

là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đ nh gi c c quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo Garry D Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Có rất nhi u những khái niệm khác nhau v uản trị chiến ược tuy nhiên theo tài iệu “Chiến ược & chính sách kinh doanh” của PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp

có th hi u theo ba cách tiếp cận sau:

 Cách tiếp cận v môi trường: “Quản trị chiến lược là một qu trình quyết

định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với c c cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”.Cách tiếp cận này có đ c đi m là làm cho công

ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

 Cách tiếp cận v mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ

những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” Cách tiếp cận này cho phép nhà quản trị xác định chính

xác hơn các mục tiêu của tổ chức

 Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét

môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiếu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm so t việc thực hành quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có th nói chiến ược kinh doanh chính

à việc xác định mục tiêu kinh doanh, ập kế họach và phân bổ nguồn ực của doanh nghiệp đ tạo ra ợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách t t nhất

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến ược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích, hướng đi của mình à cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Từ kết uả mong mu n và mục đích trong tương ai giúp nhà uản trị cũng như nhân viên nắm vững việc cần àm đ đạt được những thành công

Quá trình uản trị chiến ược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Đi u này sẽ àm cho các nhà uản trị phải xem xét và xác định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.Đi u kiện môi trường mà các

tổ chức g p phải uôn biến đổi và những biến đổi này thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng uản trị chiến ược giúp nhà uản trị nhắm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương ai Quá trình uản trị chiến ược buộc nhà uản ý phân tích

và dự báo các đi u kiện môi trường trong tương ai gần cũng như tương ai xa Nhờ thấy rõ đi u kiện môi trường tương ai mà nhà uản trị có khả năng nắm bắt t t hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ iên uan đến đi u kiện môi trường

Quá trình uản trị chiến ược giúp các tổ chức gắn i n các uyết định đ ra với đi u kiện môi trường iên uan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng các doanh nghiệp cần phải c gắng chiếm được vị thế chủ động ho c thụ động tấn công

Việc vận dụng uản trị chiến ược sẽ giảm bớt rủi ro g p phải các vấn đ trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Tuy nhiên việc uản trị chiến ược cũng cần ưu ý một s đi m sau:

• Việc thiết ập uá trình uản trị chiến ược cần nhi u thời gian và nỗ ực

• Kế hoạch chiến ược phải năng động và phát tri n inh hoạt vì đi u kiện môi trường uôn biến đổi

• Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có th rất ớn,

vì vậy việc đánh giá tri n vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận

• Đ ra kế hoạch à đ thực hiện, đừng uá chú trọng vào giai đoạn kế hoạch

mà ít tập trung vào vấn đ thực hiện

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược:

Chiến ược cấp công ty: Là chiến ược tổng th của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty

Chiến ược cấp kinh doanh: Đó à các chiến ược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến ược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến ược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty

Các chiến ược cấp chức năng: Đó à chiến ược theo chức năng của Công ty,

ví dụ chiến ược tài chính, chiến ược nguồn nhân ực, chiến ược marketing,…

1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược

Chiến ược bộ phận: Là chiến ược cấp hai như: chiến ược marketing, chiến ược tài chính, chiến ược giá, chiến ược phân ph i, chiến ược chiêu thị,…

Chiến ược chung: hay còn được gọi à chiến ược tổng uát, đ cập đến những vấn đ uan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa âu dài và uyết định sự s ng còn của doanh nghiệp

Chiến ược chung và chiến ược bộ phận iên kết ch t chẽ với nhau tạo thành một chiến ược kinh doanh hoàn chỉnh

1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

Chiến ược tập trung: Chỉ tập trung vào những đi m then ch t có ý nghĩa uyết định đ i với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn

ực

Chiến ược dựa trên ưu thế tương đ i: Tư tưởng hoạch định chiến ược à dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đ i thủ cạnh tranh, tìm ra đi m mạnh của mình àm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến ược kinh doanh

Chiến ược sáng tạo tấn công: Chiến ược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

đ giành ưu thế trước đ i thủ cạnh tranh

Chiến ược tự do: Là chiến ược không nhắm vào các yếu t then ch t mà khai thác những nhân t bao uanh nhân t then ch t

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quá trình uản trị chiến ược toàn diện à một uá trình thường xuyên và âu dài, đòi hỏi phải có sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức Xây dựng chiến ược kinh doanh à uá trình thiết ập sứ mạng kinh doanh, đi u tra nghiên cứu môi trường bên trong đ xác nhận m t mạnh m t yếu, nghiên cứu môi trường bên ngoài đ xác định nguy cơ và cơ hội, đ ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và

ựa chọncác chiến ược V bản chất thì giai đoạn này à biến ý tưởng chiến ược thành hành động chiến ược Theo cẩm nang kinh doanh của trường Harvard thì qui trình hoạch định chiến ược sản xuất kinh doanh được th hiện ua sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến ược:

 Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì thế chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường

 Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh trong đó chứa đựng yếu tố mạo hiểm mà c c

Tầm nhìn/Sứ mạng

Mục tiêu

Thiết ập chiến ược Thực hiện chiến ược

Đánh giá hiệu uả

Môi trường bên ngoài Môi trường

bên trong

doanh nghiệp phải đương đầu Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi

là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp

 Ba là, phải x c định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu

 Bốn là, phải dự đo n được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dư

đo n này chính x c bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu

 Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai là điều chưa biết Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải

 S u là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại

Tác giả Fred R David đã cụ th hóa các chi tiết phải thực hiện từng giai đoạn

thông ua mô hình uản trị chiến ược toàn diện trong uy nKh i luận về quản trị

chiến lược

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

1.4.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đ u có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đ u phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến ược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ à cơ sở cho chiến ược kinh doanh và mục đích của chiến ược cũng à nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó việc đầu tiên của uá trình hoạch định chiến ược sản xuất kinh doanh

à phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp à gì

1.4.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của uá trình hoạch định chiến ược sản xuất kinh doanh chính

là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Là cơ sở đầu tiên

và uan trọng nhất đ xây dựng chiến ược sản xuất kinh doanh

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay à sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu t môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp với các đi u kiện cả khách uan và chủ uan, tức à cần phải được cân nhắc xây dựng và đi u chỉnh dựa trên cơ sở các yếu t môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu à những trạng thái, những cột m c cụ th mà công ty mu n đạt được trong khoản thời gian nhất định Mụctiêu chính à kết uả hay à cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính àcơ sở đầu tiên và uan trọng nhất đ xây dựng chiến ược sản xuất kinhdoanh Mục tiêu à cụ th hóa nhiệm vụ Ví dụ doanh s năm 2015 của Nadyphar à 200 tỷ đồng, đến năm 2020 Nadyphar đạt tiêu chuẩn của Châu âu, năm 2025 được xếp vào t p 20 doanh nghiệp dẩn đầu ngành dược Việt Nam,…

1.4.3 Phân tích môi trường

Bất k một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đ t trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ uan (môi trường bên trong) và các yếu t khách uan (môi trường bên ngoài) Đ phân tích các yếu t môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có th sử dụng các s iệu có sẵn ho c

ua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường à những yếu t , những ực ượng, những th chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà uản trị không ki m soát được nhưng chúng ại ảnh hưởng đến hoạt động và kết uả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường của một

tổ chức được phân định thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Phân tích môi trường à nhằm tìm ra những đi m mạnh, đi m yếu, cơ hội và những thách thức của tổ chức Qua đó tổ chức có th tận dụng và phát huy những đi m mạnh, nắm bắt những cơ hội đồng thời khắc phục và hạn chế những đi m yếu trong việc

khai thác các cơ hội và phát tri n của tổ chức nhằm tránh né các đe dọa của môi trường

Hình 1.3 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

1.4.3.1 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong chính à các yếu t chủ uan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu t có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu t có tác động tích cực chính à đi m mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; công nghệ sản xuất hiện đại; các nghiên cứu mới; nguồn ực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu t có tác động tiêu cực chính à đi m yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuy n sản xuất ạc hậu, cũ kỹ; nguồn ực tài chính eo hẹp,…

Có th nói, phân tích các yếu t môi trường bên trong chính à phân tích đi m mạnh và đi m yếu của doanh nghiệp

Đ phân tích đi m mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu t à ưu thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đ i thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra

ợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu t đó, đồng thời chỉ ra yếu t nào đem đến ợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng t i đa, yếu t nào cần tận dụng tiếp theo,…

Đ phân tích đi m yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu t à nhược đi m của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đ i thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến uá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu t đó, đồng thời chỉ ra yếu t nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải uan tâm khắc phục ngay, yếu t nào cần khắc phục tiếp theo,…

Các ĩnh vực cơ bản của yếu t môi trường bên trong à:

Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu t như: Chất ượng nguồn nhân ực, cơ

cấu tổ chức nguồn nhân ực, chính sách duy trì và phát tri n nguồn nhân ực,…

Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu t như: Năng ực tài chính, uản trị tài

chính, hệ th ng kế toán,…

Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu t như: dây chuy n công nghệ sản xuất,

ui mô sản xuất, chất ượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…

Năng lực quản lý: bao gồm các yếu t như: Năng ực uản ý sản xuất, uản ý

chất ượng, uản ý kinh doanh, uản ý nguồn nhân ực, uản ý nguyên vật iệu,…

Tiếp thị và b n hàng: Bao gồm các yếu t như nghiên cứu phát tri n thị

trường, hệ th ng kênh phân ph i, dịch vụ hậu mãi,…

Nhằm đánh giá các yếu t bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các m t mạnh và m t yếu của Công ty chúng ta sử dụng Ma trận các yếu t bên trong

Lập bảng iệt kê tất cả các yếu t môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ uan trọng của từng yếu t bằng cách cho đi m trọng s , tổng các đi m trọng s của tất cả các yếu t bằng 1 hay 100%.Đánh giá phản ứng của các yếu t bằng cách phân oại các yếu t từ 1 đến 4, trong đó 4 à có phản ứng t t nhất và 1 à thấp nhất

Tiếp theo à tính đi m mức độ uan trọng (trọng s ) của từng yếu t mà tổng

s đi m à 1 (một) Bằng cách nhân trọng s với đi m phân oại tương ứng, sau đó cộng các đi m tầm uan trọng ại đ tìm ra tổng s đi m uan trọng của Công ty Tổng s đi m uan trọng cao nhất à 4 và thấp nhất à 1, trung bình à 2,5 đi m Trong trường hợp tổng s đi m uan trọng à 4 thì cho thấy Công ty đang có nhi u đi m mạnh và có th khắc phục t t các đi m yếu Nếu tổng s đi m à 1 thì

cho thấy Công ty không có đi m mạnh và không th khắc phục các yếu kém của mình

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên trong

1.4.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của tổ chức có th chia thành hai mức độ: Môi trường vĩ

mô (hay còn gọi à môi trường tổng uát), và môi trường vi mô (hay còn gọi à môi trường đ c thù) Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định một ngành nhất cụ th , với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó

Phân tích các yếu t của môi trường vĩ mô có sự tác động đ i với công ty, các yếu t được iệt kê trong bảng 1.2

Bảng 1.2 Những yếu tố môi trường vĩ mô

• Những uật ệ cho người mua vay

• Những đạo uật v bảo vệ môi trường

• Tỉ suất tăng dân s

• Những biến đổi v dân s

• Thiếu năng ượng

• Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên

Đồng thời các hoạt động của chính phủ cũng có th tạo ra cơ hội ho c nguy

cơ Ví dụ: Một s chương trình của chính phủ như Bi u thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, Chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp, tổ chức cơ hội tăng trưởng ho c tồn tại Ngược ại việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định

có th đe đọa đến ợi nhuận của doanh nghiệp, tổ chức

Nhìn chung, các doanh nghiệp, tổ chức hoạt động được à vì đi u kiện cho phép Khi nào xã hội không còn chấp nhận các đi u kiện và b i cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút ại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách ho c thông ua hệ th ng pháp uật Ví dụ : M i uan tâm của xã hội đ i với vấn đ ô nhiễm môi trường ho c tiết kiệm năng ượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ Xã hội cũng đòi hỏi có các ui định nghiêm ng t bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn

 Yếu tố Kinh tế

Các chính sách ti n tệ, ãi suất ngân hàng, thuế suất, chu kỳ kinh tế, tỷ ệ ạm phát và thu nhập u c dân ảnh hưởng vô cùng to ớn đến các tổ chức, đơn vị kinh doanh

 Những yếu tố tự nhiên

Những tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh từ âu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào uyết định kinh doanh của họ, bao gồm: vị trí địa ý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường, các đi u kiện

tự nhiên đôi khi trở thành yếu t uan trọng đ hình thành ợi thế canh tranh của sản phẩm và dịch vụ

Những năm gần đây công chúng đã nêu ra những vấn đ khác nhau v môi trường cho chính uy n chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng ượng và sử dụng ãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu v nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

Tất cả các vấn đ đó khiến các nhà uản trị chiến ược phải thay đổi các uyết định và các biện pháp thực hiện uyết định

 Yếu tố công nghệ và k thuật

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp, tổ chức nào ại không phụ thuộc vào khoa học công nghệ ngày càng hiện đại Trong tương ai sẽ còn có nhi u công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đ i với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp, tổ chức nhất định

Các doanh nghiệp cũng như tổ chức cũng phải cảnh giác đ i với các công nghệ mới có th àm cho sản phẩm của họ bị ạc hậu trực tiếp ho c gián tiếp Các công nghệ mới đó xuất hiện từ bên ngoài các ngành công nghiệp đang hoạt động Đây à một trong những yếu t năng động và chứa nhi u cơ hội cũng như đe dọa đ i với doanh nghiệp, tổ chức Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật có th có tác động sâu sắc

ên sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân ph i, đ i thủ cạnh tranh, khách hàng, uá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những tổ chức

 Yếu tố dân số

Tổng s dân, mức độ tăng trưởng, mật độ dân s và tôn giáo à yếu t mà dơn vị kinh doanh uôn uan tâm vì nó ảnh hưởng đến mức việc tiêu thụ hàng hóa

và phát tri n doanh s sau này

Nghiên cứu môi trường vi mô à một nội dung hết sức uan trọng không th thiếu của uá trình uản trị chiến ược Môi trường vi mô gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần ớn các hoạt động cạnh tranh của doah nghiệp đi u xảy ra trực tiếp trong môi trường này Các ực ượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được ợi nhuận cao hơn

Đi u đó có nghĩa à khi các ực ượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh thì khả năng sinh ới và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành bị hạn chế và ngược ại khi ực ượng cạnh tranh yếu sẽ tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được ợi nhuận cao

Nguy cơ có các đ i thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương ượng Khả năng thương ượng

của người cung cấp hàng của người mua

ình Mô hình 5 thế lực của M Porter

(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010) Trongcácyếut môitrườngbênngoài,thìyếut cạnhtranh àyếut uan

trọngnhất.Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn đ giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có th dự iệu trên cơ sở tương tác những yếu t như vậy khi các tổ chức

có t c độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí c định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện diện của những yếu t này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước mu n chiếm thêm và giữ phần thị trường nhờ tăng cường sự cạnh tranh Những doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định, ví dụ những ngành trưởng thành thường g p sự cạnh tranh ớn khi t c độ tăng trưởng giảm sút Và hơn nữa những doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đ i thủ cạnh tranh đ có sự hi u biết v những hành động và khả năng đáp ứng của họ

cấp

Đi u gì đ i thủ cạnh tranh mu n đạt tới Đi u gì đ i thủ cạnh tranh đang àm và có

th àm được Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại

như thế nào ?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

Nhận định Các tiềm năng

Ảnh hưởng của nó và Ngành công nghiệp Cả m t mạnh và m t yếu

ình 5 ác nội dung chủ yếu c n ph n t ch v đối thủ cạnh tranh

(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010)

Mục tiêu tương lai: Sự hi u biết mục tiêu của đ i thủ cạnh tranh giúp doanh

nghiệp dự đoán:

 Mức độ mà đ i thủ cạnh tranh bằng òng với kết uả tài chính và vị trí của họ

 Khả năng đ i thủ cạnh tranh thay đổi chiến ược như thế nào

 Sức mạnh phản ứng của đ i thủ trước những diễn biến bên ngoài

 Tính chất uan trọng của các sáng kiến mà đ i thủ cạnh tranh đưa ra

Các yếu tố chủ yếu cần điều tra các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:

 Các mục tiêu v tài chính

 Thái độ đ i với các rủi ro

 Quan đi m ho c giá trị v m t tổ chức

 Cơ cấu tổ chức

 Các hệ th ng ki m soát và động viên

 Các nhà uản trị

 Sự nhất trí của các nhà uản trị v hướng đi trong tương ai

 Các giao ước, hợp đồng đ hạn chế các thay đổi

 Những hạn chế iên uan đến các ui định đi u chỉnh, ui định v ch ng độc

uy n và các ui định khác của chính phủ ho c xã hội

Nếu đ i thủ cạnh tranh nằm trong một tổ chức chủ uản ớn hơn thì tổ chức đó

có th áp đ t các yêu cầu và ui định đ i với các đơn vị kinh doanh Vì các đi u kiện này có th tác động đến thái độ của đ i thủ cạnh tranh, nên cần xem xét thêm các vấn đ sau đây:

 Kết uả hoạt động hiện tại của công ty mẹ như mức tăng trưởng doanh s bán ra, tỷ ệ sinh ời

 Các mục tiêu tổng uát của công ty mẹ

 Tầm uan trọng của doanh nghiệp đ i với công ty mẹ

 Quan đi m và giá trị nhận thức của ban ãnh đạo cao nhất

 Các chiến ược chung của công ty mẹ

 Chỉ tiêu doanh s bán ra, những khó khăn hạn chế ãi suất đầu tư, những hạn chế v v n đầu tư do hiệu suất và nhu cầu của các đơn vị khác trong cùng doanh nghiệp

 Kế hoạch đa dạng hóa ngành hàng

 Chiến ược tuy n dụng

 Tính nhạy cảm v các vấn đ xã hội, các ui định và xu hướng ch ng độc

uy n

 Sự uan tâm của ãnh đạo cấp trên giành cho đơn vị

Nhận định: Một đi u rất có ợi cho doanh nghiệp à nắm bắt được những nhận định của đ i thủ cạnh tranh v chính họ và các tổ chức khác trong ngành Nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “đi m mù”, tức à đi m yếu của đ i phương.Tương tự như vậy, doanh nghiệp có th có những nhận định thiếu chính xác v ngành hàng ho c v môi trường hoạt động của mình

Cần ưu ý rằng việc phân tích c n kẽ ịch sử của đ i thủ cạnh tranh và kinh nghiệm của các nhà uản trị và các chuyên gia của họ giúp ta hi u rõ các mục tiêu

và nhận định của họ

Chiến ược hiện nay: Cần phải hi u rõ chiến ược hiện nay của từng đ i thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ ràng Đi u uan trọng à phải biết được đ i thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ

yếu của đ i thủ cạnh tranh trong từng ĩnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách iên kết các bộ phận chức năng như thế nào

Ti m năng: Cần phải xem xét đến ti m năng chính của đ i thủ cạnh tranh, các

ưu – nhược đi m của họ trong các ĩnh vực hoạt động sau đây:

 Năng ực uản ý chung

 Danh mục đầu tư công ty

 Nguồn nhân ực

 Quan hệ xã hội

Ngoài các yếu t k trên, cần xem xét đến tính th ng nhất của các mục tiêu và chiến ược của đ i thủ cạnh tranh Trước hết họ sẽ có tính th ng nhất nội bộ nếu như các mục tiêu đạt được do nỗ ực chung, khi mà các chính sách chủ yếu được nhằm vào các mục tiêu và nếu các mục tiêu can thiệp mạnh hơn của chính phủ Ngoài ra cần xem xét tới khả năng thích nghi của họ đ i với các thay đổi iên uan đến từng ĩnh vực hoạt động

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đ i thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết đi m của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến ược phù hợp

Bảng 3 Ma trận hình ảnh cạnhtranh

Các yếut Mứcđ

ộ quan trọng

Công tycạnh tranhmẫu

Công tycạnh tranh1

Công tycạnh tranh2

Đi m quan trọng Hạng

Hạng Đi m

quan trọng Hạng

Hạng Đi m

quan trọng Hạng

ty

Lập bảng iệt kê tất cả các yếu t môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ uan trọng của từng yếu t bằng cách cho đi m trọng s , tổng các đi m trọng s của tất cả các yếu t bằng 1 hay 100%.Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu t bằng cách phân oại các yếu t từ 1 đến 4, trong đó 4 à Công ty đang có phản ứng t t nhất và 1 à thấp nhất

Tiếp theo à tính đi m tầm uan trọng của từng yếu t bằng các nhân trọng s với đi m phân oại tương ứng, sau đó cộng các đi m tầm uan trọng ại đ tìm ra tổng s đi m uan trọng của Công ty Tổng s đi m uan trọng cao nhất à 4 và thấp nhất à 1, trung bình à 2,5 đi m

Trong trường hợp tổng s đi m uan trọng à 4 thì cho thấy Công ty đang nắm bắt t t nhất các cơ hội và ki m soát t t nhất các m i đe dọa từ bên ngoài Nếu tổng

s đi m à 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không th ki m soát được các m i đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận SWOT có 9 ô, ô đầu tiên đ tr ng, hai ô hàng dọc tiếp theo iệt kê các

đi m mạnh chủ yếu và các đi m yếu chủ yếu Hai ô hàng ngang trên iệt kê cơ hội chủ yếu và nguy cơ chử yếu B n ô còn ại đưa ra các kết hợp từng c p các yếu t (SO, ST, WO, WT) một cách ogic:

Các bước thiết ập ma trận SWOT theo Fred R David:

 Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1,

O2…);

 Liệt kê các m i đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1,

T2…);

 Liệt kê các đi m mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…);

 Liệt kê những đi m yếu chủ yếu của đoanh nghiệp (W1, W2 );

 Kết hợp những đ m mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến ược SO;

 SO: cần phải sử dụng m t mạnh nào đ khai thác t t nhất cơ hội có được từ

môi trường bên ngoài

 Kết hợp những đi m yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến ược WO;

 WO: Tập trung khắc phục những yếu kém nào đ tạo đi u kiện cho việc tận

dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài và ho c cần phải khai thác những

cơ hội nào đ ấp dần những chổ yếu kém nội tại của doanh nghiệp

 Kết hợp những đi m mạnh bên trong với các m i đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến ược ST;

 ST: cần phài sử dụng m t mạnh nào đ đ i phó với những nguy cơ từ bên

ngoài

 Kết hợp những đi m yếu bên trong với các môi đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến ược WT

 WT: Khắc phục những yếu kém nào đ có th né tranh ho c giảm thi u thiệt

hại từ các nguy cơ

Bảng 5 Ma trậnSWOT

OPPORTUNITY (O): Cơ hội

Các cơ hội đ i vớidoanh nghiệp

THREATEN (T): Nguy cơ

Các nguy cơ đ i với doanhnghiệp

WEAK (W): Điểm yếu

Các đi m yếu của doanh

nghiệp

KẾT HỢP WO : Khắc phục

đi m yếu đ tận dụng cơhội

KẾT HỢP WT :Khắc phục đi m yếu đ nétránh nguycơ

(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010) Trong uá trình hoạch định chiến ược nhà uản trị thực hiện các chiến ược trên mà t t hơn hết à kết hợp các chiến ược này một cách hữu hiệu nhất

 Ma trận QSPM

Ngoài việc phân oại các chiến ược đ ập bản danh sách ưu tiên, theo các tài iệu có một kỹ thuật phân tích được thiết ập đ uyết định tính hấp dẫn tương đ i của các chiến ược khả thi có th thay thế Kỹ thuật này chính à Ma trận hoạch định chiến ược có th định ượng (Quantitative Strategic P anning Matrix – QSPM), nó

à giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến ược Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách uan các chiến ược thay thế nào à t t nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu t đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết uả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 đ “ uyết định” khách uan trong s các chiến ược có khả năng thay thế Tức à, ma trận EFE, ma trận ảnh cạnh tranh, và ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, cung cấp những thông tin cần thiết đ thiết

ập ma trận QSPM (giai đoạn 3) Ma trận QSPM à công cụ cho phép các chiến ược gia đánh giá khách uan các chiến ược có th thay thế, trước tiên dựa trên các yếu

t thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công

cụ phân tích việc hình thành chiến ược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán

Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Bảng 1.6 à mô hình cơ bản của ma trận QSPM Lưu ý rằng cột bên trái của

ma trận QSPM bao gồm các yếu t bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến ược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2) Đ c biệt, cột bên trái của ma trận QSPM gồm có những thông tin được ấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu t thành công chủ yếu à cột phân oại tương ứng của mỗi yếu t trong mà trận EFE và ma trận IFE

• Các yếu t bên trong:

1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = mạnh; 4 = rất mạnh

• Các yếu t bên ngoài:

1 = phản ứng của công ty rất yếu kém;

2 = phản ứng của công ty ở mức trung bình;

3 = phản ứng của công ty trên mức trung bình;

4 = phản ứng của công ty rất t t;

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến ược có khả năng thay thế được rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến ược chính Những công cụ kết hợp này thường đưa ra những chiến ược khả thi có th thay thế tương tự nhau Tuy nhiên, không phải mỗi chiến ược của kỹ thuật kết hợp đ u được đánh giá trong ma trận QSPM Các chiến ược gia nên sử dụng các phán đoán t t bằng trực giác đ ựa chọn các chiến ược của ma trận QSPM

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến ược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu t thành công then ch t bên ngoài và bên trong Tính hấp đẫn tương đ i của mỗi chiến ược trong nhóm các chiến ược có th thay thế được tính toán bằng các xác định ảnh hưởng tích ũy của mỗi yếu t thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong Một ma trận QSPM có th bao gồm bất cứ s ượng nhóm các chiến ược thay thế nào và trong một nhóm chiến ược nhất định có th bao gồm bất cứ s ượng chiến ược nào Nhưng chỉ có những chiến ược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm các chiến ược có th bao gồm sự đa dạng hóa tập trung, theo chi u ngang và iên kết, trong khi một nhóm các chiến ược khác có th bao gồm phát hành cổ phiếu và bán một bộ phận đ tăng ượng v n cần thiết Hai nhóm chiến