Thông tin tài liệu
Quản trị nhân mơi trường tồn cầu CHƯƠNG LẬP KẾ HOẠCH VÀ LIÊN KẾT NHÂN SỰ Sau nghiên cứu chương này, bạn có thể: Thảo luận tầm quan trọng lập kế hoạch nguồn nhân lực tổ chức mô tả liên kết quan trọng lập kế hoạch chiến lược lập kế hoạch nguồn nhân lực Mô tả nhà quản lý dự báo nhu cầu phân tích cung lao động tổ chức Liệt kê bốn kỹ thuật dự báo sử dụng lập kế hoạch nguồn nhân lực Xác định thuật ngữ kho dự trữ nhân lực, lập kế hoạch liên tục sơ đồ thay Xác định lý hệ thống lập kế hoạch nguồn nhân lực máy tính hố hữu ích cho tổ chức Sự phức tạp kinh doanh ngày tăng, chúng trở nên ngày quen thuộc Ngày nay, thành công kinh doanh phụ thuộc vào việc phản ứng nhanh chóng với hội lên Hơn hết, tổ chức phải nhanh chóng tiếp cận thơng tin phía cầu cung nguồn nhân lực chuẩn bị cho việc giải dư thừa thiếu hụt nguồn nhân lực phát sinh Dự báo nhu cầu tương lai cho nguồn nhân lực sử dụng nguồn lực có cách hữu hiệu vấn đề giải chương Lập kế hoạch nguồn nhân lực trình tập hợp kế hoạch Nó việc tổ chức đánh giá cung cầu nguồn nhân lực tương lai Hơn nữa, kế hoạch nguồn nhân lực hiệu đưa chế để xố bỏ khoảng cách tồn cung cầu Do lập kế hoạch nguồn nhân lực xác định số lượng loại nhân tuyển dụng loại bỏ tổ chức Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực thường đòi hỏi điều chỉnh định kỳ điều kiện lao động thị trường thay đổi 86 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Cách tiếp cận chẩn đoán lập kế hoạch nguồn nhân lực Hình 5.1 cho thấy nhân tố mơ hình chẩn đốn quan trọng việc lập kế hoạch Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch liên quan đến mục tiêu kiểm soát tổ chức Nếu lập kế hoạch sử dụng hiệu nguồn nhân mục tiêu quan trọng tổ chức, lập kế hoạch nhân không thực cách thức, thực theo hình thức cẩu thả Nếu mục tiêu nhà quản lý cấp cao bao gồm tăng trưởng ổn định, lập kế hoạch nhân quan trọng mục tiêu bao gồm mở rộng nhanh chóng, đa dạng hố, nhân tố khác có tác động to lớn đến nhu cầu nhân tương lai Hình 5.1: Mơ hình chuẩn đoán quản trị nguồn nhân lực Chuẩn đo án K ê đ ơn Th ực Đánh giá Các ảnh hưởng môi trường bên Chiến lược Mục tiêu Văn hoá tổ chức Đặc điểm cơng việc Nhóm làm việc Phong cách kinh nghiệm lãnh đạo Các ảnh hưởng mơi trường bên ngồi Các u cầu, quy định, luật phủ Cơng đồn Điều kiện kinh tế: nước quốc tế Cạnh tranh Cấu thành lực lượng lao động Chuẩn đoán Kê đơn Thực Đánh giá Quá trình nguồn nhân lực Có nguồn nhân lực Cơ hội lao động bình đẳng Lập kế hoạch nguồn nhân lực Phân tích thiết kế cơng việc Tuyển dụng: Trong nước quốc tế Tuyển chọn: Trong nước quốc tế Quan tâm đến người kết Khen thưởng nguồn nhân lực Đánh giá thực Đền bù Phân tích thiết kế cơng việc Các lợi ích dịch vụ Quan tâm đến người kết Phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển Lập kế hoạch nghề nghiệp Kỷ luật Quan tâm đến người kết Mỗi trình tập trung vào người kết Kết cuối Trách nhiệm xã hội có đạo đức Sản phẩm cạnh tranh chất lượng cao 87 Dịch vụ cạnh tranh chất lượng cao Duy trì bảo vệ nguồn nhân lực Quan hệ lao động thương lượng tập thể An toàn, sức khoẻ sung túc Đánh giá Quan tâm đến người kết Quản trị nhân môi trường toàn cầu Sự thay đổi mặt nhân chủng học Mỹ nhân tố quan trọng tiếp tục ảnh hưởng đến cấu thành lực lượng lao động tương lai Từ năm 1998 đến 2008, Cục lao động Mỹ tính nhóm dân cư tăng nhanh nhất, Châu Á người Tây Ban NhaBồ Đào Nha tham gia lực lượng lao động tỷ lệ 40,3 36,8% Theo so sánh, người da trắng khơng thuộc nhóm Tây Ban Nha- Bồ Đào Nha dự kiến tăng mức thấp 7,3% Một thay đổi quan trọng khác độ tuổi lực lượng lao động Trong giai đoạn 10 năm này, nhóm 55 đến 64 tuổi dự kiến tăng 55,8%, nhóm tăng trưởng nhanh nhất, từ 65 tuổi trở lên, dự kiến tăng 20,7% (Cục lao động Mỹ, 2002) Các sách phủ nhân tố quan trọng khác tác động đến lập kế hoạch Các yêu cầu hội lao động thăng tiến bình đẳng yêu cầu lập kế hoạch nhân nhiều cho phụ nữ lao động khác thuộc nhóm thiểu số nhóm đặc biệt Một số ví dụ khác việc tăng độ tuổi hưu bắt buộc phủ khuyến khích phủ tuyển dụng người lao động tàn tật cựu chiến binh Các loại lao động tuyển dụng nhiệm vụ họ thực xác định loại kế hoạch cần thiết Một tổ chức không cần lập kế hoạch trước xa lao động khơng có kỹ năng, thường xuyên có cung lao động dồi sẵn sàng cho cơng việc Những cơng việc có kỹ cao định yêu cầu lập kế hoạch cho năm tương lai Khi tổ chức lập kế hoạch thay nhân cấp cao, chẳng hạn giám đốc điều hành mới, q trình lập kế hoạch phải dự báo nhu cầu công ty 10 năm tới 88 Quản trị nhân môi trường toàn cầu Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Hình 5.2: Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực Lập kế hoạch chiến lược Dự báo công nghệ Dự báo kinh tế Dự báo thị trường Lập kế hoạch tổ chức Lập kế hoạch đầu tư Kế hoạch hoạt động hàng năm Cầu lao động Cung lao động Yêu cầu tuyển dụng hàng năm Số lượng Kỹ Loại nghề nghiệp So sánh với Kho lao động có Sau áp dụng Tổn thất dự báo tỷ lệ tiêu hao Nếu không Khác Kết thúc Quyết định hành động Nếu thừa Nếu thiếu Quyết định giãn thợ nghỉ hưu Quyết định: làm thêm giờ, tuyển dụng Kết thúc Kết thúc Hình 5.2 diễn tả mơ hình q trình lập kế hoạch nguồn nhân lực Như mơ hình ra, lập kế hoạch nguồn nhân lực với lập kế hoạch chiến lược tổ chức Lập kế hoạch chiến lược đề cập đến định tổ chức việc cần để hồn thành nhiệm vụ cần để hồn thành nhiệm vụ Mặc dù lập kế hoạch nguồn nhân lực quan trọng cho việc phát triển kế hoạch chiến lược, quan trọng việc thực kế hoạch Do chiến lược thiết lập, quản trị nguồn nhân lực phải thực chức để đảm bảo thành cơng chiến lược, giúp tổ chức đạt mục tiêu Việc nhận thức sách nguồn nhân lực việc thực có mối liên hệ quan trọng với chiến lược chung tổ chức thường gọi quản trị nguồn nhân lực chiến lược Một tiền đề trọng tâm triển vọng chiến lược nguồn nhân lực sách nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến khả sinh lời tổ chức Trong chưa có nghiên cứu đầy đủ hỗ trợ tiền đề này, có chứng lý thuyết thực tế ủng hộ mối liên kết Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực 89 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Tất việc lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu có số đặc điểm chung định Nhìn chung người ta đồng ý lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm giai đoạn Phân tích tình hay phân tích mơi trường Dự báo cầu nguồn nhân lực Phân tích cung nguồn nhân lực Phát triển kế hoạch hành động Phân tích tình phân tích mơi trường Giai đoạn kế hoạch nguồn nhân lực điểm mà lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực kế hoạch chiến lược bắt đầu tương tác Kế hoạch chiến lược phải phù hợp với hồn cảnh mơi trường, quản trị nguồn nhân lực chế tổ chức sử dụng q trình thích nghi Ví dụ thay đổi cơng nghệ nhanh chóng mơi trường khiến tổ chức phải nhanh chóng xác định tuyển dụng lao động với kỹ mà trước tổ chức chưa có nhu cầu Nếu khơng có kế hoạch nguồn nhân lực hiệu để hỗ trợ việc tuyển dụng tuyển chọn tổ chức, khơng hành động đủ nhanh để cạnh tranh Theo lịch sử sáp nhập lớn (trị giá 162 tỷ đô la) America Online Inc Time Warner, công ty mới- AOL Time Warner phụ thuộc vào nguồn nhân lực để mở rộng kinh doanh thực mục tiêu chiến lược Các vấn đề thay đổi môi trường ngày lớn nhiều so với trước ngày thành công phụ thuộc vào khả trở thành “nhà phân tích tồn cầu” Phân tích tồn cầu coi kỹ chiến lược sống cho nhà quản lý đại Dự báo nhu cầu lao động Giai đoạn trình lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu việc ước tính cần lao động cần loại lao động Dự báo đem lại ước lượng tính tốn từ trước cho yêu cầu tuyển dụng nhân tổ chức Mặc dù nhiều cơng cụ định tính giúp việc dự báo, bao gồm nhiều đánh giá người Thêm vào nhiều nhà lập kế hoạch nguồn nhân lực thành công phụ thuộc mạnh mẽ vào “bản tâm” điều kiện tương lai Ví dụ nhà lập kế hoạch Ulinever gắn thành cơng tồn cầu họ với Rõ ràng nhu cầu lao động gắn chặt với định hướng chiến lược mà tổ chức lựa chọn Liệu tăng trưởng? Hay gắn với việc tái cấu trúc giảm bớt lực lượng lao động năm tới? Cố gắng dự báo lao động loại lao động cần thiết tương lai rõ ràng nhiệm vụ khó khăn, đặc biệt cho tổ chức phải đối mặt với mơi trường thay đổi nhanh chóng 90 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu ngành cơng nghiệp máy tính Một số cơng nghệ sẵn có tổ chức giúp giảm không chắn Bốn kỹ miêu tả tóm tắt phần tiếp theo, bao gồm dự báo chuyên gia, dự báo xu hướng, mơ hình hố thống kê, dự báo cầu đơn vị Như thấy ba số chiến lược sử dụng cách tiếp cận từ xuống chiến lược cuối dự báo từ lên Trong tất trường hợp, vô quan trọng để hiểu tất hoạt động lập kế hoạch tổ chức đại yêu cầu hợp tác chặt chẽ phòng nhân nhà quản lý cấp thấp Một số nhân tố quan trọng lập kế hoạch hiệu chia sẻ cách liên tục tự tất thơng tin sẵn có Điều xảy người tham gia vào trình Dự báo chuyên gia Cách tiếp cận phức tạp mặt toán học để dự báo nhân cho chuyên gia hay nhóm chuyên gia đưa cho tổ chức dự báo nhu cầu dựa kinh nghiệm, dự đoán, nhận biết qua trực giác đánh giá chủ quan số kinh tế lực lượng lao động sẵn có Mối quan tâm khả cá nhân để dự báo cách xác vấn đề phức tạp dẫn tới việc phát triển kỹ thuật Delphi Được phát triển ban đầu tập đoàn Rand, kỹ thuật Delphi lấy dự đoán chuyên gia từ số cá nhân theo phương thức lặp lại- dự báo điều chỉnh cá nhân dựa kiến thức dự báo cá nhân khác Hình 5.3: Dự báo lao động xu hướng – dự báo mẫu công ty Ruyby sporting goods company Sự liệu thực tế năm 2000 2001 2002 2003 Dự báo 2004 2005 Danh số $100,000,000 120,000,000 140,000,000 160,000,000 Dự báo doanh số $ 180,000,000 200,000,000 Điều tra dân số Dự báo lao động điều chỉnh cho tỷ lệ tăng suất 3% năm 5,000 6,000 7,000 8,000 5,000 5,825 6,598 7,321 Dự báo lao động 9,000 10,000 7,996 8,626 Một biện pháp dự báo đánh giá dựa nhóm khác gọi kỹ thuật nhóm thiểu số Tiếp theo dự báo ban đầu cá nhân phần vận dụng trí tuệ nhóm nhằm tạo định nhóm ưu thích định cá nhân Kỹ thuật nhóm thiểu số cơng cụ dựa báo hiệu môi trường vấn đề phức tạp cá nhân kiểm sốt Nó giúp giải thống trị cá nhân riêng lẻ việc định nhóm cách tạo tình người có hội để đưa quan điểm 91 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Dự báo xu hướng Đây kỹ thuật “từ xuống” thứ hai Nó phát triển dự báo dựa mối quan hệ khứ nhân tố có liên quan đến lao động thân lao động Ví dụ nhiều doanh nghiệp, mức doanh số bán hàng có liên quan đến nhu cầu lao động Nhà lập kế hoạch phát triển bảng đồ thị mối quan hệ khứ doanh số bán hàng lao động Hình 5.3 đưa ví dụ dự báo xu hướng cho công ty, Rugby Sporting Goods Company Chú ý doanh số bán hàng công ty tăng lên, nhu cầu lao động công ty tăng gia tăng khơng phải tuyến tính Giả sử vào cuối năm 2000, cơng ty có kế hoạch suất làm tăng 3% suất hàng năm Khi cơng ty dự báo nhu cầu nhân sự, điều chỉnh theo suất dự kiến năm 2004 2005 Hình 5.4: Dịch chuyển y tá năm 2002 – 2003 Bệnh viện I II III Mức y tá năm 2003 200 500 300 Có thêm 60 40 35 Mất 40 50 45 Mức y tá năm 2002 220 490 290 Hình 5.5 Khả nămg dịch chuyển Bệnh viện I II III 2003 200 500 300 Y tá 40 50 45 Y tá lại 160 450 255 Khả giữ lại 160/220 = 80 450/500 = 90 255/300 = 85 Mơ hình hố dự báo đa công cụ Cách tiếp cận từ xuống thứ ba để dự báo nhu cầu lao động sử dụng kỹ thuật dự báo mơ hình hố phức tạp Dự báo xu hướng liên quan đến nhân tố đơn lẻ (ví dụ doanh số bán hàng) lao động Các phương pháp tiến liên quan đến nhiều nhân tố lao động doanh số bán hàng, tổng sản phẩm quốc dân doanh thu, chúng mơ hình hố tốn học tổ chức sử dụng mơ với biện pháp mơ hình Markov phân tích phân tích hồi quy Phân tích chuỗi Markov phát triển ma trận để khả lao động chuyển từ vị trí sang vị trí khác rời bỏ tổ chức Việc áp dụng hồn tồn phân tích Markov quản trị nguồn nhân lực đựoc tìm thấy khoa học quản lý quản lý hoạt động Phân tích Markov bắt đầu với phân tích mức độ tuyển dụng nhân từ giai đoạn sang giai đoạn khác Giả sử y tá chuyên nghiệp thuyên chuyển bệnh viện 1,2,3 khu trung tâm y tế Houston Điều có nghĩa họ rời bỏ cơng 92 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu việc bệnh viện tới làm việc cho bệnh viện khác trung tâm y tế Một chuyên gia nhân bệnh viện phân tích chuyển đổi nguồn nhân lực xảy bệnh viện bệnh viện 2, bệnh viện Hình 5.4 minh hoạ dịch chuyển y tá Các chuyên gia nguồn nhân lực tính tốn khả chuyển đổi cho bệnh viện Có nghĩa tính tốn khả mà bệnh viện giữ y tá Hình 5.5 minh hoạ khả giữ lại y tá bệnh viện Dữ liệu hình 5.5 cho thấy bệnh viện có khả trì y tá “.80”, bệnh viện có khả 90 bệnh viện có khả 85 Cả bệnh viện có khả trì y tá cao Do chuyên gia nguồn nhân lực bệnh viện cần nghiên cứu tiếp tục vấn đề bệnh viện có khả giữ y tá thấp Đó số chương trình quản trị nguồn nhân lực định? Phân tích Markov giúp xác định khả việc giữ lao động thấp hơn, khơng gợi ý giải pháp cho vấn đề tiềm Phân tích hồi quy q trình tính tốn dự báo biến phụ thuộc sở kiến thức nhân tố biết đến biến phụ thuộc Khi nghiên cứu biến độc lập biến phụ thuộc, trình gọi hồi quy tuyến tính đơn giản Khi có nhiều biến độc lập xem xét, kỹ thuật gọi đa hồi quy Hầu hết việc sử dụng phân tích đa hồi quy nhấn mạnh vào dự báo từ biến độc lập trở lên Do máy tính xử lý tốc độ khả tăng lên, số lượng biến sử dụng để dự báo đầu thích hợp khơng có giới hạn Do chun gia lập kế hoạch nguồn nhân lực xác định nhanh chóng dễ dàng mối quan hệ số lượng lớn nhân tố dự báo biến phụ thuộc quan tâm cách sử dụng số chương trình thống kê có sẵn cho thương mại SPSS SAS Dự báo cầu đơn vị Dự báo đơn vị (có thể tồn phòng, nhóm dự án, hay nhóm lao động khác) cách tiếp cận từ lên để dự báo cầu Trụ sở công ty tổng hợp dự báo đơn vị này, kết dự báo lao động Nhà quản lý đơn vị phân tích nhu cầu người cơng việc tương lai Bằng cách phân tích yêu cầu tương lai công việc kỹ người lao động, biện pháp tập trung vào chất lượng người lao động Ở tổ chức lớn, nhà quản lý nhân trụ sở chịu trách nhiệm dự báo cầu nhân cải thiện việc ước lượng cách kiểm tra đối chiếu với nhà quản lý lĩnh vực Nếu đơn vị dự báo nhu cầu mình, nhà quản lý nhân cấp cao tổng hợp ước lượng họ để dự báo cuối Điều xảy cách tiếp cận từ lên từ xuống sử dụng, hai dự báo có mâu thuẫn? Trong tình có thể, nhà quản lý điều hoà hai kết cách lấy trung bình chúng xem xét sâu khác biệt hai cách Kỹ thuật Delphi sử dụng trường hợp “Kỹ thuật nhóm danh nghĩa” có tác dụng việc giải khác biệt quan điểm 93 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu khác chuyên gia Do vậy, hay số kỹ thuật dự báo đề cập sử dụng để đưa dự báo lao động Lập kế hoạch nguồn nhân lực đòi hỏi hợp tác nhiều người tổ chức Một kế hoạch chiến lược phải truyền thông tới nhà quản lý vận hành chuyên gia nhân sự, người cung cấp cho nhà quản lý cấp cao liệu nhu cầu nhân họ Các nhà lập kế hoạch nguồn liệu thông tin cho việc phát triển chiến lược Do chức lập kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng việc đảm bảo việc thực chiến lược có hiệu tồn tổ chức Phân tích cung lao động Giai đoạn thứ lập kế hoạch nguồn nhân lực thiết kế để trả lời câu hỏi “Tơi có lao động loại lao động kỹ đào tạo cần thiết cho tương lai ?” Giai đoạn lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm nhiều đơn giản tính tốn số lượng lao động tổ chức Thư mục nhân Cơng cụ sử dụng để đánh giá cung lao động thư mục nhân Trong số tổ chức, có thư mục cho nhà quản lý gọi thư mục quản lý Cả hai thư mục nhằm mục tiêu giống nhau: để lưu ý loại kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm đào tạo mà người lao động có Bằng cách trì yếu tố này, tổ chức xác định nhanh chóng liệu kỹ định có sẵn u cầu Thư mục nhân hữu ích lập kế hoạch nghề nghiệp, phát triển quản lý hoạt động có liên quan Một thư mục nhân với hình thức đơn giản danh sách tên, đặc điểm, kỹ người làm việc tổ chức; cung cấp cách có liệu có sẵn cần thiết với cách thức hiệu Với tổ chức nhỏ, dễ dàng biết có lao động, họ làm gì, họ làm Một cửa hàng tạp phẩm cần người chủ hai người giúp việc Khi họ thấy lao động tốt nghiệp vào tháng 6, họ biết cần thay người Các nguồn cung bao gồm người chủ, người giúp việc ngồi khác họ (người chuyển thành trợ lý giờ), văn phòng lao động trường học khu vực Đây tình tương đối khác biệt với hệ thống trường học tuyển hàng trăm người từ nhiều nơi, tổ chức lớn P&G, IBM Những loại tổ chức phải biết có lao động thức khơng thức làm việc cho họ, làm đâu Họ phải biết lao động triển vọng cần kỹ để thay người vừa rời đi, nghỉ hưu, bị phạt, hay kỹ mà người lao động cần để tái bố trí vào nhiệm vụ nhiều công việc 94 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Hình 5.6: Các thành phần thư mục nhân Dữ liệu tóm tắt khứ người lao động a Các chức danh mơ tả tóm tắt cơng việc vị trí đến năm qua - Tổ chức - Các tổ chức trước b Các kỹ quan trọng cần thiết phát triển vị trí - lao động chân tay - lao động nhận thức - lao động sáng tạo c Thành tích học tập - Trung học; Các lớp học liên quan đến công việc - Đại học / cao đẳng: Chính, phụ, khố học liên quan đến công việc d Các dự án đặc biệt quan trọng hoàn thành năm qua - tổ chức - tổ chức trước Dữ liệu tóm tắt tình hình kỹ a Các điểm bật liên quan đến kỹ năng: đánh giá thực công việc gần b Nhận thức người lao động việc thực tốt cơng việc tại: ví dụ, lực kỹ năng, nhận thức việc kỹ cải thiện tăng cường c Các liệu tương tự phần 2b, từ cấp người lao động Các liệu tập trung vào tương lai a Các mục tiêu nghề nghiệp cá nhân - năm - năm - xác định mục tiêu mong muốn cụ thể, tránh mục tiêu chung chung, ví dụ như: “lên cao hơn” b quan điểm cấp người lao động việc người lao động chuẩn bị làm gì/ vị trí Liệt kê vị trí cụ thể c nỗ lực đào tạo phát triển cá nhân khuyến khích thực hiện: - cơng việc - ngồi cơng việc - lớp - thực nghiệm 95 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Thư mục kỹ thay đổi nhiều độ phức tạp Một số đơn giản file vẽ bao gồm card có số với thơng tin phù hợp đuợc đánh máy Hoặc thư mục khác gắn với sở liệu máy tính tốn phức tạp Nội dung thư mục nhân Một có định tạo thư mục nhân sự, nhà quản lý nguồn nhân lực phải xác định thơng tin đưa vào hệ thống Dữ liệu sẵn có cho việc sử dụng sau tổ chức thiết kế vào hệ thống Danh mục liệu đưa vào thư mục nhân khơng giới hạn, phải thích ứng với nhu cầu tổ chức Một số chi tiết phổ biến bao gồm tên, số lao động, vị trí tại, ngày sinh, ngày tuyển dụng, phân loại công việc, kỹ chuyên môn kiến thức, giáo dục, lĩnh vực đào tạo (giáo dục thức khoá học kể từ tốt nghiệp), kiến thức ngoại ngữ, khả chuyên gia, xuất phẩm, licenses, phát minh, sở thích, đánh giá nhà quản lý lực người lao động, mức lương Các chi tiết thường bị bỏ qua, mục tiêu nghiệp người lao động, bao gồm lựa chọn mặt địa lý ngày nghỉ hưu dự tính lại quan trọng Các phận thư mục nhân thể hình 5.6 Lưu ý đề mục thư mục chính: Tóm tắt liệu người lao động q khứ, Tóm tắt liệu tình trạng kỹ Dữ liệu dự báo tương lai Một thư mục lao động đại, phức tạp bao gồm nhiều nhiều so với danh sách đơn giản mức độ kỹ người lao động Ví dụ cơng ty AMT sản xuất thiết bị kết nối điện tử có khoảng 16.000 lao động, có thư mục lao động với 94 loại công việc khác với 13 cấp độ lao động Hệ thống thư mục lao động sản xuất cơng ty giúp phản ứng với loạt vấn đề phức tạp: Liệu người lao động có kỹ cần thiết để phát triển phát triển sản phẩm có tính sáng tạo? Các kỹ cần có trước người lao động tuyển dụng? Các kỹ học hỏi sau tuyển dụng? Các kỹ cần thiết cho người lao động để thăng tiến Ai sẵn sàng đóng vai trò người thầy thơng thái người lao động Những người ý để trở thành người đứng đầu (người thầy thông thái) hiệu 96 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Duy trì thư mục nhân Sau thiết kế hệ thống phần phức tạp phần phát triển thư mục lao động, lập kế hoạch cho việc tập hợp, trì, xử lý, cập nhật liệu quan trọng Hai biện pháp để tập hợp liệu vấn đặt mẫu câu hỏi nhanh tốn có nhiều người lao động tham gia, thường khơng xác Mọi người thường khơng sử dụng đủ thời gian để trả lời câu hỏi Do số chuyên gia cho người vấn đào tạo hồn thành báo cáo nhanh xác hơn, trình mà dài hạn bù đắp chi phí cho nhà vấn Phải lập kế hoạch cho quy trình để giữ file cập nhật Đối với số tổ chức, cập nhật hàng năm đủ, với số tổ chức khác thường xuyên có thay đổi, cần thiết phải có cập nhật theo giai đoạn ngắn Một số tổ chức cập nhật liệu thay đổi hàng tháng liệu thay đổi (hàng năm) Cuối cần phải định việc liệu nên lưu giữ liệu tay hay máy tính Quyết định dựa chi phí máy tính mức độ thường xun sử dụng liệu Máy tính cung cấp khả sử dụng phân tích liệu người lao động giai đoạn Thư mục lao động hữu ích nhà quản lý sử dụng liệu để định quan trọng Ở hỗ trợ nhà quản lý cấp cao cần thiết Trước nhà quản lý sử dụng thư mục lao động công cụ bổ sung cho việc định lựa chọn, nhà quản lý phải đào tạo để tránh lạm dụng hệ thống Một số ví dụ lạm dụng là: Đưa yêu cầu dựa sở “sẽ tốt để biết” Đưa yêu cầu cho việc tìm kiếm khơng dự phòngtrước tiêu chuẩn thật lên ngân sách Xác định nhiều đặc điểm cho người lao động kỳ vọng, khơng đáp ứng tất đặc điểm Quyết định hành động lập kế hoạch nguồn nhân lực Sau hệ thống lập kế hoạch nguồn nhân lực phân tích cầu cung người lao động tương lai, hai dự báo phải chuẩn bị để xác định cần thực hành động (nếu có) Bất kỳ có khác biệt hai dự báo này, tổ chức cần lựa chọn kế hoạch hành động để xoá bỏ khác biệt Quyết định hành động với trường hợp thiếu nhân Khi chuyên gia lao động so sánh cầu cung nhận thấy cung lao động thấp cầu, có số khả mở cho tổ chức Nếu thiếu hụt nhỏ người lao động sẵn sàng 97 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu làm việc ngồi giờ, thiếu hụt bù đắp lao động Nếu có thiếu hụt lao động kỹ thuật cao, đào tạo thăng tiến lao động với việc tuyển dụng lao động có kỹ Quyết định bao gồm gọi lại người lao động mà trước ngừng làm việc Cạnh tranh tồn cầu gay gắt, thay đổi cơng nghệ nhanh chóng, mối nguy đe doạ việc giảm lực lượng lao động khiến nhiều tổ chức tăng việc sử dụng lao động làm khơng thức, hợp đồng thầu phụ chuyên gia độc lập để phản ứng với nhu cầu thay đổi Và lao động khơng thức/thời vụ Mỹ giảm nhẹ giai đoạn 1999- 2001, họ đóng tỷ lệ đáng kể lực lượng lao động Có 5,4 triệu lao động Mỹ lao động khơng thức Sử dụng lao động khơng thức đem lại linh hoạt nhiều cho tổ chức việc giải thiếu hụt lao động trì nhiều người lao động thức truyền thống Vào ngày nào, triệu lao động tạm thời làm việc Mỹ mà khơng có đảm bảo lao động ngày sau Các định hành động điều kiện dư thừa nhân Khi so sánh cung cầu lao động cho thấy dư thừa, giải pháp thay bao gồm giảm bớt việc, hưu sớm, cho xuống chức, giãn thợ, tạm ngừng việc Các định điều kiện dư thừa định khó khăn mà nhà quản lý phải đưa người lao động xem dư thừa chịu trách nhiệm điều kiện dẫn đến dư thừa Sự thiết hụt nguyên liệu nhiên liệu hay thiết kế yếu sản phẩm đưa thị trường không tốt khiến tổ chức có dư thừa lao động Biện pháp để giải dư thừa tổ chức tránh giãn thợ cách giảm bớt việc, nghỉ hưu sớm, tạo thêm cơng việc, v.v Nhiều tổ chức giảm lực lượng lao động đơn giản cách không thay người nghỉ hưu rời bỏ Một số biện pháp thúc đẩy cách người nghỉ hưu rời bỏ cơng ty sớm hơn, có trở ngại biện pháp chương trình nghỉ hưu sớm khơng lập kế hoạch kỹ lưỡng Thứ nhất, thống kê người lao động 50 tuổi thường khoẻ mạnh hơn, có thương tổn liên quan đến cơng việc khả thay đổi cơng việc người trẻ tuổi Hơn số lượng lớn người nghỉ hưu đem lại thiếu hụt kỹ sắc sảo dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực đến khả công ty để cạnh tranh thị trường tồn cầu Do khơng có lập kế hoạch chiến lược trì đắn, tổ chức gặp phải rủi ro người lao động tốt Thứ hai, vào năm 2010, lứa tuổi trung bình lực lượng lao động Mỹ 40,6 tuổi, điều nghĩa nửa lao động Mỹ bảo vệ Đạo luật Phân biệt tuổi tác lao động Đạo luật cho phép người lao động từ 40 tuổi trở lên kiện người chủ lao động có phân biệt đối xử dựa tuổi tác Do tổ chức cần thận trọng việc họ thiết kế, khuyến khích, thực chương trình nghỉ hưu sớm tương lai Thứ ba, cần thận trọng để không đưa lời hứa mà không giữ Một 98 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu lợi ích định cam kết, bất hợp pháp thay đổi chúng mà không đựoc thông qua người nghỉ hưu sớm Nếu việc giảm lực lượng lao động cách tình nguyện chương trình nghỉ hưu sớm khơng thành cơng việc xố bỏ khoảng cách cung cầu nguồn nhân lực dự báo, tổ chức phải cân nhắc cho giãn thợ tạm thời vĩnh viễn Các thống kê cho thấy tỷ lệ thất nghiệp vào tháng năm 2003 5% Có 600 người thất nghiệp năm 2002 Một số chuyên gia tin tưởng năm tới, cơng ty Mỹ thường xuyên nhanh chóng cho giãn lao động thất bại việc lập kế hoạch đầy đủ đánh giá tác động hành động Một nghiên cứu gần 500 nhà quản lý nguồn nhân lực cho thấy thực tế, 1/3 số người trả lời tin công ty khiến nhiều người lao động phải Thêm vào liệu gợi ý lợi ích không thiết tăng lên sau giãn thợ việc giảm nhân đựoc tính tốn tồi có ảnh hưởng tai hại đến tinh thần tổ chức Hệ thống thông tin nguồn nhân lực Hiện nay, vấn đề để lập kế hoạch nguồn nhân lực thành công thông tin Tất hoạt động thảo luận chương cho thấy tổ chức thu thập, lưu giữ đánh giá khối lượng lớn thông tin môi trường bên bên Đối với nhiều tổ chức, kỹ chế để giải khối lượng lớn thơng tin khơng đủ Hiện có hệ thống máy tính tinh vi cho phép tổ chức giải nhu cầu thông tin Hệ thống thông tin nguồn nhân lực không đơn giản thư mục nhân máy tính hố Một hệ thống thơng tin nguồn nhân lực phương pháp tích hợp để có được, lưu giữ, phân tích kiểm sốt dòng thơng tin tổ chức Các hệ thống thông tin nguồn nhân lực phát triển hữu ích với hầu hết tất chức quản trị nguồn nhân lực tăng hiệu thời gian phản hồi hoạt động nguồn nhân lực sử dụng nhiều lao động thời gian truyền thống Hệ thống bao gồm chương trình để truy cập ứng cử viên, thư mục lao động, chương trình lập kế hoạch nghề nghiệp, chương trình dịch vụ lao động bảng thông bao Do áp dụng nhiều vơ Một số sử dụng phổ biến hệ thống thông tin nguồn nhân lực việc tuyển dụng truy cập liệu ứng cử viên Bằng cách sử dụng chương trình truy cập liệu ứng cử viên, với phân tích cung cầu, cơng ty Bell Helicoper áp dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực giúp đảm bảo hợp đồng với phủ trị giá hàng tỷ USD Sự diện hệ thống thơng tin nguồn nhân lực tích hợp thuyết phục nhóm kiểm tra Navy Bell có người lao động kỹ thuật cần thiết đáp ứng thời hạn hợp đồng cách tránh 99 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu khoảng cách cung cầu Năng lực xem vô quan trọng cho dư án Navy Nhiều tổ chức khác phát triển chương trình truy cập có phức tạp cao, hầu hết chứng minh có hiệu mặt chi phí Ví dụ Merck & Company Inc., xác định ứng cử viên điển hình phải điền số bảo hiểm xã hội 22 lần khác q trình ứng cử Việc xố bỏ dư thừa không cần thiết tiết kiệm đáng kể khoản tiền cho công ty Công ty truyền thông MCI sử dụng SmartSearch2 - hệ thống truy cập tiểu sử tự động để xác định ứng cử viên có đủ phẩm chất cách nhanh chóng xác Các cơng ty thuyết phục lập kế hoạch nguồn nhân lực cải thiện với việc sử dụng hệ thống Ngược lại với hệ thống thông tin nguồn nhân lực tương đối chun mơn hố này, cơng nghệ máy tính làm cho tổ chức gắn nhiều nhu cầu nguồn nhân lực vào hệ thống Hệ thống Cơng ty máy tính Apple cho phép người lao động đăng ký vào chương trình lợi ích trực tiếp từ máy tính cá nhân Các nhà quản lý cấp thấp xử lý giao dịch lao động truyền thống tăng lương, họ sử dụng module học tập hướng dẫn họ chương trình nâng cao kỹ tiến hành phân tích hành vi pháp lý Chevron đến hệ thống chung Cơng ty có 200 hệ thống nguồn nhân lực khác Hầu hết số khơng thể truyền thơng với Hiện có hệ thống với liệu cho tất người lao động Chevron tồn cầu Cơng ty ước tính tiết kiệm gần 2000 USD lao động cách xoá bỏ dư thừa Và với 50.000 lao động, khoản tiết kiệm đáng kể Trái ngược với hệ thống thông tin nguồn nhân lực cơng ty máy tính Apple (được thiết kế để sử dụng ngườilao động công ty) hay hệ thống phục vụ chức đơn lẻ, loại hệ thống thông tin nguồn nhân lực thứ ba phát triển riêng cho nhà quản lý cấp cao sử dụng Loại hệ thống thứ ba đôi lúc đề cập đến hệ thống thơng tin quản lý cấp cao Ví dụ sau việc tái cấu trúc công ty xoá bỏ số tầng quản lý, Phillips Petroleum thiết lập hệ thống thông tin quản lý cấp cao để hỗ trợ nhà quản lý tăng phạm vi kiểm sốt Cơng ty dự tính hệ thống tiết kiệm 100 triệu USD cách định phi tập trung hố đưa thơng tin cần thiết trực tiếp đến cho nhà quản lý Việc đưa hệ thống thơng tin nguồn nhân lực máy tính hố cho phép nhà tổ chức mở rộng tầm nhìn việc lập kế hoạch thay nhân Lập kế hoạch liên tục không giới hạn việc xây dựng đồ thị cho thay dự kiến vị trí định Ngày nhiều chuyên gia gợi ý tập trung vào thay định cho công việc định khơng có giá trị với đặc điểm thay đổi kinh doanh Hơn nữa, lập kế hoạch liên tục xem phần chặt chẽ chương trình lập kế hoạch nghề nghiệp tồn diện hỗ trợ to lớn hệ thống thông tin nguồn nhân lực máy tính hố 100 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Một số nhân tố khiến cho lập kế hoạch liên tục cho vị trí quản lý cấp cao trở nên quan trọng Nhiều nhà quản lý cấp cao lớn tuổi mốc nghiệp mình, nơi mà việc nghỉ hưu khả tự nhiên Trong số 500 công ty số Standard and Poor’s Index, 17% có giám đốc điều hành tuổi từ 63 trở lên Và việc nghỉ hưu sớm trở thành lựa chọn ngày phổ biến nhà quản lý cấp trung (những người mong đợi để trở thành vị trí cấp cao) Khi AT&T đưa chương trình nghỉ hưu trọn gói tình nguyện chiến lược để giảm nhân sự, 50% nhà quản lý cấp trung chấp nhận, nhiều công ty dự kiến Do không ngạc nhiên trung bình 500 cơng ty Fortune dự kiến 33% thay đổi nhân cấp cao năm tới Những thống kê đặc biệt đắn người ta nhận thấy nghiên cứu gần số lượng lớn nhà quản lý nguồn nhân lực không cho tổ chức họ chuẩn bị đầy đủ cho việc chuyển đổi quản lý cấp cao chưa có việc lập kế hoạch liên tục cách hiệu Lập kế hoạch liên tục phải ưu tiên nhiều nhiều cơng ty Tuy nhiên bên cạnh đó, nhiều cơng ty tích cực nhận phần quan trọng lập kế hoạch liên tục thành công chương trình giữ chân người lao động cách tồn diện Một cách để tối thiểu hoá nhu cầu thay quản lý cấp cao lập kế hoạch chiến lược cho biện pháp lơi kéo họ nhằm trì hỗn việc nghỉ hưu thay đổi bố trí cơng việc họ cơng ty Ví dụ, số cơng ty Chevron, Prudential Insurance, Mosanto đưa công việc tư vấn làm thêm cách hệ thống cho nhà quản lý cấp cao khơng có biện pháp vây họ rời bỏ tổ chức Những công ty thấy linh hoạt nguồn nhân lực phần quan trọng thành công tương lai Lập kế hoạch liên tục không biện pháp để giải việc chuyển đổi lãnh đạo cấp cao dự báo trước, mà biện pháp để giải việc rời bỏ không dự báo trước, thất bại với đối thủ cạnh tranh chết Đây thực tế lực lượng quản lý cấp cao nhiều tuổi Yêu cầu lập kế hoạch liên tục tốt không thực nhanh chóng xem xét kết nghiên cứu gần Drake Beam Morin (nhóm tư vấn thay phát triển nghề nghiệp) thực Nghiên cứu cho thấy gần nửa giám đốc điều hành 450 công ty lớn giới vị trí họ năm Điều với thực tế 20% công ty lớn Mỹ thay giám đốc điều hành vào năm 2000 nhấn mạnh tầm quan trọng để phát triển nhà lãnh đạo tương lai Lưu ý riêng tư người lao động hệ thống thông tin nguồn nhân lực Hệ thống thông tin nguồn nhân lực rõ ràng làm tăng nhanh chóng hiệu lập kế hoạch nguồn nhân lực Tuy nhiên việc đưa hệ thống máy tính khơng phải khơng có vấn đề Một vấn đề hệ thống thông tin nguồn 101 Quản trị nhân môi trường toàn cầu nhân lực làm cho cá nhân tổ chức dễ dàng để xâm phạm đời tư người lao động khác Hệ thống thông tin thân thiện với người sử dụng, dễ dàng cho việc truy cập trái phép vào liệu cá nhân Hình 5.7: Bảo vệ an tồn cá nhân hệ thống thông tin nguồn nhân lực - Xem xét thực tế thu thập thông tin để xác định cách tốt thu thập liệu - Hạn chế thông tin thu thập phù hợp với định kinh doanh cụ thể - Thông báo cho người lao động loại thông tin lưu giữ file thơng tin sử dụng - Để người lao động kiểm tra, cần thiết, sửa thông tin thân họ cho xác - Giữ thơng tin nhạy cảm tách riêng khỏi hồ sơ khác - Hạn chế sử dụng nội thông tin cá nhân cho hoạt động cần thiết - Công bố thông tin cá nhân người lao động bên ngồi sau có ưng thuận người lao động Mặc dù tổ chức khơng thể đảm bảo thông tin nhân không đọc sử dụng cách không đắn người khơng có quyền hạn, số biện pháp an tồn giúp để tối thiểu hố rủi ro bí mật cá nhân hệ thống nguồn nhân lực Hình 5.7 tóm tắt bước mà tổ chức cần thực để đảm bảo hệ thống thông tin nguồn nhân lực tương đối an toàn sử dụng cho mục tiêu định trước Quyền lợi người lao động cần bảo vệ cẩn thận tổ chức phát triển hệ thống thông tin nguồn nhân lực Hệ thống thông tin nguồn nhân lực tạo khối lượng lớn thông tin cá nhân người lao động đưa rộng rãi Do có khả bị lợi dụng, tổ chức cần đánh giá thận trọng sách truy cập liệu hệ thống thơng tin nguồn nhân lực Một tổ chức phải xác định muốn cơng khai thơng tin, hợp pháp có đạo đức, người lao động Hiện khơng có quy định liên bang việc đảm bảo cho người lao động quyền để kiểm tra sửa đổi liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực Tuy nhiên nhiều bang thông qua quy định Cuối tổ chức cần xác định người lao động cần sư kiểm sốt việc cung cấp thơng tin cá nhân Nghiên cứu cho thấy cung cấp thông tin cá nhân từ hệ thống thông tin nguồn nhân lực coi mối đe doạ lớn quyền riêng tư người lao động khơng giữ quyền đáng thơng tin cá nhân đưa Do tổ chức phải cố gắng đạt cân quyền riêng tư người lao động hệ thống thông tin nguồn nhân lực thân thiện với người sử dụng dễ truy cập 102 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Tóm tắt Với hầu hết tất hoạt động quản trị nguồn nhân lực thảo luận sách này, khơng có biện pháp tốt cho việc thực lập kế hoạch nguồn nhân lực Cần lập kế hoạch bao nhiêu, kỹ thuật dự báo tốt nhất, dự báo cần mở rộng phạm vi bao xa tương lai khác tổ chức Tuy nhiên nghiên cứu nhiều cơng ty khơng giành đầy đủ thời gian nguồn lực cho trình lập kế hoạch nguồn nhân lực Những công ty khác không nhận thức giải pháp tồn để xoá khoảng cách có cung cầu lao động Cuối cùng, tổ chức cần nhận kế hoạch nguồn nhân lực hiệu cần kết hợp với kế hoạch chiến lược Để thực điều này, mục tiêu tổ chức cần rõ ràng truyền thông hiệu đến người lao động Các tổ chức ngày hiểu lập kế hoạch nguồn nhân lực quan trọng q trình Các cơng ty giới Fiat, Pirelli, Benetton of Italy cho nhiều thành công họ lập kế hoạch nguồn nhân lực sách chương trình liên quan Tóm tắt điểm chương này: Các lý việc lập kế hoạch lao động thức để đạt - Sử dụng nguồn nhân lực hữu hiệu hiệu - Người lao động thoả mãn phát triển tốt - Lập kế hoạch hiệu cho hội bình đẳng Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực nhiệm vụ chung nhà quản lý nguồn nhân lực nhà quản lý vận hành, loại nhà quản lý thực chức định trình Bốn kỹ dự báo sử dụng để xác định nhu cầu lao động mô tả chương dự báo chun gia, dự báo xu hướng, mơ hình hố dự báo đơn vị Một bước quan trọng lập kế hoạch xác định sẵn có người lao động tổ chức đáp ứng chỗ trống nhân dự kiến Thư mục nhân giúp đạt mục đích Các định hành động trường hợp thiếu nhân phụ thuộc vào mức độ thiếu hụt; định bao gồm làm thêm giờ, đào tạo lại người lao động thiếu kỹ năng, tuyển dụng thêm lao động, thuê thực số cơng việc Có số lượng lớn công ty sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực mày tính hố để trợ giúp q trình lập kế hoạch Hệ thống thơng tin nguồn nhân lực thực loạt chức năng, bao gồm theo dõi người lao động, lập kế hoạch liên tiếp, thư mục nhân sự, dịch vụ lao động 103 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Các định hành động trường hộp dư thừa lao động bao gồm tự giảm bớt lao động, nghỉ hưu sớm, hạ cấp, giãn nhân công, chấm dứt lao động Các tổ chức cần phân tích cầu cung lao động từ trước để thực bước cần thiết nhằm lập lại kế hoạch, tuyển mộ, giãn nhân cơng Tổ chức cần phân tích phận lực lượng lao động để xác định xem có đáp ứng ràng buộc pháp lý Lập kế hoạch nguồn nhân lực phần khơng thể thiếu chương trình quản trị nguồn nhân lực Nó liên quan trực tiếp đến tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo tạo động lực Bằng cách kết hợp cung với cầu, tổ chức biết có người đưa vào vị trí cần tuyển dụng tổ chức (thơng qua thăng cấp đào tạo) người cần tuyển dụng từ bên ngồi (thơng qua tuyển mộ tuyển chọn) Các chương sâu nghiên cứu tuyển mộ tuyển chọn, nhu cầu lao động đáp ứng từ bên tổ chức định lập kế hoạch nhấn lao động cho thấy nhu cầu Câu hỏi ôn tập thảo luận Lập kế hoạch nguồn nhân lực gì? Nó liên quan với hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác? Hệ thống thông tin nguồn nhân lực gì? Nó trợ giúp cho hoạt động tổ chức? Mô tả điểm mạnh điểm yếu việc thuê tổ chức khác thực hầu hết chức quản trị nguồn nhân lực 10 năm? Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn hệ thống lập kế hoạch nhân sự? Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn phương pháp dự báo? Hãy xem xét số lượng lớn người nghỉ hưu Mỹ Tổ chức bạn cần làm để chuẩn bị cho tượng này? Làm bạn đảm bảo tổ chức bạn có đủ nguồn nhân lực cần thiết cho nhu cầu tổ chức 20 năm tới? Mô tả nội dung thư mục nhân Thông tin sử dụng lập kế hoạch nguồn nhân lực? Cần làm để đảm bảo an tồn hệ thống thơng tin nguồn nhân lực máy tính hố? 104 Quản trị nhân mơi trường toàn cầu Các tổ chức định hành động có dư thừa lao động? thiếu hụt lao động? Lập kế hoạch liên tục gì? Hệ thống thơng tin nguồn nhân lực giúp công ty gắn kết lập kế hoạch nghề nghiệp lập kế hoạch liên tục hiệu nào? 10 Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực hỗ trợ đạt mục tiêu chiến lược tổ chức nào? 105 ... Liệt kê vị trí cụ thể c nỗ lực đào tạo phát triển cá nhân khuyến khích thực hiện: - cơng việc - ngồi cơng việc - lớp - thực nghiệm 95 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Thư mục kỹ thay đổi nhiều độ... thêm 60 40 35 Mất 40 50 45 Mức y tá năm 2002 220 49 0 290 Hình 5.5 Khả nămg dịch chuyển Bệnh viện I II III 2003 200 500 300 Y tá 40 50 45 Y tá lại 160 45 0 255 Khả giữ lại 160/220 = 80 45 0/500... công việc 94 Quản trị nhân mơi trường tồn cầu Hình 5.6: Các thành phần thư mục nhân Dữ liệu tóm tắt khứ người lao động a Các chức danh mơ tả tóm tắt cơng việc vị trí đến năm qua - Tổ chức - Các tổ
Ngày đăng: 15/12/2017, 17:33
Xem thêm:
