Đang tải... (xem toàn văn)
Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anh chị thấy mô hình nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam hiện nay, tại sao ? Nếu áp dụng trong tổ chức của mình, theo anh chị cần điều gì cho phù hợp?
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC MAN-305 LỚP: CCTN – NHÓM I Danh sách tên học viên: Nguyễn Mạnh Thắng – Nhóm trưởng Bùi Đức Giang – Thành viên Bùi Thị Thúy Nga – Thành viên II Đề tài : Trong mô hình quản trị nguồn nhân lực học, anh chị thấy mô hình phù hợp với thực tiễn quản trị nhân Việt Nam nay, ? Nếu áp dụng tổ chức mình, theo anh chị cần điều cho phù hợp? MỤC LỤC PHẦN I: MỞ ĐẦU ………………………………………………………… Sự cần thiết đề tài …………………………………………………………… Mục tiêu nghiên cứu ……………………………………………………………….3 Phạm vi nghiên cứu ……………………………………………………… Phương pháp nghiên cứu ……………………………………………………… …3 PHẦN II: NỘI DUNG ……………………………………………………… Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực……………………………… 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực……………………………………………….4 1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực………………………………………………… Khái quát số mô hình quản trị nhân lực áp dụng doanh nghiệp….4 2.1 Mô hình thư ký……………………………………………………………………4 2.2 Mô hình luật pháp…………………………………………………………………5 2.3 Mô hình tài chính………………………………………………………………….5 2.4 Mô hình quản trị………………………………………………………………… 2.5 Mô hình nhân văn…………………………………………………………………5 2.6 Mô hình khoa học hành vi…………………………………………………………6 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp Việt nam……………………………….6 3.1 Thực trạng quản trị nhân lực Việt Nam (Doanh nghiệp vừa nhỏ)…………6 3.2 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp Việt Nam- Sự kết hợp mô hình tài nhân văn…………………………………………………………………… 3.3 Các đề xuất nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực đơn vị công tác……………………………………………………………………… 3.3.1 Cần hoàn thiện công tác phân tích hoạch định nguồn nhân lực…………… 3.3.2 Xây dựng thực sách bảo hiểm cho người lao động………….10 3.3.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị…………………………………… 10 3.3.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân …………………………………… 10 3.3.5 Hoàn thiện, nâng cao chế độ lương thưởng đãi ngộ ……………………….10 PHẦN III: KẾT LUẬN……………………………………………………… 11 PHẦN I: MỞ ĐẦU Sự cần thiết đề tài: Một trình sản xuất thực hội tụ đủ ba yếu tố: Tư liệu lao động, đối tượng lao động người lao động Thiếu ba yếu tố trình sản xuất thực được, nghĩa tạo cải vật chất, mục tiêu cuối sản xuất tạo cải vật chất để phục vụ nhu cầu người Một rìu tự làm ngã to, khúc gỗ tự trở thành ghế … điều cho ta thấy người cầu nối tư liệu lao động đối tượng lao động, yếu tố then chốt, định đến quy trình sản xuất Chính thế, sử dụng hợp lý yếu tố người lao động tạo giá trị lớn nhiều lần so với giá trị sức lao động giản đơn mang lại Tóm lại, yếu tố người đóng vai trò quan trọng trình sản xuất, quản trị người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Nó mang tính khoa học đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, tiêu chuẩn theo yêu cầu công việc, mang tính nghệ thuật nhà quản trị phải biết rõ tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp người lao động thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp Nhận thức vai trò quan trọng người trình sản xuất nên nhóm 1- lớp CCTN, định tiến hành phân tích mô hình quản trị nhân sự, từ rút mô hình quản trị nhân lực phù hợp Việt Nam có đề xuất quản trị nhân lực đơn vị công tác Mục tiêu nghiên cứu: - Xác định mô hình quản trị nhân lực phù hợp với thực tiễn quản trị nhân Việt Nam đề xuất giải pháp cải tiến, nâng cao công tác quản trị nhân lực đơn vị công tác Phạm vi nghiên cứu: - Thực trạng quản trị nhân lực số doanh nghiệp (vừa nhỏ) Việt Nam - Số liệu dùng để phân tích liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế, ước đoán Phương pháp nghiên cứu: - Tiến hành thu thập thông tin mạng, báo chí, niên giám thống kê - Khảo sát thực tế địa bàn, thu thập thông tin báo chí, internet, xin ý kiến từ chuyên gia, người hoạt động ngành PHẦN II: NỘI DUNG Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực thành tố quan trọng chức quản trị chức quản trị cốt lõi, liên quan đến sách nhân sự, thực tiễn thệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động Quản trị nguồn nhân lực cung cấp sản phẩm dịch vụ cho tổ chức: hoạch định nhân sự, tuyển dụng, phân tích thiết kế công việc, đào tạo phát triển, đãi ngộ, động viên, khen thưởng, đề bạt … 1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực chủ yếu quản trị doanh nghiệp Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực ngày tăng toàn giới thập kỷ gần đây, hầu hết doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày cao người lao động Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nâng cao kỹ giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động đánh giá người lao động xác, phối hợp hài hòa mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao chất lượng hiệu tổ chức … đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Khái quát số mô hình quản trị nhân lực áp dụng doanh nghiệp 2.1 Mô hình thư ký Ở mô hình này, chức QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu thập báo cáo, liệu thông tin thực nhiệm vụ hành thường ngày doanh nghiệp Bộ phận QTNNL thực công việc thủ tục hành chính, giấy tờ, thực quy định nhiệm vụ thường nhật liên quan đến việc làm người lao động theo lệnh lãnh đạo trực tuyến theo quy định doanh nghiệp Đối với kiểu mô hình này, vai trò phận QTNNL mờ nhạt thụ động Cán phận QTNNL thường trình độ cao Những công việc phức tạp yêu cầu cao liên quan đến chức quản lý người nhà quản trị trực tuyến thực hiện, chí bị bỏ qua thực Đây cách quản trị theo kiểu hành chính, thường áp dụng doanh nghiệp nhiều năm trước Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp nhỏ nay, mô hình quản trị tương đối phổ biến 2.2 Mô hình luật pháp Với kiểu mô hình này, chức QTNNL trọng tới hiểu biết vấn đề luật pháp nhằm giúp doanh nghiệp né tránh tranh chấp lao động gây rắc rối liên quan đến pháp luật (vi phạm qui định hợp đồng lao động, vi phạm qui định về: an toàn lao động, tuyển dụng, sa thải công nhân…) Trước đó, phần lớn sách, thủ tục nhân viên doanh nghiệp thực theo văn luật, chí lãnh đạo nhân viên không hiểu rõ quyền hạn, trách nhiệm liên quan đến cách sách thủ tục nhân Mô hình quản trị xuất doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài, đặc biệt doanh nghiệp có vốn đầu tư số nước châu Á Hàn Quốc, Đài Loan Ở thường có vấn đề vi phạm quy định pháp luật tiền lương, điều kiện làm việc chí có hành vi xúc phạm thô bạo công nhân 2.3 Mô hình tài Khía cạnh tài quản trị nguồn nhân lực ngày trở nên quan trọng chi phí liên quan đến người doanh nghiệp lương, thưởng, bảo hiểm y tế, tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi… ngày tăng.Mô hình trọng đến việc giải hài hoà mối quan hệ thu nhập người lao động doanh nghiệp, tạo cấu hợp lý tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi thu nhập người lao động sử dụng chi phí liên quan đến người lao động cho có hiệu Ở nhiều nước phát triển giới, người lao động có thu nhập thấp, vậy, mô hình tài thường xem xét áp dụng 2.4 Mô hình quản trị Mô hình có kiểu áp dụng sau: Thứ nhất, cán QTNNL hiểu, chia sẻ mục tiêu, giá trị, quan điểm làm việc với nhà quản trị trực tuyến để đưa giải pháp cho vấn đề doanh nghiệp Thứ hai, cán phận QTNNL giữ vai trò người huấn luyện, hướng dẫn kỹ QTNNL cho quản trị trực tuyến Các nhà quản trị trực tuyến tự thực chức quản trị nguồn nhân lực tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên 2.5 Mô hình nhân văn Mô hình nhằm phát triển thúc đẩy giá trị tiềm người doanh nghiệp Bộ phận QTNNL có liên hệ mật thiết, chia sẻ, đồng cảm với cá nhân tổ chức tạo điều kiện giúp đỡ họ tự phát triển cá nhân thăng tiến nghề nghiệp Mô hình phản ánh quan tâm lãnh đạo doanh nghiệp vấn đề đào tạo, phát triển nhân viên Bộ phận QTNNL giữ vai trò tích cực việc thực chương trình “nâng cao chất lượng đời sống nơi làm việc” khuyến khích “nhóm tự quản”, các“nhóm chất lượng” doanh nghiệp Sự thành công mô hình quản lý Nhật Bản phổ biến rộng rãi thuyết Z Ouchi làm cho mô hình nhân văn có tính thực cao Tư tưởng cốt lõi thuyết Z có sở hạt nhân triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể quan tâm đến người yêu cầu người làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng chìa khóa tạo nên suất ngày cao ổn định doanh nghiệp Các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng phổ biến lý thuyết Trong công ty Nhật Bản, người lao động quan tâm, thỏa mãn nhu cầu nhằm tạo điều kiện đạt suất cao Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa coi yếu tố thành công doanh nghiệp Nhật Bản 2.6 Mô hình khoa học hành vi Mô hình cho tâm lý hành vi tổ chức sở hoạt động QTNNL Mục tiêu cách tiếp cận khoa học hành vi người tổ chức vận dụng để giải hầu hết vấn đề QTNNL Hiện nay, mô hình áp dụng rộng rãi lĩnh vực: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc đào tạo, phát triển nhân viên Mô hình quản trị nhân lực phù hợp Việt nam 3.1 Thực trạng quản trị nhân lực Việt Nam (Doanh nghiệp vừa nhỏ) Do doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam loại hình doanh nghiệp chiếm đa số đóng vai trò quan trọng việc tạo việc làm tăng thu nhập cho người lao động Hàng năm doanh nghiệp tạo thêm 500.000 lao động, sử dụng tới 50% lao động xã hội đóng góp 40% GDP nước Vì nhóm CCTN chủ yếu tập chung phân tích thực trạng quản trị nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Thực tế nay, Chủ doanh nghiệp vừa nhỏ thường kỹ sư kỹ thuật viên tự đứng thành lập vận hành doanh nghiệp, họ vừa người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn quản lý doanh nghiệp không cao Ngoài ra, hầu hết người chủ doanh nghiệp vừa nhỏ không tham gia vào khóa đào tạo quản lý quy, chưa có đủ kiến thức quản trị doanh nghiệp; quản lý theo kinh nghiệm ý kiến chủ quan - Về công tác hoạch định nguồn nhân lực Hiện nay, có doanh nghiệp vừa nhỏ lập kế hoạch nhân lực dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% tổng số doanh nghiệp thực dự báo nhu cầu dựa số lượng lao động cần thay thế, có khoảng 15% dựa vào thay đổi khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc tham gia phòng nhân Phòng nhân có chức nhận tiêu lao động thực việc tuyển dụng Nhiều chủ doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn chí vào thời điểm để định Chỉ doanh nghiệp có quy mô từ 50-300 lao động quan tâm đề chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sơ sài Đối với công tác đánh giá tình hình thực kế hoạch nguồn nhân lực đưa dự kiến cho kế hoạch năm Hiện nay, nhà quản lý Việt Nam nói chung doanh nghiệp vừa nhỏ nói riêng chưa coi trọng trình này, công tác doanh nghiệp đơn giản - Về phân tích công việc Hầu hết doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam thực việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc biệt doanh nghiệp có quy mô từ 50 lao động trở lên Mỗi doanh nghiệp có mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng mình, gồm nội dung như: Tên công việc; Tên phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc Tuy nhiên, công tác phân tích công việc tiến hành chi có chỗ trống doanh nghiệp Các doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam không đưa quy trình, hay đánh giá công tác mà chủ yếu cá nhân thực sau trưởng phòng phòng ban ký duyệt gửi xuống phòng nhân - Về tuyển dụng nhân Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: công tác tuyển dụng tiến hành phòng tổ chức – hành thông báo đến đơn vị hệ thống phòng ban nghiệp vụ khác, phận xem xét thấy cá nhân có khả đảm nhiệm công việc thông báo lại cho phòng tổ chức Tuy nhiên, nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ thường có quy mô nhỏ nên ưu dành cho tuyển dụng nội không nhiều Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua tổ chức giới thiệu việc làm khiêm tốn Nguồn từ sở đào tạo thông tin đại chúng phần đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển người việc Hình thức chủ yếu áp dụng doanh nghiệp có quy mô từ 50 lao động trở lên, thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí Theo thống kê có 25% doanh nghiệp tuyển dụng qua phương tiện thông tin đại chúng này, số thấp so với nước phát triển số nước khu vực Mỗi doanh nghiệp lựa chọn cách thức tuyển dụng riêng hầu hết doanh nghiệp vừa nhỏ thực bước trình tuyển chọn sau: tiếp nhận hồ sơ nghiên cứu; lựa chọn ứng viên đạt yêu cầu để vấn Khi tiến hành vấn, doanh nghiệp lập hội đồng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân nhân viên nhân tham gia vấn Ứng viên vượt qua vòng vấn nhận vào thừ việc vòng 3-6 tháng, sau doanh nghiệp ký hợp đồng thức Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ trình độ nhận thức quản lý chưa cao nên sau thực trình tuyển dụng nhân sự, doanh nghiệp thường kết thúc trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu đợt tuyển dụng nào, có đạt mục tiêu trình tuyển dụng không… Chính vậy, công việc đánh giá hiệu công tác tuyển chọn khoảng 35% doanh nghiệp vừa nhỏ tiến hành - Về đánh giá thành tích Hầu hết doanh nghiệp vừa nhỏ sử dụng phương pháp đánh giá thang điểm, nhiên, tiêu chí đánh giá thường chủ quan mà không dựa mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp điều doanh nghiệp áp dụng Điều làm giảm tính khách quan công tác đánh giá, khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi thân - Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động Đa số doanh nghiệp vừa nhỏ chiến lược đào tạo phát triển gắn liền với tầm nhìn mục tiêu cụ thể doanh nghiệp Một thực tế khác nhiều doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đến việc đào tạo cho cán quản lý, chuyên gia cấp cao Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động hình thức đào tạo chủ yếu tự đào tạo người lao động phải tự nâng cao tay nghề Bên cạnh nhược điểm quản trị doanh nghiệp nói nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ chưa xây dựng quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động Từ thực trạng nói trên, thấy hiệu công tác sử dụng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam thấp, chưa đáp ứng tình hình phát triển cách nhanh chóng kinh tế yêu cầu vấn đề sử dụng nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp không quan tâm phát triển nên không tận dụng hiệu nguồn lao động doanh nghiệp 3.2 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp Việt Nam- Sự kết hợp mô hình tài nhân văn Dựa thực trạng nêu, nhóm CCTN nhận thấy việc kết hợp 02 mô hình quản trị (tài nhân văn) mô hình tổng hợp lý tưởng cho điều kiện Việt Nam Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, tập đoàn nước Việt Nam có lợi cho ứng viên môi trường làm việc chuyên nghiệp, hội làm việc nước hội xây dựng danh tiếng cá nhân, mức lương thỏa đáng Tuy nhiên, đầu quân tập đoàn nước ngoài, ứng viên hội làm chủ doanh nghiệp hay trở thành cổ đông Ngược lại, chọn doanh nghiệp Việt Nam, ứng viên có hội áp dụng phương pháp quản trị mới, có hội trở thành cổ đông mức lương tương xứng Do đó, việc áp dụng linh hoạt mô hình quản trị tài nhân văn tạo môi trường làm việc hấp dẫn, đảm bảo sống người lao động mà đồng thời xây dựng nét văn hóa riêng doanh nghiệp Áp dụng mô hình quản trị tài chính: mô hình trọng nhiều đến việc giải mối quan hệ thu nhập cho người lao động, giúp tạo cấu hợp lý khoản lương, thưởng phụ cấp…của người lao động sử dụng chi phí liên quan đến người lao động cho có hiệu Đây thỏa mãn mức độ thấp dựa theo tháp nhu cầu Maslow Có đáp ứng nhu cầu người lao động nghĩ đến nhu cầu cao hơn, tạo điều kiện để họ phát triển tốt Khi mà cạnh tranh doanh nghiệp diễn ngày phức tạp, việc giữ chân người tài khiến người quản trị đau đầu Việc thỏa mãn tiền lương khiến người lao động yên tâm cống hiến trí tuệ sức lực vào phát triển chung doanh nghiệp Hiện tại, nhiều doanh nghiệp nhiều quan tâm đến việc áp dụng mô hình này, nhiên dừng lại mức lương trả theo mức lao động hoàn thành, chưa có đãi ngộ tương xứng để động viên, khuyến khích người lao động phát huy tốt vai trò Bên cạnh đó, không áp dụng mô hình đơn nhất, mà cần linh hoạt phối hợp thêm mô hình quản trị nhân văn: mà nhu cầu an toàn đảm bảo, người lao động nghĩ nhiều đến nhu cầu cao Khi đó, việc tạo điều kiện để phát triển thúc đẩy giá trị tiềm người doanh nghiệp ưu tiên vấn đề mà nhà quản trị doanh nghiệp đặt lên hàng đầu Người quản trị nhân phải có quan tâm, đồng cảm chia sẻ với cá nhân tổ chức thể quan tâm đến người yêu cầu người làm việc tận tâm, với tinh thần cộng đồng 3.3 Các đề xuất nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực đơn vị công tác 3.3.1 Cần hoàn thiện công tác phân tích hoạch định nguồn nhân lực Để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cách hợp lý trước tiên doanh nghiệp cần phải nhìn nhận cách đắn thực trạng hoạt động nhân viên cách khách quan cụ thể Doanh nghiệp cần phải tiến hành điều tra khối lượng công việc cho nhân viên khả hoàn thành nhiệm vụ họ việc xây dựng bảng đánh giá, hay phiếu chấm điểm thường xuyên Hình thức nên áp dụng hàng tháng, nhân viên tự chấm điểm mình, đồng thời cán quản lý không thiên vị Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt cần phải có nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế Để nắm bắt điều đó, doanh nghiệp thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực Phòng nhân cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả nhân viên tránh tượng bố trí việc trái ngành nghề không với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu làm việc Đây nguyên tắc quan trọng quản trị nhân 3.3.2 Xây dựng thực sách bảo hiểm cho người lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp nhằm củng cố phát triển sách bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho người lao động Các biện pháp cụ thể bao gồm: - Tăng số lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc theo quy định Bộ luật Lao động; - Nghiên cứu ban hành sách bảo hiểm xã hội tự nguyện; 3.3.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà quản trị doanh nghiệp kinh nghiệm vấn đề kinh doanh với quốc tế Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị vô cấp thiết Doanh nghiệp cần tổ chức hội thảo nhằm tuyên truyền vấn đề tới nhà quản trị, giúp họ nhận thức tầm quan trọng trình độ học vấn, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập Năng lực quản lý nhà quản trị yếu, chủ yếu có hiểu biết công tác chuyên môn, nghiệp vụ mà nhiều kinh nghiệm quản lý Vì cần phải xây dựng khóa đào tạo nhà quản lý kêu gọi, khuyến khích nhà quản trị tham gia 3.3.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân Doanh nghiệp nên thực việc tuyển dụng từ trường đại học Hiện tại, Doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc tham gia xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ trường đại học mà biết sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa Nếu doanh nghiệp có chiến lược tuyển chọn sinh viên từ trường đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau mà tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao 3.3.5 Hoàn thiện, nâng cao chế độ lương thưởng đãi ngộ Các khoản tiền thưởng có tác dụng khuyến khích tinh thần nhân viên gắn kết nhân viên với doanh nghiệp nên doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng mức lương hành Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích công việc cán thực xem xét mức lương thị trường để có tiêu chí chung việc phân bổ lương từ tạo động lực thúc đẩy nhân viên tăng xuất lao động 10 PHẦN III: KẾT LUẬN Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh kinh tế thị trường luôn phải đối mặt với nhiều thách thức khó khăn cạnh tranh ngày gay gắt khốc liệt Nhân - yếu tố quan trọng, sống doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn tồn phải có đội ngũ nhân lực chất lượng, có chuyên môn nghiệp vụ cao Như công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp cần thiết, tảng cho hoạt động khác doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào điều kiện, tình hình thực tế đặc thù riêng để áp dụng mô hình quản trị nhân lực cho phù hợp nhất, đồng thời không ngừng nghiên cứu, cải tiến, nâng cao mô hình quản trị nhân doanh nghiệp theo thời gian, từ góp phần đảm bảo hiệu nâng cao xuất lao động doanh nghiệp 11 ... lực……………………………… 1. 1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực……………………………………………….4 1. 2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực………………………………………………… Khái quát số mô hình quản trị nhân lực áp dụng doanh nghiệp….4 2 .1 Mô hình... công tác tuyển dụng nhân …………………………………… 10 3.3.5 Hoàn thiện, nâng cao chế độ lương thưởng đãi ngộ ……………………… .10 PHẦN III: KẾT LUẬN……………………………………………………… 11 PHẦN I: MỞ ĐẦU Sự cần thiết đề tài: Một... giản đơn mang lại Tóm lại, yếu tố người đóng vai trò quan trọng trình sản xuất, quản trị người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Nó mang tính