Tầm nhìn đổi mới về chiến lược tại trường đại học dầu khí việt nam

TẦM NHÌN ĐỔI MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM Bài làm: * Giới thiệu doanh nghiệp nơi làm việc: Hiện Tôi làm việc Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Việt Nam đơn vị hạch tốn phụ thuộc trực thuộc Tập đồn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam (PVN) Với chức nhiệm vụ Tập đoàn giao quản lý, đầu tư xây dựng Trường Đại học Dầu khí Việt Nam Cơ cấu máy tổ chức sau: + Ban lãnh đạo gồm: 01 Trưởng Ban, 02 Phó Trưởng Ban + 05 phòng, ban chức năng: Phòng Chuẩn bị đào tạo; Tài - Kế tốn; Tổ chức - Hành chính; Kế hoạch; Chuẩn bị đầu tư đứng đầu trưởng phòng + 01 Chi nhánh Trung tâm đào tạo ngoại ngữ đứng đầu GĐ Trung tâm + Tổng số CBCNV: 116 người A.Phát triển tầm nhìn đổi mới: Trên bước đường hội nhập phát triển, doanh nghiệp phải trải qua thăng trầm “đấu trường” thương mại Nhất lúc đây, thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhà lãnh đạo, hết anh phải biết lèo lái thuyền doanh nghiệp vượt qua sóng cao, gió lớn biển thương trường Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt đòi hỏi phải có nhà Lãnh đạo tài ba, có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy, tạo động lực phát triển cho cá nhân tạo niềm say mê công việc cho tất nhân viên Tạo tập thể đồn kết vững mạnh, có đủ trình độ chun mơn để đảm nhận tốt công việc biết chấp nhận cách vui vẻ, đồng cam cộng khổ để vượt qua khó khăn thời kỳ khủng hoảng kinh tế tồn cầu, cách mà nhà lãnh đạo thơng minh làm Trong bối cảnh suy thối kinh tế toàn cầu, tốc độ kinh doanh chậm lại, số Chủ đầu tư dự án lớn có vẽ giậm chân chỗ Trước diễn biến xấu kinh tế, Ban lãnh đạo đơn vị xác định mục tiêu phương án hành động theo hướng phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh Đây sách lược mang tầm chiến lược đổi quản trị mà đồng chí Tổng giám đốc Tập đồn Dầu khí Việt nam khởi xướng thực Có nhiều xu hướng hành vi tổ chức Cụ thể như: * Cơng nghệ thơng tin xóa mờ khoảng cách không gian thời gian cá nhân tổ chức nơi họ làm việc Nó góp phần phát triển làm việc từ xa – cách làm việc thay tức nhân viên làm việc nhà nơi xa xôi hẻo lánh thường cần kết nối vi tính đến văn phịng Cơng nghệ thơng tin yếu tố sống cịn với nhóm ảo – tức nhóm làm việc vượt qua khơng gian thời gian tổ chức; * Tồn cầu hóa địi hỏi người đưa định kinh doanh phải nhạy cảm với khác biệt văn hóa; dường điều có liên hệ với việc ngày thấy công việc bấp bênh, căng thẳng nơi làm việc nguyên nhân dẫn đến tình trạng căng thẳng liên quan đến công việc; * Xu hướng thứ ba mối quan hệ lao động xuất từ việc chuyển đổi lực lượng lao động, công nghệ thơng tin liên lạc, tồn cầu hóa Các xu hướng quan hệ lao động gồm có khả không ngừng trau dồi nghiệp vụ công việc mang tính thời vụ; * Các giá trị đạo đức xu hướng thứ tư Đặc biệt công ty học hỏi ứng dụng giá trị bối cảnh tồn cầu hóa họ chịu áp lực phải tuân theo giá trị đạo đức tiêu chuẩn cao trách nhiệm xã hội cá nhân đoàn thể * Một xu hướng khác tổ chức lực lượng lao động ngày đa dạng Sự đa dạng nâng cao khả tự quyết, làm việc theo nhóm dịch vụ khách hàng, đồng thời bộc lộ thách thức mới; Từ xu hướng Ban lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Việt nam có đơn vị tơi cần phải thay đổi lĩnh vực quản lý cá nhân nhóm làm việc từ B Phân tích sâu vấn đề hành vi tổ chức: Theo số trọng tâm số lĩnh vực mơn học hành vi tổ chức mà tơi thấy có vấn đề hay hội cần thay đổi đơn vị là: 1/ Phong cách lãnh đạo: Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh khác biệt quản lý lãnh đạo Khác biệt lớn lãnh đạo quản lý nằm biện pháp thúc đẩy nhân viên quyền Rất nhiều người lãnh đạo nhà quản lý ngược lại, song hai vị trí khơng phải lúc song hành Người lãnh đạo: Người lãnh đạo có người thừa hành mà khơng có nhân viên quyền Việc chấp hành lệnh việc làm tự nguyện, người lãnh đạo giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành Phương pháp quản lý cảm hóa, người lãnh đạo cần rõ việc thực theo yêu cầu đem lại lợi ích người thừa hành Người lãnh đạo tập trung vào người Mặc dù nhiều người lãnh đạo có sức lơi quần chúng, song chưa phải phẩm chất bật họ Họ đối xử tốt với người; người lãnh đạo vĩ đại tạo niềm tin cách nâng cao uy tín người khác tự gánh lấy trích Tuy nhiên, họ lại khơng thân thiện với người thừa hành để tạo nghiêm nghị cần thiết Việc tập trung vào yếu tố người khơng có nghĩa người quản lý khơng quan tâm tới công việc, ngược lại họ thường tập trung vào kết quả; thực tế, họ nhận tầm quan trọng việc khuyến khích người khác làm việc theo định hướng họ Người lãnh đạo tìm kiếm mạo hiểm, chấp nhận rủi ro Cũng theo nghiên cứu cho thấy nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, người lãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, họ liều lĩnh Trong trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc vấp phải khó khăn vượt qua việc tự nhiên Do họ thoải mái việc chấp nhận rủi ro thường coi việc khó khăn mà người khác tránh hội tốt sẵn sàng phá vỡ quy luật để chinh phục Nhà quản lý: Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, doanh nghiệp trao quyền giao việc cho nhân viên Phương pháp quản lý trao đổi, nhà quản lý giao việc nhân viên thực hiện, nhân viên trả công khoản lương họ; Nhà quản lý tập trung vào công việc, họ trả lương để hoàn thành sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực nguồn vốn hữu hạn Sau đó, nhà quản lý phân sứ mạng thành nhiệm vụ cụ thể, giao lại cho cấp Nhà quản lý tìm kiếm thoải mái, điều khiến cho họ khơng chấp nhận mạo hiểm họ ln tìm kiếm biện pháp để tránh xung đột Ứng dụng đơn vị vấn đề phong cách lãnh đạo quản lý có số đặc điểm cụ thể sau: Đặc thù Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Việt nam giai đoạn này: Thay mặt Tập đồn Dầu khí Việt Nam đứng quản lý, đầu tư xây dựng Trường Đại học Dầu khí Việt Nam, máy Ban QLDA cồng kềnh dẫn đến chi phí cho máy quản lý điều hành lớn; mặt khác khó khăn chung tồn ngành xây dựng, ngân hàng đồng loạt siết chặt việc cho vay vốn dự án, Thị trường kinh tế thời kỳ hội nhập tác động trực tiếp đến ngành xây dựng; Những đặc thù ảnh hưởng chi phối trực tiếp yếu tố lãnh đạo quản lý lãnh đạo Ban QLDA Vai trò lãnh đạo quản lý Ban QLDA: Trước bối cảnh khó khăn chúng tơi lại phải đối mặt với yêu cầu thực tế kinh tế thời kỳ Để đơn vị tồn điều kiện lãnh đạo Ban QLDA có định táo bạo “đổi tư duy, thay đổi cách nghĩ, cách làm cũ” Cụ thể: - Lãnh đạo Ban QLDA xác định mục tiêu chiến lược đơn vị vòng năm tới là: Tạo việc làm cho người lao động, xếp tinh giản lao động cách có hiệu quả, lấy lại uy tín với Ngân hàng, tổ chức tín dụng, thực thành cơng thị tiết kiệm chống lãng phí Chính phủ góp phần làm giảm chi phí đầu tư dự án Trường Đại học Dầu khí Việt Nam - Tổ chức, xếp lại cấu Phòng Ban chức năng: Sáp nhập, giải thể thành lập trung tâm, chi nhánh, phân hiệu trực thuộc - Xây dựng củng cố phịng ban chun mơn, ln trọng cơng tác xây dựng lực lượng nịng cốt, kêu gọi tinh thần đồn kết Có biện pháp mạnh việc xếp, tinh giản lao động, giải công nợ tồn đọng, BHXH Đồng thời xây dựng sách, chế độ giữ thu hút người giỏi: mạnh dạn áp dụng việc trả lương theo hiệu công việc - Liên danh, liên kết với đơn vị Tập đoàn có ngành nghề để nâng cao sức mạnh cạnh tranh với đối thủ ngành (Ví dụ Trường Cao Đẳng nghề Dầu khí Vũng Tàu); liên kết với đơn vị tư vấn, giám sát nước ngồi nước (cùng ngành nghề) để có điều kiện học hỏi kinh nghiệm không ngừng phát triển Cần phải khẳng định rằng: việc phân biệt rạch ròi vai trò lãnh đạo quản lý lãnh đạo đơn vị giai đoạn việc khó Bởi vì: Với bối cảnh tình chúng tơi người lãnh đạo thực đồng thời hai vai trò: Lãnh đạo quản lý Nhưng giai đoạn vai trị lãnh đạo quan trọng (phải xác định mục tiêu, tầm nhìn cho doanh nghiệp) Lãnh đạo Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Viêt Nam khơng đưa tầm nhìn, hướng cho Doanh nghiệp người quyền mà đồng thời cịn hướng phận đơn vị vào việc thực mục tiêu định trước, lập kế hoạch hoạt động lập ngân sách hợp lý Tổ chức thực hiện, phân công nhiệm vụ giao việc cho nhân viên, kiểm tra giám sát giải cơng việc theo quy trình để đạt hiệu cao * Trong thời gian tới hoàn xong việc đầu tư dự án chúng phải trải qua bước đệm chuyển máy quản lý từ Ban QLDA thành Trường Đai học Dầu khí Việt Nam theo u cầu Tập đồn Dầu khí VN Ở giai đoạn chức danh hiệu trưởng thể vai trò quản lý nhiều * Khi chuyển thành Trường Đại học Dầu khí bắt buộc Lãnh đạo nhà trường phải phân định rạch ròi vai trò lãnh đạo quản lý Nhà trường Điều thể việc Hiệu Trưởng Nhà Trường bước thực trao quyền (phân quyền ủy quyền): - Thực phân quyền cho Phó Hiệu Trưởng thơng qua phân công nhiệm vụ định rõ trách nhiệm quyền hạn người theo mảng chức quản lý (Hành – Nhân sự, Kế toán, Kế Hoạch, Đào tạo) - Lãnh đạo định hướng thực ủy quyền, giao nhiệm vụ cho Giám đốc Trung Tâm ngoại ngữ, Trung Tâm đào tạo Lãnh đạo đưa chủ trương, định hướng công việc, phận (trưởng phận) tự lập kế hoạch chủ động thực hiện, báo cáo Như thời điểm lịch sử quan trọng khác đơn vị cần phải khẳng định vai trị lãnh đạo để tập hợp đồn kết người xác định hướng đi, tầm nhìn cho Trường Đại học Dầu khí Việt Nam; Để phát triển tồn lâu dài đơn vị phải hoàn thiện hệ thống quản lý mạnh tốt phân định rạch ròi vai trò lãnh đạo quản lý lãnh đạo đơn vị 2/ Văn hố doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp coi yếu tố chiến lược cho việc hồn thành mục tiêu tổ chức Văn hố tổ chức tồn giá trị văn hố gây dựng nên suốt trình tồn phát triển tổ chức, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động tổ chức chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên tổ chức việc theo đuổi thực mục đích Đơn vị nơi công tác doanh nghiệp nhà nước lĩnh vực đầu tư xây dựng Với điều lệ tổ chức hoạt động chức năng, nhiệm vụ đơn vị, đánh giá mơ hình văn hóa tổ chức hịa trộn mơ hình văn hóa nói Nhưng giai đoạn mơ hình văn hóa quyền lực thể vượt trội Nó biểu khía cạnh: 1/ Phong cách lãnh đạo người quản lý; 2/ Phong cách tác phong làm việc nhân viên; 3/ Hệ thống tập quán, nề nếp doanh nghiệp mối quan hệ doanh nghiệp với bên ngồi Ở tơi xin đề cập đến biểu văn hóa đơn vị tơi thông qua phong cách lãnh đạo nhà quản lý là: - Chế độ Thủ trưởng thủ trưởng đơn vị có quyền định tối cao đến vấn đề có liên quan phạm vi chức năng, nhiệm vụ đơn vị Tuy nhiên, thực phân quyền, ủy quyền hợp lý để đảm bảo hiệu công việc - Thủ trưởng đơn vị luôn người gương mẫu chấp hành nội quy, quy chế quan Trong trình công tác thủ trưởng đơn vị người nỗ lực phấn đấu, gặt hái nhiều thành tích cấp (Tập đồn Dầu khí Việt Nam) đánh giá cao - Cơ cấu tổ chức xếp theo phịng, ban có chức nhiệm vụ riêng Các phịng, ban chun mơn thuộc đơn vị có quyền nghiên cứu đề xuất để tham mưu cho thủ trưởng đơn vị định vấn đề thuộc nhiệm vụ - Lãnh đạo đơn vị trưởng phịng, ban ln biết cách khuyến khích, động viên hướng dẫn nhân viên hăng say lao động sáng tạo để đạt kết tốt công việc - Một số vấn đề trước Thủ trưởng đơn vị đưa định cuối thường đưa bàn thống trước tập thể Trong giai đoạn hội nhập kinh tế giới nay, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam nói chung văn hóa tổ chức cơng ty tơi nói riêng có đặc điểm bật: Tính tập thể, tính quy phạm, tính độc đáo tính thực tiễn Ngồi văn hóa tổ chức có biểu hiện: chia sẻ mục tiêu, chia sẻ công việc (qua thảo luận), chia sẻ cách làm việc (qua ứng xử), chia sẻ cảm nhận (tình cảm) Từ điểm trên, theo tơi đề đạt đổi cần thiết giúp tăng cường khả cạnh tranh doanh nghiệp thông qua văn hoá doanh nghiệp cần ý phương diện sau: Một là, xây dựng quan niệm lấy người làm gốc; Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường; Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng hết; Bốn là, Cơng ty q trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội; Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội 3/ Quyền lực xung đột: Là hai yếu tố gắn liền tổ chức hữu ích phá huỷ tổ chức Bạn xác định nguồn quyền lực xung đột doanh nghiệp bạn Phân tích biện chứng đề giải pháp thực tế Quyền lực xung đột hai yếu tố gắn liền tổ chức hữu ích phá hủy tổ chức Vấn đề có q hay q nhiều xung đột Vì cần học cách để giải xung đột loại trừ Nên nhớ doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột mâu thuẫn phù hợp Nếu có nhiều mâu thuẫn xung đột chúng tàn phá doanh nghiệp nhân lực Khi mâu thuẫn, xung đột không giải hay giải không thỏa đáng, đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thối Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện mâu thuẫn, tìm nguyên nhân bước giải mâu thuẫn cách hiệu Nguyên nhân mâu thuẫn xung đột doanh nghiệp là: Thứ nhất, cấu ma trận nhiều tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh nguồn lực mối quan tâm lộn xộn, rối loạn chung xảy nhà quản lý cố gắng tạo phong cách quản lý thích hợp; Thứ hai, q trình tồn cầu hoá gây thay đổi tái cấu cơng ty có phương thức hoạt động linh hoạt Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng với thành viên có trình độ, tảng văn hóa khác nhau, đến từ khu vực địa lý khác Thư điện tử trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử cách thực tế hiệu nhất, đại dẫn tới thư nặc danh hiểu lầm Thứ ba, cịn có số ngun nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội như: Sự khác biệt văn hóa quan niệm trách nhiệm; Sự khác biệt giá trị, quan niệm tín ngưỡng; Thiếu nhạy cảm vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục khả năng; Thiếu kỹ người đặc biệt kỹ giao tiếp; Hay thay đổi nơi làm việc; Hạn chế nguồn lực, thể lực tâm sinh lý Trong đơn vị hầu hết doanh nghiệp khác phân loại mâu thuẫn, xung đột thành loại sau: - Theo tính chất lợi - hại: Mâu thuẫn thường xuất phát từ vấn đề lực - tình cảm, mâu thuẫn, xung đột theo phận thường xuất phát từ khác biệt giá trị, nhu cầu + Mâu thuẫn, xung đột có lợi chênh lệch lực làm việc cá nhân Những người có khả làm việc tốt thường có mâu thuẫn với người làm việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc Nếu q mâu thuẫn người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với thân + Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, khơng hợp nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn Mâu thuẫn, xung đột có hại: mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới mối quan hệ doanh nghiệp - Theo phận: + Mâu thuẫn, xung đột nhóm: Xảy nhóm làm việc, hay phòng ban, phận với phận doanh nghiệp Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm phịng ban khơng đều, tương trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung đột + Mâu thuẫn, xung đột cá nhân: Giữa nhân viên với nhau, nhân viên cũ nhân viên mới, nhân viên trẻ nhân viên già, nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên Là đụng độ tính cách giao tiếp khơng hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy thành viên khơng thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi + Mâu thuẫn, xung đột nội cá nhân: Xung đột vai trò cá nhân xảy vai trị cá nhân khơng phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều 10 Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp: Mâu thuẫn, xung đột xảy nhiều hay xảy mức độ cao gây tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu làm việc giảm sút mối quan hệ bị suy giảm; Năng lực, thời gian lẽ dành cho cơng việc lại dành cho mâu thuẫn, xung đột Người ta tập trung vào làm việc bị ức chế, luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế Mâu thuẫn kéo dài có nguy lan toàn doanh nghiệp tác động tới người khơng liên quan tới mâu thuẫn, xung đột Doanh nghiệp khả kiểm soát, suất làm việc giảm, chí cịn bị tàn phá mâu thuẫn này; Mâu thuẫn xảy ra, dù cấp độ làm rạn nứt tới mối quan hệ doanh nghiệp Niềm tin không cịn khó hợp tác, giúp đỡ cơng việc, dẫn tới nhân viên nghỉ việc lãnh đạo sa thải nhân viên Quá trình giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp: STT Các bước Nội dung Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, Lắng nghe nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột Ra địnhCác mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo đình chiến cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Thu thông tin thậpYêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực tiếp gián tiếp tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thông tin xác, có giá trị Tìm hiểuTìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải Liệt nguyên nhân kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác 11 định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Áp dụngCác chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ chiến lượcbiến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng giải 4/ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Những nhân viên trung thành, tích cực vốn quý công ty Nhưng để giữ chân khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho công ty lại việc không dễ Theo tơi cơng ty cần có cách thức sau để động viên, khuyến khích nhân viên Đảm bảo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu: Vị trí, địa điểm làm việc phải thoải mái mặt không gian mà cần phải đáp ứng nhu cầu tối thiểu người lao động, chẳng hạn gần nhà ăn ca, căng tin, nhà vệ sinh, …Với cương vị cán phụ trách mảng tổ chức nhân đơn vị tư vấn cho Lãnh đạo công ty ý đến môi trường làm việc người lao động qua việc thăm dị ý kiến họ Nếu họ cho môi trường làm việc chưa tốt tìm hiểu nguyên nhân cải thiện tình trạng Xác định rõ bạn cần khuyến khích người lao động? Khi định đưa chiến lược khuyến khích nhân viên, chúng tơi cân nhắc kỹ xem nên khuyến khích họ Dành thời gian nói chuyện với nhân viên cho họ biết chúng tơi mong muốn điều họ Tỏ sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nhân viên cảm thấy khó khăn cơng việc Tuy nhiên, thận trọng với thông tin phản ánh phải đảm bảo rõ ràng xác, khơng gây tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ nhân viên Khuyến khích tinh thần trách nhiệm nhân viên Thể cho nhân viên thấy tầm quan trọng họ đơn vị , từ khẳng định trách nhiệm nghĩa vụ họ Chúng cho họ thấy công ty tập thể đồng đoàn kết mà thành viên sẵn sàng gánh chịu hậu gây Chúng tơi khẳng 12 định với họ thành cơng nhóm có nhờ vào thành công cá nhân, ngược lại Động viên, khen thưởng cách phù hợp, sáng tạo - Việc chủ động việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ chun mơn đào tạo khả công việc khác cách tốt tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo hiệu quả, cách cung cấp khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, định nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên vào làm chưa có nhiều kinh nghiệm cách dễ dàng để nhân viên doanh nghiệp phát triển - Cách nhà quản lý trọng đến việc đào tạo nhân viên với cách mà họ đánh giá thành tích bật nhân viên làm việc yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều công việc Khen thưởng công nhận thành tích nhân viên ưu tú trước tồn đơn vị khơng có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú vật chất tinh thần họ, mà cịn qua khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo gương nhân viên thành công để phát triển thân - Việc cất nhắc, tạo hội thăng tiến cho nhân viên giúp họ nhận hội để phát triển nghề nghiệp, thử thách mẻ chờ đợi họ phía trước Luân chuyển nhân viên sang vị trí mới, vai trị cịn giúp doanh nghiệp lấp chỗ trống nhân cao cấp doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả làm việc nhân viên xuất sắc nội doanh nghiệp - Tạo nên đội nhóm làm việc, vị trí phù hợp với khả nhân viên để họ cống hiến cơng việc, tạo thêm lịng tự hào nhóm, lịng tự tơn cá nhân để có động lực làm việc nhân viên 13 - Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng cho cách làm việc, môi trường làm việc để thân họ vừa lịng với suy nghĩ mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn hứng khởi - Cần đề mục tiêu cụ thể cho cá nhân tập thể, nhóm làm việc Điều tăng lên hợp tác nhân viên nhóm, phịng ban, doanh nghiệp Nhờ mà tinh thần đồn kết nhân viên, lòng trung thành nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết Khuyến khích phát triển nhân viên có nghĩa hệ thống đánh giá chế độ đãi ngộ nhân viên quan hệ chặt chẽ với Tuy nhiên, thường lưu ý đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho đội ngũ nhân viên hồn hảo Điều đồng nghĩa với hiệu công việc nhân viên tốt phát triển doanh nghiệp nhờ mà lên cao Các biện pháp động viên mà nên áp dụng: Động viên tập thể: Đơn giản, rõ ràng, xác Các nội dung động viên: Truyền đạt định hướng chiến lược cách đặn; Việc truyền đạt phải xa thơng báo đơn giản; phải tạo hưng phấn nhân viên gắn liền với giá trị họ; Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc định thực định hướng chiến lược - trình tham gia phải thật làm cách giả tạo; Hỗ trợ để nhân viên thành cơng q trình vươn tới để đạt mục tiêu chiến lược; Bảo đảm khen thưởng biểu dương đắn Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng thách thức thành tựu lớn công việc; Mở rộng công việc cho công việc cần phải thay đổi làm cho thú vị cách loại trừ nhàm chán chường hay xuất phải thực công việc lập lập lại; Lý nhân viên làm công việc thay đổi thú vị họ động viên; Để cho nhân viên có nhiều tự 14 việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực công việc nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giấc linh hoạt ví dụ); Khuyến khích nhân viên tham gia (vào định); Giao trách nhiệm cá nhân cơng việc; Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau; Cho nhân viên thấy vai trò họ quan trọng; Cho nhân viên thấy cơng việc họ phù hợp, hài hịa với mục tiêu tồn cơng ty; Kịp thời cung cấp thông tin phản hồi hiệu công tác; Cho nhân viên phát biểu điều kiện vật chất nơi làm việc Tham gia nhân viên: Nhân viên bạn cam kết gắn bó nhiều với công việc họ quyền phát biểu chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng ủng hộ định mà có phần họ tham gia vào; Một phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia nhân viên lôi kéo họ vào việc xác định mục tiêu công việc; Nhiều nhân viên muốn tham gia vào định : định tác động lên công việc họ Nếu họ đóng góp điều họ cảm thấy hãnh diện đóng góp tâm nhiều để thực định Khuyến khích NV tham gia cách: hỏi ý kiến nhân viên họp thức tiếp chuyện ngắn thân mật Những câu hỏi tương tự như: “Theo ý kiến Anh / Chị, nên cải tiến hệ thống ?” có ích để đẩy mạnh việc tham gia bạn hỏi trực tiếp nhân viên mình; Những thành tích: Nhân viên cảm thấy động viên hoàn thành xuất sắc cơng việc cụ thể ví dụ hồn tất công việc, giải xong vấn đề, bán đơn hàng thành cơng hồn thành hạn; Về phương diện này, nhiệm vụ bạn tạo hội nhân viên có thành tích cách đặn; 15 Biểu dương / Khen thưởng: Nếu nhân-viên hoàn thành cơng việc đặc biệt khơng biểu dương, bạn đừng ngạc thiên lần sau họ khơng cịn nổ lực nữa; Trách nhiệm: Phần lớn nhân viên thích có trách nhiệm họ nhận thức điều quan trọng; Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên bạn dám chấp nhận rủi ro tin tưởng nơi nhân viên Ủy quyền cho nhân viên thực việc hình thức biểu tin tưởng phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm; Khi làm điều bạn mạo hiểm cách thức để tỏ bạn công nhận tài nhân viên Thăng chức / Thăng tiến: Thăng chức tạo điều kiện thăng tiến phần thưởng cơng nhận ta hồn thành trách nhiệm giao; Thăng chức lên vị trí cao ủy quyền thêm nhiệm vụ hình thức khen thưởng động viên mạnh mẽ; Ảnh hưởng bạn việc đề bạt thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt họ người có hồi bão có lực 10 Hổ trợ / Môi trường làm việc: Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát thứ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh nhiệt độ; Nếu nhân viên bạn than phiền mơi trường làm việc bạn biết chí điều có lý, bạn tìm hiểu lý khác gây khơng hài lịng Thơng thường nhân viên khơng than phiền mơi trường làm việc họ gắn bó u thích cơng việc 11 Tiền thù lao: Hầu hết muốn có tiền, thơng thường muốn có nhiều số tiền mà có Nhưng có nhiều tiền khơng phải yết tố động viên lâu dài Về phương diện tuý động viên, chiến lược khác mà đề cập đến tỏ có hiệu Nhưng chắn tiền bạc yếu tố 16 khiến người ta đến làm việc không thiết yếu tố khiến cho người ta phải làm việc cách hăng say - Phát triển đề xuất có giá trị: Các ý tưởng, sáng kiến đổi bạn cần diễn giải cụ thể, ý tưởng, sáng kiến quan trọng cho doanh nghiệp bạn? Làm việc theo nhóm yêu cầu khách quan hoạt động kinh doanh đại có lợi ích sau: Mọi thành viên tổ chức đồng lòng hướng tới mục tiêu dốc sức cho thành công chung tập thể họ xác định vạch phương pháp đạt chúng Trong đó, cá nhân đảm bảo quyền lợi, nhu cầu đáp ứng cách công bằng, điều giúp họ dễ dàng việc liên kết với cá nhân khác tập thể Nhân viên khơng chi li tính tốn thời mình, mà biết nhìn xa hơn, làm việc nghiệp chung, thật hồ vào phát triển doanh nghiệp Là thành viên nhóm, họ có cảm giác kiểm sốt sống tốt khơng phải chịu đựng chuyên quyền người lãnh đạo Khi thành viên góp sức giải vấn đề chung, họ học hỏi cách xử lý nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ thành viên khác người lãnh đạo Thúc đẩy quản lý theo nhóm cách tốt để phát huy lực nhân viên (một hình thức đào tạo chức) Hoạt động theo nhóm mang lại hội cho thành viên thoả mãn nhu cầu ngã, đón nhận thể tiềm Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ tường ngăn cách, tạo cởi mở thân thiện thành viên người lãnh đạo Các thành viên nhóm có cảm giác kiểm sốt cơng việc tốt khơng phải chịu đựng chuyên quyền người lãnh đạo 17 Thơng qua việc quản lý theo nhóm, thành viên học hỏi vận dụng phong cách lãnh đạo từ cấp Điều tạo thống cách quản lý tổ chức Thơng qua tương tác nhóm, thành viên trau dồi lực băn thân bổ sung, bù đắp cho thiếu hụt kiến thức, kỹ làm việc Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả phối hợp óc sáng tạo để đưa định đắn Với mơ hình nhóm, doanh nghiệp khơng khai thác lực cá nhân mà tận dụng nguồn sức mạnh tổng lực họ liên kết với Góp phần tạo nên văn hóa doanh nghiệp: Một doanh nghiệp trì mơ hình nhóm hiệu đồng nghĩa với việc hình thành nét văn hóa đẹp cho tổ chức: văn hóa chia sẻ hợp tác sở mối quan hệ bình đẳng - Xác định bước hành động chi tiết cụ thể cho dự án đổi bạn: Thời gian thực dự án bao lâu? cần có tham gia? Như nào? Xác định giai đoạn thực them chốt? Như phần lý thuyết thực tế doanh nghiệp quản trị hành vi tổ chức Tơi trình bày Tơi muốn thực dự án đổi toàn Ban QLDA Như biết đơn vị doanh nghiệp Nhà nước gồm nhiều phòng ban, Trung tâm Đào tạo đóng đại bàn Hà Nội để thay đổi lên phong cách, nề lối làm việc văn phòng đơn vị trung tâm trực thuộc phức tạp khó khăn địi hỏi phải có đồng thuận từ lãnh đạo đến công nhân viên Ban QLDA Đại học Dầu khí với số lượng cấu cịn có số tiêu như: Độ tuổi bình quân số nhân viên 37 tuổi, thâm niên cơng tác bình qn 15 năm, giới tính: 60 nam, 53 nữ, trình độ chun môn: Tiến sỹ: 50 %, Thạc sỹ: 30 %; Đại học chiếm: 19% Lái xe; bảo vệ chiếm % Thời gian thực dự án: 18 Theo để thực dự án Tôi cần thời gian từ 18 đến 24 tháng Tai cần thời gian lại lâu vậy? với cấu giới tính, độ tuổi bình qn, thâm niên cơng tác quy mơ sản xuất kinh doanh cần phải có thời gian dài đặc biệt với số lượng lao động lớn, trải dài nhiều tỉnh thành, tỉnh thành, vùng miền có văn hố khác cần phải có thời gian dài Cần tham gia: Vấn đề để làm dự án đổi Tôi cần phải đồng ý lãnh đạo cấp ủng hộ tổ chức đoàn thể, anh chị biết doanh nghiệp nhà nước phận chun mơn phải có tổ chức đồn thể, tổ chức có vai trị quan trọng máy doanh nghiệp nhà nước: Tổ chức Đảng đóng vai trò lãnh đạo theo chủ trương đường lối Đảng, Tổ chức cơng đồn đại diện tổ chức người lao động, tổ chức đoàn niên đại diện cho hệ trẻ doanh nghiệp, cịn có tổ chức Hội phụ nữ, Cựu chiến binh…… Vì đề án tơi cần phải đồng thuận lôi ý tổ chức lãnh đạo cấp Như nào: Để triển khai dự án điều Bước 1: Tôi phải nêu lên bất cập mà doanh nghiệp gặp, bất cập khơng phù hợp với chế thị trường làm cho công ty bị lạc hậu không theo kịp xu hướng phát triển thị trường làm ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận thu nhập người lao động Bước Tôi tiến hành khảo sát tình hình thực tế Tầm nhìn doanh nghiệp, văn hố doanh nghiệp, quyền lực xung đột doanh nghiệp, vấn đề an sinh xã hội đặc biệt quan tâm đến xu hướng khách hàng … để xây dựng đề án phù hợp với phát triển xã hội xu hướng phát triển vòng từ 15 đến 20 năm 19 Đây bước khó khăn anh chị biết công ty chúng tơi đóng nhiều tỉnh thành văn hố, phong tục tập quán vùng khác Hiện mặt chung độ tuổi dự án 37, thâm niên công tác 15 năm, đa phần hệ bị ảnh hưởng nặng nề chế độ bao cấp (1954-1986), có vấn đề thay đổi sáp nhập chuyển đổi mơ hình nhân viên thích ứng chậm họ bị ảnh hưởng từ văn hoá trước tiếp xúc bị ảnh hưởng văn hố đó, để nhân viên thích ứng nhanh, nhạy với thời nếp văn hố tiêu cực (Cổ hủ, lạc hậu, bao cấp) phải loại bỏ để thay vào văn hố tiên tiến phù hợp với chế thị trường * Yếu tố Xung đột quyền lực vấn đề quan trọng địi hỏi người quản lý, lãnh đạo phải cơng tâm, khách quan, trung thục trình độ, nhận thức, tích cách người hoàn toàn khác nhau, lực khác nhau, có lợi ích mà sử dụng không công bằng, tiền công tiền thù lao người không phù hợp với công việc, lực mặt chung Cơng ty ảnh hưởng đến phận, cá nhân dẫn đến nảy sinh xung đột, mảng công tác, phận không phối hợp dịp nhành, khơng có gắn kết, dẫn đến cơng việc chung bị ảnh hưởng, khối lượng cơng việc khơng hồn thành đầy đủ hồn thành khơng đảm bảo chất lượng Vấn đề quyền lực vấn đề cần ý, phòng ban nghiệp mạnh riêng, chi nhánh, xí nghiệp có phần độc lập, Vì địi hỏi nhà quản lý phải xây dựng phong cách làm việc, mối quan hệ, trách nhiệm cá nhân Bước 3: Sau xây dựng đề án xong Tôi tiến hành lấy ý kiến kham khảo tất người lao động dựa yếu tố như: Trình độ, Giới tính, thâm niên cơng tác, cấp bậc cơng tác cơng ty, độ tuổi … để hồn thiện đề án Bước 4: Tổ chức hội thảo, tham luận, phản, biện, tranh luận ý kiến xoay quanh dự án đổi mình, đồng thời tổ chức triển khai theo kế hoạch, phương án lãnh đạo cơng ty dut 20 Bước 5: Tổng kết q trình thực hiện, tiếp tục rút kinh nghiệm vấn đề cịn bất cập q trình triển khai thực dự án để đảm bảo dự án ngày hoàn thiện Đề xuất, kiến nghị lãnh đạo công ty xét khen thưởng cho cá nhân cộng trình tham gia xây dựng thực đề án Xác định giai đoạn thực then chốt: Để thực dự án đổi theo tơi bước quan trọng làm để lãnh đạo đơn vị thấy bất cập ủng hộ lãnh đạo cơng ty tổ chức đồn thể Tiếp đến triển khai thực dự án: Bỏi dự án triển khai thay đổi gần bất cập phong cách lãnh đạo, quản lý, văn hoá doanh nghiệp, xung đột, quyền lực … ảnh hưởng đến cá nhân, mối quan hệ tình cảm … Hai giai đoạn Tôi cho chiếm khoảng 2/3 thời gian dự án quan trọng 21 ... thể sau: Đặc thù Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Việt nam giai đoạn này: Thay mặt Tập đồn Dầu khí Việt Nam đứng quản lý, đầu tư xây dựng Trường Đại học Dầu khí Việt Nam, máy Ban QLDA cồng kềnh... thành Trường Đai học Dầu khí Việt Nam theo u cầu Tập đồn Dầu khí VN Ở giai đoạn chức danh hiệu trưởng thể vai trò quản lý nhiều * Khi chuyển thành Trường Đại học Dầu khí bắt buộc Lãnh đạo nhà trường. .. vai trị lãnh đạo quan trọng (phải xác định mục tiêu, tầm nhìn cho doanh nghiệp) Lãnh đạo Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Viêt Nam khơng đưa tầm nhìn, hướng cho Doanh nghiệp người quyền mà đồng thời