Câu hỏi ôn tập: Anh (chị) hãy cho biết chính sách công là gì? Trình bày tác dụng của loại công cụ này đối với đời sống xã hội. Liên hệ một số chính sách trong đời sống của nước ta? Lý thuyết; gợi ý trả lời câu hỏi; mô hình 5 why;
Trang 1Chuyên đề 4:
HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH
MỤC LỤC
A LÝ THUYẾT CHUNG 2
1 Lập quy trình ra quyết định 2
2 Quy trình lập kế hoạch 2
3 Quy trình hoạch định chính sách 3
Bước1: Xác định và lựa chọn vấn đề 3
Bài tập tình huống 1 5
Bài tập tình huống 2 5
Bài tập tình huống 3 7
Mô hình xác định nguyên nhân gốc rễ (Mô hình 5W + 1W) 8
Bước 2: Xác định các mục tiêu chính sách 10
Mô hình phân tích mục tiêu 10
a Mô hình cây mục tiêu 10
b Mô hình SMART 11
Bước 3: Xác định các phương án chính sách 11
Bước 4: Cơ sở xây dựng các phương án chính sách 12
Bước 5: Đánh giá và lựa chọn phương án chính sách tối ưu 12
Những mô hình đánh giá chính sách 13
1 Mô hình xác định các chỉ số đánh giá chính sách 13
2 Mô hình phân tích lợi ích – chi phí 13
3 Mô hình so sánh chuẩn – Bench Marky 13
Bước 6: Thông qua và quyết định chính sách 14
4 Hoạch định chính sách kinh tế - xã hội tại Việt Nam 14
a Khái niệm 14
b Quan điểm hoạch định chính sách kinh tế - xã hội 14
c Nguyên tắc hoạch định chính sách kinh tế - xã hội 14
d Một số chú ý trong quá trình hoạch định chính sách kinh tế - xã hội15 B GỢI Ý TRẢ LỜI CÂU HỎI 15
Trang 2Câu hỏi ôn tập:
Anh (chị) hãy cho biết chính sách công là gì? Trình bày tác dụng của loại công cụ này đối với đời sống xã hội Liên hệ một số chính sách trong đời sống của nớc ta?
A LÝ THUYẾT CHUNG
Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt độngtrọng yếu Ví dụ:
+ Chính sách khuyến khích tài năng trẻ nhằm tạo động lực phấn đấu cho lớp người trẻ cho tổ chức
+ Chính sách đào tạo nhân viên nhằn xác định phương thức đào tạo nhân viên để đáp ứngvới đòi hỏi của công việc hiện tại và tương lai Phương thức đào tạo ở đây có thể là đào tạo quacông việc, đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức…
Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hướng dẫn hay khaithông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định Các chính sách giúp cho việc giải quyết cácvấn đề trong các tình huống nhất định
và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức
1 Lập quy trình ra quyết định
B1: Xác định vấn đề
B2: Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá phươngán
B3: Xác định các phương án
B4: Đánh giá các phương án
B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định
2 Quy trình lập kế hoạch
B1: Nghiên cứu và dự báo môi trường
B2: Xác định các mục tiêu
B3: Xác định các phương án
B4: Đánh giá các phương án
B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sự thống nhất giữa quy trình ra quyết định và lập kế hoạch
- Xác định vấn đề suy cho cùng là nghiên cứu và dự báo những cơ hội
và mối nguy cơ trongcả hiện tại và tương lai
Trang 3- Việc xác định mục tiêu phải được tiến hành trước việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá phương án
- Với những các nhìn nhận khác nhau: có nhiều nhóm xem xét các phương án đánh giá phương án khả dĩ nhất ( chứ không phải đưa ra tất cả các phương án có thể)
3 Quy trình hoạch định chính sách
Bước1: Xác định và lựa chọn vấn đề
“Vấn đề là gì?” là khoảng cách giữa điều mà con người mong muốn với cái thực tế màcon người chưa đạt được Việc xác định vấn đề thông qua trả lời cho những câu hỏi sau:
- Vấn đề là gì?
- Có thực sự có vấn đề không?
- Triệu trứng của vấn đề là gì ? Nếu không giải quyết vấn đề thì hậu quả sẽ như thế nào?
- Nguyên nhân của vấn đề là gì?
- Có cần ra quyết định về chính sách để giải quyết vấn đề hay không? Phân loại vấn đề
Bởi vì các vấn đề cũng như các cơ hội là rất nhiều và đa dạng, do đó sẽ
có lợi khi phân loại vànhóm các vấn đề theo một cách nào đó Đối với hầu hết các hoạt động cải thiện dựa theo nhómlàm việc, các vấn đề và các cơ hội có thể phân chia thành 3 loại chung:
Loại I: Cá nhân có quyền điều khiển hoàn toàn đối với vấn đề hoặc cơ hội và có quyềnthực thi biện pháp giải quyết vấn đề
Ví dụ: Bạn đang ở trong một cuộc họp, và bạn nhận ra căn phòng có vẻ
ấm Bạn kiểm tra bộ điều chỉnh nhiệt trên tường Nó báo là 38 độ Bạn chuyển
nó thành 20 độ và căn phòng trở nênthoải mái hơn nhiều Như vậy là bạn có quyền thực thi biện pháp giải quyết vấn đề Có thể xếptrường hợp này vào loại I
Loại II: Cá nhân không có quyền điều khiển trực tiếp các vấn đề hay
cơ hội, nhưng lại cókhả năng tác động tới những người có quyền điều khiển
Ví dụ: Bạn đang ở một cuộc họp khác, trong một phòng hội thảo khác,
và bạn nhận thấymọi người cũng đồng ý rằng, căn phòng nóng một cách khó chịu Bạn liên lạc với người giám sátviệc bảo dưỡng máy móc và nói cho cô
ta về vấn đề 38 độ trong phòng và việc tất cả 11 ngườitrong phòng đều cảm thấy khó chịu Người giám sát vào phòng, mở vỏ nhựa, chuyển nhiệt độxuống còn 20 độ Một vài phút sau căn phòng trở nên mát hơn Trong trường hợp
Trang 4này, bạn đã làngười có khả năng tác động đến có quyền điều khiển để đưa ra hành động Một yếu tố quan trọnglà bạn đã truyền tải được thông tin
- Nhiệt độ trong phòng là 38 độ và mọi người đều cảm thấynóng Điều này đặt vấn đề vào vị trí của người có quyền điều khiển Nếu đơn giản chỉ gọi
ai đóvà nói rằng căn phòng nóng và yêu cầu họ hạ thấp nhiệt độ xuống, người
đó có thể đã khóa cuộcgọi, giả thiết rằng cô ta đang làm việc theo ưu tiên, cô
ta có thể nghĩ rằng nhiều vấn đề khác cầnưu tiên hơn Nếu bạn muốn tác động đến ai đó và khiến họ thấy được mức nghiêm trọng của vấnđề hay mối lo âu thì hãy cho họ những thông tin ủng hộ quan điểm của bạn
Loại III: Cá nhân không có quyền điều khiển hay tác động gì lên vấn
đề Trong môitrường làm việc, các khoản nằm trong hợp đồng liên hiệp hay chính sách của công ty cóthể là điển hình nằm trong loại III này
Ví dụ: Một lần nữa bạn lại tổ chức một cuộc họp các nhân viên của bạn Lần này, cuộc họpđược tổ chức ở một phòng hội thảo tại một trung tâm hội nghị lớn Nhiệt độ trong phòng bạn cứtăng dần lên suốt buổi sáng, và sau một cuộc kiểm tra kỹ càng, bạn nhận ra rằng ở phòng nàykhông hề có bộ điều chỉnh nhiệt độ để điều khiển nhiệt độ trong phòng Các nhân viên của bạncảm thấy rất bực bội và năng suất công việc của cuộc họp và việc hợp tác giữa họ xuống thấp Bạn đã phải đi rất xa tới đây vì cuộc họp và chi phí công ty bỏ ra
là rất lớn Bạn gọi người quảnlý trung tâm hội nghị tới chỉ để nghe họ nói rằng họ rất lấy làm tiếc về sự bất tiện của bạn, nhưngtất cả các máy nhiệt độ đều được điều chỉnh bởi một trung tâm điều khiển và không thể điềuchỉnh một cách riêng lẻ được Thậm chí vấn đề càng trở nên nghiêm trọng hơn khi nhiệt độ bênngoài là 40 độ và vẫn đang tiếp tục tăng Trong trường hợp này, bạn không hề có quyền điềukhiển nhiệt độ phòng họp và cũng không có tác động được tới bất kì ai có khả năng giải quyếtvấn đề trước mắt Chúng tôi nhận thấy rằng hầu hết phần lớn các vấn đề mà chúng ta gặp phải đều là loại I hoặc II
+ Nếu nó là vấn đề loại I, thì hãy tìm ra nguyên nhân và sửa chữa nó + Nếu nó là vấn đề loại II, hãy thu thập thông tin chứng tỏ cho sự nghiêm trọng của vấnđề và sử dụng thông tin này để tác động lên người có quyền thực thi một biện pháp để giải quyết vấn đề
+ Nếu nó là loại III, hãy chấp nhận sự thiếu hiệu quả của việc giải quyết vấn đề nòng cốt trước mắt và hãy tập trung vào các biện pháp thay thế
có sẵn sàng sử dụng các cách của loại I và II – những cách có thể cho ta phương pháp nào đó có tác dụng giảm nhẹ tạm thời hơn là biện pháp giải quyết vấn đề triệt để
Phân biệt giữa triệu trứng và vấn đề
Trang 5Từ “vấn đề” sẽ được nhắc đến rất thường xuyên trong bước này Vì vậy, bước đầu tiên đểgiải quyết vấn đề là bạn phải phân biệt được đâu thực sự
là một vấn đề, còn đâu mới là triệuchứng của vấn đề:
Bài tập tình huống 1
Giả sử tối nay bạn đi làm về thì trời mưa Trong khi bạn đang chạy ra ô
tô để tránh bị ướt thì bị trượt chân ngã trên vỉa hè và bị sái chân Bạn thấy chân mình đau kinh khủng nhưng bạn vẫncố gắng đi khập khiễng đên chỗ ô tô của mình Tối hôm đó chân của bạn đau dữ dội đến mức bạnkhông thể ngủ được Sáng hôm sau, chỗ đau đó còn trở nên tồi tệ hơn nên bạn đã hẹn đến khám bác sĩ Sau khi ngồi đợi lâu đến mức tưởng như phải ngồi đợi vĩnh viễn trong phòng, cuối cùng bạncũng đã được gọi vào gặp bác sĩ Khi bác sĩ hỏi bạn đang gặp vấn đề gì, bạn đã giải thích về tainạn trượt chân của bạn, nói rằng chân bạn đang bị sưng lên, và bạn cảm thấy đau rất dữ dội Bác sĩ mỉm cười như đã hiểu ra vấn đề, rồi như thông lệ bác sĩ kê cho bạn hai đơn thuốc Bạn hỏi bácsĩ: “những cái đơn này để làm gì” Bác sĩ trả lời bạn rằng một đơn thuốc để làm một chân bạn đỡ sưng, còn một đơn để giúp bạn làm giảm đau
Như vậy thì vấn đề đã được giải quyết hay chưa?
Bác sĩ đã làm gì trong trường hợp giả thuyết này?
Bác sĩ đã giải quyết được vấn đề chưa? Trong trường hợp này, bác sĩ đã chưa phân biệtđược giữa vấn đề và triệu chứng Bác sĩ của bạn đã không khám cho bạn mà chỉ đưa cho bạn vàiviên thuốc để trị những triệu chứng Bạn vẫn chưa biết được vấn đề thực sự là gì Bạn có thể bịgãy chân, vỡ sụn ở đầu gối, hay chỉ đơn giản là bị bong gân cấp tính Cái chân bị sưng và đau buốt không phải là những vấn đề bác sĩ nên giải quyết Chúng đơn thuần chỉ
là những triệu chứngcủa vấn đề May mắn là hầu hết các bác sĩ sẽ chụp X-quang, làm chân bạn chuyển động theo một sốhướng, cố gắng tìm ra nguyên nhân thực sự của chỗ đau buốt và bị sưng tấy rồi sau đó chuẩnđoán Khi đó, bác sĩ của bạn sẽ điều trị nguyên nhân của vấn đề chứ không phải là các triệuchứng
Bài tập tình huống 2
Giả sử, sau khi bạn đã đọc xong cuốn sách về giải quyêt vấn đề này, bạn đi ra ô tô hay xe tảiđể về nha hay trở lại nơi làm việc Khi bạn đề ga, bạn thấy xe chẳng hoạt động Sau khi chắc chắnlà xe bạn đang ở điểm đỗ (để tránh khỏi sự bối rối về sau), bạn kiểm tra và nhận ra rằng đèn pha,đèn chụp
và cả radio đều không hoạt động được Vấn đề ở đây là gì? Một giả thuyết hợp lý có thể là do ắc quy chết Tất nhiên nếu bạn đang sống trong khu vực luôn bị rình rập bởi bọn tội phạm,nhiều người có thể nhanh chóng kết luận rằng “có ai đó đã ăn trộm ắc quy của bạn!”
Trang 6Nếu không, bạn có thể cho rằng ắc quy của bạn vẫn an toàn ở đúng vị trí của nó và bạn sẽ nhờ ai đó đưa bạn đến chỗ bán ắc quy để mua ắc quy mới Sau đó, bạn quay trở lại xe, tháo ắc quy cũ ra và đưa ắcquy mới vào Bây giờ thì xe có thể khởi động được Thế là vấn đề đã được giải quyết, phảikhông? Không may cho bạn là 3 ngày sau, khi bạn đã sẵn sàng đến chỗ làm, bạn cho chìa khóa xevào ổ và nổ máy, xe bạn lại không khởi động được Bạn biết và chắc chắn là lần này đèn pha, đènchụp không lên và cả radio không bật bài hát mà bạn thích nữa Vấn đề bây giờ là gì đây? Ắc quylại chết sao? Lần này,
có thể ắc quy chết không phải là một giả thuyết hợp lý nữa Trong trườnghợp này, ô tô không khởi động được và ắc quy chết đều chỉ là các triệu chứng của một vấn đềkhác Chúng ta nói rằng, trong ví dụ này, nguyên nhân cốt lõi của vấn đề là cái máy phát điện bịtrục trặc Để làm rõ hơn trường hợp này, hãy giả
dụ rằng bạn lờ cái giả thuyết hợp lý này đi và lại điđên quầy bán hàng hay tiệm khuyến mãi để mua một cục ắc quy mới Ba ngày sau, “thật là ngạc nhiên!” vì bạn không thể khởi động xe được Lần này, có một điều hiển nhiên
là khi bạn xử lý cáctriệu chứng và không giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề thì vấn đề đó sẽ không bao giờ biến mất và các triệu chứng thì sẽ tiếp tục xảy ra Sẽ tốn kém thế nào nếu như bạn tiếp tục thay ắcquy 2 lần/tuần? Hai ắc quy ô tô một tuần sẽ tốn $150 và trong một năm sẽ mất $7500 Thời gian là tiền bạc, do vậy bạn cũng phải tính thêm sự bất tiện và thời gian để đi mua một cục ắc quykhác, lấy ắc quy cũ ra và cho cục ắc quy cũ vào, hoặc bạn
có thể mua một lúc 2 đến 3 cục ắc quyvà để ắc quy chưa dùng tới vào trong thùng xe Cách đó sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian để bạnmua ắc quy mới, nhưng liệu như vậy đã giải quyết được vấn đề hay chưa? Câu trả lời là chưa Cho đến khi nào bạn thay thế cái máy phát điện trục trặc, bạn sẽ không phải thay ấc quy nữa Đây rõ ràng là một giải pháp nực cười, và bạn sẽ không bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ dùngkhoảng thời gian và tiền bạc đó để giải quyết vấn đề
di chuyển của bạn! Nhưng trong bao lâu thìchúng ta sẽ thay ắc quy trong thiết
bị của chúng ta để máy chạy tốt và không bao giờ phải xácđịnh hay xử lý những vấn đề thực sự là cái máy phát điện? Phí tổn trong kế hoạch của chúng
ta cảvề mặt tiền bạc và thời gian là gì? Và tiêp tục thực hiện giải pháp trị triệu chứng này về lâu dài sẽlàm bạn tiêu tốn như thế nào? Cũng nực cười như ví
dụ bên trên, liệu đó có phả là giải pháp màngày này qua ngày khác mà chúng
ta sẽ chọn không? Và giống như hai ắc quy dự trữ, bạn cũngsẽ dự trữ các phụ tùng khác trên xe như thế nào trong trường hợp dự phòng?
“Từ kinh nghiệm bản thân, chúng ta có thể rút ra được điều gì từ những
ví dụ trên vàqua đó áp dụng vào môi trường làm việc của chúng ta?”
Ví dụ 1: Bạn có nghĩ là trong các công việc thường ngày chúng ta hay
bị nhầm lẫn khi phân biệt giữavấn đề và dấu hiệu (triệu chứng) của vấn đề? Bạn đã bao giờ nghe câu này chưa:
“Tinh thần yếu là một vấn đề lớn trong công việc của chúng ta”
Trang 7Hãy suy nghĩ về câu nói đó Bây giờ, hãy hỏichính bản thân của bạn xem liệu tinh thần yếu có phải là vấn đề, hay nó chỉ là một triệu chứngcủa một vấn đề? Trong hầu hết các trường hợp, tinh thần yếu là một triệu chứng của những vấn đề chính yếu như lương thấp, giám sát không tốt, thiếu sự lãnh đạo… Cũng giống như chân đau và bị sưng tấy là một triệu chứng của gãy chân hay bong gân Ví dụ 2: Vậy câu nói này thì sao?
“Phế thải là vấn đề hàng đầu của chúng ta Tôi muốn mỗi bạn ở đây hãy tự nguyện tham gia vào nhóm giải quyết vấn đề và hãy tập trung vào giải quyết vần đề về phế thải” Phế thải có phải là vấn đề cốt lõi không hay nó chỉ
là dấu hiệu của vấn đề?Trong hầu hết các trường hợp lượng phế thải nhiều là triệu chứng của một vấn đề (hay nhiềuvấn đề) và bản thân nó không phải là một vấn đề Cái gì đã khiến chúng ta phải giảm lượng phếthải di? Chân chúng
ta bị sưng và bị buốt bởi có thể nó đã bị gãy Chúng ta có lượng phế thải nhiều là bởi chúng ta đã thải ra các vật liệu mà lẽ ra chúng ta không nên thải, chúng ta đập phánguyên vật liệu khi quản lý chúng, chúng ta cuộn, rèn, dập hay chế tạo các sản phẩm không đúngtiêu chuẩn kỹ thuật…Chúng ta phải hiểu rõ sự khác nhau giữa vấn đề và triệu chứng Lý do cần có sự phân biệt làchúng ta hường nỗ lực cả nhóm làm việc vào tìm hiểu và giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấnđề chứ không chỉ dùng “băng keo” để xử lý các triệu chứng
Bài tập tình huống 3
Bạn là giám đốc một nhà máy sản xuất thép Dây chuyền sản xuất thép tấm liên tục của bạnđang trải qua nhiều lần ngắt điện liên tục ở lò điện cảm ứng cao tần được sử dụng để sử dụng đểxử lý lớp phủ ngoài bằng nhựa thông được phết và thép ngay trước khi đưa vào lò Bất cứ khi nào lò cảm ứng điện
bị ngắt, trục lăn dùng để bôi nhựa thông sẽ mở và cho phépchưa có nhựa thông đi qua Điều này tạo ra các sản phẩm bị lỗi (không hoàn hảo) Sự ngắt điện này được kích hoạt bởi các nhiệt kế được sử dụng để cảm nhận nhiệt độ củanước làm nguội được khử khoáng của lò Nước làm nguội chảy qua các thanh dẫn điện DC và các máy tinh cất kiểm soát chất silic vàđiều khiển nhiết
độ của hệ thống điện năng lượng cao Chất lượng rất quan trọng cho sự vận hànhan toàn và hiệu quả của lò
Câu hỏi:
+ Liệu những lần ngắt điện đó chính là vấn đề hay chúng mới chỉ là các triệu chứng củavấn đề ?
+ Nguồn gốc của vấn đề là gì và có thể cho một số lời khuyên để giải quyết vấn đề?
Mô hình xác định nguyên nhân gốc rễ (Mô hình 5W + 1W)
Trang 8Câu hỏi “tại sao” có thể là câu hỏi thường được sử dụng ở một đứa trẻ lên 3 và đôi khi nógây cho bạn sự lúng túng, nhưng nó sẽ cho bạn một bài học bất ngờ 5 why là công cụ được sửdụng mà không liên quan đến sử lý dữ liệu, kiểm định giả thuyết, phương pháp hồi quy hay cáckỹ thuật thống kê khác Trong nhiều trường hợp, nó có thể được thực hiện mà không mà khôngcần thu thập dữ liệu Bằng việc lặp lại các câu hỏi tại sao, bạn có thể phát hiện và loại bỏ các triệu chứng gây ranguyên nhân gốc rễ của vấn đề Nguyên nhân bên ngoài sẽ là cơ sở để bạn đặt các câu hỏi tiếptheo Mặc dù phương pháp này được gọi là 5 why nhưng bạn có thể áp dụng ít hơn hoặc nhiềuhơn 5 lần cho đến khi bạn tìm thấy vấn đề cần khắc phục
Lợi ích của 5 why:
• Giúp xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề
• Xác định mối quan hệ giữa các nguyên nhân khác nhau gây ra vấn đề
• Một trong những công cụ đơn giản và dễ áp dụng mà không cần phân tích quá trình bằng thống kê
Khi nào 5 why phát huy hiệu quả:
• Khi các vấn đề cần giải quyết liên quan đến nhân tố con người hoặc mối quan hệ qualại giữa người và người
Các bước áp dụng 5 why:
1 Viết ra vấn đề cụ thể cần nghiên cứu Việc này giúp bạn và nhóm của bạn hiểu rõ và tậptrung vào vấn đề 2 Đặt câu hỏi tại sao vấn đề lại xảy ra
và viết câu trả lời dưới vấn đề đã ghi 3 Nếu câu trả lời đưa ra chưa phải là nguyên nhân gốc rễ thì hãy tiếp tục đặt câu hỏi tại saovà viết ra câu trả lời4 Lặp lại bước 3 cho đến khi cả nhóm tìm được nguyên nhân gốc rễ cảu vấn đề
Có thể phảiđặt ít hơn hoặc nhiều hơn 5 lần các câu hỏi tại sao
Các ví dụ về 5 why:
Vấn đề xảy ra: khách hàng không hài lòng vì sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của họ 1 Tại sao khách hàng lại nhận được các sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu củahọ?- Bởi vì nhà sản xuất tạo ra các sản phẩm không đúng các tiêu chuẩn mà khách hàng và nhânviên bán hàng đã thống nhất2 Tại sao nhà sản xuất tạo ra các sản phẩm không đúng tiêu chuẩn đã ký kết?- Bởi
vì nhân viên bán hàng giải quyết công việc bằng cách trao đổi qua điện thoại với người phụ trách sản xuất Lỗi có thể xảy ra do nhầm lẫn tiêu chuẩn kỹ thuật trong khi trao đổi hoặc doviết nhầm 3 Tại sao nhân viên bán hàng trao đổi qua điện thoại với người phụ trách sản xuấtmà không tuân thủ quy trình
đã thiết lập trong công ty?- Bởi vì lệnh sản xuất cần có sự phê chuẩn của giám đốc bán hàng trước khi bắt đầu công việc,do vậy làm chậm quá trình sản xuất (hoặc công việc bị ngừng lại khi giám đốc vắng mặt) 4 Tại sao lệnh sản xuất
Trang 9lại cần sự đồng ý của giám đốc bán hàng?- Bởi vì giám đốc bán hàng cần liên tục trao đổi các thông tin về doanh số bán với giám đốc điều hành
Trong tình huống này, 4 lần câu hỏi tại sao đặt ra đã cho thấy sự không thống nhất vềquyền lực là nguyên nhân quá trình bị phá vỡ Hãy xem một ví
dụ khác khá hài hước về áp dụng 5 why
Vấn đề xảy ra: Bạn đang trên đường từ nơi làm việc trở về nhà và chiếc
xe của bạn bỗng nhiên dừng lại giữa đường (Cái này có thể hỏi mọi người trong lớp để họ tự trả lời)
1 Tại sao chiếc xe của bạn dừng lại giữa đường?- Vì hết xăng
2 Tại sao nó lại hết xăng?- Bởi vì tôi đã không mua xăng trên đường đi làm
3 Tại sao bạn lại không mua xăng sáng nay?- Bởi vì tôi không có tiền
4 Tại sao bạn không có tiền?- Bởi vì tôi mất hết tiền khi chơi cá cược đêm qua
5 Tại sao bạn lại mất hết tiền sau khi chơi cá cược đêm qua?- Bởi vì tôi không chơi giỏi trò chơi này…
Bạn thấy rằng, trong cả 2 ví dụ trên, câu hỏi tại sao đặt ra lần cuối đã giúp tìm ra nguyênnhân của vấn đề Nó giúp nhóm làm việc giải quyết vấn đề nhanh hơn là cố giải quyết vấn đề màkhông có điều tra, phân tích
5 why và sơ đồ xương cá:
5 why có thể được sử dụng một mình hoặc kết hợp với sơ đồ xương cá (còn gọi là sơ đồnhân quả hoặc sơ đồ Ishikawa) Sơ đồ xương cá giúp bạn xác định các nguyên nhân tiềm ẩn gâyra sai lỗi hoặc khuyết tật Khi các yếu tố được thể hiện trên sơ đồ xương cá, bạn có thể sử dụng 5why để tìm ra vấn đề
“Nếu bạn không đặt đúng câu hỏi, bạn sẽ không nhận được đúng câu trả lời Một câu hỏiđúng cách sẽ đưa ra câu trả lời đúng Cách đặt câu hỏi là
kỹ thuật sơ đẳng để chuẩn đoán bệnh Chỉ có những người thích tò mò mới giải quyết được vấn đề” – Edward Hodnett
Bước 2: Xác định các mục tiêu chính sách
Nguyên tắc xác định mục tiêu:
+ Xác định các mục tiêu trong hệ thốngCần phải xác định tất cả các mục tiêu và đối với mỗi mục tiêu cần phải xác định tất cả cáccấp bậc của mục tiêu Nhưng trong thực tế người ta thường chỉ xác định những mục tiêu cơ bảnnhất, những mục tiêu mà người ta thấy rằng là quan trọng đối với việc giải quyết vấn đề và hướngtới mục tiêu và mục đích chung của tổ chức Đối với mỗi mục tiêu người ta thường xác định 3cấp độ: cấp độ lớn nhất, trung bình
và thấp nhất của các mục tiêu+ Lựa chọn các mục tiêu tối ưu cho chính sách:
Trang 10vì hệ thống thường là đa mục tiêu trong khiđó luôn luôn tồn tại những giới hạn trong thực tế, bao gồm:
• Giới hạn của sự cho phép (nó có hợp pháp không? Những người khác
có chấp nhận nóhay không?)
• Giới hạn của các nguồn lực sẵn có
• Giới hạn của những cam kết trước đó
• Giới hạn của những thông tin sẵn có
Mô hình phân tích mục tiêu
a Mô hình cây mục tiêu
Nhận xét: mục tiêu cấp 1 là mục tiêu cao nhất:
+ Việc thực hiện những mục tiêu cấp thấp hơn là công cụ để thực hiện những mục tiêu cao hơn
+ Mục tiêu cấp thấp hơn hoạt động theo định hướng của mục tiêu cấp cao hơn
+ Trong việc tiến hành quy trình lập chính sách, người ta sẽ xác định mục tiêu cấp 1 trước
b Mô hình SMART
Giúp chúng ta xác định được những yêu cầu đối với mục tiêu Các mục tiêu phải thỏa mãnnhững yêu cầu sau:
Mục tiêu cấp1
Mục tiêu cấp2
Mục tiêu cấp2
Việc đặt ra cho mình những mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và trung hạn là
vô cùngquan trọng Khi bạn xác định những tiêu chí về sự thành đạt hãy viết
ra những mục tiêucủa bạn theo 3 nhóm khác nhau:
- những thứ bạn có
- những điều bạn muốn làm
- bạn muốn trở thành người như thế nào?
Hãy áp dụng công thức SMART trong quá trình xác địnhmục tiêu Smart là viết tắt của những tiêu chí sau:
Speccific( Cụ thể): - Mục tiêu phải chính xác rõ ràng Mục tiêu càng
cụ thể, bạn càng dễ cókhả năng đạt được mục tiêu đó
Measurable ( lượng hoá được) - bạn càng có thể thu thập những bằng chứng về tiến độ vàkiểm tra được rằng bạn vẫn đi đúng hướng