Kỹ năng lãnh đạo ĐH Văn Hiến

Trường Đại học Văn Hiến TÀI LIỆU MÔN HỌC KỸ NĂNG MỀM (Lưu hành nội bộ) KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Biên soạn: ThS Nguyễn Đơng Triều VIỆ N DOANH TRÍ VĂN HIẾ N 613 Âu Cơ, Phường Phú Trung, Quậ n Tân Phú, Tp Hồ Chí Minh – Điệ n thoạ i: (08) 3975 2226 – Fax: (08) 3832 1333 Các bạn sinh viên thân mến! “Cứ 100 doanh nghiê ̣p hoặc công ty thế giới lâm vào tình cảnh phá sản thì có đế n 85% số đó chính sách quản lý của người đứng đầ u mà ra.” – Rand, Công ty tư vấ n nở i tiếng thế giới nhận định Do vấn đề lãnh đạo trở thành yếu tố sống đối với doanh nghiệp, tổ chức Vì mà đào tạo kỹ lãnh đạo trở thành nhu cầu thiết hết, đất nước ngày hội nhập sâu rộng với giới Đặc biệt, nhà quản trị mới cần rèn luyện kỹ này, mà sinh viên, ngồi ghế nhà trường mới đối tượng cần trang bị kỹ trước tiên Nhờ đó, bạn hiểu cấp trên, hiểu khó khăn trăn trở họ Khi bạn đồng cảm, tạo niềm tin quý mến cấp Đây tiền đề cần thiết quan trọng để trở thành nhà lãnh đạo tương lai Hơn nữa, lãnh đạo, điều quan trọng lãnh đạo Càng hiểu nghệ thuật lãnh đạo, bạn hiểu mình, từ đó, bạn làm chủ thân, làm chủ suy nghĩ hành động Khi đó, bạn làm chủ sống, làm chủ cơng việc làm chủ điều xung quanh Vì tài liệu nhỏ hành trang nhằm phục vụ đông đảo bạn sinh viên trường đại học Văn Hiến công đạt đến ước mơ lớn công việc sống Chân thành chúc bạn lãnh đạo thành công VIỆ N DOANH TRÍ VĂN HIẾ N 613 Âu Cơ, Phường Phú Trung, Quậ n Tân Phú, Tp Hồ Chí Minh – Điệ n thoạ i: (08) 3975 2226 – Fax: (08) 3832 1333 MỤC LỤC TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 1.1 Khái niệm lãnh đạo 1.2 Vai trò lãnh đạo 1.3 Phẩm chất nhà lãnh đạo 1.4 Kỹ nhà lãnh đạo PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 2.1 Các phong lãnh đạo 2.2 Lựa chọn phong cách lãnh đạo 13 16 THUẬT LÃNH ĐẠO THỜI ĐẠI MỚI 16 3.1 Phát sử dụng người tài 16 3.2 Động viên nhân viên 19 3.3 Lãnh đạo thời đại mới 22 BÀI ĐỌC THÊM 25 VIỆ N DOANH TRÍ VĂN HIẾ N 613 Âu Cơ, Phường Phú Trung, Quậ n Tân Phú, Tp Hồ Chí Minh – Điệ n thoạ i: (08) 3975 2226 – Fax: (08) 3832 1333 TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO Khái niệm lãnh đạo Vai trò lãnh đạo Phẩm chất nhà lãnh đạo Kỹ cần có nhà lãnh đạo 1.1 Khái niệm lãnh đạo Theo George R.Terry: “Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người nhằm phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm.” Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân nhóm nhằm thực mục tiêu chung tổ chức điều kiện định Khác biệt nhà lãnh đạo nhà quản lý: Nhà lãnh đạo mơ tả người "tìm đường", nhà quản lý người "đi đường", chức lãnh đạo "bức tranh lớn", chức quản lý lại hẹp Trong doanh nghiệp, người đứng đầu thường giữ hai vai trò lãnh đạo quản lý, tình họ thực cơng việc lãnh đạo, tình khác họ thực cơng việc quản lý Mọi người gọi họ nhà lãnh đạo nhà quản lý doanh nghiệp, điều dẫn tới nhầm lẫn nhà quản lý nhà lãnh đạo Phải ý rằng, nhà lãnh đạo nhà quản lý chuyên nghiệp, nhà quản lý giỏi chưa nhà lãnh đạo “Nếu hành động bạn truyền cảm hứng cho người khác ước mơ nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều việc trở nên tốt đẹp hơn, bạn người lãnh đạo.” John Quincy Adams (Tổng thống thứ Hoa Kỳ) 1.2 Vai trò lãnh đạo Thực chất cơng việc lãnh đạo khả tạo tầm nhìn, cảm hứng ảnh hưởng tổ chức Ba nhiệm vụ kết hợp với nhau, tạo nên khác biệt nhà lãnh đạo với Người nhìn xa trơng rộng khơng phải người lãnh đạo truyền cảm hứng Người tạo trì ảnh hưởng khơng phải người lãnh đạo tạo tầm nhìn Tầm nhìn, cảm hứng ảnh hưởng cần phải thực cách khéo léo bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có phẩm chất kỹ riêng biệt Vì vậy, cơng việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học Tầm nhìn: hình ảnh tích cực tương lai tổ chức mà tất người tổ chức tin tưởng mong muốn biến thành thực Tạo tầm nhìn cơng việc nhà lãnh đạo Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức tới đâu, phải hình dung tương lai chung tổ chức Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn xa trơng rộng Một số ví dụ tầm nhìn nhà lãnh đạo  "Khi tơi hồn tất nhiệm vụ người có xe cho mình." Henry Ford nói dân chủ hóa cơng nghiệp tơ  “Trước kết thúc thập kỷ này, tin nước Mỹ nên cam kết để hoàn thiện mục tiêu đưa người lên mặt trăng đưa trở Trái Đất an toàn.” - Tổng thống Kennedy, 25 tháng năm 1961  “Tơi biết điều diễn điều mà thực làm thay đổi giới chúng tơi gọi epicenter (tâm chấn tồn giới).” Câu nói Steve Jobs mới bắt đầu trình khởi động Máy tính Apple  “Chất lượng, cần mẫn nhiệt tình – phẩm chất làm nên người Mỹ Mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Ngồi khác nữa? Nếu bạn tìm thấy xe tơ tốt hơn, mua nó.” Lee Iacocca nói ơng chủ tịch tập đồn Chrysler  “2.000 cửa hàng vào năm 2000” - Howard Schultz Công ty cà phê Starbucks - Cảm hứng: Khi xây dựng tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy truyền cảm hứng cho người khác để họ theo thực Nếu tầm nhìn không truyền đạt tới người không thực tầm nhìn trở nên vơ nghĩa Vậy công việc thứ hai nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người Nhưng truyền cảm hứng khơng phải việc miêu tả lại tầm nhìn cách đơn giản, mà nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn cách lơi cuốn, hấp dẫn Truyền cảm hứng tạo động lực cho người theo Khi thiếu động lực cơng việc vơ đơn giản trở thành chướng ngại vật Nhưng có động lực, thấy tương lai tươi sáng, chướng ngại chuyện nhỏ rắc rối tạm thời Vì cơng việc nhà lãnh đạo tạo động lực để hút người “Nếu bạn muốn đóng tàu, đừng xua người lấy gỗ, đừng giao nhiệm vụ công việc cho họ; mà dạy họ khao khát bao la vô tận biển khơi.” Antoine de Saint-Exupery - Ảnh hưởng: Trong “Phát triển kỹ lãnh đạo”, John G Maxwell nêu định nghĩa “Lãnh đạo gây ảnh hưởng.” Lãnh đạo lãnh đạo khơng có ảnh hưởng, ảnh hưởng tạo từ quyền lực nhà lãnh đạo Nói cách khác, tất cơng việc lãnh đạo phải sử dụng đến quyền lực Trên thực tế có chiến lược người lãnh đạo sử dụng để gây quyền lực cho mình: CHIẾN LƯỢC Chiến lược thân thiện Chiến lược trao đổi Chiến lược đưa lý NỘI DUNG Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt ta Thương lượng giải vấn đề sở “Hai bên có lợi” Đưa thông tin, chứng cớ… để bào chữa thuyết phục ý kiến Chiến lược đốn Đưa định táo bạo, gặp khó khăn Chiến lược tham khảo cấp Ghi nhận xin ý kiến cấp trên (tranh thủ ý kiến cấp dưới) Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… Chiến lược trừng phạt số đối tượng trường hợp cần thiết 1.3 Phẩm chất nhà lãnh đạo Dưới khía cạnh nghiên cứu khác nhau, người ta lại đưa nhóm phẩm chất khác nhà lãnh đạo Chúng ta nên dựa vào chất công việc lãnh đạo để xác định phẩm chất cần có nhà lãnh đạo - Để tạo tầm nhìn cho tổ chức, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả thích ứng với mơi trường, nhạy bén, linh hoạt sáng tạo Tầm nhìn nhà lãnh đạo phải dựa mạnh doanh nghiệp phải vượt qua giới hạn suy nghĩ thơng thường, có khả dự đốn biến động để tận dụng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiến lên Vì vậy, khả thích nghi, nhạy bén linh hoạt cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh, phán đốn xu hướng phát triển thị trường, sản phẩm tương lai Sáng tạo khả tư tạo mới, khác lạ có giá trị đối với thân xã hội, cải tạo cũ lạc hậu để gia tăng giá trị Sáng tạo xuất phát từ niềm đam mê muốn khám phá, chinh phục mới Tầm nhìn tưởng tượng tương lai dựa thực tế, nhà lãnh đạo phải có sáng tạo, phải có niềm đam mê - Để truyền cảm hứng gây ảnh hưởng với người khác, thân nhà lãnh đạo phải gây dựng niềm tin cho thân Mọi người theo họ tin vào khả họ trước tin vào tầm nhìn họ đưa Để tạo niềm tin cho mình, phẩm chất quan trọng mà nhà lãnh đạo cần phải có tính qn Peter Drucker, tác giả nhiều sách quản lý kết luận: “Yếu tố cần thiết cuối để lãnh đạo hiệu tín nhiệm Nếu khơng, khơng có người theo bạn Tín nhiệm nghĩa tin nhà lãnh đạo nói một, tin tưởng quán người anh ta” Trong khảo sát trung tâm nghiên cứu lãnh đạo Mỹ có tới 1.300 giám đốc cấp cao cho tính quán phẩm chất cần thiết nhất, 71% số người khảo sát coi phẩm chất quan trọng giúp nâng cao tầm ảnh hưởng nhà quản trị Một người có tính qn nghĩa người khơng sống hai mặt, hay giả dối với với người khác Hành động nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm tin, với mục tiêu mà theo đuổi hướng người thực Nhà lãnh đạo thật nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất để gây ảnh hưởng lôi cuối người theo đường họ Đây mới nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh họ đến tự nhiên xuất phát từ người khơng phải từ bên ngồi họ Nhà Lãnh đạo tốt ln có phẩm chất kỹ khác biệt 1.4 Kỹ nhà lãnh đạo Kỹ lãnh đạo nói khả vận dụng kiến thức lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt hiệu lãnh đạo cao Một nhà lãnh đạo tốt phải có kỹ nhận thức, kỹ quan hệ kỹ công việc - Kỹ nhận thức: bao gồm khả phân tích, tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic tồn diện Nhà lãnh đạo cần có kỹ để nhận thức xu phát triển, hội thách thức tương lai, dự đốn thay đổi, từ hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức - Kỹ quan hệ xã hội: bao gồm khả nhận thức hành vi người trình tạo lập mối quan hệ người với người Cụ thể hiểu biết cảm xúc, thái độ, động người thông qua lời nói hành động họ Chính kỹ “hiểu người” giúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảm hứng tạo động lực cho cấp dưới cách hiệu Martin Linsky, người đồng sáng lập Tổ chức tư vấn Cambridge Leadership Associates đồng thời trợ giảng trường Harvard, cho biết: “kỹ cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu kỹ tạo lập mối quan hệ, khác với chuyên môn cụ thể” Nhiều người thăng tiến nhờ vào xuất sắc việc áp dụng chun mơn kinh doanh Và rồi, họ có vị trí cao hơn, họ bị vấp ngã họ cố gắng áp dụng chuyên môn trước vào vấn đề đòi hỏi kỹ hiểu biết người nhạy bén mặt cảm xúc - Kỹ công việc: kiến thức phương pháp, tiến trình, kỹ thuật… lĩnh vực chuyên biệt Người lãnh đạo cần phải người sở hữu tri thức phải chuyên gia lĩnh vực họ làm Một nhà lãnh đạo tốt phải nhà quản lý giỏi, nhà lãnh đạo phải có kỹ quản lý, lập kế hoạch… nhà quản lý Tất nhiên, khơng hội tụ đủ tất kỹ này, nhà lãnh đạo có kỹ khơng có kỹ Vì vậy, họ cần phải có khả học tập liên tục tự phát triển kỹ mà khiếm khuyết, cần phải áp dụng cách linh hoạt kỹ công việc lãnh đạo Thái độ tài sản quý nhà lãnh đạo Thái độ tác nhân giúp trở thành nhà lãnh đạo tầm cỡ Nhưng khơng có thái độ tích cực, khơng phát triển hết khả Thái độ tài sản lớn giúp có lợi lớn người có suy nghĩ tiêu cực Nhà văn Walt Emerson nói: “Những tồn trước sau vấn đề nhỏ so với tồn chúng ta” Theo báo cáo Cos Report doanh nghiệp Hoa kỳ năm 1983 có tới 94% tổng số 500 nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành đạt cho biết thái độ yếu tố định thành công họ nhiều phẩm chất khác Trong lần khảo sát, Công ty Tư vấn Robert Half International San Francisco yêu cầu Phó chủ tịch Giám đốc nhân 100 công ty lớn Hoa Kỳ nói rõ lý quan trọng để sa thải nhân viên Những câu trả lời họ thú vị, khẳng định tầm quan trọng thái độ đối với công việc kinh doanh: - Trình độ kém: 30% - Khơng có khả hợp tác với đồng nghiệp: 17% - Nói dối khơng trung thực: 12% nhất." Điều quan trọng phải kiểm tra lại cá tính Người lãnh đạo hiệu phải thật hiểu rõ 15 THUẬT LÃNH ĐẠO THỜI ĐẠI MỚI Phát sử dụng người tài Động viên nhân viên Lãnh đạo thời đại 3.1 Phát sử dụng người tài Một công ty muốn phát triển nhanh phải giỏi viê ̣c tìm nhân tài, đặc biê ̣t những nhân tài thông minh – Bill Gates Phát sử dụng người tài khả đặc biệt mà nhà lãnh đạo tài sở hữu Năm nguyên tắc chọn người dưới giúp tuyển ứng viên xuất sắc Nguyên tắc 1: Tổ chức nhỏ việc thuê người quan trọng Những tổ chức nhỏ thường suy nghĩ sai lầm rằng, có nhân viên nhỏ Điều ngược lại mới Trong cơng ty có 100 nhân viên, có người thất bại 1% Nhưng tổ chức có bảng lương có hai người người kém, tổ chức thất bại 50% Nguyên tắc 2: Hiểu rõ tổ chức cần người Dưới 20 tiêu chuẩn cá nhân nhân viên tiềm năng: Thái độ tích cực – ứng xử với người tình thái độ tích cực Tràn đầy sinh lực – có sức khỏe sức chịu đựng để làm việc chăm mà không bị kiệt sức 16 Nhiệt tình, nồng hậu – có khả thu hút người Chính trực – đáng tin cậy, cá tính tốt, quán lời nói hành động Có trách nhiệm – ln có mặt cần, khơng cần lời bào chữa, ln hồn thành cơng việc giao Hình tượng thân tốt – cảm nhận tốt thân, người sống Có ý chí mạnh mẽ – học hỏi, cầu tiến công việc phát triển Có khả lãnh đạo – có ảnh hưởng lớn đối với người Khả phục tùng – sẵn sàng đưa ý kiến, có tinh thần tập thể phục tùng lãnh đạo 10 Khơng có vấn đề cá nhân – có cân sống cá nhân, gia đình cơng việc 11 Các kỹ cơng chúng – có khả thu hút người phát triển họ 12 Hài hước - hưởng thụ sống, không nghiêm trọng hóa thân 13 Dẻo dai – “chịu đựng va đập” có vấn đề 14 Thành tích – có kinh nghiệm thành cơng hai hay nhiều hồn cảnh 15 Có ước mơ lớn – khao khát học hỏi phát triển thân 16 Có tính tự kỷ luật sẵn sàng “trả giá” để đến thành công 17 Sáng tạo – có khả đưa giải pháp để xử lý vấn đề 18 Linh hoạt – không sợ thay đổi, biến đổi, thích ứng tổ chức phát triển 19 Có tầm nhìn – vượt lên lợi ích cá nhân để nhìn thấy tranh tổng thể 20 Trực giác – tìm hiểu cảm nhận tình khơng có liệu thực Hầu hết phẩm chất đánh vấn kiểm tra Nguyên tắc 3: Biết yêu cầu công việc 17 Mười câu hỏi tổng quát dưới giúp nhà lãnh đạo tìm ứng viên phù hợp: Có phải cơng việc u cầu… Một người tiên phong hay người lo việc hậu trường? Một người có khả tổng quát hay chuyên gia? Một nhà sản xuất hay thợ bảo trì? Một quản lý nhân hay nhân viên hành chính? Một nhà lãnh đạo hay nhà trợ lý? Một người có kinh nghiệm lâu năm hay người hoàn toàn chưa có kinh nghiệm? Người có tư sáng tạo hay người có tư trừu tượng? Cần giám sát liên tục hay giám sát ít? Một người theo tinh thần tập thể hay độc lập? 10 Làm việc ngắn hạn hay dài hạn? Khi hỏi: “Làm anh nhận người mà anh cần th?”, Maxwell ln cười nói: “Bạn khơng biết chắn” Khi tìm kiếm nhân viên, ơng cố gắng thực theo hướng dẫn sau: - Biết điều bạn cần trước bắt đầu tìm kiếm nhân viên - Dành thời gian để tìm hiểu lĩnh vực - Hãy tham khảo nhiều ý kiến - Thực nhiều buổi vấn - Mời cộng bạn tham gia vào số vấn tham khảo ý kiến họ - Phỏng vấn người thân ứng viên - Kiểm tra bảng thành tích ứng viên - Nếu có thể, cho ứng viên thử việc để xem họ có phù hợp với cơng việc hay khơng - Đưa câu hỏi khó, như: “Vì bạn rời cơng ty cũ?”, “Bạn đóng góp điều gì?”, “Bạn có sẵn sàng trả giá khơng?” - Hãy tin vào bạn 18 Hãy tiến hành bước Trên thực tế, bạn để cộng vấn, sau đó, so sánh kết Tôi thuê người việc tốt cảm thấy thoải mái Nguyên tắc 4: Hiểu mong muốn nhân viên tiềm Mọi người làm việc chăm hơn, gắn bó lâu làm việc tốt họ thích việc làm Nhận điều đó, John C.Maxwell ln đảm bảo cho nhân viên tiềm có cảm giác tốt với nhân viên khác, với tầm nhìn yêu cầu đội ngũ Ơng ta ln nói với họ: “Đừng đến gặp bạn không cảm thấy thoải mái” Ông biết tiền, quan tâm, đặc ân lời hứa hẹn tạo động lực cho nhân viên thật không muốn tham gia vào đội ngũ Cũng quan trọng vợ hay chồng họ “có cảm giác tốt” cơng việc Cảm giác tích cực nhân viên dần biến vợ hay chồng họ cảm thấy không thoải mái Nguyên tắc 5: Nếu không đủ khả thuê người giỏi nhất, thuê người trẻ tuổi trở thành người giỏi Sau đó: - Hãy tin họ – điều khích lệ mạo hiểm - Hướng dẫn họ – điều tạo dựng kính trọng - Yêu quý họ – điều làm cho mối quan hệ thêm vững - Hiểu họ – điều giúp phát triển cá nhân họ - Dạy họ – điều giúp họ hồn thiện - Tin tưởng họ – điều củng cố lòng trung thành cho họ - Phát triển họ – điều mang lại thử thách cho họ - Nâng đỡ họ – điều đảm bảo kết tương lai 3.2 Động viên nhân viên Nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo cho nhân viên muốn điều kiện vật chất hữu hình (như lương cao, cơng việc ổn định, thăng tiến) thực tế lại khơng phải động lực thúc đẩy hấp dẫn nhân viên 19 Các nghiên cứu phần thưởng tài nhân viên muốn điều sau: Được khen ngợi, Cảm giác tham gia, Được giúp đỡ với vấn đề cá nhân Như nhà quản lý cần nhận thức: Khen ngợi việc làm tốt nhân viên nhiều tốt; Cho nhân viên tham gia vào nhiều định tốt; Thể mối quan tâm giúp đỡ thực đối với nhân viên trường hợp họ gặp khó khăn vướng mắc Quy tắc khuyến khích: “Việc giao, hồn thành Việc ghi nhận, làm tốt Việc KHEN THƯỞNG, làm tốt nhất” 10 phương pháp khuyến khích nhân viên: Cho nhân viên tự phát triển nghề nghiệp họ liên tục nâng cao hiệu công việc Tin vào giá trị việc đặt mục tiêu giúp nhân viên cảm thấy đạt thành công Tạo chế phản hồi thường xuyên để giúp nhân viên tập trung trí lực tránh sai lệch Đánh giá khen ngợi nhân viên cách thích đáng Khuyến khích làm việc theo nhóm để nâng cao nhận thức hợp tác tận dụng sức mạnh tập thể 20 Tìm động làm việc nhân viên cố gắng để hiểu mong muốn cá nhân họ Có khuyến khích khơng tiền đối với việc nhân viên hoàn thành tốt, tránh việc tập trung vào phần thưởng vật chất Giúp nhân viên tăng cường động lực làm việc cách thể nghiêm túc cơng việc Đưa nhân viên tham gia vào công việc thiết thực cách cho họ lựa chọn đa dạng kiểm soát việc họ làm 10 Thể tin tưởng cởi mở bạn với người họ đáp lại Mẹo sử dụng khuyến khích khơng dùng tiền (hoặc dùng tiền): - Khen ngợi; Nhận xét tích cực công việc; Mỉm cười; Cảm ơn; - Cho nghỉ ngơi; Cho học; Cho gặp lãnh đạo cấp cao; Cho nghỉ bù; Cho làm việc cá nhân; Cho sử dụng thiết bị đặc biệt; - Mời ăn; Mời uống trà cà phê; - Gửi thiệp chúc mừng; Tặng phần thưởng; Tặng huy hiệu/ cài áo/ cà vạt; Tặng sách; Tặng vé xem phim/kịch - Xin lời khuyên; Ghi nhận trước đông đảo nhân viên công ty; - Trao công việc với trách nhiệm cao hơn; Được trình bày báo cáo điển hình - Cho tham gia hội thảo/hội nghị quan trọng; Cho tham gia dự án hay; 21 Khen ngợi lúc mang đến hiệu phần thưởng vật chất Nguyên tắc khen ngợi: Dùng lời khen động viên cách thường xuyên Khen thưởng cá nhân tuỳ vào hiệu công việc Khen thưởng sớm tốt sau thành công nhân viên Phần thưởng lời khen phải đưa với thái độ thân ái, chắn lặp lặp lại Khuyến khích thành viên khác nhóm đồng nghiệp đưa lời khen 3.3 Lãnh đạo thời đại Nhà tương lai học John Najibett nói (1996) sống thời đại “chìm ngập thông tin mà thiếu tri thức” Quả thật, chưa phương tiện truyền thông lại phong phú đại bây giờ; vậy, thông tin sản xuất nhanh, nhiều đến Tuy nhiên, thông tin mới nguyên liệu đầu vào sau xử lý nhận thức thơng tin mới trở thành tri thức Do đó, người lãnh đạo thời đại phải có lực tiếp thu, xử lý thông tin, biến thông tin thành tri thức áp dụng vào công việc hàng ngày Trong thực tiễn, thấy nhiều người nhắc nhắc lại điều X này, điều Y quan trọng, quốc sách hàng đầu Nhưng có lẽ đối với số người, điều mới “thơng tin” (biết thôi!) chưa phải “tri thức” (nhận thức để đạo hành động) Thời đại “chìm ngập thơng tin mà thiếu tri thức” 22 Cũng có nhiều nguồn thơng tin tiếp cận cách dễ dàng nên người có chút khả tổng hợp phân tích trở thành “quân sư” tự nguyện cho cấp lãnh đạo Trong số “quân sư tự nguyện” phải có đến phân nửa “quân sư quạt mo” Vì vậy, người lãnh đạo phải có khả nhanh chóng phân biệt đâu gợi ý tốt để suy ngẫm đâu ý tưởng xấu để loại bỏ Trong thực tiễn, gặp đồng chí lãnh đạo dễ “xúc động”, khơng nắm vấn đề nên “quan tám ừ, quan tư gật”, công việc rối tung lên Trong thời đại thông tin, việc cần phải định nhanh chóng dứt khốt Do đó, người lãnh đạo phải kiên dám chấp nhận mạo hiểm Dám nhận trách nhiệm phẩm chất cao quý người lãnh đạo; đặc biệt tình hình nay, việc muốn cho “chắc ăn” lạm dụng chế dân chủ bàn bạc để hỏi ý kiến “cả làng”, kéo “cả làng” chịu trách nhiệm Người lãnh đạo dám chấp nhận mạo hiểm cách thận trọng mới người thực ý tưởng đột phá Cố Tổng Bí thư Lê Duẩn nói đại ý: làm cách mạng phải chấp nhận mạo hiểm 30%, việc đợi “chắc ăn” 100% làm việc lớn? Ngày nay, phương tiện thông tin liên lạc thuận tiện Nhưng thiết bị dù đại đến đâu thay linh cảm trực giác người việc suy đoán chuẩn xác thông tin Linh cảm trực giác hoạt động có hiệu tiếp xúc trực tiếp Trong trường hợp cần thiết có thể, người lãnh đạo nên đối thoại trực tiếp với đồng nghiệp cán cấp dưới Ánh mắt nồng ấm người lãnh đạo khuyến khích người đối thoại bộc bạch suy nghĩ Nét mặt nghiêm khắc thủ trưởng buộc nhân viên phải báo cáo xác đầy đủ Trong thực tế thường thấy nhiều việc tưởng phức tạp nặng nề đọc văn báo cáo, nghe qua điện thoại, đại hơn, trao đổi qua thư điện tử (e-mail) Nhưng gặp trực tiếp với tinh thần cầu thị việc trở nên đơn giản nhẹ nhàng nhiều Vì vậy, người lãnh đạo thời đại phải coi trọng đối thoại trực tiếp, lạm dụng ỷ lại phương tiện kỹ thuật để điều hành công việc 23 Cuối cùng, không phần quan trọng đối với người lãnh đạo thời đại kinh tế tri thức khả tạo cảm hứng làm việc cho bạn đồng nghiệp cấp Nét đặc trưng kinh tế tri thức xã hội thông tin lao động sáng tạo Dù lao động trí óc hay lao động chân tay, lao động người lãnh đạo hay cán thừa hành phải sáng tạo Lao động sáng tạo phát triển người lao động (kể cương vị lãnh đạo) có cảm hứng làm việc Không phải khoa học nghệ thuật, mà hoạt động kinh tế - xã hội, khơng có cảm hứng khơng thể có sáng tạo Khơng người lầm tưởng tạo cảm hứng dễ dãi đừng khắt khe, “chan hòa với quần chúng” theo đủ cách (kể vụ nhậu nhẹt triền miên) Tạo cảm hứng trước hết phải tính chuyên nghiệp đánh giá chất lượng hiệu công việc, chế dân chủ công bằng, tác phong văn minh lịch sự, lòng nhân thái độ khoan dung, Theo Jagdish Parikh, chuyên gia lãnh đạo Trường Kinh doanh Harvard, nhà lãnh đạo hiệu nhận trước tiên họ cần phải học kỹ lãnh đạo thân mình! 24 BÀI ĐỌC THÊM NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ Khơng phải biểu rõ tính cách lãnh đạo bên ngồi có khả trở thành lãnh đạo cao cấp Một nghiên cứu Mỹ điều ngược lại Jim Collin năm để tiến hành nghiên cứu nhằm tìm lời đáp cho câu hỏi: “Đâu đòn bẩy để cơng ty từ tốt trở nên thật tuyệt vời?” Và ơng phát hồn tồn thay đổi suy nghĩ nghệ thuật lãnh đạo: Những nhà lãnh đạo hoàn hảo người sở hữu tính cách đối lập Người kỳ cục Vào năm 1971, Darwin E Smith, người trơng bình thường, bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Kimberly-Clark, công ty kinh doanh giấy Mỹ mà giá cổ phiếu giảm 36% 20 năm trước Mặc dù không ủng hộ vào lúc đầu nhắc nhở phẩm chất cần thiết cho vị trí này, nhiên, Smith nắm giữ chức vụ suốt 20 năm Ông đưa Kimberly-Clark trở thành công ty sản xuất giấy tiêu dùng hàng đầu giới với giá cổ phiếu tăng gấp 4,1 lần so với cổ phiếu tên tuổi thị trường Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola General Electric Dưới thời Smith, KimberlyClark phát triển vượt bậc Tuy vậy, người biết đến ông Smith ví dụ kinh điển người lãnh đạo cấp 5, cá nhân dung hòa khiêm tốn cá nhân bực với tâm nghề nghiệp mãnh liệt Theo kết nghiên cứu trên, người lãnh đạo sở hữu nét tính cách đối lập tác nhân xúc tác cho việc chuyển đổi công ty tốt trở nên tuyệt vời Người ta thường cho rằng, để chuyển đổi công ty từ tốt thành tuyệt vời cần lãnh đạo phi thường nhân cách lớn Trong Darwin Smith giống người từ hỏa xuống Nhút nhát, khiêm tốn, chí vụng về, Smith thường không ý Khi tờ Wall Street Journal hỏi phương pháp quản lý, ông nhìn chăm chăm vào người vấn qua cặp kính gọng đen dày cộm, im lặng lúc lâu nói câu: “Người kỳ cục” Dĩ nhiên, tờ báo tiếng khơng cho đăng báo Smith 25 Nhưng bạn xem Smith người yếu đuối dễ bảo, sai lầm lớn Smith lớn lên nông trại vùng Indiana, ông tham gia lớp học ban đêm Đại học Indiana tiền kiếm làm việc ban ngày Một ngày nọ, dù bị ngón tay làm việc, ông đến lớp học vào tối hơm tiếp tục làm vào sáng hơm sau Cuối cùng, Smith nhận vào trường luật Harvard Ông thể ý chí sắt đá làm đầu tàu Kimberly-Clark Hai tháng sau trở thành tổng giám đốc, bác sĩ chẩn đốn ơng bị ung thư mũi họng sống thêm khơng tới năm Ơng thơng báo với hội đồng quản trị bệnh kèm theo đó, ơng nói chưa có ý định chết sớm Smith tuân thủ lịch làm việc dày đặt tuần vượt qua khoảng 1.500 km từ Wisconsin tới Houston để xạ trị Và ông sống thêm 25 năm Quyết tâm mãnh liệt Smith thể qua việc gầy dựng lại KimberlyClark, đặc biệt ông đưa định ấn tượng lịch sử Công ty: Bán nhà máy sản xuất giấy phủ (do giá trị kinh tế thấp khả cạnh tranh kém) dồn nỗ lực vào hàng tiêu dùng (đầu tư cho nhãn hàng tã giấy Huggies khăn giấy Kleenex) Các hãng truyền thông gọi bước ngu ngốc nhà phân tích chứng khốn Phố Wall đánh giá thấp cổ phiếu Kimberly-Clark Nhưng Smith không nao núng 25 năm sau, Kimberly-Clark sở hữu Scott Paper đánh bại Procter & Gamble số mặt hàng Sự khiêm tốn kèm với ý chí Câu chuyện sau Colman M Mockler, Tổng Giám đốc Gillette từ 1975-1991, minh họa sinh động cho tính khiêm tốn điển hình người lãnh đạo cấp Mockler, đối mặt với lần chuyển quyền, người dè dặt, tốt bụng, thái độ hòa nhã giống nhà quý tộc Bất chấp chiến chức vụ, ông không phong cách nhút nhát, nhã nhặn Vào đỉnh điểm khủng hoảng kinh tế (bắt đầu vào năm 1980 kéo dài 10 năm), ơng trì thái độ bình thản, đặt việc kinh doanh lên hàng đầu trước tính đến 26 chuyện tiếp quản Mockler cấp dưới đích thân gọi cho hàng ngàn nhà đầu tư để kêu gọi ủng hộ Gillette, dù ông kiếm hàng triệu USD cách bán cổ phiếu Nếu Mockler làm vậy, ngày khơng có nhãn hiệu dao cạo Sensor, Lady Sensor hay Mach III Một vấn đề đáng lưu ý vấn với người lãnh đạo cấp 5, họ nói liên tục cơng ty đóng góp nhà lãnh đạo khác, tránh nói cơng lao Khi bị ép, họ nói như: “Tơi khơng nghĩ tơi nhận phần lớn cơng lao cho diễn Chúng ban tặng nhiều cá nhân phi thường”, “có nhiều người cơng ty đảm nhận công việc tốt tôi.” Biết lựa chọn người kế vị Kết nghiên cứu vấn đề khác: Không phải thành công vượt bậc hội đủ tính cách trở thành nhà lãnh đạo cấp Trong 3/4 công ty khảo sát, nhiều nhà điều hành giỏi chọn phải người kế vị bị thất bại, người kế vị có lực yếu, hai Nhân vật câu chuyện sau nhà lãnh đạo uy tín xuất sắc Stanley C Gault, người mà tên gắn liền với thành công Công ty Rubbermaid (Mỹ) vào cuối năm 1980 Trên 312 viết nhóm nghiên cứu thu thập, Gault người cố chấp, ích kỷ Tất nhiên, Gault có lý để tự hào thành công công tác điều hành ông: Rubbermaid tăng trưởng thu nhập 40 quý liên tiếp Nhưng Gault không để lại cơng ty tuyệt vời khơng có ơng Người kế vị sau làm việc năm, lại phải đối mặt với đội ngũ quản lý nông cạn Vì thế, phải tạm thời gánh vác cơng việc tìm người điều hành mới khác Tất nhiên, bạn nói nội dung viết đăng Fortune: Thực tế Rubbermaid sụp đổ sau Gault chứng minh vĩ đại Gault nhà lãnh đạo cấp độ bậc thầy, có lẽ người tốt 50 năm qua Nhưng ông khơng phải cấp độ Và lý quan trọng 27 Rubbermaid từ tốt đến tuyệt vời giai đoạn ngắn, sáng chói sau nhanh chóng từ tuyệt vời đến tệ hại Cửa sổ gương soi Cũng nghiên cứu trên, nhóm khảo sát vấn Alan L Wurtzel, nhà lãnh đạo cấp độ thành công chuyển Circuit City từ công ty đổ nát đà phá sản thành nhà bán lẻ hàng điện tử thành công Mỹ Khi yêu cầu liệt kê danh sách yếu tố hàng đầu biến đổi công ty xếp theo tầm quan trọng, ông yếu tố quan trọng nhất: May mắn “Chúng tham gia ngành công nghiệp lớn, với gió lớn thổi sau lưng”, ơng nói Sự nhấn mạnh vào may mắn hóa phần mơ hình rộng gọi “Cửa sổ gương soi” Những nhà lãnh đạo cấp độ 5, vốn khiêm nhường, nhìn cửa sổ để lý giải cho thành cơng Họ lý giải thành cơng may mắn, yếu tố bên ngồi tạo Đồng thời, họ nhìn gương để nhận trách nhiệm, không viện dẫn lý không may mắn hay yếu tố bên việc trở nên tồi tệ Ngược lại, giám đốc điều hành công ty thường nhìn cửa sổ tìm kiếm yếu tố để đổ lỗi lại tô vẽ thêm gương để tin tưởng vào thứ tiến triển tốt Theo Nguyễn Đông Triều – Báo Nhịp Cầu Đầu Tư 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO TS.Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp TS.Nguyễn Hữu Lam (19997), Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất giáo dục John C.Maxwell (2007), Phát triển kỹ lãnh đạo (Developing the Leader within you) - NXB Lao động – xã hội Nhà xuất lao động xã hội (2005), - Nghệ thuật phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp - Viện nghiên cứu đào tạo quản lý Daniel Goleman, (2000) Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành - Harvard Business Review March-April 29