bài tập nhóm/tiểu luận các mô hình quản trị nhân lực

ĐỀ TÀI 1: Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anhchị thấymô hình nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam hiệnnay, tại sao? Nếu áp dụng trong tổ chức của mình, theo anhchị cần điềuchỉnh gì cho phù hợp?1. Sự cần thiết của đề tài:Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó và con người là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Cho nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nó đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu công việc đồng thời nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp.Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người nên nhóm 5 lớp CD9, quyết định tiến hành phân tích các mô hình quản trị nhân sự, từ đó rút ra mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam và có các đề xuất về quản trị nhân lực tại đơn vị mình đang công tác.2. Mục tiêu nghiên cứu: Xác định mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự tại Việt Nam và đề xuất các giải pháp cải tiến, nâng cao công tác quản trị nhân lực tại đơn vị đang công tác.3. Phạm vi nghiên cứu:Thực trạng quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp (vừa và nhỏ) của Việt NamSố liệu dùng để phân tích là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế, ước đoán4. Phương pháp nghiên cứu:Tiến hành thu thập thông tin trên mạng, báo chí, niên giám thống kê.Khảo sát thực tế tại địa bàn, thu thập thông tin trên báo chí, internet, xin ý kiến từ các chuyên gia, người hoạt động cùng ngành.

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI TRUNG TÂM ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG

- -BÀI TẬP NHÓM MÔN QT304

Nhóm 5- Lớp 164232.CD9

ĐỀ TÀI 1: Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anh/chị thấy

mô hình nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam hiện

nay, tại sao? Nếu áp dụng trong tổ chức của mình, theo anh/chị cần điều

chỉnh gì cho phù hợp?

CÁC THÀNH VIÊN NHÓM:

1 Lê Thanh Hà; 2 Cao Trùng Dương; 3 Lê Túy Linh; 4 Phạm Ngọc Quý;

5 Vũ Đức Thiện; 6 Đặng Duy; 7 Nguyễn Hoàng Minh

8 Lê Ngọc Thành; 9 Nguyễn Hữu Tuấn

THÔNG TIN LIÊN HỆ:

Nhóm trưởng: Lê Thanh Hà

Email: halt07854@student-topica.edu.vn

Số điện thoại: 0905 470 469

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồnnhân lực của nó và con người là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức Mục tiêu

cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực

để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Cho nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vựcquan trọng của quản lý trong mọi tổ chức

Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cầnthiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triểnnhững hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sứclực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triểnkhông ngừng chính bản thân người lao động

Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Nó đòi hỏi nhàquản trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầucông việc đồng thời nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạpcủa người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp

Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai tròquan trọng của con người nên nhóm 5- lớp CD9, quyết định tiến hành phân tích các

mô hình quản trị nhân sự, từ đó rút ra mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam

và có các đề xuất về quản trị nhân lực tại đơn vị mình đang công tác

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Xác định mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự tạiViệt Nam và đề xuất các giải pháp cải tiến, nâng cao công tác quản trị nhân lực tại đơn

vị đang công tác

3 Phạm vi nghiên cứu:

 Thực trạng quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp (vừa và nhỏ) của ViệtNam

 Số liệu dùng để phân tích là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế, ước đoán

4 Phương pháp nghiên cứu:

 Tiến hành thu thập thông tin trên mạng, báo chí, niên giám thống kê

 Khảo sát thực tế tại địa bàn, thu thập thông tin trên báo chí, internet, xin ý kiến

từ các chuyên gia, người hoạt động cùng ngành

PHẦN 2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC PHÙ HỢP VỚI THỰC TIỄN VIỆT NAM

1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Trong bất kỳ một công ty, tổ chức hoặc bộ máy chính quyền nào, khi tiến hành bất cứmột hoạt động nào đều cần phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Nguồnvật lực thì luôn luôn có giới hạn tùy theo tình hình của công ty, tổ chức hay bộ máy đó,còn nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triểncủa công ty, tổ chức hay bộ máy đó Có hoạt động hiệu quả hay không, có sử dụnghiệu quả nguồn tài chính, vật tư có hạn hay không, đặt ra yêu cầu cho các nhà lãnhđạo, nhà quản lý phải quản lý, chỉ đạo, nhìn nhận, bồi dưỡng và đối xử với nhân viêncủa mình như thế nào để họ phát huy tối đa năng lực, đạt hiệu quả cao nhất trong côngviệc

Như vậy có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực chính là: Quản trị nguồn nhân lực là tất

cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đếnmối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Từ khi loài người hình thành lên quốc gia, sống thành xã hội, nhu cầu về quản trị nhânlực đã hình thành Muốn điều hành một tổ chức từ nhỏ đến lớn, rộng hơn là cả mộtquốc gia, cần có một nguồn nhân lực mạnh, có kiến thức, có kỹ năng để giúp sức chongười lãnh đạo Trong lịch sử, Thân Nhân Trung đã viết rằng: “Hiền tài là nguyên khícủa quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thếnước yếu, rồi xuống thấp” Hay vua Quang trung đã từng nói: “Dựng nước lấy việchọc làm đầu Muốn thịnh trị lấy nhân tài làm gốc” Vai trò quan trọng của việc sử dụnghiền tài, hay chính là vai trò của quản trị nguồn nhân lực, đã được chứng minh trongsuốt chiều dài lịch sử loài người, nhất là trong giai đoạn kinh tế thị trường ngày nay, cụthể:

 Nền kinh tế ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện vô cùng khó khăn với tiềm lực

có hạn về tài chính, buộc phải quản trị tốt nguồn nhân lực, phát huy tối đa nănglực và hiệu quả làm việc của nhân viên, tinh giản gọn nhẹ bộ máy tổ chức, giảmthiểu được các chi phí không cần thiết;

 Con người là chủ thể của bộ máy, tổ chức, công ty Con người trực tiếp laođộng làm ra sản phẩm, hoặc điều khiển làm chủ máy móc để làm ra sản phẩm

đó Quản trị tốt con người mới có thể đem đến hiệu quả sản xuất cao

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đang đặt các tổ chức, công ty đứng trước nguy

cơ tụt hậu nếu không có biện pháp để thức ứng Tăng cường quản trị nguồnnhân lực hiện có, tổ chức bồi dưỡng, nâng cao năng lực cho nhân viên, tuyểndụng có hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao mới có thể bắt kịp xu thế toàncầu

Một nhà quản lý có thể rất giỏi trong công tác lập kế hoạch, quản trị tài chính, muasắm những công cụ kiểm tra hiện đại…, tuy nhiên nếu không quản trị tốt nguồn nhânlực, chọn không đúng người, đúng việc, bên trọng bên khinh, đối xử không công bằngvới các nhân viên, thì người quản lý đó đang đứng trước nguy cơ thất bại Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cáchlôi kéo người khác làm cho mình để biến kế hoạch hoàn chỉnh của mình thành thực tế;Như vậy, mọi tổ chức, công ty muốn hoạt động và kinh doanh hiệu quả nhất thiết phải

đề cao vai trò của quản trị nguồn nhân lực

2 Khái quát một số mô hình Quản trị nguồn nhân lực

2.1 Mô hình thư ký

Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến tới việcthu nhập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thườngngày trong doanh nghiệp Phòng quản trị nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy

tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến công việc làmcủa nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanhnghiệp

Mô hình này tuy đơn giản, dễ áp dụng vào thực tế tuy nhiên hiệu quả không cao docông tác đánh giá nhân viên ở nước ta hiện nay còn nặng tâm lý chủ quan, nể nang lẫnnhau Do đó, hiệu quả quản trị sẽ không cao Vai trò của các nhà quản trị mờ nhạt vàthụ động

2.2 Mô hình pháp luật

Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng đặc biệt đến

sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp tránh được cáctranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vị phạm nội quy về antoàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển dụng, sa thải, cho nghỉviệc,v.v…

 Đánh giá: Mô hình này tuy có ưu điểm về tránh hoàn toàn các rắc rối liên quan

đến pháp luật và chính quyền Tuy nhiên mô hình này khá cứng nhắc, không chú trọngnâng cao đến hiệu quả công việc, bồi dưỡng nhân viên Mô hình này nên được áp dụngtại các nước kém phát triển, nhận thức về pháp luật chưa cao, hoặc tại các cơ sở kinhdoanh của nước ngoài dễ xảy ra tình trạng vi phạm pháp luật, hoặc thô bạo với côngnhân nước sở tại

2.3 Mô hình tài chính

Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các mối quan hệ về thu nhậpgiữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợitrong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên saocho có hiệu quả cao nhất

 Đánh giá: Mô hình này có thể được áp dụng ở các nước đang phát triển, nơi đại

bộ phận người lao động có thu nhập rất thấp Tuy nhiên việc áp dụng mô hình nàycũng có nhược điểm là tạo ra tâm lý “làm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu” nhất là với tâm

lý của người Việt Nam

2.4 Mô hình quản trị

Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trị nguồn nhânlực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các quản trị gia trựctuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp Trong kiểu thứhai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò của người huấn luyện cácchức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giánhân viên

 Đánh giá: Mô hình này là tương đối hiệu quả ở tất cả mọi lĩnh vực, mọi quốc

gia Công bằng trong công tác tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên,nâng cao năng suất làm việc, sử dụng đúng người, đúng vị trí, quản trị một cách khoahọc, sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đẩy lùi tình trạng ì ạch tại hầuhết các doanh nghiệp, công ty Tuy nhiên mô hình này khó áp dụng, nhất là tại các cơ

sở kinh tế nhà nước

2.5 Mô hình nhân văn

Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn nhân lực tồn tại để phát triển vàthúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức Cán bộ phòng nhân lực có

sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp họ tự pháttriển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp

 Đánh giá: Tư tưởng của mô hình này là rất tiến bộ về mặt quan hệ giữa lãnh

đạo

và nhân viên Tuy nhiên nếu áp dụng trực tiếp mô hình này tại các cơ sở kinh tế nhànước, sẽ làm nảy sinh các hiện tượng tiêu cực, nể nang…dẫn tới dùng người khôngđúng việc, không đúng mục đích; Mô hình này được áp dụng hiệu quả tại Nhật Bản,nơi mà sự trung thành tuyệt đối, ý thức kỷ luật của người lao động là tốt nhất thế gii

Hiện nay, mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: đánh giá, khenthưởng, thiết kế mẫu công việc và đào tạo, phát triển nhân viên.

 Đánh giá: Tuy nhiên, muốn áp dụng được mô hình này, đòi hỏi nhà quản lý

phải

có kiến thức về tâm lý học hành vi, được đào tạo bài bản và trải qua nhiều năm kinhnghiệm Áp dụng tương đối tốt tại các doanh nghiệp lớn của nước ngoài

3 Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam

3.1 Thực trạng QTNNL tại Việt Nam

3.1.1 Về mặt thuận lợi

Việt Nam có quy mô dân số lớn (khoảng hơn 90 triệu dân, xếp thứ 13 thế giới, thứ 3Đông Nam Á), tốc độ tăng trưởng cao (tỷ lệ tăng dân số cơ học của Việt Nam mỗi nămtương đương một tỉnh), cơ cấu dân số thuận lợi (hơn 60% trong độ tuổi lao động) đểhình thành nguồn nhân lực phát triển kinh tế – xã hội Lao động Việt Nam có truyềnthống cần cù, chịu khó, chi phí nhân công vẫn ở mức hợp lý so với các nước trong khuvực (Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Singapore…); Đội ngũ cán bộ khoahọc – công nghệ ngày càng được tăng cường về số lượng, bước đầu đã tiếp cận đượcnhiều tiến bộ khoa học – công nghệ hiện đại

số doanh nghiệp sử dụng lao động (82% – WB) chưa hài lòng về chất lượng lao động,nhất là kỹ năng làm việc của người lao động

 Cơ cấu phân bố lao động theo ngành nghề mất cân đối Tỷ lệ lao động làm việccho các ngành cần tăng tốc phát triển giai đoạn 2011 – 2020 phục vụ công cuộc côngnghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước như: Công nghệ thông tin, công nghiệp phụ trợ, y

tế, giáo dục – đào tạo…chỉ chiếm xấp xỉ 1% mỗi ngành, trong khi có tới 47, 4% laođộng làm việc trong khu nông – lâm – ngư nghiệp hoặc lao động giản đơn Tỷ lệ đàotạo đại học, cao đẳng so với trung cấp, công nhân kỹ thuật nghề là 7/3 dẫn tới thựctrạng “thừa thầy, thiếu thợ” Sinh viên ra trường khó tìm được việc làm phù hợp, thiếu

kỹ năng hòa nhập, làm việc nhóm, giao tiếp với nước ngoài, ứng dụng công nghệthông tin

 Hiện có khoảng 400.000 lao động Việt Nam đang làm việc tại nước ngoài tronghơn 30 nhóm nghề khác nhau, nhưng đa số là lao động giản đơn, trong khi phải nhậpkhẩu nguồn lao động có trình độ từ nước ngoài để làm các công việc mà lao động ViệtNam không thể đảm nhận

3.1.3 Nguyên nhân

Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trên là do:

• Công tác giáo dục – đào tạo của Việt nam chưa theo kịp nhu cầu phát triền nguồn nhânlực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa và hội nhập quốc tế; việc thựchiện nhiều mục tiêu đề ra trong “Chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ 2011-2020”còn chậm, chưa theo kịp thực tiễn phát triển kinh tế – xã hội đất nước; hệ thống giáodục – đào tạo chưa có cải cách đáng kể, thiếu liên kết hữu cơ với nhu cầu thị trường,dẫn đến cơ cấu lao động phân bố theo ngành nghề chưa hợp lý;

• Chất lượng giáo dục – đào tạo nhìn chung còn hạn chế, nội dung chưa gắn nhiềuvới thực tiễn sản xuất, nhu cầu của doanh nghiệp sử dụng lao động, xem nhẹ các

kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng lao động tự chủ, sáng tạo; đội ngũ làm công tác giáodục – đào tạo còn thiếu về số lượng (trên 50% tổng số trường chưa đảm bảo tỷ lệgiảng viên/sinh viên theo quy định), chưa đảm bảo chất lượng (chỉ có 14% giảngviên có trình độ từ tiến sỹ trở lên, 35% có trình độ thạc sỹ);

• Chính sách thu hút, quản lý, sử dụng, đãi ngộ nhân tài chưa hoàn thiện, thiếu sứccạnh tranh: Mặc dù các Bộ, ngành, địa phương đã và đang tích cực thực hiện nhiềubiện pháp thu hút, quản lý, sử dụng, đãi ngộ nhân tài nhưng môi trường, điều kiệnlàm việc, chế độ đãi ngộ, thu nhập… chưa thực sự hấp dẫn, kết quả thu hút nguồnnhân lực có kỹ năng trình độ cáo còn hạn chế

3.2 Thực trạng QTNNL của các doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Việt Nam là loại hình DN chiếm đa số vàđóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng thu nhập cho người laođộng… Hàng năm, các DN này tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử dụng tới 50% laođộng xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước Chủ các DNNVV thường là kỹ

sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành DN, họ vừa là người quản lý,vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý DN khôngcao

- Về hoạch định nguồn nhân lực: Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực

trong dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số DN thực hiện dự báonhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sựthay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn… Thêmvào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác địnhdựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự

Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trongngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định Chỉ những

DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhânlực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài Đối với công tác đánh giá tình hìnhthực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo,hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưacoi trọng

- Về phân tích công việc: Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng

công tác phân tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên.Mỗi DN đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, tuy nhiên, côngtác phân tích công việc chỉ được tiến hành chỉ khi có chỗ trống trong DN CácDNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình, hay một sự đánh giá nào về côngtác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòngban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự

- Về tuyển dụng nhân sự: Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ, khi công tác tuyển dụng

được tiến hành thì phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ

thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào cókhả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức Tuy nhiên, donguồn nhân lực tại các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyểndụng nội bộ là không nhiều.

Đối với tuyển dụng từ bên ngoài, việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệuviệc làm còn rất khiêm tốn Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phầnđảm bảo cho các DN tuyển được đúng người đúng việc Hình thức này chủ yếu ápdụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng quainternet, báo chí Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý cònchưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kếtthúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là nhưthế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không… Chính vì vậy, côngviệc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVVtiến hành

- Về đánh giá thành tích: Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng

thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trênbản mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít

DN áp dụng Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiếnnhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân

- Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động: Đa số các DNNVV

không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của

DN Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho cáccán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật,công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao độngphải tự nâng cao tay nghề

Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồnnhân lực trong các DNNVV Việt Nam chưa đáp ứng được tình hình phát triển mộtcách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn