Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)

Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRẦN HỮU TOÀN

Hà Nội - 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Mã số: 60340102

Họ và tên: Trần Hữu Toàn Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Bùi Ngọc Sơn

Hà Nội- 2017

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và nội dung này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ một công trình nào khác Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng khoa học về nội dung của Luận văn và lời cam đoan này

Tác giả luận văn

Trần Hữu Toàn

Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 h i qu t chung về t o động lực trong doanh nghiệp 7

1.1.1 Nhu cầu 7

1.1.2 Động cơ 8

1.1.3 Động lực làm việc 8

1.1.4 T o động lực làm việc 9

1.2 Một số học thuyết tạo động lực 10

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 10

1.2.2 Học thuyết công bằng 12

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố 13

1.2.4 ọc thuyết kỳ vọng 14

1.2.5 Ứng dụng các học thuyết vào công tác t o động lực làm việc 15

1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc 17

1.3.1 T o động lực thông qua khuyến khích vật chất 17

1.3.1.1 T o động lực thông qua tiền lương và tiền công 17

1.3.1.2 T o động lực thông qua tiền thưởng 19

1.3.1.3 T o động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi 20

1.3.2 T o động lực thông qua khuyến khích tinh thần 21

1.3.2.1 Đảm bảo việc làm ổn định 21

1.3.2.2 X c định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 21

1.3.2.3 Đ nh gi năng lực làm việc của nhân viên 22

1.3.2.6 Đào t o ph t triển 25

1.4 Các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp 26

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp 26

1.4.1.1 Nh m yếu tố thuộc về công việc 26

1.4.1.2 Nh m yếu tố kh c 27

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động 29

1.4.3 Nhóm yếu tố thuộc về ên ngoài 31

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp 31

1.5.1 Kinh nghiệm t o động lực của Công ty Honda Việt Nam 31

1.5.2 inh nghiệm t o động lực của Công ty Unilever Việt Nam 32

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TN Samsung lectronics Việt Nam34 C ƯƠNG II: T ỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM 36

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 36

2.1.1 Qu trình hình thành và ph t triển 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực trong Công ty 38

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 38

2.1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực 40

2.1.3 Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty 42

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 44

2.2.1 Thực tr ng t o động lực thông qua khuyến kh ch vật chất 44

2.2.1.1 T o động lực thông qua tiền lương và tiền công 44

2.2.1.2 T o động lực thông qua tiền thưởng 52

2.2.1.3 T o đông lực thông qua phụ cấp, phúc lợi 54

2.2.2 Thực tr ng t o động lực thông qua khuyến kh ch tinh thần 60

động 61

2.2.2.3 Đ nh gi năng lực làm việc của nhân viên 62

2.2.2.4 Điều kiện làm việc 64

2.2.2.5 Bầu không khí làm việc 66

2.2.2.6 Đào t o và phát triển 68

2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tạo động đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại C ng t TNHH S sung Electronics Việt Nam 71

2.3.1 Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 71

2.3.1.1 Nhóm các yếu tố thuộc về công việc 71

2.3.1.2 Nhóm các yếu tố khác 73

2.3.1.3 Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động 77

2.3.1.4 Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 82

2.4 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 84

2.4.1 Ưu điểm 84

2.4.2 n chế và nguyên nhân 85

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM 87

3.1 Định hướng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 87

3.1.1 Phương hướng ph t triển của Công ty 87

3.1.2 Định hướng nhằm hoàn thiện công t c t o động lực 89

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 90

3.2.1 Nh m giải ph p thông qua khuyến kh ch vật chất 90

3.2.1.1 Hoàn thiện chính sách về tiền lương 90

3.2.2 Nh m giải ph p thông qua khuyến kh ch tinh thần 95

3.2.2.1 Cải thiện điều kiện làm việc 95

3.2.2.2 Cải thiện ầu không kh làm việc 98

3.2.2.3 Cải tiến cách thức đ nh gi thực hiện công việc 99

3.2.2.4 Bổ sung vấn đề đào t o và phân t ch công việc 102

3.3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 103

KẾT LUẬN 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ ỤC I : MẪU PHIẾU HẢO SÁT NHÂN VIÊN i

PHỤ ỤC II : ÁO CÁO ẾT QUẢ HẢO SÁT NH N VI N iv

Từ viết

ĐLLV Động lực làm việc

NVSX Nhân viên sản xuất

ĐGT CV Đ nh gi thực hiện công việc

TNHH Tr ch nhiệm hữu h n

SEV Samsung Electronics Việt Nam

SEVT Samsung lectronics Việt Nam Th i Nguyên

MBO anagement y O jectives Quản l theo mực tiêu

KPI ey Performance Incentive Thưởng theo năng suất lao động GWP Great Work Place Nơi làm việc tuyệt vời

SOP Sale and Operation Planning ế ho ch ho t động kinh doanh

BHXH ảo hiểm x hội

BHYT ảo hiểm y tế

BHTN ảo hiểm thất nghiệp

WI Work Instructions ản hướng dẫn công việc

KCN hu công nghiệp

SXKD Sản xuất kinh doanh

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 11

Bảng biểu Bảng 2 1: Cơ cấu tổ chức của SEV 38

Bảng 2 2:Cơ cấu tổ chức bộ phận SMD 40

Bảng 2 3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính 40

Bảng 2 4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ 41

Bảng 2 5: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 42

Bảng 2 6: ương cơ bản theo bậc của SEV 45

Bảng 2 7: ương năng lực 45

Bảng 2 8: ương là thê giờ 46

Bảng 2 9: ương tối thiểu vùng 47

Bảng 2 10: Kết quả khảo sát câu hỏi số 3 47

Bảng 2 11: Kết quả khảo sát câu hỏi số 4 48

Bảng 2 12: Kết quả khảo sát câu hỏi số 6 49

Bảng 2 13: Kết quả khảo sát câu hỏi số 5 49

Bảng 2 14: Kết quả khảo sát lương cơ bản tại một số công ty 50

Bảng 2 15: Kết quả khảo sát câu hỏi số 7 51

Bảng 2 16: Các khoản thưởng định kỳ tại SEV 52

Bảng 2 17: Khảo sát mức thưởng tại một số công ty 53

Bảng 2 18: Kết quả khảo sát câu hỏi số 8 54

Bảng 2 19: Kết quả khảo sát câu hỏi số 9 55

Bảng 2 20: Kết quả khảo sát câu hỏi số 10 56

Bảng 2 21: Kết quả khảo sát câu hỏi số 11 57

Bảng 2 22: Phúc lợi hiếu/hỷ tại SEV 58

Bảng 2 23: Kết quả khảo sát câu hỏi số 12 59

Bảng 2 24: Kết quả khảo sát câu hỏi số 15 60

Bảng 2 25: Kết quả khảo sát câu hỏi số 13 61

Bảng 2 26: Kết quả khảo sát câu hỏi số 24 63

Bảng 2 29: Kết quả khảo sát câu hỏi số 19 65

Bảng 2 30: Kết quả khảo sát câu hỏi số 20 66

Bảng 2 31: Kết quả khảo sát câu hỏi số 21 67

Bảng 2 32: Kết quả khảo sát câu hỏi số 22 67

Bảng 2 33: Kết quả khảo sát câu hỏi số 16 69

Bảng 2 34: Kết quả khảo sát câu hỏi số 23 70

Bảng 2 35: Kết quả khảo sát câu hỏi số 14 72

Bảng 3 1: Các tiêu chí đánh giá nhân viên 100

Biểu đồ Biểu đồ 2 1:Doanh thu và lợi nhuận SEV 2011-2016 43

Biểu đồ 2 2:Do nh thu và lơi nhuận các quý của SEV (2015-2016) 44

Công ty TNHH Samsung Electronic Việt Nam là công ty 100% vốn của Hàn

Quốc, ho t động trong lĩnh vực sản xuất điện tho i di động Công ty có khoảng

40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất NVSX NVSX là lực lƣợng lao động chính của Công ty, lực lƣợng trực tiếp t o ra sản phẩm, nguồn thu cho Công

ty Tuy nhiên, vai trò của lực lƣợng này chƣa đƣợc Công ty chú trọng đúng mức Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không tốt nhƣ: Làm việc thụ động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao Do vậy, việc quan tâm đến đời sống NVSX,

t o động lực làm việc ĐLLV cho họ là việc vô cùng quan trọng Xuất phát từ lí do

đ t c giả quyết định chọn đề tài: “T o động lực làm việc cho nhân viên sản xuất

t i Công ty trách nhiệm hữu h n Samsung Electronics Việt Nam”

2 Mục đích nghiên cứu

ục đ ch nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải ph p nhằm hoàn thiện công t c

t o ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: T o động lực làm việc cho NVSX trong Công ty

TNHH Samsung Electronics Việt Nam ( Ngoài ra đối tƣợng nghiên cứu c n gồm

c t o động lực làm việc t i Công ty Honda Việt Nam và Công ty Unilever Việt Nam – Nghiên cứu để rút ài học kinh nghiệm cho Samsung

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác t o động lực t i Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty onda Việt Nam Công ty Unilever Việt Nam

động lực làm việc t i Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam

- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực tr ng công t c t o động lực làm việc cho nhân viên sản xuất của Công ty SEV từ năm 2012 đến năm 2016 đề xuất c c giải ph p từ năm 2017 đến năm 2021

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đ ch và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài s dụng c c phương

ph p nghiên cứu sau đây:

- Nh m c c phương ph p nghiên cứu thực ti n: Điều tra x hội học quan s t

hảo s t kiến của NVSX về c c vấn đề liên quan đến t o ĐLLV cho NVSX ài viết khảo s t 1200 NVSX ở 2 ph ng là P và S của bộ phận

S ản khảo s t được g i trực tiếp t i c c line sản xuất trong giờ giải lao c c NVSX cho kiến và g i trả l i ngay nội dung và kết quả khảo s t được thể hiện rõ

t i phần Phụ lục của luận văn

Quan s t thực tế t i công ty c c iểu hiện của NVSX điều kiện lao động

- Nh m c c phương ph p nghiên cứu l thuyết: Phân t ch - tổng hợp thống kê

so s nh – đối chiếu kh i qu t h a vấn đề nghiên cứu

5 ết quả nghiên cứu

- Về lý luận: Luận văn làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về t o ĐLLV trong doanh nghiệp

- Về thực ti n: Luận văn đ chỉ ra được thực tr ng t o động lực cho NVSX t i Công ty TN Samsung lectronics Việt Nam từ đ đề xuất một số giải ph p và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác t o động lực cho NVSX t i Công ty SEV

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, sự c nh tranh giữa các tổ chức không chỉ đơn thuần là sự c nh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ về thị trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự c nh tranh còn di n

ra trên cả thị trường sức lao động Với điều kiện này thì vị trí của các nguồn lực ngày càng trở nên quan trọng trong đ con người được coi vừa là nguồn lực quan trọng nhất, vừa là nguồn lực của mọi nguồn lực Việc khai thác s dụng và phát triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế ho ch phát triển lâu dài Cũng như các nguồn lực khác, nhà quản lý phải biết s dụng sao cho hiệu quả nhất Nhưng việc quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần như c c nguồn lực khác, vì nguồn nhân lực gắn liền với con người, có ý chí, tình cảm, nghị lực, sự phấn đấu ơn nữa, việc s dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ nhân sức m nh của các nguồn lực khác và s dụng không hiệu quả có thể kìm hãm sự phát triển của tổ chức o đ

t o động lực được các nhà quản l đặc biệt quan tâm

Công ty tr ch nhiệm hữu h n TNHH) Samsung Electronic Việt Nam là công

ty 100% vốn của Hàn Quốc, ho t động trong lĩnh vực sản xuất điện tho i di động Công ty có khoảng 40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất NVSX NVSX là lực lượng lao động chính của công ty, lực lượng trực tiếp t o ra sản phẩm, nguồn thu cho công ty Tuy nhiên, vai trò của lực lượng này chưa được công

ty chú trọng đúng mức Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không tốt như: Làm việc thụ động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao Do vậy, việc quan tâm đến đời sống NVSX, t o động lực làm việc cho họ là việc vô cùng quan trọng Xuất

phát từ l do đ t c giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân

viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam”

làm đề tài cho luận văn th c sỹ của mình, với mong muốn đề xuất c c giải ph p và kiến nghị nhằm hoàn thiện công t c t o động lực làm việc cho NVSX, góp phần

nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

2 Tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

T o ĐLLV là vấn đề đ được con người quan tâm nghiên cứu từ lâu Trên thế giới đ hình thành c c học thuyết t o động lực kinh điển như: ọc thuyết về c c thứ

ậc nhu cầu của aslow ọc thuyết hai hệ thống yếu tố của erz erg ọc thuyết tăng cường t ch cực của .Skinner ọc thuyết kỳ vọng của Victo Vroom ọc thuyết công ằng của Stacy dams học thuyết đặt mục tiêu của dwin Locke C c học thuyết này được p dụng trên nhiều lĩnh vực của đời sống x hội

từ kinh tế quân sự y học và nhiều lĩnh vực kh c

Ngày nay vấn đề t o ĐLLV vẫn tiếp tục được c c nhà khoa học trên thế giới nghiên cứu ph t triển Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền l i kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đ trở thành sách gối đầu giường của c c nhà l nh đ o khắp nơi trên thế giới Bài viết

“C ch thu hút nhân viên tốt” được tr ch lược từ lo t bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản l trong đ đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và cách phát triển con người như: T o ra môi trường để mọi người có thể thể hiện những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình

Năm 2004 gi o sư Đ i học Havard- ông ijo đ làm một cuộc thực nghiệm

về cách quản lý mới ở một xưởng t i Chicago, với những kết quả thu được ông đ

mở ra “c ch quản lý coi trọng quan hệ con người”

Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực” NX Chính trị Quốc gia,1995 Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề t o động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm

lý học hành vi Các tác giả tập trung nhấn m nh vai trò của việc t o động lực làm

việc trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra c c ví dụ điển hình giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

T i Việt Nam nơi c nền kinh tế thị trường xuất hiện muộn hơn việc học tập nghiên cứu và vận dụng c c học thuyết t o ĐLLV trên thế giới vào tình hình thực tế đất nước ta là điều vô c ng cần thiết và được c c trường học c c doanh nghiệp đặc iệt quan tâm C thể kể ra một vài c c nghiên cứu về t o ĐLLV ở nước ta như sau:

- Luận n: “ Thực tr ng và giải ph p nhằm t o động lực cho lao động quản l trong c c doanh nghiệp nhà nước ở à Nội đến năm 2020” của t c giả Vũ Thị Uyên Nội dung: Luận n nêu rõ vai tr của lao động quản l phân t ch thực tr ng

t o động lực cho lao động quản l t i một số doanh nghiệp trên địa àn à Nội; Qua đ đưa ra một số giải ph p nhằm t o động lực cho lao động quản l trong c c doanh nghiệp

- Đề tài: “ T o động lực cho người lao động t i công ty cổ phẩn PT” t c giả Trần Nguy n Tuấn nh 2016 Trường Đ i học Ngo i thương Qua đề tài, tác giả

đ chỉ một số tồn t i như vấn đề làm việc căng thẳng, làm thêm giờ làm qua đêm

di n ra thường xuyên; vấn đề tiền lương và các phúc lợi, vấn đề công t c đ nh gi thực hiện công việc của người lao động cũng như ch nh s ch đào t o phát triển nguồn nhân lực chưa thực sự phù hợp Qua đ t c giả đ đề xuất một số giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn t trên

- Đề tài:“ o t động t o động lực cho nhân viên t i công ty TN P G Vệt Nam” t c giả Nguy n Th y Linh 2016 Trường Đ i học Ngo i thương Qua những phân t ch đ nh gi tìm hiểu ưu – nhược điểm trong công tác t o động lực của KPMG, tác giả đ đưa ra một số đề xuất giúp doanh nghiệp cải thiện chính sách của mình nâng cao động lực lao động cho nhân viên cũng như g p phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Đề tài:“ T o động lực cho người lao động thông qua ch nh s ch đ i ngộ của

c c doanh nghiệp Việt Nam” t c giả Nguy n Quốc uy 2015 Trường Đ i học Ngo i thương Qua nghiên cứu c c ch nh s ch đ i ngộ nhân viên của một số công ty

trên địa bàn thành phố Hà Nôi, tác giả đ phân t ch được c c ưu – nhược điểm trong

ch nh s ch đ i ngộ nhân viên và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện ch nh s ch đ i ngộ cho các công ty

- ài viết: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam( LILAMA) của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguy n Đăng hôi đăng trên t p chí khoa học trường

Đ i học Cần Thơ đ chỉ ra bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp t i LIL là : văn h a doanh nghiệp, công việc cơ hội đào t o và phát triển điều kiện làm việc lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với l nh đ o, trong đ , lương và chế độ phúc lợi với văn h a doanh nghiệp yếu tố t c động m nh nhất Kết quả c được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế ho ch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

- Trong cuốn “ Phương ph p và kỹ năng quản lý nhân sự Viện nghiên cứu và đào t o về quản l ” NX lao động xã hội, Hà Nội – 2004 đ nghiên cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện đ i, nhấn m nh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là

ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ

Nhìn chung c c nghiên cứu về t o ĐLLV t i Việt Nam đều là việc vận dụng

c c học thuyết t o động lực nổi tiếng trên thế giới vào thực tế t i công ty doanh nghiệp nhằm t o ra ĐLLV cho người lao động cho ch nh công ty doanh nghiệp đ Cho đến thời điểm này chưa đề tài nào tập trung nghiên cứu về ĐLLV cho NVSX

t i một công ty 100 vốn àn Quốc đặt t i một khu công nghiệp của Việt Nam đặc iệt là t i Công ty TN Samsung lectronics Việt Nam Nhận thức được điều

đ luận văn sẽ kế thừa những thành tựu nghiên cứu đ đ t được nhằm p dụng trực tiếp t i Công ty TN Samsung lectronics Việt Nam

3 Mục đích nghiên cứu

ục đ ch nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải ph p nhằm hoàn thiện công t c

t o ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Để đ t đƣợc mục đ ch đ đề tài giải

quyết các mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về t o động lực làm việc thấy đƣợc tầm quan trọng của t o động lực lao động đối với các doanh nghiệp nói chung, và chỉ ra rằng việc t o ĐLLV cho NVSX t i Công ty là cần thiết

- Phân t ch đ nh gi thực tr ng t o ĐLLV cho NVSX của Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam Nêu rõ mặt tích cực và h n chế của công tác này cũng nhƣ nguyên nhân của những h n chế đ

- Đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công t c t o ĐLLV cho NVSX của Công ty, góp phần vào thành công của công ty trong ho t động sản xuất kinh doanh

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: T o động lực làm việc cho NVSX trong Công ty

TNHH Samsung Electronics Việt Nam Ngoài ra đối tƣợng nghiên cứu c n gồm

c t o động lực làm việc t i Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam – Nghiên cứu để rút ài học kinh nghiệm cho Công ty Samsung)

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác t o động lực t i Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam Công ty Unilever Việt Nam

- Về không gian: Nghiên cứu c c nội dung t o động lực t i một bộ phận sản xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác t o động lực làm việc t i Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam

- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực tr ng công tác t o động lực làm việc cho nhân viên sản xuất của Công ty từ năm 2012 đến năm 2016 đề xuất c c giải

ph p từ năm 2017 đến năm 2021

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đ ch và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài s dụng c c phương

ph p nghiên cứu sau đây:

- Nh m c c phương ph p nghiên cứu thực ti n: Điều tra x hội học quan s t hảo s t kiến của NVSX về c c vấn đề liên quan đến t o ĐLLV cho NVSX ài viết khảo s t 1200 NVSX ở 2 ph ng là P và S của bộ phận SMD ản khảo s t được g i trực tiếp t i c c line sản xuất trong giờ giải lao c c NVSX cho kiến và g i trả l i ngay, nội dung và kết quả khảo s t được thể hiện rõ

t i phần Phụ lục của luận văn

Quan s t thực tế t i công ty c c iểu hiện của NVSX điều kiện lao động

- Nh m c c phương ph p nghiên cứu l thuyết: Phân t ch - tổng hợp thống kê

so s nh – đối chiếu kh i qu t h a vấn đề nghiên cứu

6 ết cấu luận văn

ết cấu của luận văn gồm a chương:

Chương I: Cơ sở lí luận về vấn đề tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam

Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện c ng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 hái quát chung về tạo động lực trong do nh nghiệp

1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là tr ng th i tâm l mà con người cảm thấy thiếu thốn không được thỏa mãn về một c i gì đ và mong muốn được đ p ứng Nhu cầu của con người rất phong phú và đa d ng Tuy nhiên, có thể phân chia nhu cầu thành hai lo i: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con người tồn t i và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định Khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người được tăng lên cả về số lượng

và chất lượng

Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, t o những điều kiện để con người phát triển về mặt trí lực, t o ra tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhưng c mối quan hệ khăng kh t với nhau Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược l i, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất

sẽ c nghĩa hơn Tuy nhiên t i mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu cầu nào đ i hỏi cấp thiết hơn

Trong quá trình tồn t i và phát triển, con người luôn mong muốn vươn lên để được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đ p ứng nhu cầu đến một mức độ nào đ hông c nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn

mà chỉ có nhu cầu được thỏa m n đến mức độ nào đ Và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu mới l i xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

Nhu cầu luôn tồn t i vĩnh vi n nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực

1.1.3 Động lực là việc

Hiện nay có rất nhiều quan niệm xoay quanh vấn đề ĐLLV Có quan niệm cho rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đ t được các mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc là kết quả của rất nhiều nguồn lực ho t động đồng thời trong con người và trong môi trường sống, làm việc của con người ” Nguy n Ngọc Quân & Nguy n Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.128) Quan niệm khác l i cho rằng: “Động lực của người lao động là những nhân tố ên trong k ch th ch con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép t o ra năng suất và hiệu quả cao” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội

2009, tr.85)

Qua hai khái niệm trên ta có thể rút ra kết luận về ĐLLV:

* ĐLLV ao giờ cũng là những nhân tố xuất phát từ ên trong người lao động

Do vậy ĐLLV luôn mang t nh tự nguyện người lao động sẽ làm việc một cách hăng say c mục tiêu mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản lý Tuy nhiên các yếu tố bên ngoài hoàn toàn có thể t c động đến mỗi c nhân con người làm hình thành làm tăng làm giảm hoặc biến mất ĐLLV

* ĐLLV cũng không phải là một đặc điểm t nh c ch c nhân n luôn thay đổi chứ không cố định ở mỗi người hông c ai sinh ra đ c sẵn ĐLLV hay không có ĐLLV ỗi cá nhân vào thời gian này thì họ c ĐLLV rất cao nhưng vào thời gian

kh c ĐLLV l i không tồn t i Vì vậy các nhà quản lý hoàn toàn có thể can thiệp vào quá trình t o động lực cho người lao động cũng như đừng bi quan khi thấy nhân viên của mình không c ĐLLV y chủ động tìm biện pháp t i động lực cho họ

* ĐLLV ao giờ cũng gắn liền với người lao động và tổ chức Vì vậy nhà quản lý muốn t o động lực cho người lao động phải hiểu rất rõ về người lao động,

về công ty và công việc mà người lao động đang làm

* ĐLLV là nguồn gốc dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn trong điều kiện các yếu tố kh c không đổi Kết quả làm việc của một người nhiệt tình, tích cực, sáng t o chắc chắn sẽ khác với một người làm việc cầm chừng, rời r c Tuy nhiên không nên cho rằng ĐLLV là chìa kho v n năng để t o ra năng suất lao động hiệu quả làm việc cao Bởi lẽ năng suất lao động và hiệu quả làm việc còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trình độ của người lao động, công nghệ sản xuất, chuyên môn ho lao động người lao động không c động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc, nhưng sự gắn bó của những người này với tổ chức là không lớn, khi tổ chức gặp kh khăn hoặc khi tìm được một nơi làm việc tốt hơn thì họ là người đầu tiên rời bỏ tổ chức; họ không thể là nguồn lực lâu bền của công ty

1.1.4 Tạo động lực là việc

“T o ĐLLV được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý

t c động lên người lao động nhằm làm cho người lao động c động lực trong công việc” ” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr.87) Như vậy t o ĐLLV là công việc của các nhà quản lý, công cụ để t o động lực là các chính sách biện pháp, thủ thuật quản

lý còn kết quả của t o động lực lao động là động lực của người lao động

Như vậy nếu ĐLLV là những nhân tố xuất phát từ ên trong người lao động thì t o động lực l i là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân viên của mình c động lực làm việc ĐLLV c thể coi là đầu ra của quá trình t o động lực

Để t o được động lực nhà quản lý phải bỏ chi ph : Chi ph đ được biểu hiện dưới

d ng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình kh c như t nh hấp dẫn của công việc văn ho tổ chức môi trường làm việc Nhà quản lý phải bỏ ra tiền lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền b c để đầu tư thiết

kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và độ rủi ro trong công việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt văn ho công

ty thật phù hợp Như vậy có thể thấy t o động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều chi phí và khá phức t p Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có được động lực làm việc của người lao động, việc thiết kế công việc và xây dựng môi trường làm việc và văn ho công ty không phải là d dàng, không phải bao giờ cũng k ch th ch được người lao động Ch nh điều đ làm nên t nh nghệ thuật của t o động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng

1.2 Một số học thuyết tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nội dung học thu ết

Một nhà quản trị không thể không biết đến học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970 được xem như một trong những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn Năm 1943 ông phát triển một trong các thuyết mà tầm ảnh hưởng của n được thừa nhận rộng rãi

và được s dụng trong nhiều lĩnh vực kh c nhau Đ là thuyết về hệ thống nhu cầu của con người

Maslow cho rằng nhu cầu của con người gồm năm lo i và phân theo thứ bậc sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr 95)

Nhu cầu đầu tiên và cơ ản nhất của con người là nhu cầu sinh lý - Đ là nhu cầu của cơ thể như ăn uống đi l i Trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu an toàn, bao gồm nhu cầu an toàn về tính m ng và tài sản An toàn cả về thể chất và tinh thần

An toàn về thể chất như con người muốn sống ở khu phố an ninh, sống trong xã hội

có pháp luật, mong muốn được sống trong thế giới hoà bình không có chiến tranh n toàn về mặt tinh thần thể hiện con người luôn lo lắng cho sự an toàn của mình và tìm đến niềm tin tôn giáo, triết học Hai nhu cầu này Maslow gọi là nhu cầu bậc thấp.Tiếp theo là các nhu cầu ở bậc cao hơn:

Nhu cầu quan hệ xã hội, thể hiện con người mong muốn thuộc về một tổ chức nào đ và cũng là nhu cầu về tình cảm yêu thương con người luôn mong muốn được giao lưu kết b n tìm người yêu, lập gia đình aslow cho rằng đây là dấu vết của cuộc sống bầy đàn trước kia của loài người

Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu muốn được người khác tôn trọng và tự tôn trọng mình

Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu muốn được trưởng thành

và phát triển, tự do sáng t o, nâng cao hiểu biết về cuộc sống, nghề nghiệp

Theo Maslow khi cá nhân thoả m n được nhu cầu bậc thấp thì mới chuyển lên nhu cầu bậc cao hơn

ngh học thu ết

Như vậy, muốn t o động lực cho người lao động, các nhà quản lí phải hiểu nhân viên đ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng vào thỏa m n c c nhu cầu ở thứ ậc đ Nghĩa là nhà quản l cần iết c ch làm hài l ng nhân viên

một c ch hợp l và c dụng

Nhà quản l có thể t c động vào nhu cầu sinh l bằng các trả lương tốt và công bằng, các phụ cấp ăn trưa c c khoản phúc lợi Để thoả mãn nhu cầu an toàn, nhà quản l phải đảm bảo c c điều kiện lao động, lo i trừ tai n n lao động, bảo đảm công việc được duy trì ổn định Để đ p ứng nhu cầu xã hội, công ty cần tổ chức các buổi giao lưu văn ho văn nghệ, cuộc tham quan dã ngo i tăng cường sự giao lưu giữa mọi người Để đ p ứng nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách phẩm chất, ngoài ra nhà quản lí cần c ch nh s ch khen thưởng, tôn vinh những thành tích của người lao động Để đ p ứng nhu cầu tự hoàn thiện công ty cần t o điều kiện để người lao động được học tập nâng cao trình độ, hiểu

biết về nghề nghiệp

1.2.2 Học thuyết công bằng

Nội dung học thu ết

Thuyết công bằng cho rằng người lao động ai cũng mong muốn được đối x công bằng người lao động thường so sánh những gì họ nhận được từ tổ chức và công sức mà họ bỏ ra Nếu người lao động nghĩ rằng tổ chức đ trả công không xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ tự lập l i sự “công ằng” ằng cách giảm nỗ lực của mình, hoặc khi người lao động thấy tổ chức trả công lớn hơn những gì anh

ta bỏ công sức ra thì anh ta sẽ c xu hướng làm việc chăm chỉ hơn Ngoài ra người lao động c n c xu hướng so sánh họ và đồng nghiệp

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của người khác

=

Những đ ng g p của cá nhân Những đ ng g p của người khác

( Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.130)

Và nếu họ nhận thấy rằng đồng nghiệp của họ được trả cao hơn trong khi hai người có mức đ ng g p như nhau thì họ sẽ c xu hướng giảm nỗ lực của bản thân Nhưng con người thường c xu hướng thổi phồng thành tích của mình và đ nh gi thấp đ ng g p của người khác

ngh học thu ết

ọc thuyết chỉ ra rằng muốn t o động lực cho người lao động nhà quản lí phải làm sao cho người lao động cảm thấy họ được đối x công bằng vì chỉ như thế người lao động mới nỗ lực hết mình Muốn thế ta phải có một công cụ nào đ đo lường chính xác sự đ ng g p của người lao động với những tiêu ch đo lường gắn liền với công việc làm sao cho người lao động tự đ nh gi được đ ng g p của mình theo c c tiêu ch đ người quản l cũng d dàng giải th ch cho người lao động về kết quả làm việc của họ Hệ thống đ nh gi thực hiện công việc chính là công cụ lường đ Đồng thời chúng ta cũng phải xây dựng c c ch nh s ch đ i ngộ công bằng dựa trên kết quả làm việc của người lao động Như vậy, vận dụng học thuyết này ta rút ra muốn t o động lực cho người lao động, chúng ta cần xây dựng hệ thống đ nh giá thực hiện công việc ĐGT CV c hiệu quả và đảm bảo tính công bằng của hệ

thống thù lao

1.2.3 Học thuyết h i ếu tố

Nội dung học thu ết

Học thuyết này được đưa ra ởi F.Herzberg, một lý thuyết quản trị gia người Hoa Kỳ Ông chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con thành 2

nhóm:

-Nhóm 1: gọi là nhóm duy trì, bao gồm các yếu tố như: tiền lương điều kiện làm việc, sự giám sát công việc

-Nhóm 2: gọi là nhóm có tác dụng thúc đẩy, bao gồm các yếu tố như: ản chất bên trong của công việc, sự thừa nhận thành tích, sự thăng tiến

( Nguồn: Ngô Kim Thanh & Nguyễn Thị Hoài Dung,Hà Nội 2012, tr.328)

Herberg cho rằng nh m hai là nh m c t c động thúc đẩy thật sự, nếu thiếu vắng các yếu tố này thì con người sẽ không hài lòng, làm việc một cách cầm chừng Nếu c c nh m này được thực hiện tốt thì có tác dụng thúc đẩy rất lớn

Còn nhóm một là các yếu tố duy trì, tức là các yếu tố này chỉ mang tính chất ngăn ngừa sự không thoả m n đối với công việc của người lao động chứ không hề

có tác dụng tăng sự thoả mãn của người lao động đối với công việc Tuy nhiên nếu không có các yếu tố này sẽ gây nên sự bất mãn ở người lao động

ngh học thu ết

ọc thuyết đ chỉ ra hàng lo t c c yếu tố c t c động đến ĐLLV và t nh chất

t c động của chúng C những yếu tố là điều kiện cần c những yếu tố là điều kiện

đủ để c được ĐLLV ựa vào học thuyết này nhà quản l iết c ch lo i ỏ c c yếu tố gây ra sự không hài l ng cho người lao động và thúc đẩy c c yếu tố mang

t nh chất t o ra ĐLLV

1.2.4 Học thu ết ỳ vọng

Nội dung học thu ết

ọc thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố t o động lực trong lao động như: ối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng mối liên hệ giữa

sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

hi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đ p c ng với một phần thưởng xứng đ ng Nếu phần thưởng ph hợp với nguyện vọng của họ thì

n sẽ c t c động t o ra động lực lớn hơn trong qu trình làm việc tiếp theo

ỳ vọng của người lao động c t c dụng t o động lực rất lớn cho người lao động Nhưng để t o kỳ vọng cho người lao đọng thì phải c phương tiện và điều kiện thực hiện n Những phương tiện này là c c ch nh s ch cơ chế quản l điều kiện làm việc mà doanh nghiệp đảm ảo cho người lao động Đặc iệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc thì cần thiết kế công việc mang t nh chất th ch thức để người lao động ph t huy được tiềm năng của mình đồng thời công việc cũng

không qu kh để người lao động nỗ lực là c thể thực hiện được (Ngô Kim Thanh

& Nguy n Thị Hoài Dung,Hà Nội 2012, tr.331-332)

ngh học thu ết

ọc thuyết chỉ ra rằng: Để t o động lực cho người lao động người quản l cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa những nỗ lực phấn đấu của c nhân và thành quả đ t được cần đưa ra những phần thưởng ph hợp nhằm t c dụng k ch th ch lao động

Như vậy để t o ra động cơ lớn nhất nhà quản l phải t o ra được cả nhu cầu mục tiêu và niềm hi vọng cho người lao đông và thực hiện c c iện ph p t c động

cả hai yếu tố này

Tuy nhiên nhu cầu và mục tiêu l i thuộc vào từng người vì mỗi người c sở

th ch riêng nên việc thúc đẩy lên c c nhân tốt là không đơn giản và không giống nhau giữa mọi người

1.2.5 Ứng dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực là việc

Qua nghiên cứu các học thuyết đ cho ta thấy có những quan điểm khác nhau

để t o động lực làm việc cho người lao động

Mỗi người với những t ch c ch suy nghĩ nhu cầu khác nhau,việc áp dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả Việc áp dụng biện pháp t o động lực có thể có tác dụng tích cực đối với người này nhưng không có tác dụng tích cực đối với người kh c nâng cao năng suất, chất lượng đối với người này nhưng không làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất, chất lượng của người khác Cho nên, việc áp dụng biện pháp và ở mức độ nào phải căn cứ vào đặc điểm

riêng của người lao động và doanh nghiệp Nghiên cứu các học thuyết giúp doanh

nghiệp hiểu được:

* Sự thỏa mãn nhu cầu : Sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến động lực

làm việc của người lao động Do vậy, nhà quản lý cần có biện pháp dựa trên khả năng tài ch nh của doanh nghiệp và mục tiêu hướng tới để thỏa mãn nhu cầu của người lao động, sẽ t o động lực thúc đẩy người lao động làm việc đ t hiệu quả cao

* Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay s dụng

chương trình quản lý theo mục tiêu Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đ t được nếu người lao động cho rằng mục tiêu có thể đ t được, họ sẽ tích cực làm việc hơn để

đ ng g p vào việc thực hiện mục tiêu đ o vậy, doanh nghiệp tr nh đề ra mục tiêu quá cao d nảy sinh tâm lý chán nản ngược l i cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực lao động

* Cần cá nhân hóa các phần thưởng: Con người n i chung và người lao động

nói riêng, bao giờ cũng c xu hướng quan tâm đến lợi ch c nhân hơn lợi ích tập thể Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đ p ứng mong muốn của bản thân người lao động sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu làm việc của họ đồng thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đ t được

* Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: Người lao động có xu

hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đ t được Do vậy, cần xây dựng hệ thống thưởng ph t gắn kết với những hành vi mà người lao động đ làm kết quả mà người lao động đ t được cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa

sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được

* Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng, chúng ta

thấy tầm quan trọng của việc đối x công bằng với người lao động trong bất kỳ tổ chức nào Đ là sự công bằng trong đ nh gi sự đ ng g p của người lao động với quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không có sự phân biệt đối x với người lao động nếu có những yếu tố không do họ kiểm soát Cần t o môi trường làm việc để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng

1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc

1.3.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu của con người Đ là những lợi ích về mặt tài ch nh liên quan đến tiền hoặc hiện vật

để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, phấn đấu để đ t kết quả cao

1.3.1.1 Tạo động lực thông qua tiền lương và tiền công

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nh m trong đ c nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí thứ nhất Trong doanh nghiệp tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ ản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền lương c thực sự là đ n ẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền lương mình nhận được

Tiền lương là số tiền doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần th ng năm

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tù thuộc khối lượng công việc được hoàn thành

Tiền lương tiền công, thu nhập n i chung c t c động rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Bởi vì tiền lương quyết định đến chất lượng cuộc sống của người lao động và gia đình họ Mức lương tối thiểu mà công ty đưa ra phải đ p ứng được nhu cầu cơ ản của người lao động theo học thuyết nhu cầu của Maslow

ơn nữa người lao động đi làm c được mức lương cao cũng là để khẳng định mình Do vậy để t o động lực cho người lao động, các chính sách về tiền lương là nhân tố nắm vai trò quan trọng

Nhà kinh tế học W.Petty cho rằng tiền lương là khoản sinh ho t tối thiểu cần thiết cho công nhân và không vượt quá mức này Ông phản đối việc trả lương cao

vì khi trả lương cao người công nhân không thích làm việc mà chỉ thích uống rượu

ơn nữa, ông nhận thấy rằng, tiền lương và lợi nhuận có mối quan hệ t lệ nghịch, nghĩa là khi tiền lương cao thì lợi nhuận giảm theo ông tăng lương trực tiếp gây thiệt h i cho xã hội Như vậy W.Petty là người đầu tiên đề cập “quy luật sắt và tiền lương”

Ricardo cũng ủng hộ “quy luật sắt và tiền lương” tiền lương phải ở mức tối thiểu và không được cao hơn mức đ Ông c n cho rằng người công nhân không nên than phiền về tiền lương thấp vì đ là quy luật tự nhiên

Smith đ đưa ra một quan niệm khác hoàn toàn: Ông cho rằng tiền lương là thu nhập của bất kì người lao động nào Nó là sự bồi hoàn nhờ công lao động, tiền lương cần phải đủ để người lao động mua phương tiện sống, tồn t i và phải cao hơn mức đ tiền lương không thể thấp hơn chi phí thực tế cho cuộc sống của con người Nếu quá thấp họ sẽ bỏ việc, tiền lương cao sẽ k ch th ch lao động vì ông nhận thấy rằng người thợ được trả công cao thì lanh l hơn công x thấp

Như vậy .Smith là người đ nhấn m nh đến vai trò t o động lực của tiền lương Ngày nay vai tr này là không cần phải bàn cãi Trả mức lương cao là c ch hữu hiệu để doanh nghiệp có thể thu hút được nhân tài

Tiền lương để có thể t o ĐLLV thì phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

- Tiền lương mà doanh nghiệp trả không được thấp hơn tiền lương tối thiểu mà nhà nước quy định Đây là không chỉ yêu cầu bắt buộc của luật pháp mà còn là yêu cầu tối thiểu nếu doanh nghiệp muốn t o được động lực cho nhân viên Người lao động sẽ không thể c động lực nếu tiền lương của họ không đủ đ p ứng các nhu cầu

cơ ản của cuộc sống

- Tiền lương phải đảm bảo: Tức là tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động mở rộng và không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động và gia đình họ ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng được các nhu cầu cơ ản của họ và c n c t ch lũy

- Tiền lương phải thỏa đ ng với đ ng g p của người lao động và phải công bằng Điều đ c nghĩa là người nào đ ng g p nhiều thì được hưởng nhiều Và cùng

một mức đ ng g p của người lao động thì họ sẽ nhận được các mức lương tương tự nhau cho dù làm ở doanh nghiệp này hay doanh nghiệp khác

- Tiền lương phải đảm bảo t nh đơn giản, rõ ràng, d hiểu Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, một chế độ tiền lương đơn giản rõ ràng dể hiểu c t c động trực tiếp tới động cơ và th i độ làm việc của họ

- Khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống của người lao động và được trả một

c ch tương xứng với sự đ ng g p của người lao động trong công ty cũng như đảm bảo được sự công bằng thì sẽ t o được động lực cho người lao động

1.3.1.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời t o động lực cho người lao động

để họ quan tâm đến tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quản sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp Tiền thưởng được biểu hiện bằng tiền hoặc vật chất

Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đ nh giá thành tích, tinh thần, trách nhiệm trình độ làm việc của người lao động Khoản tiền thưởng s dụng đúng c ch kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu, tinh thần trách nhiệm của người lao động để thi đua hoàn thành kế ho ch đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong tổ chức tiền lương t o điều kiện để đảm bảo hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của c nhân người lao động

Để tiền thưởng có tác dụng t o động lực, doanh nghiệp cần lựa chọn các hình thức thường và quyết định thưởng hợp lý Việc lựa chọn chế độ tiền thưởng phục thuộc vào tiềm lực tài ch nh đặc điểm kinh doanh và quan điểm quản trị của nhà quản lý cấp cao Tuy nhiên, dù thế nào tiền thưởng cũng chỉ là khoản bổ sung của tiền lương chế độ tiền thưởng không được làm mất đi vai tr của tiền lương

1.3.1.3 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hay hay khi họ phải làm việc trong trong điều kiện không thuận lợi, không ổn định Phụ cấp là khoản tiền đắp, bổ sung thêm cho thu nhập của người lao động

Phụ cấp có tác dụng k ch th ch người lao động thực hiện tốt hơn công việc của mình trong điều kiện phức t p, kh khăn hơn mức ình thường đồng thời cũng t o

ra sự công bằng giữa những người lao động trong môi trường làm việc khác nhau Qua đ giúp người lao động yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc của mình Có các lo i phụ cấp như: Phụ cấp độc h i, phụ cấp khu vực

Phụ cấp phải đảm bảo hợp lý, phải c xu hướng tăng c ng với tiền lương để có thể k ch th ch người lao động

Phúc lợi cho người lao động được hiểu bao gồm tất cả các khoản thù lao tài

ch nh mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trực tiếp Hay nói cách khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới d ng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động

Phúc lợi được chia làm hai d ng: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc cho người lao động theo pháp luật quy định như: ảo hiểm xã hội

- y tế Ngoài ra, các doanh nghiệp tùy vào khả năng tài ch nh c thể xây dựng các phúc lợi tự nguyện cho người lao động như: Nghỉ ngơi hàng năm tiền ăn trưa xăng

xe đi l i, tiền điện tho i, hỗ trợ thuê nhà, mua bảo hiểm sức khỏe cho người lao động Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi do các tổ chức đưa ra t y thuộc vào khả năng tài ch nh và quan điểm l nh đ o của các nhà quản lý của công ty

Để có thể t o động lực cho người lao động chương trình phúc lợi phải đảm bảo những yêu cầu sau:

- Chương trình phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra cần có sự ủng hộ của người lao động Muốn thế, khi lựa chọn chương trình phúc lợi công ty cần khảo sát mong muốn và sở thích của người lao động

- C c quy định điều khoản và điều kiện để thực hiện từng lo i phúc lợi và dịch vụ cần được xây dựng bài bản và phổ biến đến từng người lao động

Tất cả các yếu tố lương thưởng, phụ cấp, phúc lợi cần được s dụng hiệu quả nhằm t o ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động luôn mong muốn những nỗ lực của họ sẽ được đền bù xứng đ ng ọ luôn đặt ra mục tiêu và mức độ hoàn thành công việc cho bản thân Nếu những chính sách về lương thưởng, phụ cấp, phúc lợi không thỏa đ ng công ằng và không có tác dụng kích thích thì sẽ mất đi sự nỗ lực phấn đấu của người lao động, dần dần hình thành tính ỳ, thụ động cho tất cả lao động trong doanh nghiệp

1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

1.3.2.1 Đảm bảo việc làm ổn định

Đảm bảo việc làm ổn định là việc doanh nghiệp t o ra việc làm ổn định cho người lao động, h n chế tối đa hiện tượng mất việc, giãn thợ trong công ty Đảm bảo việc làm ổn định có vai trò quan trọng đối với động lực làm việc cũng như đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Đảm bảo việc làm ổn định là đảm bảo nguồn thu nhập cho người lao động đ p ứng nhu cầu cơ ản trong học thuyết của Maslow Đảm bảo việc làm ổn định c n giúp người lao động an toàn về mặt tinh thần người lao động yên tâm làm việc Đối với các công ty sản xuất thì việc đảm bảo việc làm cho NVSX là vô cùng quan trọng nếu muốn t o động lực làm việc cho họ

1.3.2.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Người lao động trong một tổ chức chỉ làm việc có hiệu quả khi họ biết nhiệm

vụ của mình Do vậy, cần x c định nhiệm vụ đối với từng vị trí công việc giúp người lao động hiểu được trách nhiệm và quyền h n của mình Việc x c định nhiệm

vụ được cụ thể hóa t i bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đ ng vai trò quan trọng giúp người lao động có những định hướng đúng đắn trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Bởi khi người lao động hiểu được công việc của

mình, hiểu được các tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp họ nhận biết sự đ ng g p của bản thân so với mức tiêu chuẩn của tổ chức, họ mới c động lực để hoàn thành tốt công việc đ t năng suất, hiệu quả

Phân tích công việc là quá trình thu thập c c tư liệu và đ nh gi một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng c liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đ là việc nghiên cứu các công việc

để làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những ho t động nào, t i sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được s dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; c c điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức,

kỹ năng và c khả năng mà người lao động cần phải c để thực hiện công việc Kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Như vậy, phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người,

đ nh gi thực hiện công việc ch nh x c c cơ sở đ nh gi khen thưởng và k luật Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng sẽ giúp người lao động hiểu được công việc của họ, họ biết được các ho t động mà mình phải làm Dựa vào phân tích công việc, họ biết được khi nào họ bị k luật, khi nào họ được khen thưởng sự đ nh gi càng ch nh x c sẽ t o được sự tin tưởng cho người lao động

1.3.2.3 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên

Đ nh gi năng lực làm việc của nhân viên là phần quan trọng trong việc quản

l năng lực làm việc của đội ngũ ên c nh x c định mục tiêu đào t o, huấn luyện, theo dõi hướng dẫn và phản hồi, nhằm giúp nhân viên đ t được kết quả tốt nhất mà công ty và bản thân mong đợi, từ đ định hướng mục tiêu phát triển trong tương lai

Thiếu sự đ nh gi công ằng của cấp trên, nhân viên sẽ không cảm thấy được gắn kết, mất đi động lực trong công việc, thờ ơ trước mục tiêu đề ra; chưa kể đến

kh khăn trong công việc điều chỉnh lương thưởng thăng chức sao cho khách quan

và công bằng

Để kiểm soát thực hiện công việc của nhân viên tốt nhất người quản lý cần có tầm nhìn, kiến thức và kinh nghiệm thực ti n đặc biệt là kỹ năng giao tiếp và sự thấu hiểu nhân viên

1.3.2.4 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kĩ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, tự nhiên thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động đối tượng lao động năng lực của người lao động và sự t c động qua l i giữa các yếu tố đ t o nên điều kiện làm việc của con người trong qu trình lao động sản xuất

Các yếu tố của điều kiện lao động bao gồm:

-Máy, thiết bị, công cụ

-Nhà xưởng

-Đối tượng lao động

-Người lao động

-Các yếu tố tự nhiên c liên quan đến người làm việc

-Các yếu tố kinh tế, xã hội, quan hệ đời sống, hoàn cảnh gia đình liên quan đến tâm l người lao động

Điều kiện lao động chứa đựng các yếu tố xấu gây nguy hiểm chấn thương trong lao động bao gồm:

-Về khí hậu: Bao gồm yếu tố nhiệt độ độ ẩm, bức x nhiệt và tốc độ vận chuyển của không khí

Điều kiện làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ của người lao động do

đ n c t c động rất lớn đến động lực làm việc của họ Nếu điều kiện làm việc không tốt sẽ làm cho người lao động mắc các bệnh nghề nghiệp, tai n n lao động,

n c n gây tâm l hoang mang cho người lao động Theo học thuyết nhu cầu của Maslow nhu cầu an toàn là nhu cầu đứng thứ hai sau nhu cầu sinh lý vì vậy để t o động lực cho người lao động việc cải thiện điều kiện lao động, thực hiện bảo hộ lao động là điều vô cùng cần thiết

1.3.2.5 Bầu không khí làm việc

Mối quan hệ của người lao động với c c đồng nghiệp khác trong tổ nhóm và với cấp trên có ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động i cũng mong muốn được làm việc một nơi mà mọi người thân thiện, thoải mái và vui vẻ, cùng giúp đỡ nhau trong công việc và cuộc sống Nếu bầu không kh nơi làm việc không tốt sẽ làm người lao động luôn cảm thấy căng thẳng, phiền muộn dẫn đến mức độ tập trung cho công việc thấp và về lâu dài người lao động c xu hướng rời khỏi tổ chức Do vậy, xây dựng bầu không khí làm việc tốt là điều mà các nhà quản lý cần phải lưu tâm

Người quản l trực tiếp là người nắm vai tr quan trọng trong việc t o ra ầu không kh làm việc t i ộ phận mà họ quản l ởi vì người quản l trực tiếp ch nh

là người nắm rõ mọi ho t động lao động di n ra và mối quan hệ con người di n ra

qu trình thực hiện công việc ọ c thể động viên h a giải kh ch lệ kịp thời người lao động khi c sự việc xảy ra o vậy người quản l trực tiếp cần thiết phải là một người c kỹ năng về quản l ch nh s ch của công ty c tốt đến đâu tiền lương

và điều kiện làm việc thuận lợi như thế nào nhưng cấp trên trực tiếp không am hiểu người lao động hiểu sai và không công tâm không iết c ch điều h a c c mối quan

hệ trong ộ phận thì người lao động cũng không cảm thấy hài l ng và sớm muộn cũng sẽ rời ỏ tổ chức

Việc xây dựng bầu không khí làm việc đầm ấm, lành m nh, thân thiện vô cùng cần thiết để t o động lực làm việc cho người lao động Để làm được điều này, tổ chức cần tổ chức những ho t động tập thể để mọi người c cơ hội gần nhau hơn người l nh đ o phải có sự đối x công bằng với người lao động, h n chế sự ganh tỵ gây mất đoàn kết nội bộ khen thưởng và k luật đảm bảo đúng người đúng việc, sự

đ nh gi những kết quả đ ng g p của người lao động phải dân chủ, công khai, minh

b ch để có những khuyến khích hợp lý

1.3.2.6 Đào tạo, phát triển

“Đào t o và phát triển là các ho t động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững trong môi trường c nh tranh” Nguy n Ngọc Quân & Nguy n Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.153)

Đào t o và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động n đ p ứng nhu cầu tự hoàn thiện của con người theo học thuyết nhu cầu của aslow Đồng thời thông qua đào t o trình độ người lao động tăng lên c ch nhìn c ch tư duy của người lao động mới hơn là cơ sở để phát huy tính sáng t o của người lao động

Đào t o và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động n đ p ứng nhu cầu tự hoàn thiện của con người theo học thuyết nhu cầu của aslow Đồng thời thông qua đào t o trình độ người lao động tăng lên c ch nhìn c ch tư duy của người lao động mới hơn là cơ sở để phát huy tính sáng t o của người lao động Chúng ta đ iết có ba yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của người lao động là yếu tố thuộc về công việc, yếu tố thuộc về tổ chức, và các yếu tố thuộc về c nhân người lao động thì đào t o phát triển có tác động tích cực đến các yếu tố thuộc c nhân người lao động N t c động đến năng lực của người lao động th i độ quan điểm của người lao động với tổ chức và công việc đào t o và phát triển c n t c động đến nhận thức của người lao động về giá trị

và nhu cầu cá nhân Chính vì vậy, thực hiện tốt các ho t động đào t o phát triển, các công ty không chỉ đáp ứng được nhu cầu tồn t i phát triển của mình mà còn t o động lực rất lớn cho người lao động, t o sự gắn bó giữa người lao động và công ty Đối với các công ty sản xuất và NVSX nói chung, ho t động phát triển không phải là ho t động chủ chốt t o ra động lực làm việc nhưng ho t động đào t o l i có ảnh hưởng lớn đến kỹ năng và tư duy của người lao động, ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Đào t o giúp người lao động có kỹ năng tốt hơn tâm l tốt hơn c c i nhìn tích cực về cuộc sống, công ty và công việc do đ sẽ t o động lực làm việc tốt hơn

1.4 Các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp

Trong bất cứ tổ chức nào, vấn đề s dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức

kh c nhau để t o động lực làm việc cho người lao động của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Để đ nh gi c c yếu tố t c động đến động lực ta đi xem xét các khía c nh sau:

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về do nh nghiệp

1.4.1.1 Nh ếu tố thuộc về c ng việc

Các yếu tố thuộc về công việc đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các yếu tố đ ao gồm:

* Mức độ chuyên môn hoá của công việc: Chuyên môn ho ra đời cùng với sự

phân công lao động xã hội Chuyên môn hoá làm cho mỗi người lao động chỉ đảm

nhận một phần trong quá trình sản xuất sản phẩm làm tăng sự thành th o của người lao động do vậy năng suất lao động tăng lên Tuy nhiên một công việc có mức độ chuyên môn ho cao thì thường gây ra sự nhàm chán Chuyên môn hoá càng cao thì

số lượng thao tác trong một công việc càng ít dẫn đến tần số lặp l i các thao tác trong một đơn vị thời gian là lớn, gây nên mệt mỏi căng thẳng thần kinh Vì vậy khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn ho qu sâu và nên để người lao động có sự luân chuyển công việc để giảm sự nhàm chán

* Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc đơn giản sẽ gây nên tâm lý

nhàm chán ở người lao động, họ không cần phải chú ý nhiều, không phải suy nhiều trong quá trình thực hiện công việc, dần dà trở nên thụ động không k ch th ch được người lao động Tuy nhiên nếu công việc quá phức t p vượt xa khả năng của người lao động thì người lao động cũng sẽ chán nản vì thấy mình kém cỏi không thể hoàn thành công việc Vì vậy khi thiết kế công việc, với một khối lượng công việc có trước cần phân chia mức độ phức t p hợp lý cho từng công việc

* Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: Những công việc có sự m o

hiểm và mức độ rủi ro lớn thì thường ảnh hưởng xấu đến động lực của người lao động Bởi lẽ con người sinh ra ai cũng c nhu cầu an toàn Vì thế những công việc nguy hiểm như làm việc trong hầm lò, ngoài biển khơi rừng sâu thường không được con người ưu i Vì thế trong chừng mực có thể nhà quản lý hãy g t tất cả những gì m o hiểm, rủi ro trong công việc của người lao động

* Mức độ hao phí về trí lực: Những công việc có mức độ hao phí về thể lực

cao thường tốn nhiều năng lượng, gây ra mỏi mệt Tuy nhiên, hao phí về thể lực ở một mức độ nào đ sẽ giúp cơ thể vận động tốt hơn do đ con người cảm thấy khoẻ

m nh thư th i hơn Nếu công việc hao phí trí lực nhiều sẽ gây ra căng thẳng thần kinh Vì vậy khi thiết kế công việc cần chú ý sự kết hợp giữa hao phí trí lực và thể lực sao cho sự mệt mỏi ở người lao động là ít nhất

1.4.1.2 Nh ếu tố hác

* Mục tiêu, chiến lược củ o nh n hiệp: Nếu mục tiêu chiến lược của tổ

chức phù hợp với mục tiêu của cá nhân thì sẽ t o ra ĐLLV Chẳng h n, công ty theo

đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm thì những người lao động có sức sáng t o,

có khiếu thiết kế mẫu mới và ưa th ch c i mới sẽ c ĐLLV hơn là những người

kh c Để mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức b n cần biết mục tiêu, chiến lược của tổ chức là gì, quá trình tuyển chọn sẽ giúp Công ty tìm được những

cá nhân có mục tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức

* Văn hó củ o nh n hiệp: “Văn ho của doanh nghiệp là hệ thống những

giá trị, những niềm tin, những quy ph m được chia sẻ bởi các nhân viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong doanh nghiệp.”(Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr 229)

Văn hoá doanh nghiệp thực chất là một hệ thống các giá trị, giá trị này xác định hành vi nào tốt và có thể chấp nhận được và các hành vi nào là xấu hay không thể chấp nhận được Văn ho doanh nghiệp nhấn m nh đến sự chấp nhận rộng rãi của người lao động với những giá trị đ Sự chấp nhận càng rộng r i thì văn ho càng m nh Và người lao động chấp nhận được văn ho doanh nghiệp thì c động lực làm việc rất lớn, ngược l i một khi họ thấy không thể hợp được với văn ho doanh nghiệp và khó chấp nhận về giá trị của văn ho thì họ sẽ rất chán nản và thất vọng, họ c xu hướng rời khỏi doanh nghiệp

* Phon cách lãnh đạo: Phong c ch l nh đ o độc đo n chuyên quyền, dân

chủ hay tự do đều có ảnh hưởng rất lớn đến động lực của người lao động Mỗi phong c ch l nh đ o có những t c động khác nhau cho nhiều trường hợp Nếu quá độc đo n sẽ gây ra tâm l căng thẳng, sợ sệt, mất đi t nh tự chủ, sáng t o của người lao động Nếu quá dân chủ thì l i khó có thể ra được quyết định nhanh, kịp thời khi

mà thời gian để ra quyết định là quá ngắn Nếu l nh đ o theo phong cách tự do nhà quản lý có thể t o ra động lực rất lớn cho người lao động nhưng cũng c thể làm cho tổ chức trở nên đổ vỡ Lựa chọn phong cách nào cho phù hợp với từng hoàn cảnh và trường hợp khác nhau sẽ c nghĩa rất lớn trong công tác t o động lực Tuy nhiên, dù theo phong cách nào, nhà quản l cũng nên là tấm gương để người lao động noi theo, cách sống, cách làm việc và cách giao tiếp của l nh đ o đều t c động rất lớn đến th i độ, hành vi, tình cảm của người lao động Để t o được động lực cho người lao động, nhà quản lý phải t o dựng được lòng tin, sự tôn trọng từ cấp dưới,