Phân biệt chiến lược công ty (corporate strategy), chiến lược kinh doanh (business strategy) và chiến lược chức năng (functional strategies)

Có 3 cấp độ hoạch định chiến lược như sau: - Chiến lược ở cấp Công ty là chiến lược liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng

Phân biệt Chiến lược Công ty (Corporate Strategy), Chiến lược Kinh Doanh (Business Strategy) và Chiến lược chức năng (Functional Strategies) Trình bày mối quan hệ giữa các chiến lược đó Hãy đưa ra những ví dụ thực tiễn để minh họa.

Theo Johnson và Scholes, "Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức".(1)

Trong khi đó, theo Michael Porter (1996) thì “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi

của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và

thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại

1 Gerry Johnson, Kevan Scholes and Richard Whittington, Exploring corporate strategy, Pearson Education Limited, Eighth edition published 2008, Page 3-4

trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị

trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Có 3 cấp độ hoạch định chiến lược như sau:

- Chiến lược ở cấp Công ty là chiến lược liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau Nó thể hiện hướng đi mà

Ban Lãnh Đạo/Hội Đồng Quản Trị của Công ty muốn Doanh Nghiệp

hướng đến, với mục tiêu đạt được thành công kinh doanh trong dài hạn Chiến lược Công ty giúp Doanh Nghiệp trả lời được câu hỏi “Chúng ta nên tập trung vào những lĩnh vực kinh doanh nào? Thị trường hoạt động ở đâu?”

- Chiến lược Kinh Doanh nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Đó là chiến lược của một hay nhiều lĩnh vực hoạt động được cho là thế mạnh của Công ty và được

thiết lập bởi Ban Giám Đốc Công ty, nhằm thực hiện được mục tiêu chiến

lược Hội Đồng Quản trị đề ra Khi thiết lập các chiến lược này, Ban Giám Đốc Công ty phải trả lời được câu hỏi “Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng cách nào? Theo hướng Chi phí thấp hay hướng Tạo sự khác biệt?”

- Chiến lược Chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị trong Doanh Nghiệp Đó là

các chiến lược được thiết lập tại các cấp độ Trưởng Phòng/Ban nhằm đạt

được mục tiêu chiến lược Ban Giám Đốc giao cho như: các chiến lược Sản Xuất, Chiến lược Tiếp Thị và Quảng Bá sản phẩm, Chiến lược Tài Chính, Chiến lược Nghiên Cứu và Phát Triển, Chiến lược Quản lý nhân sự, …

Lấy ví dụ một Doanh Nghiệp tiêu biểu là Hoàng Anh Gia Lai (mã cổ phiếu HAG), chúng ta có thể thấy:

Chiến lược Công ty do Hội Đồng Quản trị đề ra là tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý (theo http://www.hagl.com.vn)

Từ đó, Ban Giám Đốc công ty đã phát triển Chiến lược này vào các chiến lược Kinh Doanh của mình như: Chiến lược phát triển trung hạn - Công ty tập trung

nguồn lực vào kinh doanh bất động sản, sản xuất và phân phối đồ gỗ nhằm đẩy nhanh tốc độ tích tụ vốn bởi vì các nghành này có tỷ suất lợi nhuận khá cao Trong khi đó, Chiến lược phát triển dài hạn của Công ty là Tập trung vào kinh doanh cây cao su và thủy điện với quy mô 51.000 ha cao su và 420 MW thủy điện Đây là hai lĩnh vực được kỳ vọng tạo ra sự phát triển bền vững và lâu dài Ngành khai thác khoáng sản sẽ được chú trọng với tốc độ phát trriển phù hợp

Và các Trưởng phòng đã thiết lập nên các chiến lược chức năng cụ thể như

Chiến lược tiếp thị và Quảng bá sản phẩm Bất Động Sản của HAGL, Chiến lược tài chính, …để Hoàng Anh Gia Lai có thể phát triển từ một nhà máy nhỏ sản xuất gỗ nội thất ngoài trời tại Gia Lai năm 1993 thành một Tập đoàn kinh Doanh

đa ngành, đa lĩnh vực với tổng tài sản lên đến 25.577 tỷ đồng hiện nay

Câu 2: Quy trình xây dựng chiến lược:

Quy trình xây dựng chiến lược phải bắt đầu từ Tầm nhìn và Sứ mệnh của Doanh Nghiệp Từ mục tiêu dài hạn đề ra trong Tầm nhìn & Sứ mệnh này, Doanh Nghiệp sẽ phải phân tích thật cẩn thận và cụ thể Môi trường bên trong, Môi trường bên ngoài của Doanh Nghiệp mình, tiến hành phân tích SWOT để nhận biết được Cơ hội cũng như Nguy cơ thực sự của Doanh Nghiệp, từ đó xây dựng được chiến lược để định hướng hoạt động cho Doanh Nghiệp, xác định phạm vi

thị trường hoạt động, tận dụng tối đa mọi nguồn lực sẵn có tại Doanh Nghiệp, phát huy thế mạnh của Doanh Nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như Lợi thế vượt trội so với các đối thủ khác trên thị trường

Quy trình này có thể minh họa tóm tắt qua sơ đồ sau:

Tuy nhiên, do môi trường hoạt động của Doanh Nghiệp là một môi trường đầy bất ổn và Doanh Nghiệp phải dựa vào tình hình hiện tại để lập chiến lược cho tương lai nên một chiến lược dù được xây dựng theo đúng quy trình, trong quá trình thực hiện vẫn có thể cần phải điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế lúc bấy giờ

Trong thực tế, một số Doanh Nghiệp đã phải điều chỉnh lại Chiến lược kinh Doanh của mình sau khi thất bại trong việc hoạch định chiến lược như sau:

 Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk):

Cổ phần hóa năm 2003, Vinamilk với tham vọng phát triển thành tập đoàn thực phẩm và nước giải khát đa ngành với sữa và các sản phẩm từ sữa, rượu,

bia, cà phê, chè… [ 2 ] Năm 2005, Vinamilk đầu tư 20 triệu USD để xây dựng

nhà máy sản xuất cà phê, và cũng mạnh dạn bỏ ra 2 triệu USD để sử dụng hình ảnh, logo, thương hiệu và hình ảnh các cầu thủ của Arsenal quảng cáo cho cà phê hòa tan Moment, với mong muốn thương hiệu này sẽ chiếm được 5% thị phần đồng thời giúp cho nhà máy sản xuất cà phê Moment (1.500 tấn/năm) tại KCN Mỹ Phước - Bình Dương có khả năng bán được 1.000 tấn cà phê hòa tan Tuy nhiên, mới chỉ đóng góp 1% vào tổng lợi nhuận của Vinamilk và đạt 3% thị phần thì Moment đã tụt xuống dần dần và Công ty phải tạm dừng sản xuất sản phẩm này

Đến năm 2010 nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ

Năm 2006, Công ty Vinamilk liên doanh sản xuất bia cùng Tập đoàn SABMiller

để thành lập công ty SABmiller Việt Nam và xây dựng một nhà máy sản xuất bia tại Bình Dương với tổng vốn đầu tư ban đầu là 45 triệu USD (mỗi bên góp 50% vốn), công suất 100 triệu lít/ năm, được khánh thành vào tháng 3/2007 Tuy nhiên, bia Zorok còn khá mới lạ tại Việt Nam, thị trường vốn đã có nhiều nhãn hiệu khác nổi tiếng trên thị trường như Tiger, Heineken, San Miguel,… tiếp cận

và chiếm thị phần lớn Hơn nữa, Vinamilk được biết đến như là một công ty với các sãn phẩm về sữa nên quá khó để dựa vào hệ thống phân phối sữa để bán bia nên chỉ sau 2 năm hoạt động, vào tháng 3/2009 Vinamilk đã nhượng lại toàn bộ

cổ phần của mình cho SABmiller để tập trung hoàn toàn vào sản phẩm chính (từ sữa) của Công ty

2(http://nhipcaudautu.vn/article.aspx?id=2164-vinamilk-duoc-gi-khi-dau-tu-vao-ca-phe?)

 Công ty CP Thủy sản Bình An (Bianfishco):

Được thành lập vào năm 2005, đi vào hoạt động cuối năm 2006, Bianfishco chuyên nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu thủy sản Bianfishco được xây dựng trên 2 lô đất tại Khu Công nghiệp Trà Nóc 2 (quận Ô Môn, TP Cần Thơ) với tổng diện tích gần 90.000 m2, công suất chế biến lên đến 500 tấn cá tra nguyên liệu/ngày Bianfishco đã tạo công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động, giải quyết một cách có hiệu quả đầu ra cho nghề nuôi cá ở Cần Thơ Bianfishco cũng

là doanh nghiệp thủy sản đầu tiên ở Việt Nam được Bộ Thương mại Mỹ và Cục Pháp chế Thương mại Mỹ chấp thuận hưởng mức thuế suất bằng 0% đến hết năm 2012 Bianfishco được biết đến như một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu Thuỷ sản của Việt Nam

Vào tháng 07/2010, Bianfishco làm lễ khánh thành Viện Nghiên cứu Thủy sản Bình An với quy mô hoành tráng Viện được xây dựng trên diện tích gần 1 ha, vốn điều lệ hơn 114 tỉ đồng tại Khu Công nghiệp Trà Nóc 2 với mục tiêu là bảo tồn và phát triển cá tra đặc sản… Bianfishco đã mời 20 vị giáo sư, tiến sĩ trong

cả nước tham gia làm ủy viên hội đồng nghiên cứu

Ngày 30-6-2011, Bianfishco tiếp tục cho khánh thành nhà máy nước uống collagen với sự tham dự của hàng ngàn khách mời Lần này, Bianfishco tiếp tục đánh bóng tên tuổi bằng cách mời nhiều ca sĩ, diễn viên, MC làm đại sứ thương hiệu Không chỉ đầu tư trong nước, bà Diệu Hiền còn đầu tư sang Mỹ với việc lập Công ty Binh An Seafood USA Inc tại Beverly Hills, California và xây dựng

Bianfishco Market gồm: chợ đầu mối, nhà hàng thủy cung kết hợp du lịch, các đại lý, cửa hàng

Kinh doanh gỗ, chế biến thuỷ sản, xây dựng khu du lịch, làm nhà máy sản xuất collagen, thành lập viện nghiên cứu thuỷ sản, tổ chức hệ thống phân phối ở nước ngoài Tổng số nợ của Bianfishco tính đên1/2012 là 1.541 tỉ đồng (Mai Trâm)

[3].và Banfishco phá sản

3 http://www.thanhnien.com.vn/pages/20120405/bianfishco-no-1-541-ti-dong.aspx

 Công ty Tân Hiệp Phát:

Bắt nguồn từ sứ mệnh “Tập đoàn Tân Hiệp Phát sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng châu Á với mùi vị thích hợp và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời liên tục thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng để xứng danh là nhà cung cấp/ đối tác được ưa chuộng hơn để kinh doanh hoặc hợp tác” và định hướng phát triển là “Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai” cùng với phương châm “thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng”

tăng lực Number One, Trà xanh Không độ, Trà thảo mộc Dr Thanh, Cuối năm

2003, Tân Hiệp Phát đã đầu tư 200 triệu USD để sản xuất bia tươi đóng chai Laser được xem là loại “bia tươi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”, với mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken Ngay khi ra mắt, Tân Hiệp Phát đã thực hiện một chiến lược quảng bá rầm rộ với chi phí lên đến 3 triệu USD Tuy nhiên, chỉ sau gần một năm gia nhập thị trường, Tân Hiệp phát

đã phải ngừng sản xuất vì không thể vào được kênh Horeca (nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng, quán cà phê cao cấp) – kênh dành cho các loại bia cao cấp Bài học thất bại của Laser xuất phát từ sai lầm trong việc xác định lợi thế vượt trội của công ty, đó là thương hiệu của Tân Hiệp Phát gắn liền với nước tăng lực Number One, nhãn hiệu Bia Laser so với các dòng bia của đối thủ là hoàn toàn

xa lạ với người tiêu dùng; đó là thực hiện quảng bá không đúng, không nhất

quán, lại không có đủ năng lực tài chính để theo đuổi đến cùng Bia tươi cao cấp hơn bia đóng chai nhưng trong suy nghĩ của người tiêu dùng lúc ấy, bia tươi cũng như bia hơi bán đầy trong các quán nhậu bình dân, là bia lề đường Vì thế, khi Tân Hiệp Phát tung ra Laser, người tiêu dùng cứ đánh đồng với bia hơi nên khó tiêu thụ Đã vậy, kênh Horeca cũng bị bia Heineken của VBL trấn giữ nên Tân Hiệp Phát đành phải đưa Laser ra ngoại thành (điều chỉnh chiến lược Marketing trong việc phân phối sản phẩm)

Từ các ví dụ cụ thể và điển hình trên, chúng ta có thể nhận thấy rằng trong hoàn cảnh kinh tế bất ổn hiện nay, với các nguồn lực hữu hạn của Doanh Nghiệp, việc nghiên cứu kỹ để hoạch định chiến lược cho Doanh nghiệp là một việc làm vô cùng cần thiết liên quan đến sự sống còn của Doanh Nghiệp vì một khi quyết định sai lầm về mặt chiến lược, hậu quả mang lại sẽ vô cùng to lớn như sự phá sản của Bianfishco, tổn thất to lớn của Vinamilk, Tân Hiệp Phát, …