Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc đối với nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại carlsberg việt nam ở khu vực miền trung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH–––––– NHẬT KÝ THỰC TẬP PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN ĐẠI SỨ THƯƠNG HIỆU ĐÃ NGHỈ VIỆC CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

––––––

NHẬT KÝ THỰC TẬP

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN ĐẠI SỨ THƯƠNG HIỆU ĐÃ NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT

NAM Ở KHU VỰC MIỀN TRUNG

Lời Cảm Ơn

Trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, bên cạnh sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô giáo trong trường Đại học Kinh Tế Huế, cùng các cô chú, anh chị đang công tác tại Công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung.

Lời cảm ơn đầu tiên tôi xin gửi đến Ban Giám hiệu cùng các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian tôi học tập tại trường.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Như Phương Anh giảng viên trực tiếp hướng dẫn tôi, sự tận tình hướng dẫn của cô đã góp một phần rất lớn để tôi có thể hoàn thành khóa luận này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến cán bộ quản lý và nhân viên làm việc tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung, đặc biệt là các anh chị phòng Nhân sự, đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập tại công ty.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình, người thân và bạn bè đã luôn động viên, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.

Do năng lực bản thân và thời gian còn hạn chế nên khóa luận được hoàn thành không tránh khỏi nhiều thiếu sót Rất mong nhận được những góp ý của thầy cô giáo cùng các bạn.

Xin chân thành cám ơn!

Huế, tháng 05 năm 2015 Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Kim Ngân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

Trang

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

2.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Tổng thể nghiên cứu 4

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.3 Thiết kế nghiên cứu 4

4.4 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 6

4.4.1 Phương pháp phân tích thống kê 6

4.4.2 Phương pháp toán kinh tế 6

5 Tóm tắt nghiên cứu 7

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9

1.1 Cơ sở lý luận 9

1.1.1 Sự thỏa mãn của nguồn lao động đối với công việc 9

1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 10

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 10

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg 11

1.1.2.3 Thuyết công bằng của J Stacy Adams 12

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12

1.1.2.5 Quan điểm của Hackman và Oldman 13

1.1.2.6 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc 14

1.1.3 Các thành phần của thỏa mãn công việc 15

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.4.Nhân viên đại sứ thương hiệu của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam 16

1.1.4.1 Giới thiệu về nhân viên đại sứ thương hiệu 16

1.1.4.2 Sơ đồ tổ chức đội ngũ đại sứ thương hiệu 17

1.1.4.3 Đặc điểm của nhân viên BA 17

1.1.4.4 Vai trò của đại sứ thương hiệu 19

1.1.4.5 Những yếu tố then chốt để thành công của một đại sứ thương hiệu 19

1.1.5 Mô hình nghiên cứu 20

1.1.5.1 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc 20

1.1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

1.2 Cơ sở thực tiễn 24

1.2.1 Những thực tiễn trong công tác tạo sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của công nhân viên ở nước ta 24

1.2.2 Chính sách phát triển nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ NHỮNG NGUYÊN NHÂN XIN NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ĐẠI SỨ THƯƠNG HIỆU CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAM Ở KHU VỰC MIỀN TRUNG 28

2.1 Tổng quan về công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung 28

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển của công ty 28

2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 30

2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý 30

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận 31

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 32

2.1.4 Thực trạng nguồn lực của công ty 32

2.1.5 Công tác nâng cao sự thỏa mãn công việc của công ty đối với nhân viên 34

2.1.5.1 Chính sách đào tạo và phát triển 34

2.1.5.2 Tình hình tiền lương 34

2.1.5.3 Tình hình tiền thưởng tại công ty 35

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.5.4 Chính sách phúc lợi xã hội 35

2.1.5.5 Chính sách giờ làm việc 35

2.1.6 Chính sách của công ty đối với nhân viên đại sứ thương hiệu 36

2.1.6.1 Đào tạo và phát triển 36

2.1.6.2 Thăng tiến 36

2.1.6.3 Chính sách phúc lợi xã hội 36

2.1.6.4 Lương thưởng 37

2.1.6.5 Chế độ làm việc 37

2.2 Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong quá trình làm việc cho công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung 37

2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra 37

2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 41

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 46

2.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập 47

2.2.3.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc “Sự thỏa mãn công việc” 50

2.2.3.3 Cronbach’s Alpha các biến sau khi phân tích nhân tố 51

2.2.4 Đặt tên và giải thích các nhân tố 51

2.2.4.1 Các nhân tố độc lập 51

2.2.4.2 Nhân tố phụ thuộc 53

2.2.5 Kiểm định phân phối chuẩn 53

2.2.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá nhân 54

2.2.6.1 Kiểm định sự khác biệt về “Địa bàn làm việc” đối với sự thỏa mãn công việc trong quá trình làm việc cho công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung của nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc 55

2.2.6.2 Kiểm định sự khác biệt về “Thu nhập bình quân mỗi tháng trong quá trình làm việc” đối với sự thỏa mãn công việc trong quá trình làm việc cho công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung của nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc 55

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.2.6.3 Kiểm định sự khác biệt về “Thời gian làm việc” đối với sự thỏa mãn công việc trong quá trình làm việc cho công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam

khu vực miền Trung của nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc 56

2.2.6.4 Kiểm định sự khác biệt về “Tuổi đời” đối với sự thỏa mãn công việc trong quá trình làm việc cho công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung của nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc 56

2.2.7 Phân tích hồi quy tuyến tính 57

2.2.7.1 Mô hình điều chỉnh 57

2.2.7.2 Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh 57

2.2.7.3 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 58

2.2.7.4 Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính 58

2.2.7.5 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 59

2.2.7.6 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 60

2.2.7.7 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 62

2.2.7.8 Kiểm định các giả thuyết và đánh giá tầm quan trọng của các biến trong mô hình 63

2.2.8 Phân tích thống kê mô tả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên BA đã nghỉ việc của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung .65

2.2.8.1 Đánh giá của nhân viên về “Tiền lương” 65

2.2.8.2 Đánh giá của nhân viên BA về “Cấp trên” 66

2.2.8.3 Đánh giá của nhân viên BA về “Điều kiện làm việc” 67

2.2.8.4 Đánh giá của nhân viên BA về “Sự thỏa mãn công việc” 68

2.3 Phân tích những nguyên nhân chủ yếu khiến những nhân viên BA đã nghỉ việc 69

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG XIN NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ĐẠI SỨ THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAMKHU VỰC MIỀN TRUNG 70

3.1 Định hướng của công ty trong thời gian tới 70

3.2 Những vấn đề còn tồn đọng 71

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.3 Những giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn về công việc và sự thay đổi thích hợp giúp hạn chế tình trạng xin nghỉ việc của nhân viên BA của công ty TNHHTM

Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung 71

3.3.1 Giải pháp chung 71

3.3.2 Giải pháp cụ thể 72

3.3.2.1 Giải pháp về tiền lương 72

3.3.2.2 Giải pháp về cấp trên 73

3.3.2.3 Giải pháp về Điều kiện làm việc 74

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

1 Kết luận 75

2 Kiến nghị 76

2.1 Đối với cơ quan nhà nước 76

2.2 Đối với chính quyền địa phương 76

2.3 Đối với công ty 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BA : Đại sứ thương hiệu (Brand Ambassador)

BA Supervisor : Tổ trưởng - người giám sát trực tiếp các đại sứ thương hiệu

(Brand Ambassador Supervisor)BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CFA : Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)ĐVT : Đơn vị tính

EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

HMR : Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)

IT : Công nghệ thông tin (Information technology)

JDI : Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index)

NV : Nhân viên

SL : Số lượng

TGĐ : Tổng Giám Đốc

TNHHTM : Trách nhiệm hữu hạn thương mại

WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang

BẢNG

Bảng 1: Tiến độ nghiên cứu 5

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow 11

Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHHTM Carlsberg khu vực miền Trung năm 2014 32

Bảng 2.2: Số lượng lao động của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực Miền Trung năm 2014 33

Bảng 2.3: Tình hình lao động của đội ngũ nhân viên BA khu vực Miền Trung 3 tháng đầu năm 2015 34

Bảng 2.4: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 38

Bảng 2.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Tiền lương” 42

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Tiền lương” lần 2 sau khi loại biến “Tiền lương được trả đầy đủ đúng hạn” 42

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 43

Bảng 2.8: Kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cấp trên” 43

Bảng 2.9: Kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Đồng nghiệp” 44

Bảng 2.10: Kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Đặc điểm công việc” 44

Bảng 2.11: Kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Phúc lợi” 45

Bảng 2.12: Kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Điều kiện công việc” 45

Bảng 2.13: Kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Sự thỏa mãn chung đối với công việc” 46

Bảng 2.14: Bảng KMO và kiểm định Bartlett sau khi EFA lần 4 49

Bảng 2.15: Bảng ma trận nhân tố sau khi EFA lần 4 49

Bảng 2.16: Kiểm định KMO biến phụ thuộc “Sự thỏa mãn công việc” 50

Bảng 2.17: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc “Sự thỏa mãn công việc” 50

Bảng 2.18: Kiểm đinh Cronbach’s Alpha các nhân tố sau khi phân tích nhân tố EFA 51

Bảng 2.19: Kiểm định phân phối chuẩn 54

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định Kruskal Wallis so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo đặc trưng “Địa bàn làm việc” 55

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định Kruskal Wallis so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc

theo đặc trưng “Thu nhập bình quân mỗi tháng trong quá trình làm việc” 55

Bảng 2.22: Kết quả kiểm định Kruskal Wallis so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo đặc trưng “Thời gian làm việc” 56

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định Kruskal Wallis so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo đặc trưng “Tuổi đời” 56

Bảng 2.24: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 58

Bảng 2.25: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 60

Bảng 2.26: Đánh giá độ phù hợp của mô h́ình 60

Bảng 2.27: Kiểm tra sự tự tương quan 61

Bảng 2.28: Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi quy 62

Bảng 2.29: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 63

Bảng 2.30: Kết luận các giả thuyết của các biến độc lập 64

Bảng 2.31: Đánh giá của nhân viên BA về “Tiền lương” 65

Bảng 2.32: Đánh giá của nhân viên BA về “Cấp trên” 66

Bảng 2.33: Đánh giá của nhân viên BA về “Điều kiện làm việc” 67

Bảng 2.34: Đánh giá của nhân viên BA về “Sự thỏa mãn công việc” 68

Bảng 2.35: Lý do nghỉ việc của nhân viên BA 69

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 5

Sơ đồ 1.1: Tổ chức đội ngũ BA của công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam 17

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung 30

Sơ đồ 2.2: Mô hình điều chỉnh 57

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Mẫu phân chia theo độ tuổi 39

Biểu đồ 2.2: Mẫu phân chia theo thời gian làm việc ở công ty 40

Biểu đồ 2.3: Mấu phân chia theo địa bàn làm việc 40

Biểu đồ 2.4: Mẫu phân chia theo thu nhập 41

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá 62

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như: tài nguyên thiênnhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người… Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực conngười là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tếcủa mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú,máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năngkhai thác các nguồn lực đó thì khó có thể đạt được sự phát triển như mong muốn

Hiện nay ở một số doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực dồi dào, rất nhiều bàitoán khác lại đặt ra cho các nhà quản lý Khó khăn lớn nhất của các nhà quản lý là giữchân người tài trong doanh nghiệp Đối với công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam ởkhu vực miền Trung, là một công ty phân phối bia khá lớn và đã gặt hái được nhiềuthành công trên thị trường cả nước, là một thương hiệu được đông đảo khách hàng biếtđến Vì vậy, công ty phải luôn giữ vững hình ảnh của mình trong lòng khách hàng,không ngừng duy trì, phát triển thị phần và đặc biệt hơn hết là phải tạo được môitrường làm việc và gia tăng sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên của mình.Nhận thức được tầm quan trọng đó công ty đã luôn luôn đưa ra những chính sách phùhợp với tình hình hoạt động kinh doanh của mình cũng như mong muốn của nhân viên

để nâng cao sự thỏa mãn của họ và làm tăng sự gắn kết của họ với công ty Tuy nhiênthực trạng hiện nay cho thấy rất nhiều nhân viên làm việc ngoài thị trường của công ty

ở khu vực miền Trung hay còn gọi là BA (Brand Ambassador - Đại sứ thương hiệu)nghỉ việc, điều này gây ảnh hưởng khá lớn đến tình hình hoạt động cũng như doanh sốbán của công ty gây khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên khi mà nhiều trườnghợp nghỉ việc bất ngờ khiến công ty không lường trước được Và để làm rõ hơn vấn đềnày, tôi và về phía công ty đã kết hợp cùng nhau tiến hành những cuộc phỏng vấn điềutra qua điện thoại để hiểu được những tâm tư, nguyện vọng, sự thỏa mãn trong quátrình làm việc cũng như phân tích các nguyên nhân xin nghỉ việc của họ Từ đó, đềxuất những giải pháp giúp cho công ty có thể thay đổi những chính sách phù hợp đểcải thiện tình hình hiện tại, có những chủ trương sát thực hơn trong những lần tuyểndụng sắp tới ở khu vực này, những kế hoạch dài hạn để giảm thiểu tình trạng trên, giúp

ổn định số lượng nhân viên đồng thời giúp doanh nghiệp có thể kinh doanh một cách

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bền vững và hiệu quả hơn.Vì những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích các

nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc đối với nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung” làm đề tài nghiên cứu của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Thông qua việc thu thập và phân tích những ý kiến đánh giá và phản hồi từ cácnhân viên đại sứ thương hiệu (BA) đã nghỉ việc của công ty TNHHTM Carlsberg ViệtNam khu vực miền Trung, nghiên cứu làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãncủa các nhân viên đó trong quá trình làm việc đồng thời tìm hiểu nguyên nhân mà họxin nghỉ làm Từ đó, đề xuất một số giải pháp, chính sách phù hợp nhằm nâng cao sựthỏa mãn về công việc của nhân viên BA hiện tại của công ty TNHHTM CarlsbergViệt Nam ở khu vực miền Trung Bên cạnh đó, đề tài đưa ra những định hướng chonhững đợt tuyển dụng sau này để giảm thiểu tình trạng nghỉ việc cũng như những giảipháp trong dài hạn có tính hiệu quả hơn để hướng nhân viên làm việc lâu dài với công

ty tạo sự ổn định trong hệ thống nhân viên

ở khu vực miền Trung

Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố đến sự thỏa mãn của nhân viênđại sứ thương hiệu khi làm việc cho công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vựcmiền Trung

Đề ra một số định hướng cho những đợt tuyển dụng sau này để giảm thiểu tìnhtrạng nghỉ việc

Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao sự thỏa mãncông việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên đại sứ thương hiệu đối với công tyTNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

Những yếu tố nào về tiền lương, đào tạo - thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặcđiểm công việc, phúc lợi, điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việcđối với nhân viên đại sứ thương hiệu của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam ởkhu vực miền Trung?

Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất/thấp nhất đến sự thỏa mãn công việc đối với nhân viênđại sứ thương hiệu của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung?

Những nguyên nhân nào khiến nhiều nhân viên đại sứ thương hiệu của công tyTNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung nghỉ việc?

Những bức xúc và góp ý nào từ phía nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việcgiúp doanh nghiệp có những chính sách phù hợp hơn?

Những giải pháp nào cần được thực hiện để đảm bảo sự thỏa mãn trong côngviệc của nhân viên BA giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng

 Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và

những nguyên nhân nghỉ việc đối với nhân viên đại sứ thương hiệu của công tyTNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung

 Đối tượng điều tra: Nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc của công ty

TNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung trong 3 tháng đầu năm 2015

3.2 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực

tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc đối với nhân viên đại sứthương hiệu của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung bêncạnh đó tìm ra những nguyên nhân chủ yếu khiến họ nghỉ việc

 Phạm vi không gian: tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực

Miền Trung

 Phạm vi thời gian: đề tài thực hiện từ ngày 21/1/2015 đến ngày 25/4/2015

Dữ liệu sơ cấp: thông qua phỏng vấn qua điện thoại điều tra từ ngày 25/2/2015đến ngày 10/4/2015, từ đó phân tích xử lý các số liệu thu nhập được thông qua phầnmềm SPSS 18.0

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ sách, báo, luận văn, khóa luận, internet và các bàiviết có liên quan, đặc biệt là số liệu từ phòng nhân sự của công ty.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Tổng thể nghiên cứu

Tổng thể nghiên cứu: nhân viên đại sứ thương hiệu đã nghỉ việc của công tyTNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung trong khoảng thời gian từ tháng1/2015 đến tháng 3/2015

Xác định kích cỡ mẫu & phương pháp chọn mẫu: điều tra toàn bộ 180 BA đãnghỉ việc từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2015

Thang đo

Đề tài sử dụng thang đo định danh, thang đo khoảng và thang đo likert Cụ thể:

Thang đo định danh được sử dụng ở các câu hỏi như: lý do nghỉ việc, địa bànlàm việc, có đang đi học không,…

Thang đo khoảng được sử dụng trong các câu hỏi như: thu nhập hàng tháng củachị là bao nhiêu, thời gian làm việc cho công ty, tuổi đời,…

Thang đo likert được sử dụng ở các phát biểu thể hiện mức độ đồng ý củanhân viên

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp: thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng điện thoại với nhân viên

BA của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung đã nghỉ việctrong 3 tháng đầu năm 2015

Dữ liệu thứ cấp: vì bộ phận thương mại chỉ mới tách ra từ công ty TNHH Bia

Huế và trở thành bộ phận trực thuộc của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam vàocuối năm 2013 nên việc thu thập số liệu, dữ liệu chỉ có được trong khoảng thời gian từnăm 2014 đến 3 tháng đầu năm 2015 từ các phòng ban của công ty và qua báo chí,internet, các luận văn, khóa luận, bài viết có liên quan

4.3 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Tiến độ nghiên cứu:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1: Tiến độ nghiên cứu

Bước Dạng Phương pháp Kỹ thuật Thời gian

1 Sơ bộ Định tính Phỏng vấn chuyên gia (quản lý

nhân sự của công ty) 25/1-10/2

2 Chính thức Định lượng Phỏng vấn điện thoại kết hợp

bảng hỏi 25/2-10/4Trong đó:

Nghiên cứu sơ bộ sử dụng bằng phương pháp định tính thông qua trao đổiphỏng vấn với quản lý nhân sự tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vựcmiền Trung Từ đó tìm hiểu và khai thác thông tin có liên quan làm cơ sở cho việcthành lập bảng hỏi

Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng bằng cách thu thập,phân tích và xử lý số liệu từ những bảng hỏi đã điều tra thông qua việc phỏng vấnbằng điện thoại

Hai bước trên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau vì vậy để thực hiện 2 bước đóquy trình nghiên cứu được đề ra như sau:

Điều tra sơ bộ

Điều tra thử

và đưa ra bảnghỏi chính thức

Mã hóa, nhập vàlàm sạch dữ liệu

Tiến hành điềutra chính thức Tính cỡ mẫu

Kết quảnghiên cứu

Phân tích

dữ liệu

Báo cáonghiên cứu

4.4 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 18.0 kết hợp vớiExcel Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ tiếp tục được đưa vào để phân tích thôngqua các phương pháp sau:

4.4.1 Phương pháp phân tích thống kê

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được, sử dụng phương pháp phân tích thống

kê như số tương đối, số tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tươngđối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động kinhdoanh của công ty nhằm mục đích nghiên cứu đề tài

4.4.2 Phương pháp toán kinh tế

Phương pháp thống kê mô tả (bảng tần suất và đồ thị)

Sử dụng thống kê mô tả Descriptives để mô tả đối tượng nghiên cứu

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đolường từng yếu tố trong mô hình, những biến không đảm bảo sẽ bị loại ra khỏi thang đo.Theo Sekaran (1992) nếu hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6 thì thang đo lườngđược cho là không đủ độ tin cậy, nếu nằm trong khoảng từ 0.6 đến 0.8 là có thể chấpnhận được và nếu hệ số này từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì được xem là tốt

Kiểm tra phân phối chuẩn để sử dụng các kiểm định phù hợp

Hầu hết các kiểm định tham số đều đòi hỏi những giả định khá chặt chẽ về phânphối chuẩn của tổng thể mà từ đó mẫu được chọn ra Đối với trường hợp có phân phốichuẩn thì ta sẽ sử dụng đến các kiểm định tham số Còn trong trường hợp tính phân phốichuẩn không được thỏa mãn ta phải sử dụng đến các kiểm định phi tham số để thay thế

Có một số phương pháp thường được sử dụng để khảo sát tổng thể có phân phối chuẩnhay không Ở đây, đề tài lựa chọn kiểm định Kolmogorov Smirnov để kiểm tra phân phốichuẩn của các biến Với cặp giả thuyết:

H0: Phân phối của biến X là phân phối chuẩn

H1: Phân phối của biến X không phải là phân phối chuẩn

Nguyên tắc chấp nhận kết quả: Sig > 0,05 chấp nhận H0

Phân tích nhân tố khám phá EFA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo Hair và cộng sự (1998), phân tích nhân tố khám phá là một phương phápphân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫnnhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫnchứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.

Các biến mới tạo ra từ EFA sẽ thay cho tập hợp biến gốc ban đầu để dựa vào cácphân tích tiếp theo như phân tích tương quan và hồi quy (Hoàng Trọng - Chu NguyễnMộng Ngọc, 2008)

Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân.Dùng phân tích phương sai một yếu tố One way Anova để kiểm định xem có sựkhác nhau hay không trong đánh giá về sự thỏa mãn công việc của các nhân viên đại

sứ thương hiệu đã nghĩ việc có các đặc điểm về độ tuổi, thời gian làm việc tại công ty,địa bàn làm việc, mức thu nhập bình quân hàng tháng khác nhau

Cặp giả thuyết:

H0: không có sự khác biệt trong cách đánh giá giữa các nhóm đối tượng

H1: có sự khác biệt trong cách đánh giá giữa các nhóm đối tượng

Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

Nếu Sig < 0.05: bác bỏ giả thuyết H0

Nếu Sig > 0.05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

Trong trường hợp biến không có phân bố chuẩn thì sử dụng kiểm định KruskalWallis với cặp giả thuyết tương tự để thay thế

Hệ số tương quan và phân tích mô hình hồi quy tuyến tính

Hệ số tương quan dùng để xem xét sự tương quan giữa các biến độc lập với cácbiến phụ thuộc cũng như các biến độc lập với nhau

Phân tích hồi quy để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn của nhân viên văn phòng theo phương pháp Stepwise Hệ số xác định R2dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để khẳng định khả năng

mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm định T dùng để bác bỏ giảthuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và nhữngnguyên nhân xin nghỉ việc của nhân viên đại sứ thương hiệu công ty TNHHTMCarlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về công việc và hạnchế tình trạng xin nghỉ việc đối với nhân viên đại sứ thương hiệu của công tyTNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung

Phần III: Kết luận và kiến nghị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Sự thỏa mãn của nguồn lao động đối với công việc

Có rất nhiều nghiên cứu đo lường về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sựthỏa mãn của người lao động tạo nơi làm việc Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đolường theo hai khía cạnh: Thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu

tố thành phần của công việc

 Mức độ thỏa mãn chung đối với công việc

Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ ngườinhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhânviên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Theo Quinn & Staines (1979), thỏa mãn công việc là phản ứng tích cực đối vớicông việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc củangười nhân viên đó đối với công việc

 Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc

Luddy (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm vàcảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc Luddy nhấn mạnh các nguyênnhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên,mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm:Thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần haykhía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khíacạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnhđạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc, nhưng nhìnchung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chungtrong công việc và sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc thích thú, thoải máiđối với các khía cạnh công việc của mình Vì thế nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếpcận để nghiên cứu sự thỏa mãn công việc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu củacon người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấpbậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

 Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bảnvà thấp nhất trong các nhu cầu của con

người.Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo …

 Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng

trên cơ sở nhu cầu an toàn Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinhmệnh Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế,

an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàntâm lí…

 Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì

diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình

độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc giakhác nhaumà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ Nhu cầu giao tiếp gồm cócác vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng,ủng hộ, v.v…

 Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự

trọng và được người khác tôn trọng

Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực,

có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện

và tự hoàn thiện Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo

vệ mình

Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, ược thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến,v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận Vinh dự là sựđánh giá khá cao của xã hội đối với mình Tôn trọng là được người khác coi trọng,ngưỡng mộ

đ- Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng củacon

người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà ḿnh có khả năng Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứcao nhất của con người Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thựchiện Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính

là ham muốn về thành tích Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đềusản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn Công việc an toàn, lâu dàiVật chất - sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)

Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốnlãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nàotrong tháp nhu cầu Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nângcao sự thỏa mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg

Herzberg & Ctg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãncông việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân tố độngviên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trưởngthành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trịcủa công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điềukiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc Chỉ có những nhân tốđộng viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không làm tốt cácnhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

THUYẾT HAI NHÂN TỐ Các yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

(Nguồn: doanhnhan360.com) 1.1.2.3 Thuyết công bằng của J Stacy Adams

Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự côngbằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinhnghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sựcông nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp.Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảmthấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà ngườikhác nhận được

Sự thỏa mãn của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tươngđối cũng như phần thưởng tuyệt đối.Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ sẽ

có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này.Kết quả có thể năng suất cao hơnhoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôiviệc tự nguyện

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chiphối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho ngườilao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1963) cho rằng mức độ hànhđộng và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:

 Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc

 Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được

 Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:

Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức đượcrằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cánhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ranhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao

Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quảthực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng.Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhânphải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tincậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổchức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

1.1.2.5 Quan điểm của Hackman và Oldman

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốtlõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong côngviệc và thông tin phản hồi.Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý:hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức vềkết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc

 Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng

về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại

sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

 Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều

vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ Từ đó nhân viên có tráchnhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

 Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi

hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

 Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là công

việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quantâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làmnhững công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kếtquả không rõ ràng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng

của công việc của mình đối với người khác

1.1.2.6 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhândẫn đến thỏa mãn công việc:

Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở cácnhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và giađình của nhân viên

Nguyên nhân thứ hai là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì

họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảmgiác bất mãn Ngược lại nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họthì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao

Nguyên nhân thứ ba đến từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc Nhưvậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại một giá trị quan trọng mang tính

cá nhân nào đó Để tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môitrường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên

Sự công bằng là yếu tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn.Nhân viên sẽ so sánh côngsức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu

họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.Nếu như bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúngthì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm di truyềnhay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ nhưnhau nhưng với hai người khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìnkhác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua các họcthuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ học thuyết này Tất cả họ đềucho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏamãn nhu cầu nào đó của người nhân viên Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó

là nhu cầu cuộc sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được tôntrọng và tự thể hiện mình, v.v Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của haiông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm sự bất mãn và nhóm mang đến sựthỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động.Vroom thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họđối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viênquan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay không.Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của người quản lýđối với nhân viên cấp dưới.

1.1.3 Các thành phần của thỏa mãn công việc

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) các thành phần của sựthỏa mãn công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệvới đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần gồm thăng tiến,điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946) sựhài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng cảmvới các vấn đề cá nhân nguồn lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ côngviệc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đãthực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Môhình 10 yếu tố này đã được Korach (1980,1994), Bob Nelson, Blanchard Training vàDevelopment (1991), Silverthorne (1992), Sheryl & Don Grimme GHR TrainingSolutions (1997 - 2001), Synthia D Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng đểnghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ Tại Việt Nam thì cóNguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố này khi đo lường mức

độ thỏa mãn của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trênthế giới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và Ctg (1969), bảng khảo sát sự thỏamãn công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Spector (1997) và bảng câu hỏithỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfation Questionnaira - MSQ) của Weiss & ctg(1967) Đây là 3 công cụ đặc trưng trong đo lường sự thỏa mãn công việc, trong đóJDI và MSQ là 2 công cụ được sử dụng rộng rãi (Green, 2000)

Theo Smith & ctg (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người được đolường thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến, đồng nghiệp, cấp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trên và đặc điểm công việc Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho cácnghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Kerr (1995)cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy.Chỉtrong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đãđược công bố (Ajmi, 2001).

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãncông việc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi.Nghề nghiệp, chủng tộc giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và vịtrí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc

Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độthỏa mãn công việc bằng cách đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sửdụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúclợi và điều kiện làm việc

1.1.4.Nhân viên đại sứ thương hiệu của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam

1.1.4.1 Giới thiệu về nhân viên đại sứ thương hiệu

Đại sứ thương hiệu tên bằng tiếng anh là Brand Ambassador, viết tắt là BA.Nhân viên đại sứ thương hiệu là thành viên của đội ngũ thương mại, trực thuộc bộphận bán hàng để hỗ trợ hoạt động bán hàng của doanh nghiệp hiệu quả hơn Đây làhình ảnh của công ty đối với khách hàng và người tiêu dùng

Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam hoạt động trên cả 3 vùng miềntrên toàn quốc: miền Bắc, miền Trung và miền Nam với số lượng hơn 1200 đại sứthương hiệu và người quản lý trực tiếp đại sứ thương hiệu (mỗi người quản lý trực tiếpđại sứ thương hiệu sẽ quản lý tối đa 25 đại sứ thương hiệu) riêng chi nhánh miềnTrung vào năm 2014 có khoảng 700 đại sứ thương hiệu chiếm hơn một nữa số nhânviên đại sứ thương hiệu của toàn công ty

Đại sứ thương hiệu là đội ngũ chiến lược và quan trọng của công ty Tất cả nhân

sự của công ty luôn bên cạnh để hỗ trợ những nhân viên đại sứ thương hiệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.4.2 Sơ đồ tổ chức đội ngũ đại sứ thương hiệu

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Sơ đồ 1.1: Tổ chức đội ngũ BA của công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam

1.1.4.3 Đặc điểm của nhân viên BA

 Là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

Nhân viên đại sứ thương hiệu là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp

Họ vừa phải chăm sóc quyền lợi của công ty mình: bán được sản phẩm với đúng giámang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình vừa chăm sóc quyền lợi của khách hàng:mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp họ sử dụng sản phẩm của mình mộtcách hiệu quảnhất, mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng

Nhân viên đại sứ thương hiệu sẽ là người truyền đạt các thông tin về các gói dịch

vụ, sản phẩm, các chương trình khuyến mãi mà công ty cung cấp đến khách hàng Và

họ cũng là những người trả lời các câu hỏi, các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm,

CEO

BANational Manager

BAManagerNorth

BASupervisor

R_1

BASupervisorR_16

SalesdevelopmentDirector

Regional SalesDirector

BrandMarketingDirector

BA_2

BAManagerSouth

BAManagerCenter

BASupervisorR_2…

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

dịch vụ của công ty Trong quá trình thực hiện công việc, nếu có những thông tin cóích cho công ty về cải tiến sản phẩm, hay nhu cầu khách hàng thay đổi… thì họ có thểtrình báo lên cấp cao hơn.

 Là những người năng động, hoạt bát, ham hiểu biết

Nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp thương mại, đa số là những người trẻ Do

đó, họ ít kinh nghiệm làm việc cũng như trong cuộc sống nhưng họ là những ngườiluôn tràn đầy sức sống, luôn muốn cống hiến hết mình cho xã hội Họ thật sự là nhữngcon người năng động, hoạt bát, chăm chỉ và luôn kiên trì làm việc Họ cũng luôn mongmuốn được học hỏi, mở rộng tầm hiểu biết về kiến thức chuyên môn và rèn luện thêmcác kỹ năng để phục vụ cho công việc bán hàng của mình Đặc biệt, trong thời buổikinh tế Việt Nam dần hội nhập quốc tế, yếu cầu về ngoại ngữ và tin học dần trở thànhnhững yếu tố quan trọng, những nhân viên bán hàng luôn cố gắng nâng cao vốn ngoạingữ và tin học của mình cho phù hợp với nhu cầu hiện tại

 Hình thức bên ngoài khá ưu nhìn, thân thiện

Với đặc thù công việc là luôn tiếp xúc với khách hàng, do đó, một trong nhữngyêu cầu đối với nhân viên đại sứ thương hiệu mà các doanh nghiệp tuyển dụngthường chú ý nhấn mạnh là hình thức của nhân viên đại sứ thương hiệu phải ưa nhìn.Thường thì mỗi doanh nghiệp thương mại đều có một số chỉ tiêu về ngoại hình đốivới nhân viên BA trong một đợt tuyển dụng Đây là yếu tố không phải quan trọngnhất nhưng cũng không thể thiếu đối với nhân viên đại sứ thương hiệu Bên cạnh đó,

vẻ thân tiện cũng khá cần thiết Khi đó họ sẽ tạo ra nhiều thiện cảm, thân thiết và sựtin tưởng đối với khách hàng Điều đó cũng giúp ích cho công việc của nhân viên đại

sứ thương hiệu

 Chịu nhiều áp lực trong môi trường kinh doanh

Nhân viên đại sứ thương hiệu cũng chịu khá nhiều áp lực trong công việc Mỗidoanh nghiệp đều có mục tiêu phát triển riêng của mình, trong đó có mục tiêu vềdoanh số Nhân viên đại sứ thương hiệu đứng ở vị trí tác nghiệp bán hàng, họ là cấpthấp nhất trong doanh nghiệp, nhưng là người thực hiện trực tiếp các chính sách bánhàng của doanh nghiệp và chính là bộ phận tạo ra doanh số cho doanh nghiệp Do đó,một phần họ cũng bị áp lực căng thẳng về chỉ tiêu doanh số bán hàng: hàng ngày, hàngtuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm mà cấp trên giao cho họ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bên cạnh đó, do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên cũng có một phần áp lựclàm việc từ phía khách hàng như những lúc khách hàng khiếu nại về sản phẩm, dịch vụhay khách hàng khó tính cố tình gây khó dễ Các tình huống nhiều khi xảy ra bất ngờ

mà nhân viên bán hàng không có nhiều thời gian suy nghĩ giải quyết Nếu không giảiquyết kịp thời, thấu đáo họ sẽ bị khiển trách hay nặng hơn là đuổi việc Những điều đótạo ra khá nhiều áp lực lên nhân viên đại sứ thương hiệu

1.1.4.4 Vai trò của đại sứ thương hiệu

Đại sứ thương hiệu là lực lượng chiến lược của công ty TNHH Thương mạiCarlsberg Việt Nam với vai trò hết sức quan trọng:

Là hình ảnh của công ty đối với khách hàng và người tiêu dùng

Đại diện cho thương hiệu tại nhà hàng và ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu

Ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn bia của khách hàng tại nhà hàng

Đóng góp vào sự tăng trưởng và phát triển của công ty

1.1.4.5 Những yếu tố then chốt để thành công của một đại sứ thương hiệu

Kỹ năng giao tiếp tốt với khách hàng là chìa khóa thành công cho mỗi đại sứthương hiệu Giao tiếp hiệu quả sẽ khiến khách hàng yêu thích và lựa chọn sản phẩmcủa công ty hơn là đối thủ cạnh tranh

Một đại sứ thương hiệu chuyên nghiệp cần có:

Có kỹ năng thuyết phục và tự tin

Hiểu biết về sản phẩm

Có kỹ năng giao tiếp tốt với khách hàng

Tình yêu và niềm tự hào về thương hiệu

Xây dựng quan hệ tốt với điểm bán

Tinh thần tập thể

Luôn tươi cười

Thông điệp gửi đến mỗi đại sứ thương hiệu: Khách hàng cười = khách hàng vui

vẻ = khách hài lòng = đại sứ thương hiệu phục vụ tốt = đại sứ thương hiệu giao tiếp tốt

=> bán được nhiều bia

 Những yếu tố then chốt để thành công của một đại sứ thương hiệu:

Nhiệm vụ của đại sứ thương hiệu không chỉ phục vụ bia cho khách hàng Để giaotiếp với khách hàng hiệu quả mỗi đại sứ thương hiệu cần hiểu rõ ba nhóm nhân tốquan trọng: kiến thức, thái độ và kỹ năng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Kiến thức là những gì đại sứ thương hiệu được học trước và trong khi làm việcthông qua các buổi hướng dẫn tại điểm bán hoặc được cập nhật, đúc kết qua các cuộchọp tháng Mỗi đại sứ thương hiệu cần có kiến thức về công việc và trách nhiệm; sảnphẩm và thông điệp sản phẩm; quy trình phục vụ bia; các bước giao tiếp với kháchhàng; tiêu chuẩn thực hiện công việc; báo cáo.

Thái độ là những suy nghĩ của đại sứ thương hiệu về công việc và tinh thần làmviệc hằng ngày: chủ động và tích cực; niềm tự hào và tình yêu đối với thương hiêu;trung thực; tự tin; tinh thần đồng đội và trách nhiệm

Kỹ năng là hành động mà đại sứ thương hiệu làm tại điểm bán hàng: thuyết phục;giao tiếp; phục vụ bia; xây dựng mối quan hệ; trang điểm; lập kế hoạch và báo cáo

Kiến thức, thái độ và thời gian là 3 nhân tố sẽ giúp hình thành thói quen làm việchằng ngày hay còn là các chuẩn mực ứng xử để trở thành một đại sứ thương hiệu giỏi

1.1.5 Mô hình nghiên cứu

1.1.5.1 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc

Khóa luận ứng dụng thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của côngviệc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969).Chỉ số JDI được công nhận cao trong tài liệu quản lý nguồn nhân lực (HRM), là sựlựa chọn thang đo về đo lường thành phần (Price 1997) và nhiều nghiên cứu có giátrị khác Định nghĩa các nhân tố sau đây (trừ “đặc điểm công việc”) được lấy từ từđiển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary of BusinessEnglish (1998)

Thu nhập (Income): Thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công

cho một công ty, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi

họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê).Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp(nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoahồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác màcông ty đóng cho nhân viên đã được qui vào phúc lợi công ty nên không được đưa vàonhân tố thu nhập

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện

một công việc cụ thể

Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng

hơn trong một công ty

Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công

ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong côngviệc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn trong công việc nói chung Trong đề tài này, ta

sẽ khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnhnhư đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để nâg cao kiến thức

và kỹ năng làm việc, các chương trình đào tạo của công ty đang áp dụng

Cấp trên (Superior): là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức,

quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tốmối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếpvới cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và

sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết(Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực cấp trên, sự đượcthực hiện công việc của cấp dưới (Weisset al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp củanhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

Đồng nghiệp (Colleague): là những người cùng làm trong một doanh nghiệp với

nhau, thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Đối với phần lớn các côngviệc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn sovới thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mốiquan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong côngviệc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có sự hỗ trợ giúp đỡ của đồngnghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp(Hill, 2008).Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm vớicông việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệpcần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002)

Đặc điểm công việc (Job characteristics): Theo mô hình đặc điểm công việc của

R.Hackman và G.Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau:

sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ công việc và công việc có tầm quantrọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp;công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việccủa mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việcphải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên rất cần đượclàm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)

Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng của nơi mà người lao

động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnhhưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gianlàm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp, 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc(Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thờigian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008)

Phúc lợi (Benefit): là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình

ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quantrọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc.Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao màcông ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn côngviệc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi

có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịchhằng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗtrợ mua nhà,v.v

Điều kiện làm việc và phúc lợi là hai nhân tố được thêm vào cùng với năm nhân

tố của JDI của Smith và đồng tác giả trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của Việt Nam

và các nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng của hai nhân tố này đối với sự thỏa mãncông việc

1.1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI củaSmith đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên: tiền lương, cơ hội đào

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tạo - thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và đặc điểm công việc Ngoài ra theo nghiêncứu của Trần Kim Dung (2005) thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn côngviệc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943) tôi đã đưa vàohai yếu tố: phúc lợi và điều kiện làm việc Từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuấtgồm 7 yếu tố như sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu sự tác động của các yếu tố thành phần đối với sựthỏa mãn chung của những nghiên cứu trước, tôi đưa ra các giả thuyết nghiên cứunhư sau:

H1: Cảm nhận của nhân viên về “Tiền lương” có tương quan cùng chiều với sựthỏa mãn công việc

H2: Cảm nhận của nhân viên về “Cơ hội đào tạo -thăng tiến” có tương quancùng chiều với sự thỏa mãn công việc

H3: Cảm nhận của nhân viên về “Cấp trên” có tương quan cùng chiều với sựthỏa mãn công việc

H4: Cảm nhận của nhân viên về “Đồng nghiệp” có tương quan cùng chiều với

sự thỏa mãn công việc

H5: Cảm nhận của nhân viên về “Đặc điểm công việc” có tương quan cùngchiều với sự thỏa mãn công việc

H6: Cảm nhận của nhân viên về “Phúc lợi” có tương quan cùng chiều với sựthỏa mãn công việc

H7: Cảm nhận của nhân viên về “Điều kiện làm việc” có tương quan cùngchiều với sự thỏa mãn công việc

Tiền lương

Đào tạo - thăng tiến

Cấp trên

Phúc lợi

Điều kiện làm việc

Đặc điểm công việc

Đồng nghiệp

Sự thỏa mãn côngviên của nhân viên

BA công tyTNHHTMCarlsberg Việt Namkhu vực miền Trung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- thưởng, các chuyên gia đều nhận định nguyên nhân chính là do chính sách quản lýtiền lương của nhà nước còn lỏng lẻo, thiếu minh bạch và thống nhất, đặc biệt trongcác cơ quan nhà nước Ở các doanh nghiệp có tầm nhìn, luôn có một cơ chế lương -thưởng rất rõ ràng Việc trả lương cho nhân viên có thể bí mật, nhưng cơ chế về lương,thưởng luôn minh bạch trong từng bộ phận Ngược lại, trong các doanh nghiệp nhànước ở Việt Nam, nói rằng có cơ chế lương thưởng theo quy định của nhà nước nhưngthực tế, các doanh nghiệp “lách luật” và xây dựng một chế độ lương thưởng mà người

ta vẫn gọi đó là cơ chế “lương lậu trong doanh nghiệp nhà nước” Nhiều chuyên giacòn cho rằng, bất cập trong vấn đề lương, thưởng của doanh nghiệp Việt là do việc trảlương dựa vào quyền hành, chức vụ Cứ vị trí càng cao, lương thưởng càng nhiều, bấtluận người đó có đóng góp được gì hay không Sự chi trả lương thưởng theo bằng cấp,địa vị đang dẫn tới tệ nạn chạy chức, chạy quyền tràn lan đáng báo động

Từ việc chạy chức, chạy quyền, dẫn đến tình trạng bố trí lao động làm việc tráingành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những laođộng có trình độ chuyên môn cao

Thực trạng trên đã làm suy giảm đi sự thỏa mãn công việc cũng như gắn kết củacông nhân viên với tổ chức, mong muốn cống hiến, thể hiện mình của người lao động,đặc biệt là người lao động trong doanh nghiệp nhà nước

Thực tiễn chỉ ra rằng: năm 2015, tình trạng nhảy việc sẽ diễn biến phức tạp hơn.Theo thống kê của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội, hiện nay là thời điểmnhiều lao động tại các doanh nghiệp có ý định thay đổi công việc

Thông thường, nhân viên muốn thay đổi công việc vì lý do lương hoặc họ đã đủkinh nghiệm và muốn đi tìm môi trường làm việc mới Các doanh nghiệp cần có giảipháp hiệu quả để có thể giữ lại những lao động có tay nghề cao, đảm bảo công tác kinhdoanh, sản xuất của đơn vị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội, mỗi năm có hai khoảng thời gian

mà người lao động tính đến chuyện tìm kiếm công việc mới là sau khi nghỉ Tết Âmlịch và vào khoảng thời gian giữa năm Nhảy việc có thể đem lại cho người lao độngmột công việc mới, với điều kiện làm việc tốt và mức lương cao hơn Song nếu nhảyviệc thường xuyên mà không coi trọng trình độ, chuyên môn của mình có đáp ứngđược yêu cầu công việc mới không sẽ mang lại rủi ro cho người lao động Thực trạngnhảy việc hiện nay phần lớn thuộc về bộ phận doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệpngoài quốc doanh, cả lao động phổ thông và lao động có bằng cấp

Năm 2014, tỉ lệ nghỉ việc bình quân của các doanh nghiệp tại Việt Nam hơn10% Dự báo năm nay tình trạng nhảy việc sẽ diễn ra phức tạp hơn so với năm 2014

Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội cũng khuyến cáo, các doanh nghiệp nên dunghoà quyền lợi giữa người lao động và doanh nghiệp, khi nào lợi ích giữa doanh nghiệp

và người lao động được cân bằng thì sự gắn bó với doanh nghiệp của người lao độngmới có thể lâu dài

(Nguồn tin tức/thành phố hôm nay/chính trị-xã hội ngày 9 tháng 4 năm 2015)

1.2.2 Chính sách phát triển nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế

Trong quy hoạch phát triển nhân lực tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011- 2012(Theo Quyết định số 2711/QĐ-UBND ngày 28/12/2011) đưa ra những quan điểm pháttriển cụ thể như sau:

Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh, đảmbảo cho nền kinh tế của tỉnh tăng trưởng cao, bền vững, an sinh xã hội tốt, góp phầnthực hiện mục tiêu phát triển thiên niên kỷ của Việt Nam

Phát triển nhân lực với cơ cấu ngành nghề hợp lý, đảm bảo số lượng và chấtlượng; phát triển nhân lực có trọng tâm, trọng điểm, tập trung vào các lĩnh vực dịch vụ(giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa, du lịch, tài chính, ngân hàng, ) công nghiệp (chếbiến, chế tác), xây dựng (quản lý đô thị, kiến trúc), chú trọng phát triển nhân lực chấtlượng cao về khoa học - công nghệ (chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành) phục vụcho địa phương và vùng Bắc Trung bộ, miền Trung - Tây Nguyên, đào tạo nhân lựclãnh đạo, quản lý các lĩnh vực kinh tế, xã hội; đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực theo mụctiêu Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020 của tỉnh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phát triển nhân lực là nhiệm vụ, trách nhiệm của toàn xã hội (nhà nước, doanhnghiệp, các tổ chức và người dân) Các đơn vị, tổ chức, địa phương trên địa bàn tỉnhphải có chương trình, kế hoạch phát triển nhân lực.

Quy hoạch hệ thống đào tạo đồng bộ, đáp ứng các điều kiện về: đội ngũ giáoviên, giảng viên, chương trình, phương pháp giảng dạy, cơ sở vật chất- kỹ thuật phục

vụ cho phát triển nhân lực trên các lĩnh vực có lợi thế, theo kịp trình độ trong khu vực

và hội nhập quốc tế

Tăng cường vai trò quản lý nhà nước trong phát triển nhân lực theo quy hoạch;huy động nguồn lực đầu tư thông qua các cơ chế, chính sách thu hút, liên kết, hợp táctrong và ngoài nước

Các chính sách thu hút nhân tài làm việc tại tỉnh Thừa Thiên Huế

Từ năm 2000, Hội đồng tuyển dụng cán bộ, công chức tỉnh đã quy định ưu tiêncho những trường hợp là Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và tình nguyệnlên công tác tại huyện Nam Đông, A Lưới có chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyểndụng được xét tuyển thẳng không qua thi tuyển Việc tuyển viên chức vào làm việc tạicác đơn vị sự nghiệp cũng ưu tiên xét tuyển trước cho các đối tượng là Tiến sĩ, Thạc

sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và tình nguyện lên công tác tại huyện Nam Đông, ALưới có chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng Riêng đối với ngành giáo dục

và đào tạo còn cho phép Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi sau khi trúngtuyển được lựa chọn nhiệm sở trên cơ sở nhu cầu của đơn vị, sau đó mới xét tới cácđối tượng ưu tiên khác theo quy định của nhà nước Ngày 19/03/2009, UBND tỉnh đãban hành Công văn số1077/UBND-NC về việc hướng dẫn việc tuyển dụng, quản lý, sửdụng viên chức; trong đó về điều kiện đăng ký dự tuyển viên chức có cho phép cácđơn vị bổ sung thêm điều kiện là người có hộ khẩu thường trú tại địa phương nhằm địaphương hóa để ổn định đội ngũ viên chức, nhất là viên chức ngành Giáo dục và Đàotạo, ngành Y tế Hiện nay, UBND tỉnh đã chỉ đạo các cơ quan chuyên môn nghiên cứu,xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao về công tác, phục vụcho tỉnh Thừa Thiên Huế, thực hiện chiến lược cán bộ từ nay đến năm 2020 với mụctiêu là thu hút nhân tài cho tỉnh Thừa Thiên Huế

Thực tiễn cũng cho thấy bên cạnh những doanh nghiệp địa phương thì cũng cókhá nhiều doanh nghiệp lớn với sự đầu tư của nước ngoài đang hoạt động phát triển

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tốtvới lực lượng lao động khá dồi dào Nhiều đánh giá của nhân viên cho rằng thờigian và áp lực công việc khá căng thẳng, mức độ thỏa mãn trong công việc cũng chưacao khi họ làm việc ở những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Do đó, việc đàotạo, thu hút và giữ chân nhân tài đang được xem là vấn đề cấp thiết và thách thức đốivới hầu hết các tổ chức Sự biến đổi mạnh mẽ, thường xuyên của môi trường, tính chấtcủa cạnh tranh và hội nhập, yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người laođộng trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn Điều này đòi hỏi các nhàquản trị phải có những thay đổi và đưa ra các chính sách thích hợp với môi trường hoạtđộng, đặc biệt là các chính sách tạo động lực cũng như nâng cao mức độ thỏa mãntrong công việc cho nhân viên để họ gắn kết hơn với tổ chức, góp phần xây dựng tỉnhnhà trở thành thành phố trực thuộc trung ương.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ NHỮNG NGUYÊN NHÂN XIN NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ĐẠI SỨ THƯƠNG HIỆU CÔNG TY

TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAM Ở KHU VỰC MIỀN TRUNG

2.1 Tổng quan về công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển của công ty

Công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung được hình thànhphát triển dựa trên tiền thân là công ty TNHH Bia Huế sau khi tách thành bộ phậnthương mại và bộ phận sản xuất vào tháng 12 năm 2013

Lịch sử phát triển của công ty trải qua 3 giai đoạn chính:

Giai đoạn 1: 1990-1994: Nhà máy Bia Huế 100% vốn ViệtNam

Ngày 20/10/1990, Nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm,theo hìnhthức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà Nước và các doanh nghiệp trong tỉnh với sốvốn ban đầu là 2,4 triệu USD Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít mỗi năm,sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãng DANBREWCONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nên nguồn cungthường không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường

Giai đoạn 2: Năm 1994-2011: Công ty Bia Huế được thành lập

Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch),cùng với tỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50% Đây là bước ngoặt trọng đại trongquá trình phát triển của đơn vị Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công tyBia Huế Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượng tiêuthụ đã tăng từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010, thị trường liên tụcđược mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh, Đếnnay, Bia Huế đã trở thành một trong những công ty bia hàng đầuViệtNam

Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi: Công ty Bia Huế 100% vốnnước ngoài

Cuối tháng 11/2011, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết định bán 50% phầnvốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch) Sự chuyển giao này xuất phát

từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng nhưtrong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp Việt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nam, trong đó có Công ty Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu củaUBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành Công ty 100% vốn nướcngoài, trực thuộc Tập đoàn Calrsberg (Đan Mạch).

Tháng 12 năm 2013 công ty TNHH Bia Huế tách thành 2 bộ phận: sản xuất và

thương mại trong đó bộ phận sản xuất thuộc sự quản lý của công ty TNHH Bia Huếvẫn tiếp tục nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia để cung ứng ra thị trường còn bộ phậnthương mại thuộc công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ở khu vực miền Trung sẽđảm nhiệm khâu tiếp thị, tiêu thụ và quảng bá sản phẩm

2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam khu vực miền Trung thuộc sởhữu 100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Calrsberg (Đan Mạch), chức năng chủyếu tiêu thụ sản phẩm tại thị trường Việt Nam cũng như xuất khẩu ra thị trường quốc

tế, công ty cần có những nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng và thực hiện tốt các nhiệm vụ màhội đồng quản trị giao phó Cụ thể như sau:

 Thực hiện tốt nhiệm vụ quảng bá, tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm mà hội đồngquản trị giao phó với kế hoạch hằng năm và những mục tiêu đã đặt ra

 Thực hiện tốt chính sách cán bộ, chế độ quản lý kinh tế, tài chính tài sản củacông ty Chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao động, mở rộng thị trườngtiêu thụ

 Đảm bảo công ty có tình hình tài chính ổn định, lành mạnh Quản lý tiết kiệmđược chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh ngày càng cao

 Hàng năm công ty phải thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, thựchiện tốt các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịchđối ngoại theo quy định của pháp luật

 Sứ mệnh của Carlsberg Việt Nam: trở thành công ty có mức tăng trưởng cao

nhất tại Việt Nam

 Giá trị cốt lõi của công ty:

 Chúng ta cùng nhau mạnh mẽ hơn

 Chúng ta muốn chiến thắng

 Nhà phân phối và người tiêu dùng là trọng tâm của mọi quyết định chúng tathực hiện

 Chúng ta được quyền tạo ra sự khác biệt

 Chúng ta tham gia vào các hoạt động xã hội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Thương mại Carlsberg

Việt Nam khu vực miền Trung

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty)

Tổng Giám Đốc

Phòng

Kế toán

PhòngMarketing Phòng Bán hàng

PhòngNhân sự

PhòngHànhchínhTrợ lý Tổng giám đốc

Phát triểnsản phẩm

Quan hệcôngchúng

Thươnghiệu

Thị trườngThừa Thiên Huế

Thị trườngQuảng Trị

Thị trườngQuảng Bình

Thị trường

Hà Tĩnh

Thị trườngNghệ An

Thị trường

Đà Nẵng

Thị trườngTây Nguyên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ