“Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt- Ý”

Công cuộc xây dựng và phát triển đất nước của Đảng và nhân dân ta đang được tiến hành với tốc độ và quy mô lớn. Cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế là các công trình xây dựng không ngừng mọc lên, kéo theo đó là nhu cầu về thép phục vụ xây dựng các cấu kiện bê tông- một mặt hàng được sử dụng rất nhiều trong các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng, giao thông... cũng tăng lên nhanh chóng, tạo ra cơ hội, cũng như thách thức không nhỏ cho ngành thép nói chung và Công ty cổ phần thép Việt- Ý nói riêng. Đứng trước vận hội lớn mà Đảng và Nhân dân giao phó, các doanh nghiệp Nhà nước đang không ngừng chuyển mình, với một loạt những cải cách và điều chỉnh để phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay. Ra đời trong tình hình chung đó, Nhà máy thép Việt- ý dù mới chỉ đi vào hoạt động từ năm 2001, đã quyết định tiến hành Cổ phần hoá vào đầu năm 2003 với tên gọi mới là Công ty Cổ phần thép Việt- ý. Thép Việt- ý (VIS) ra đời cho thấy sự quyết tâm thực hiện những nhiệm vụ trong 10 chương trình định hướng và phát triển của Tổng công ty Sông Đà đó là: Đầu tư công nghệ tiên tiến, đào tạo nguồn nhân lực, tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường... Tuy nhiên, để hoàn thành thắng lợi các nhiệm vụ đó là điều không hề đơn giản, nhất là trong điều kiện thị trường thép có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Qua thực trạng về sản xuất kinh doanh của Công ty, cũng như của thị trường thép, có thể nhận thấy một trong những vấn đề mấu chốt hiện nay đối với Công ty là phải nâng cao lực cạnh tranh, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. Chính vì vậy, bản luận văn này xin hướng vào đề tài: “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt- Ý”, với hy vọng được ứng dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và góp phần nhỏ bé đưa thương hiệu thép Việt- Ý ngày càng vững mạnh trên thị trường thép Việt Nam.

Lời mở đầu Công cuộc xây dựng và phát triển đất nớc của Đảng và nhân dân ta đang đợc tiến hành với tốc độ và quy mô lớn. Cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế là các công trình xây dựng không ngừng mọc lên, kéo theo đó là nhu cầu về thép phục vụ xây dựng các cấu kiện bê tông- một mặt hàng đợc sử dụng rất nhiều trong các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng, giao thông . cũng tăng lên nhanh chóng, tạo ra cơ hội, cũng nh thách thức không nhỏ cho ngành thép nói chung và Công ty cổ phần thép Việt- ý nói riêng. Đứng trớc vận hội lớn mà Đảng và Nhân dân giao phó, các doanh nghiệp Nhà nớc đang không ngừng chuyển mình, với một loạt những cải cách và điều chỉnh để phù hợp với môi trờng kinh doanh hiện nay. Ra đời trong tình hình chung đó, Nhà máy thép Việt- ý dù mới chỉ đi vào hoạt động từ năm 2001, đã quyết định tiến hành Cổ phần hoá vào đầu năm 2003 với tên gọi mới là Công ty Cổ phần thép Việt- ý. Thép Việt- ý (VIS) ra đời cho thấy sự quyết tâm thực hiện những nhiệm vụ trong 10 chơng trình định hớng và phát triển của Tổng công ty Sông Đà đó là: Đầu t công nghệ tiên tiến, đào tạo nguồn nhân lực, tạo ra những sản phẩm có chất lợng cao, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trờng . Tuy nhiên, để hoàn thành thắng lợi các nhiệm vụ đó là điều không hề đơn giản, nhất là trong điều kiện thị trờng thép có sự cạnh tranh gay gắt nh hiện nay. Qua thực trạng về sản xuất kinh doanh của Công ty, cũng nh của thị trờng thép, có thể nhận thấy một trong những vấn đề mấu chốt hiện nay đối với Công ty là phải nâng cao lực cạnh tranh, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trờng. Chính vì vậy, bản luận văn này xin hớng vào đề tài: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt- ý, với hy vọng đợc ứng dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và góp phần nhỏ bé đa thơng hiệu thép Việt- ý ngày càng vững mạnh trên thị trờng thép Việt Nam. 1 Bản luận văn này chỉ là một trong vô vàn những bớc đi trên con đờng nghiên cứu khoa học, nên chắc chắn còn nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô giáo và những lớp ngời đi trớc để bài viết này đ- ợc hoàn chỉnh hơn. Bản luận văn này gồm 3 phần: Phần 1: Lời mở đầu. Phần 2: Nội dung Chơng I: Nâng cao khả năng cạnh tranh- điều kiện để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển Chơng II: Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Cổ phần thép Việt- ý Chơng III: Các giải pháp cạnh tranh của công ty Cổ phần thép Việt- ý Phần 3: Kết luận 2 Chơng I Nâng cao khả năng cạnh tranh - điều kiện để các Doanh Nghiệp tồn tại và phát triển I. Một số vấn đề lý luận chung về khả năng cạnh tranh- điều kiện để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển 1. Một số quan niệm về khả năng cạnh tranh: Trong các công trình nghiên cứu về khả năng cạnh tranh, các nhà khoa học đều cho rằng việc đa ra khái niệm và các chỉ số để hiểu khả năng cạnh tranh là khó chính xác và đo lờng. Khi đa ra định nghĩa khả năng cạnh tranh mỗi tác giả có cách tiếp cận riêng. Có ngời cho rằng giá thành thấp nhất thì khả năng cạnh tranh cao nhất. Tuy nhiên, nếu theo quan điểm này, thì chiến lợc để nâng cao khả năng cạnh tranh chỉ có một, đó là chiến lợc chi phí (giá thành) thấp nhất. Quan điểm này đã bỏ qua chiến lợc Marketing phân biệt hoá và tập trung hoá. Một quan niệm khác cho rằng: khả năng cạnh tranh là trình độ của công nghệ có thể sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của thị trờng đồng thời duy trì đợc mức độ thu nhập thực tế của mình. Theo Randall: Khả năng cạnh tranh là khả năng giành đợc và duy trì thị phần trên thị trờng với lợi nhuận nhất định. Đồng ý với quan điểm này còn có rất nhiều ý kiến của các cá nhân và tổ chức khác. Martin năm 1991 cho rằng: Khả năng cạnh tranh là khả năng đạt đợc và duy trì một thị phần có lãi. Năm 1990, Tổ công tác về khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nông nghiệp Canada (Canadas agri-Food Competitiveness Task Force) đã định nghĩa khả năng cạnh tranh và cho rằng định nghĩa này có thể áp dụng cho một công ty, một ngành, một lĩnh vực công nghiệp hay một nền kinh tế quốc gia đó là: khả năng cạnh tranh là khả năng liên tục đạt đợc hay duy trì thị phần một cách có lãi. 3 Nh vậy, khả năng cạnh tranh chỉ đạt đợc khi có lợi nhuận, mà phải là lợi nhuận thu đợc từ thị trờng, từ cạnh tranh lành mạnh, chứ không phải là từ các lợi thế không công bằng hay trợ cấp do Nhà nớc đa lại, và đi kèm với đó là thị phần vững chắc hay tăng dần theo thời gian. Bên cạnh đó không thể không nhắc đến Michael Porter- nhà khoa học về quản trị nổi tiếng ở Mỹ, là giáo s trờng kinh doanh Harvard, thành viên của Uỷ ban về cạnh tranh ngành của phủ Tổng thống. Về lý luận cạnh tranh, trong ba cuốn sách nổi tiếng thế giới, đợc sử dụng trong hầu hết các chơng trình đào tạo MBA của các nớc là cuốn Chiến lợc cạnh tranh (xuất bản 1980), Lợi thế cạnh tranh (xuất bản 1985) và Lợi thế cạnh tranh quốc gia (xuất bản 1990), M. Porter hầu nh không đa ra một định nghĩa chính thức nào cho thuật ngữ khả năng cạnh tranh. Ông cho rằng không có một định nghĩa thực sự về khả năng cạnh tranh và không có lý thuyết nào giải thích nó đợc chấp nhận một cách phổ biến. Khả năng cạnh tranh xét trên tầm vĩ mô đợc hình thành do nhiều yếu tố và có thể đợc diễn đạt thông qua cái gọi là lợi thế cạnh tranh. Theo ông, khả năng cạnh tranh của một ngành hay một quốc gia ngày nay phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và năng động của ngành, của quốc gia đó. Khi cạnh tranh thế giới mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế có đợc từ sự sáng tạo và áp dụng tri thức mới. Lợi thế cạnh tranh đợc hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, của quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thơng trờng tạo ra một số u thế vợt trội hơn, u việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh này giúp cho nhiều doanh nghiệp có đợc Quyền lực thị trờng để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh. Nh vậy, có thể nói khả năng cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp trong việc liên tục đạt đợc hay duy trì thị phần một cách có lãi. Trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay, việc phân tích khả năng cạnh tranh 4 cần thiết phải đợc đặt trong bối cảnh toàn ngành, toàn quốc gia và thậm chí trong toàn khu vực. 2. Những công cụ cạnh tranh chủ yếu 2.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm và cơ cấu sản phẩm Các nhà kinh tế học đã đa ra ba câu hỏi của tổ chức kinh tế theo trình tự: Sản xuất cái gì? Sản xuất nh thế nào? Và sản xuất cho ai? Điều đó cho thấy vai trò quan trọng của sản phẩm trong một doanh nghiệp. Khi bớc vào bất cứ một ngành sản xuất nào, trớc hết doanh nghiệp phải xác định sẽ sản xuất cái gì để xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm hợp lý nhất. Và muốn sử dụng sản phẩm nh một công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tập trung giải quyết toàn bộ chiến lợc về sản phẩm, làm cho sản phẩm không những phù hợp với nhu cầu của thị trờng, mà còn phải đáp ứng nhu cầu đó tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để chiến thắng đợc các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm thì doanh nghiệp phải tập trung vào một số mặt chủ yếu sau: - Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để doanh nghiệp lực chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cuộc cạnh tranh nếu lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với những yêu cầu của thị trờng. - Cạnh tranh nhờ bao gói, nhãn mác: bao gói, nhãn mác góp phần rất quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Trớc đây, chúng ta còn xem nhẹ các yếu tố mang tính hình thức này, nhng trong thời đại ngày nay thì ngời tiêu dùng lại đòi hỏi về chất lợng sản phẩm rất cao, đi kèm theo đó là bao gói, nhãn mác phải tơng xứng. Bao gói, nhãn mác ngày nay không chỉ có vai trò thuần tuý là bảo vệ, bao gói sản phẩm nữa mà đã trở thành công cụ Marketing đắc lực và đợc xem nh ngời bán hàng im lặng trong các siêu thị hay các cửa hàng tự phục vụ. - Doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu và cho ra đời những sản phẩm mới khác biệt với các đối thủ cạnh tranh để nhằm thắng thế và mở rộng thị trờng 5 tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng tốt biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đa ra một sản phẩm mới hoặc dừng cung cấp một số sản phẩm đã lỗi thời. - Doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, phải lựa chọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại một cách hợp lý. Điều đó cũng có nghĩa là mở rộng thêm danh mục hàng hoá, nhng trên cơ sở phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu của doanh nghiệp, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả. Đa dạng hoá sản phẩm giúp cho doanh nghiệp thu hút đợc số lợng khách hàng nhiều hơn, đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời cũng là một biện pháp tránh rủi ro cho doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng cạnh tranh quyết liệt. 2.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm: Giá cả là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh, thờng đợc sử dụng trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp thâm nhập vào thị trờng mới. Có rất nhiều quan điểm về giá cả, đứng trên góc độ ngời mua giá cả của sản phẩm là số tiền mà họ phải trả cho ngời bán để có đợc quyền sở hữu và sử dụng hàng hoá. Nh vậy, giá cả tác động đến lợi ích của ngời mua, và là căn cứ để họ quyết định mua hàng hoá này hay hàng hoá khác. Giá cả đợc hình thành thông qua quan hệ cung cầu trên thị trờng, trong đó ngời mua và ngời bán trên thị trờng mặc cả, thơng lợng hoặc cao hơn nữa là đàm phán với nhau để đi đến một quyết định giá thống nhất, cuối cùng mà cả hai bên cùng có lợi. Giá là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu và lợi nhuận, nó là một công cụ để tác động đến doanh thu và lợi nhuận theo nh mong muốn. Mà đây lại là những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Chính vì vậy, để năng cao khả năng cạnh tranh của mình các doanh nghiệp cần thiết phải đa ra các chính sách giá phù hợp cho từng thời kì. Sau đây là một số chính sách định giá chủ yếu mà các doanh nghiệp thờng áp dụng: 6 * Chính sách định giá khuyến mãi: Đây là cách định giá khá phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay, mức giá bán sản phẩm đợc đa ra thấp hơn giá quy định và đôi khi còn thấp hơn cả giá chi phí. Một số hình thức của định giá khuyến mại: + Định giá lỗ để lôi kéo khách hàng: Theo chính sách này doanh nghiệp đa ra mức giá thấp hơn giá thị trờng. Tuy nhiên việc định giá này có thể làm ph- ơng hại đến uy tín và hình ảnh của sản phẩm, nên cần cân chắc kỹ lỡng trớc khi đa ra quyết định. Thờng áp dụng đối với những sản phẩm mới thâm nhập vào thị trờng, hoặc thị trờng nhạy cảm với giá. + Định giá cho những đợt đặc biệt: tức là đa ra các đợt giảm giá vào những dịp đặc biệt nh lễ tết, ngày khai trơng . nhằm thu hút khách hàng. + Bảo hành và hợp đồng dịch vụ: doanh nghiệp có thể kích thích tiêu thụ bằng cách kèm theo bảo hành hay hợp đồng dịch vụ miễn phí, đây cũng là một cách giảm giá. + Chiết giá về mặt tâm lý: lúc đầu đa ra mức giá cao giả tạo, sau đó hạ dần mức giá. Tuy nhiên khi sử dụng hình thức này cần nắm chắc tính hợp pháp trớc khi sử dụng. Đối với các hình thức trên, doanh nghiệp cần thận trọng khi sử dụng vì nếu chúng thích hợp, thì đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép một cách nhanh chóng, nh vậy chúng sẽ mất hết tác dụng đối với doanh nghiệp. Còn nếu chúng không phù hợp, thì sẽ gây lãng phí tiền bạc của doanh nghiệp. * Chính sách định giá phân biệt: Các công ty thờng thay đổi giá cơ bản của mình cho phù hợp với những điểm khác biệt của khách hàng, sản phẩm, địa phơng . Việc định giá phân biệt xảy ra khi một doanh nghiệp bán một sản phẩm hay dịch vụ với hai hay nhiều giá không phản ánh chênh lệch về chi phí theo tỷ lệ. Việc định giá phân biệt có một số hình thức sau: + Định giá theo nhóm khách hàng + Định giá theo dạng sản phẩm 7 + Định giá theo hình ảnh + Định giá theo địa điểm + Định giá theo thời gian Tuy nhiên khi sử dụng phơng pháp này, doanh nghiệp cần phải lu ý đến các điều kiện nh thị trờng có thể phân khúc, việc phân biệt giá không gây khó chịu cho khách hàng. * Chính sách ổn định giá bán: áp dụng chính sách này doanh nghiệp đã bỏ qua quan hệ cung cầu; chính sách này giúp cho doanh nghiệp tạo ra những nét độc đáo khác với các đối thủ cạnh tranh, nó giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trờng. *Chính sách bán phá giá: Phơng pháp này rất nguy hiểm, ít đợc các doanh nghiệp sử dụng, nếu định sử dụng chính sách này thì doanh nghiệp phải phân tích rất kỹ những lợi hại mà doanh nghiệp phải đối mặt. Chỉ nên áp dụng chính sách này khi sản phẩm bị tồn đọng nhiều, sản phẩm để lâu không bán đợc và một số loại sản phẩm có đặc tính lý hoá không để lâu đợc. Nh vậy, việc định giá sản phẩm của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào các mặt nh lợng cầu đối với sản phẩm, chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm, cần phải nhận dạng đúng thị trờng cạnh tranh để có cách định giá một cách hợp lý nhất. Khi doanh nghiệp muốn cạnh tranh bằng giá thờng đợc thể hiện qua việc kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Để đạt đợc chi phí thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình, khi doanh nghiệp càng có nhiều khả năng hạ giá sẽ càng có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào: chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, có khả năng tài chính tốt. Hạ giá là phơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp phải thực hiện trong cạnh tranh vì nó ảnh hởng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Để thực hiện đợc chính sách này cần phải lựa chọn thích hợp các phơng pháp đa ra, phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả với các phơng pháp bán hàng mà doanh nghiệp đang sử dụng, với phơng pháp 8 bán hàng mà doanh nghiệp đang thực hiện. Việc định giá còn phụ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm, xu thế, trào lu ngời tiêu dùng. 2.3. Cạnh tranh bằng phân phối: Cạnh tranh bằng hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều phơng pháp khác nhau để giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng tiêu thụ, mở rộng thị trờng. Trong hoạt động tiêu thụ thì việc lựa chọn kênh tiêu thụ cho doanh nghiệp là rất quan trọng. Ngày nay, các doanh nghiệp thờng có một cơ cấu sản phẩm đa dạng, thích ứng với mỗi loại sản phẩm thì lại có một hoặc nhiều kênh phân phối khác nhau, trong các kênh phân phối đó doanh nghiệp lại phải chọn ra kênh phân phối chủ lực cho mình vì nó có ý nghĩa trong việc tối thiểu hoá chi phí tiêu thụ sản phẩm. Sơ đồ 1: Các hình thức kênh phân phối - Kênh A: là kênh trực tiếp, gồm ngời sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Hình thức này có u điểm là làm tăng khả năng tiếp xúc với khách hàng, dễ dàng tạo tin tởng cho khách hàng về chất lợng sản phẩm. - Kênh B: là kênh một cấp, có thêm ngời bán lẻ, thờng đợc sử dụng khi ngời bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lợng lớn từ ngời sản xuất. 9 A B C D Người sản xuấtNgười sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Đại lý Người bán buôn Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán lẻ Người tiêu dùngNgười tiêu dùng - Kênh C: thờng gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm ngời bán buôn, thờng đợc sử dụng phổ biến cho các loại hàng hoá giá trị đơn vị thấp, đợc mua thờng xuyên bởi ngời tiêu dùng. - Kênh D: là kênh dài nhất, thờng đợc gọi là kênh ba cấp, đợc sử dụng khi có nhiều ngời sản xuất nhỏ và nhiều ngời bán lẻ nhỏ, một đại lý đợc sử dụng để cung cấp sản phẩm với khối lợng lớn. Kênh càng nhiều cấp thì nhà sản xuất càng khó kiểm soát, tuy nhiên đối với các hàng hoá thông thờng, phục vụ cho nhu cầu thiết yếu hàng ngày nh thực phẩm, xăng dầu . thì địa điểm mua là một trong những nhân tố quan trọng trong việc thu hút khách hàng. Để việc tiêu thụ đợc tốt, doanh nghiệp phải có hệ thống bán hàng phong phú, đặc biệt là hệ thống kho tàng, các trung tâm bán hàng có cơ sở vật chất hiện đại, thuận tiện cho tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải biết kết hợp nhiều kênh phân phối, phải có những biện pháp quản lý ngời bán và điều khiển ngời bán đó. Ngoài ra, kênh phân phối còn là một công cụ đắc dụng để truyền đạt các chơng trình xúc tiến hỗn hợp của doanh nghiệp, góp phần xây dựng hình ảnh cho doanh nghiệp nếu đợc quan tâm và đầu t đúng mức. 2.4. Cạnh tranh bằng xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến hỗn hợp hay còn gọi là hệ thống truyền thông marketing gồm năm công cụ chủ yếu là: quảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng và bán hàng trực tiếp. Mỗi công cụ đều có khả năng tác động và tạo sức hút với khách hàng tiềm năng theo những hình thức riêng biệt. Quảng cáo là hình thức truyền thông mang tính đại chúng rất cao, là ph- ơng tiện truyền thông sâu rộng, tạo sự biết đến, đặc biệt có tác dụng với sản phẩm mới. Một chơng trình quảng cáo nếu thành công sẽ kích thích đợc hành động mua và tiêu dùng thử sản phẩm của khách hàng. 10 [...]... hợp lý 22 Chơng II Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Thép Việt- ý: I Khái quát về Công ty cổ phần thép Việt- ý 1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Tổng Công ty Sông Đà là một tập đoàn kinh tế lớn mạnh, uy tín và tên tuổi của Công ty gắn liền với các công trình vĩ đại của đất nớc nh: thuỷ điện Hoà Bình, thuỷ điện Yaly xuất phát từ nỗ lực nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo bớc... đầu t thoả đáng cho lực lợng này, chắc chắn sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp 11 3 Các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của DN 3.1 Thị phần của doanh nghiệp Đây là một chỉ tiêu thờng đợc dùng để phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khi đánh giá ngời ta xem xét các loại thị phần sau đây: Thị phần tuyệt đối tổng quát của doanh nghiệp: Là thị phần của doanh nghiệp so... cố; thực hiện gia công cơ khí, gia công , chế tạo chi tiết phụ tùng II Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Việt- ý 1.Tình hình sản xuất kinh doanh qua các giai đoạn 1.1 Đầu vào Ngay từ khi mới thành lập, lãnh đạo công ty cổ phần thép Việt- ý đã xác định rõ: việc đảm bảo nguồn phôi ổn định quyết định đến sự thành bại kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Vì vậy, Công ty đã đề ra phơng... trởng của Công ty cổ phần thép Việt- ý đợc minh họa trong bảng sau: 30 Bảng 4: Công suất và sản lợng thực tế của Công ty thép Việt- ý ( sản phẩm là thép cuộn và thép thanh) Năm Công suất thiết kế Sản lợng sản xuất Tỉ lệ huy động công suất (%) 2002 250.000 158.500 63.4 2003 250.000 179.685 71,87 2004 250.000 205.162 82,06 Qua bảng trên ta thấy sản lợng sản xuất thép của Công ty tăng đều qua các năm Với công. .. khách hàng dự án chiếm phần lớn doanh số bán ra của Công ty, đây là nhóm khách hàng hết sức quan trọng với các tên tuổi lớn nh: Tổng Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi, Công ty cổ phần xây dựng Vinaconex, Công ty xây dựng số 1-Vinaconcol 1 Tuy nhiên thị trờng dự án hiện nay đang bị cạnh tranh bởi các hãng thép khác, chính vì vậy Công ty đang tích cực đẩy mạnh các hoạt động Marketing hớng tới... hình cạnh tranh trên thị trờng thép hiện nay hết sức sôi động, bên cạnh các Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thép với năng lực sản xuất lớn hơn hoặc tơng đơng với Thép Việt- ý nh: Việt- úc, Thái Nguyên 35 thì còn vô số những nhãn hiệu thép khác cũng đang tích cực hoạt động nhằm chiếm đợc những thị phần lớn hơn Để tìm ra phơng thức cạnh tranh hiệu quả, việc tìm hiểu, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của. .. lý nội bộ Công ty, mua bán cổ phần * Tổng giám đốc Có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty, là ngời đại diện theo pháp luật của Công ty, tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh và phơng án đầu t của Công ty Thờng xuyên báo cáo hội đồng quản trị tình hình, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Giúp việc... phần thép Việt- ý so với đối thủ cạnh tranh Để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Công ty thép Việt- ý ta có thể dựa vào phân tích theo sơ đồ ma trận SWOT, qua đây ta sẽ có đợc cái nhìn bao quát vê: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và sự kết hợp giữa bốn yếu tó này để tìm ra những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty Cơ hội (Oppotunities) -Nhu cầu tiêu dùng tăng -Sự hỗ trợ của TCT Sông... tỷ lệ phần trăm (%) mức tiêu thụ của doanh nghiệp so với mức tiêu thụ của toàn ngành Thị phần phục vụ của doanh nghiệp: Là tỉ lệ phần trăm (%) giữa mức tiêu thụ của doanh nghiệp so với tổng mức tiêu thụ của thị trờng thuộc phạm vi phục vụ của doanh nghiệp Thị phần tơng đối của doanh nghiệp so với ba đối thủ cạnh tranh mạnh nhất: Là tỷ lệ so sánh về mức tiêu thụ của công ty so với ba đối thủ cạnh tranh. .. của Công ty Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần thép Việt- ý Tổng giám đốc Ban kiểm soát p Tổ chức hành chính p Vật tư Các phó tổng giám đốc P Thiết bị công nghệ P tài chính kế toán 2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Chi nhánh Xưởng cơ Xưởng Công ty hội đồng cổcán điện * Đại đông tại Sơn La P Kinh doanh Xưởng dịch vụ P Kế hoạch sản xuất Ban dự án phôi thép . Việt- ý Chơng III: Các giải pháp cạnh tranh của công ty Cổ phần thép Việt- ý Phần 3: Kết luận 2 Chơng I Nâng cao khả năng cạnh tranh - điều kiện để các. I: Nâng cao khả năng cạnh tranh- điều kiện để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển Chơng II: Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Cổ phần thép Việt-