Đang tải... (xem toàn văn)
Đây là tài liệu dùng để đào tạo cho tầng lớp quản lí trong các công ty, tập đoàn. Tài liệu bao gồm các nội dung quan trọng trong việc quản lí và thực thi văn hóa doanh nghiệp. Các bạn sẽ tìm thấy những nội dung cần thiết cho mình qua tài liệu này.
Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - PHONG THÁI QUẢN LÝ Có nhiều cách phân tích cơng tác quản lý Người ta xây dựng nhiều lý thuyết phong thái quản lý Dưới tổng quan số lý thuyết quản lý khn khổ sử dụng để phân tích phong thái quản lý có sử dụng quan điểm khác Một số khái niệm lớn quản lý 1.1 Những trường phái lý thuyết chung Quản lý Khoa học (F Taylor – Scientific Management) Một lý thuyết quản lý đời sớm gọi thuyết Quản lý Khoa học Tổ chức xem cỗ máy nghiên cứu cẩn thận hoạt động mức tối ưu Tiêu điểm quản lý đặt công nghệ tổ chức công việc kết hợp với phần thưởng cho hoàn thành tốt nhiệm vụ Quản lý Quan hệ Con người (McGregor – Human Relations Management) Trường phái quản lý đặt tiêu điểm vào phân tích người phản ứng trường phái quản lý khoa học, thấy “mặt người công việc” bị coi nhẹ Bây mối quan tâm đặt vào thúc đẩy động nhân viên, hệ thống tiền lương, hệ thống khích lệ, v.v McGregor xây dựng hai giả định làm tảng cho hai quan điểm khác quản lý Lý thuyết X Các thành viên tổ chức khơng có khả tạo dựng quan hệ vị trí khơng có hướng dẫn việc hoạch định; Một số thành viên có tính xơng xáo bạo dạn lấn sang lĩnh vực người khác không vạch rõ ranh giới; Một số thành viên khác không chịu đảm nhận trách nhiệm giao nhiệm vụ rõ ràng rành mạch; Nói chung thành viên muốn bảo đảm nhiệm vụ rõ ràng rành mạch tự với nhiệm vụ vạch cách lờ mờ Các thành viên thường thiên xung đột; Sự công chắn công việc tổ chức theo cách dựa vào sở khách quan vô tư Như vậy, theo lý thuyết X, nhà quản lý phải đặt quy định ngặt nghèo quản lý cách chặt chẽ theo quy định đó, nhân viên họ người thiếu tự giác nơi làm việc có nhiều mục đích khác tới nơi làm việc Lý thuyết Y Sự tiêu phí mặt nỗ lực vật chất tinh thần công việc làm điều tự nhiên chơi hay nghỉ; -OCD © 2010 Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - Con người biết tự tìm phương hướng tự kiềm chế hướng theo mục tiêu họ gắn bó; Con người bình thường khơng học cách chấp nhận mà học cách tìm thấy trách nhiệm; Sức tưởng tượng người, óc thơng minh sáng tạo phổ biến đám đông; Trong sống công nghiệp đại, tiềm lực trí tuệ người bình thường sử dụng có phần Như vậy, theo lý thuyết Y, nhà quản lý cần khích lệ nhân viên làm việc họ tự giác hướng tới điều tốt, khơi dậy tiềm trí tuệ họ không cần quy định chặt chẽ Quản lý theo mục tiêu (P.F Drucker – Management by Objectives hay MBO) Mỗi cấp tổ chức nhận mục tiêu cho riêng dựa vào nguồn lực cung cấp Các nhà quản lý đánh giá dựa vào tình hình hồn thành nhiệm vụ đơn vị họ so sánh với mục tiêu Quản lý theo mục tiêu (MBO) coi trình yếu tố sau tạo ra: đặt thành mục tiêu, kế hoạch hành động, tự kiềm chế định kỳ kiểm điểm Quản lý theo thoả thuận mà cấp quản lý ký với cấp loại quản lý chuyên biệt theo mục tiêu Quản lý cách “đi tua” (T Peters & R Waterman – Management by Wandering Around hay MBWA) Một khái niệm lên gần dựa vào nghiên cứu công ty thành công Mỹ Boeing, Caterpillar, IBM, Johnson & Johnson, “quản lý cách tua” - MBWA Các cơng ty có tính hiệu cao nhờ hình thành nhóm làm việc nhỏ, động thiện nghệ đáp ứng nhu cầu công việc, cho phép phạm lỗi nhỏ thông qua truyền thông cách khơng thức họ học tập từ lỗi Nguyên tắc KISS (Keep It Short & Simple - giữ cho thứ ngắn gọn đơn giản Những học từ lỗi công việc đúc kết thành câu nói ngắn gọn để nhân viên thuộc nằm lòng hiểu ý nghĩa lớn lao học nhỏ Theo cách quản lý này, nhà quản lý phải dành phần thời gian đáng kể tới gặp nhân viên, khách hàng nhà cung cấp để hiểu họ làm việc họ cần Từ nhà quản lý tìm cách thức kích thích thúc đẩy động nhân viên muốn cải thiện thành tích MBWA đòi hỏi nhà quản lý phải có tác phong chủ động đối ứng với tình nảy sinh, đưa câu trả lời nhanh xác cho nhân viên để giúp họ làm việc hiệu nhất, cách kèm cặp công việc hiệu Nhà quản lý theo phong cách MBWA có ba mục đích chính: - “phất cờ”, tức cho nhân viên thấy rõ quan trọng - nắm bắt kịp thời xảy quan - tạo nên củng cố mối quan hệ cá nhân Phương pháp quản lý đồng thời cho thấy việc truyền thơng khơng thức cần thiết cần phải làm tốt việc -OCD © 2010 Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - 1.2 Nhiệm vụ vai trò nhà quản lý Đã có nhiều quan niệm khác nhà quản lý cần phải làm cương vị Theo Fayol, nhiệm vụ nhà quản lý chia thành loại: Hoạch định Tổ chức Phối hợp Chỉ đạo/uỷ quyền Kiểm tra Còn Joseph L Massie miêu tả chức nhà quản lý sau: Ra định : chọn số hành động phương án sẵn có Tổ chức : tạo cấu cho công việc phân bổ Bố trí nhân : chọn lựa, đào tạo nhân viên, thăng chức đưa hưu Hoạch định : dự kiến tương lai, phát cac phương án Kiểm tra : đo đếm thành tích va hướng dẫn dựa vào mục đích định trước Truyền thơng : truyền đạt ý kiến có hiệu Chỉ đạo (lãnh đạo): hướng dẫn gíam sát cấp dưới, hướng mục tiêu chung Henry Mintzberg (1973), cho nhà quản lý có vai trò sau: Các vai trò quan hệ cá nhân Như biểu tượng, hình chạm mũi tàu: họ ký văn pháp lý, tiếp khách Như lãnh tụ: họ thuê tuyển, đào tạo, khuyến khích, cho thơi việc, trả lương xét xử Như người giữ liên lạc: họ tiếp xúc với bên – cộng đồng, nhà cung cấp người khác - tổ chức Các vai trò khơng thức (cung cấp cho tổ chức mạng lưới thông tin) Như người theo dõi: thu thập thơng tin để nắm tình hình tốt Như người phổ biến thông tin rộng từ hai nguồn, bên bên Như người phát ngôn đại diện tổ chức: thay mặt cấp nói với cấp đại diện cho cấp cấp Các vai trò mang tính định Như doanh nhân: người mở đường, người phát minh sáng tạo, người phát vấn đề thiết kế dự án cải thiện Người xử lý rắc rối: phản ứng lại tình bất ngờ xin thơi việc cấp dưới, thải hồi, khách hàng, v.v Người cung cấp nguồn lực Nhà thương thuyết: xung đột diễn -OCD © 2010 Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - Từ nghiên cứu Henry Mintzberg, thấy nhà quản lý dành nói chung vào cơng việc sau: - 1/3 để giao dịch làm việc với cấp - 1/3 vào quan hệ đối ngoại - 1/3 vào tiếp xúc với cấp trên, thăm nơi làm việc suy nghĩ, v.v 1.3 Kiến thức, kỹ thái độ cần thiết nhà quản lý Bảng tóm tắt kiến thức thái độ, kỹ cần phải có người quản lý, phân nhóm theo nhiệm vụ nhà quản lý Nhiệm vụ Hoạch định phát triển chiến lược Tổ chức thực Quản lý nhân -OCD © 2010 2.1.1 Kiến thức Phân tích mơi trường Phân tích thị trường Kỹ thuật định hướng chiến lược (cơng cụ phân tích SWOT) Xây dựng kế hoạch sử dụng công cụ (khung logic) Phát triển tầm nhìn Kỹ thuật định Kỹ lập ngân sách Khung pháp luật Kỹ thuật lập kế hoạch Điểm mạnh yếu mơ hình tổ chức Mơ tả cơng việc Phân quyền; giao trách nhiệm Hệ thống giao tiếp: đối nội đối ngoại Hệ thống quản lý tài hành Các mơ hình hỗ trợ (thư ký, trợ lý) Động lực nhóm làm việc Động lực đa văn hoá Mơ hình phát triển nguồn nhân lực Kỹ Thái độ Kỹ giao tiếp Kỹ họp Kỹ trình bày Phát triển mạng lưới quan hệ Giao quyền Tư chiến lược tổng thể Kỹ phân tích Tầm nhìn rộng Giải vấn đề định Tư hệ thống Kỹ giao tiếp (lắng nghe tích cực) Kỹ đàm phán Kỹ điều khiển họp Kỹ xây dựng tinh thần đồng đội Giải vấn đề Ra định Kỹ vấn Cởi mở, ưa giao tiếp Hướng ngoại Có tầm nhìn Sẵn sàng đón nhận thay đổi Sáng tạo/đổi Khuyến khích Đề cao hoạt động mạng lưới Nhiệt tình Định hướng tương lai Cởi mở, ưa giao tiếp Gắn bó Điều chỉnh, thích nghi Linh hoạt Hệ thống Định hướng mục tiêu Quan tâm đến trình Tôn trọng đánh giá khác biệt Cởi mở Cam kết, tận tuỵ Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - Nhiệm vụ Kiểm tra giám sát Nuôi dưỡng quan hệ đối ngoại 2.1.1 Kiến thức Thị trường luật lao động Các mô hình hợp đồng lao động khác lợi ích thứ cấp Đào tạo phát triển nhân viên Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo Cơ chế hệ thống phản hồi Quản lý tri thức Động lực đội (bao gồm vấn đề giới) Động lực đa văn hố Kỹ Có khả thích ứng Linh hoạt Nhạy cảm giới Kích thích phát triển Cảm thơng Trao quyền Văn hoá tổ chức Hệ thống giám sát đánh giá Hệ thống quản lý hành tài Kỹ giao tiếp Kỹ đàm phán Kỹ phân tích Tư hệ thống Cởi mở, ưa giao tiếp Thái độ học hỏi Xây dựng Kỹ thuật rà sốt mơi trường Phát triển mạng lưới quan hệ Kỹ đàm phán Kỹ thuyết trình Hướng ngoại cởi mở, ưa giao tiếp Xây dựng tinh thần đồng đội Huấn luyện nhân viên Giải xung đột Giao quyền Lắng nghe tích cực Thái độ 1.4 Mẫu hình phong cách lãnh đạo Nhà xã hội học Đức Weber phân biệt ba loại phong cách lãnh đạo: lãnh đạo truyền thống (chủ gia đình, trưởng tộc, v.v.) lãnh đạo lý trí/quan liêu lãnh đạo uy tín Blake Mouton xem xét nhiều người nhà quản lý xem hay chị ta nhìn nhận nhiệm vụ nhà quản lý Hai thái cực mà họ xem xét nhà quản lý hướng sản xuất/công việc nhà quản lý hướng quan hệ Dựa vào hai yếu tố ‟nhiệm vụ‟ „quan hệ‟, Hersey Blanchard đưa khái niệm „lãnh đạo theo tình huống‟ Có loại phong thái khác tìm thấy là: Phong thái quản lý Uỷ nhiệm Tham gia -OCD © 2010 Hướng nhiệm vụ Hướng quan hệ mức mức thấp thấp thấp cao Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - Bán Nói cao cao cao thấp Sử dụng phong cách tuỳ vào độ chín nhân viên: kiến thức kỹ nhân viên liên quan đến việc làm phải thực Ronnie Lessem (1976) tìm nguyên mẫu nhà quản lý dựa vào kết hợp phẩm chất cá nhân cảm nhận tư duy: Nguyên mẫu cá nhân điển Những từ then chốt hình Dạng người hoạt động Hoạt động Dạng người cảm nhận Cảm xúc, tổ chức, văn hoá, truyền đạt giao tiếp Dạng người suy nghĩ Học tập, phát triển ý tưởng Dạng người mong muốn Thách thức, rủi ro, thành tích Dạng người tổ chức Hoạch định, quyền lực, cấu Dạng người linh cảm Linh cảm, xu hướng, hội Dạng người sáng tạo Động viên, tầm nhìn nhiệt huyết Mẫu điển hình quản lý Người phiêu lưu Người cổ vũ Người thay đổi Doanh nhân Nhà quản lý (truyền thống) Người phát triển Nhà cải cách L Nelson F Burns xác định loại tổ chức khác nhau, loại có phong thái quản lý riêng đặc điểm lớn sau: a Những tổ chức phản ứng - Chú trọng vào khứ đấu tranh sinh tồn - Các thành viên tìm kiếm che chở thân sống hướng vào cá nhân mình, khơng có mục đích chung - Nhà quản lý bận bịu tìm kẻ phạm lỗi trọng vào việc trừng phạt b Những tổ chức đáp ứng - Chú trọng vào - Chú ý tới việc đặt mục đích, lập kế hoạch hoạt động giải vấn đề - Chú ý đến xây dựng nhóm - Lãnh đạo theo tình tuỳ thuộc vào mức độ chín muồi nhân viên b - Những tổ chức chủ động Chú trọng tới tương lai Chú ý đến sứ mệnh mục tiêu Hoạch định dài hạn Quản lý kết công việc Phát triển tổ chức Lãnh đạo mang tính chuyển đổi ln tìm cách thúc đẩy động nhân viên cấp độ phi vật chất (tương thích mục đích tổ chức mục đích cá nhân) -OCD © 2010 Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - c Những tổ chức hoạt động hiệu - Tập trung vào trình (phát triển từ khứ, xuyên qua để đến tương lai) - Tìm tiềm - Dẫn dắt chiến lược dựa vào triết lý - Quản lý bước tiến hoá tổ chức - Xây dựng hệ thống khung - Lãnh đạo thống tập trung vào việc trao quyền hành cho nhân viên ý đến vai trò tổ chức mơi trường Henry Mintzberg phân biệt tác phong quản lý: a Quản lý thông qua hành động Những người hành động tập trung vào „làm cho việc thực hiện‟ Những từ khố mơ tả tác phong tích cực gỡ rối, xử lý xung đột, phát triển dự án, công tác vận hành để thấy tinh thần cam kết b Quản lý thông qua người Tạo động lực cho người để „làm cho việc thực hiện‟ Những từ khố mơ tả tác phong tạo động lực làm việc cho người, cố vấn, xây dựng đội ngũ, tạo dựng văn hố riêng, lập mạng lưới c Quản lý thơng qua thông tin Tập hợp phân phối nhiều thơng tin nhằm kích thích thúc đẩy người hoạt động Những từ khố mơ tả tác phong truyền đạt giao tiếp, trao đổi thông tin lẫn ngồi, kiểm sốt, thị, thích thủ tục hệ thống, bổ nhiệm giám sát viên Phân tích phong thái quản lý Nếu xem xét khái niệm quản lý thấy chúng có cách nhìn riêng vào thực tiễn Tất cách có số giá trị thiếu sót Do vậy, đánh giá phong cách quản lý cần tiến hành từ nhiều góc độ khác Chúng ta định nghĩa phong thái quản lý “một kiểu đặc trưng hành vi nhà quản lý” 2.1 Miêu tả phong thái quản lý Để phân tích cách thức mà cơng việc quản lý hoạt động từ nhiều góc độ, đặt câu hỏi sau: a Nhà quản lý chia thời gian ông ta cho nhiệm vụ khác nhau? xây dựng chiến lược lập kế hoạch thu xếp nguồn lực thúc đẩy động lực làm việc nhân viên -OCD © 2010 Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - tổ chức theo dõi kiểm sốt ni dưỡng quan hệ đối ngoại b Việc tổ chức nhà quản lý coi lĩnh vực ưu tiên? quan hệ đối ngoại với đối tượng loại khác đầu vào/cơ cấu nguồn lực đầu (các sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, số lượng) chiến lược xác định sách việc đạt tới mục đích/mục tiêu cấu: phân chia trách nhiệm quyền lực hệ thống: công nghệ/phương pháp, thủ tục động lực làm việc nhân viên / quan hệ với nhân viên văn hoá tổ chức c Trong việc định, vị trí / thái độ nhà quản lý nào? Nhà quản lý định hay lơi kéo nhân viên tham gia (sự tham gia); Nhà quản lý trước, chủ động thường làm theo sáng kiến/ý tưởng/ý kiến/giải pháp/quan điểm người cấp (sự lãnh đạo); Nhà quản lý dám đương đầu với rủi ro hay lẩn tránh rủi ro? Nhà quản lý có kích thích tìm tòi hay tự thích nghi theo giải pháp (tinh thần đổi mới) Nhà quản lý có kiên trì tìm giải pháp cho vấn đề khơng? Nhà quản lý có nhấn mạnh tinh thần cam kết thực giải pháp khơng? Nhà quản lý có linh hoạt: khả định thay đổi liên quan tới diễn biến môi trường? Nhà quản lý sử dụng linh cảm hay tính lý (phân tích) định? 2.2 Phân tích phong thái quản lý Tính hiệu quản lý phải liên quan tới đóng góp vào mục đích tổ chức Phải so sánh phong thái quản lý có thực, mặt thời gian bỏ ra, ưu tiên dành cho vị trí/thái độ liên quan tới việc định, tổ chức đặt thành yêu cầu Những tổ chức yêu cầu tuỳ thuộc vào: hội mối đe doạ từ môi trường (thí dụ giải cơng việc với đối tượng tình hình kinh tế khơng ổn định đòi hỏi tính sẵn sàng cải tiến tài ứng biến tình hình ổn định); điểm mạnh điểm yếu tổ chức (thí dụ máy nhân có trình độ chun nghiệp cao cần tiếp cận mang tính tham gia nhiều hơn, thủ tục phát triển tốt đòi hỏi ý) cân với thành tố nội khác: chiến lược, cấu, hệ thống, nhân viên văn hoá Phong thái quản lý khơng tương thích với hay nhiều thành tố Thí dụ: nhà quản lý theo phong cách -OCD © 2010 Phong thái quản lý Văn hóa tổ chức - đạo độc đốn khơng phù hợp với văn hoá dân chủ Những cân cần sửa chữa lại, cách thay đổi phong thái điều chỉnh thành tố khác tổ chức nội (thí dụ thay đổi văn hoá) Để đánh giá phong thái quản lý tổ chức cách có hệ thống, cần phải so sánh biểu phong thái với đặc thù mơi trường bên ngồi bên tổ chức bao gồm: yếu tố môi trường kinh tế, trị, văn hố, xã hội, cơng nghệ v.v bên liên quan mà tổ chức có quan hệ q trình vận hành (cấp quản lý cao hơn, nhà cung cấp, đối tác, khách hàng, đối thủ cạnh tranh v.v) đầu vào (nguồn lực mà tổ chức có từ mơi trường) đầu (sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung cấp) sứ mệnh tầm nhìn tổ chức (nhiệm vụ, chức mục tiêu tương lai xa tổ chức) chiến lược tổ chức cấu tổ chức hệ thống (quy trình, thủ tục quản lý, sách, v.v.) văn hoá tổ chức 10 động lực làm việc nhân viên -OCD © 2010