Tiểu luận: Thay đổi và đổi mới

Mục tiêu của đề tài: Xác định được sự thay đổi của tổ chức và giải thích được các tác lực thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới trong các tổ chức ngày nay, nhận dạng được 3 chiến lược đổi mới được các nhà quản trị thực hiện để thay đổi sản phẩm và dịch vụ, giải thích được giá trị của sáng tạo, cách tiếp cận từ dưới lên, cách thức nội bộ, vườn ươm ý tưởng khởi xướng ý tưởng, và đội dự án mới thực hiện đổi mới,...

Thay đổi đổi | BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HƠ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN : QUẢN TRỊ HỌC BÀI TIỂU LUẬN: THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI GV: LỚP FNC02 NHÓM THÀNH VIÊN NHĨM: Đồn Mai Thiên Lộc Hồng Gia Bảo Phạm Khánh Huy Nguyễn Xuân Huy Đặng Minh Nhựt TỔNG QUAN Thay đổi đổi | 1.1 Ý nghĩa tầm quan trọngcủa đề tài: Sự đổi sản phẩm dịch vụ , hệ thống quản trị ,quy trình sản xuất, giá trị cơng ty khía cạnh khác tổ chức điều giữ cho công ty luôn tăng trưởng,thay đổi thịnh vượng Khơng có đổi khơng cơng ty tồn theo thời gian Các ngành kinh tế xã hội ngày tình trạng thay đổi liên tục, nhà quản trị có trách nhiệm giúp cho tổ chức họ tìm đường bối cảnh khơng đốn trước thơng qua linh hoạt đổi Xuất phát từ nhu cầu trả lời câu hỏi :”thay đổi đổi gì” , “những tác lực thúc đẩy công ty đổi mới”; “để đổi cần chiến lược nào”, Nhóm thực thuyết trình “Thay đổi đổi mới” nhằm cung cấp kiến thức quản trị học đồng giúp người trả lười câu hỏi 1.2 Mục tiêu đề tài:        Xác định thay đổi tổ chức giải thích tác lực thúc đẩy thay đổi đổi tổ chức ngày Nhận dạng chiến lược đổi nhà quản trị thực để thay đổi sản phẩm dịch vụ Giải thích giá trị sáng tạo, cách tiếp cận từ lên, cách thức nội bộ, vườn ươm ý tưởng khởi xướng ý tưởng, đội dự án thực đổi Mô tả mơ hình liên kết theo chiều ngang cách thức chúng đóng góp cho thành cơng sản phẩm đổi dịch vụ Xác định khái niệm phát triển tổ chức(OD) can thiệp nhóm quy mơ lớn Giải thích giai đoah phát triển tổ chức làm tan băng , thay đổi, đóng băng Nhận dạng nguồn tạo kháng cự lại với thay đổi mô tả chiến thuật triển khai mà nhà quản trị sử dụng để vượt qua kháng cự 1.3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Bao gồm thông tin thực tế từ công ty thay đổi đổi khứ, công ty thành công thất bại việc thực phát sinh ý tưởng đổi Nguồn : Internet sách “kỷ nguyên quản trị” 1.4 Phương pháp nghiên cứu Thông qua thông tin sách báo đối tượng hữu quan ,Đọc rút nguyên lý, nguyên tắc cần tuân thủ thực hay lên ý tưởng cho thay đổi đổi công ty nhằm đạt hiệu cao nhất, ghi nhớ tránh phạm phải sai lầm trình thực đổi doanh nghiệp Thay đổi đổi | NỘI DUNG CHÍNH: phần Đổi thay đổi nơi làm việc Những điều thay đổi : Sản phẩm công nghệ Khám phá Hợp tác Tác nhân đổi Thay đổi người văn hóa Đào tạo phát triển Phát triển tổ chức (OD) Thực thay đổi Nhu cầu thay đổi Kháng cự với thay đổi Phân tích nguồn tạo lực Các chiến thuật tạo thay đổi Từ nguyên lý “vô thường” Đạo Phật đến phép biện chứng vật Chủ nghĩa Mac – Lenin chứng minh khơng có giới Thay đổi đổi | bất biến Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) cần phải thay đổi Tuy nhiên, VHDN ổn định, thay đổi khác với thay đổi kế hoạch, chiến lược kinh doanh hay công nghệ, quy chế, quy định doanh nghiệp Vậy VHDN cần thay đổi? Đó VHDN khơng giữ vai trò, tác dụng Tức khi: (1) khơng tảng tinh thần DN, mà tư tưởng, giá trị, chuẩn mực sản phẩm khơng ảnh hưởng tích cực, thực đời sống nhân viên hoạt động kinh doanh DN; (2) VHDN không khả tạo động lực, tâm tốt cho toàn đội ngũ CB, NV DN làm việc, thực mục tiêu trách nhiệm mình; (3) VHDN khơng phương pháp, cơng cụ quản trị doanh nghiệp có hiệu theo phương thức phát triển bền vững Nói cách khác, niềm tin nhân viên lãnh đạo quy phạm đạo đức DN bị xuống thấp mức trung bình Từ góc độ quản trị VHDN khoa học, chuyên gia thực khảo sát, vấn nguồn nhân lực DN, đánh giá định lượng thực trạng “sức khoẻ” VHDN nhu cầu, mong muốn thay đổi họ Đó thay đổi có ngun nhân từ chủ thể VHDN (Theo Tạp chí Điện lực chuyên đề Quản lý Hội nhập) Thật vậy, khơng có bất biến, trước biến đổi thay đổi đổi vô quan trọng Trong chương này, xem xét cách thức thiết kế tổ chức thích ứng với mơi trường thơng qua thay đổi phát triển nội Trước hết xem xét hai khía cạnh quan trọng thay đổitrong tổ chức: giới thiệu sản phẩm công nghệ mới, thay đổi người văn hóa Sau khảo sát cách thức nhà quản trị thực thay đổi, bao gồm việc vượt qua kháng cự đổi Đổi thay đổi nơi làm việc: 1.1 Thay đổi tổ chức: Được định nghĩa việc chấp nhận ý tưởng hay hành vi tổ chức Đôi thay đổi đổi thúc đẩy từ tác lực bên tổ chức chẳng hạn khách hàng có quyền lực đòi hỏi giảm giá, nhà cung ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, điều tiết phủ bắt đầu có hiệu lực Năm 1919 kiện quốc hội Mỹ thông qua điều khoản bổ sung Hiến pháp thứ 18 ngăn cấm việc sản xuất buôn bán rượu trao cho giới tội phạm nói chung tổ chức Mafia nói riêng “món quà vô Thay đổi đổi | giá” - tạo thời kì phát triển hưng thịnh Mafia Mỹ với hoạt động bn lậu rượu Nhưng Quốc Hội Mỹ, tháng – 1933, thơng qua tu luật số 21 bãi bỏ việc ngăn cấm rượu làm cho ông trùm Mafia phải tìm kiếm mảnh đất “kỹ nghệ kinh doanh cờ bạc” để trì hoạt động Họ tham gia sâu vào kinh tế với dịch vụ khác Sự thay đổi hoạt động Mafia Mỹ sau thời kỳ cấm giúp cho tổ chức tội phạm đại hóa tham gia sâu vào kinh tế (Nguồn internet) Những tác lực từ bên buộc nhà quản trị phải tìm cách đạt hiệu suất cao hoạt động từ thay đổi khác để giữ cho tổ chức có khả sinh lợi Có thời điểm, nhà quản trị công ty mong muốn hình thành thay đổi hình thành đội có tham gia người nhân viên, giới thiệu sản phẩm mới, thể chế hóa hệ thống đào tạo, họ khơng biết làm để tạo thay đổi thành công 1.2 Sự đổi có tính đột phá: (discruptive innovation) Đang trở thành mục tiêu cho công ty mong muốn trì lợi cạnh tranh phạm vi toàn cầu, đề cập đến đổi sản phẩm,dịch vụ,hay quy trình cơng nghệ mà đổi tạo thay đổi tận gốc quy luật điều khiển chơi cho nhà sản xuất người tiêu dùng ngành Uber, công ty vận chuyển sử dụng ứng dụng điện thoại di động kết nối người tiêu dùng với lái xe Được thành lập vào năm 2009, công ty đạt mức tăng trưởng tuyệt vời (nó hoạt động hàng trăm thành phố 60 quốc gia tiếp tục mở rộng) Công ty đạt thành cơng tài lớn (nhận tới khoảng 50 tỷ USD từ vòng gọi vốn gần nhất) Và có nhiều cơng ty khác bắt chước Uber (một vài công ty thành lập khác cố gắng cạnh tranh với mơ hình kinh doanh Uber) Uber thay đổi hoàn toàn cách kinh doanh taxi Hoa Kỳ (Nguồn internet) Bên cạnh đó, nhiều công ty Phương Tây tăng cường sử dụng cách tiếp cận đổi có tên gọi đổi ngược chiều (trickle-up innovation) hay đổi đảo chiều (reverse innovation) Thay đổi thực quốc gia giàu có sau chuyển giao sản phẩm sang thị trường nổi, công ty GE, John Deere, Nestlé, Procter & Gramble (P&G), Xerox tạo sản phẩm đổi có chi phí thấp thị trường sau tiến hành tái đóng gói bao bì sản phẩm cách nhanh chóng tốn để đem sang thị trường nước phát triển tiêu thụ Thay đổi đổi | Tuy nhiên, thay đổi – đặc biệt thay đổi – không dễ dàng, nhiều tổ chức chật vật để thay đổi cách thành công Trong số trường hợp, người lao động khơng có mong ước hay động lực để chấp thuận ý tưởng hay ý tưởng họ không lắng nghe nhà quản trị, người biến chúng thành thực Trong số trường hợp, nhà quản trị cảm nhận ý tưởng tốt họ gặp rắc rối việc tìm kiếm hợp tác từ người nhân viên để triển khai chúng Ví dụ: Colgate tập đồn tồn cầu sản xuất kinh doanh hàng tiêu dùng.Trong tiếng sản phẩm kem đánh răng.Thay phát triển sản phẩm theo dòng phục vụ chăm sóc vệ sinh miệng (chẳng hạn nước súc miệng Colgate hay kẹo làm Colgate), để tận dụng lợi hãng lại định dùng thương hiệu Colgate cho dòng sản phẩm có tên Colgate’s Kitchen Entrees - thực phẩm đông lạnh chế biến sẵn.Thoạt tiên nghĩ sáng kiến tuyệt vời, lấy ý tưởng từ việc người tiêu dùng ăn bữa ăn Colgate đánh với kem đánh Colgate! Một liên tưởng thú vị đầy tính khả thi, hứa hẹn đem lại thành công cho hãng Một mặt vừa giúp quảng bá cho sản phẩm mới, mặt khác giúp gia tăng doanh số, bổ trợ cho dòng sản phẩm kem đánh Colgate trứ danh hãng Sau đời, loại thực phẩm đánh giá tiếng sự… không thành công chẳng cất cánh rời khỏi nước Mỹ Chỉ có số người Mỹ biết đến tồn loại thức ăn mang thương hiệu Colgate (Nguồn internet) Sự thay đổi thành cơng đòi hỏi tổ chức phải có lực việc tạo triển khai ý tưởng mới, điều có nghĩa tổ chức phải biết cách học hỏi để trở thành tổ chức lưỡng (ambidextrous) Cách tiếp cận lưỡng bao hàm việc tổ chức phải kết hợp chặt chẽ cấu trúc quy trình có tính chất thích hợp cho động lực sáng tạo cho việc triển khai có tính hệ thống đổi Một cấu trúc tổ chức có tính mềm dẻo, linh hoạt, cho phép người nhân viên nhiều quyền tự chủ tốt cho việc tạo khởi xướng ý tưởng; Tuy nhiên, điều kiện thường tạo khó khăn cho việc thực thay đổi người nhân viên có tính tn thủ Với cách tiếp cận lưỡng năng, nhà quản trị khuyến khích linh động tự để cải tiến đề suất ý tưởng phận có tính chất sáng tạo, họ áp dụng cách tiếp cận chuẩn hóa, tập trung kiểm soát để thực đổi Ở Hoa Kỳ, mặc cho ý tưởng tự chủ nhân viên lan truyền cổ vũ trở nên phổ biến, người lao động khơng nhận lợi ích Hãy xem số thống kê đây: Thay đổi đổi | - 38% người làm việc cấp độ chuyên môn cao bỏ lỡ kiện sống quan trọng cơng việc (ví dụ họ khơng thể dự buổi biểu diễn họ tham gia) - 68% người lao động Hoa Kỳ không làm việc suất - 57% nhân viên bị tải công việc sống thường ngày - 70% người lao động không cảm thấy họ đủ thời gian để giải việc tuần (nguồn internet) Những điều thay đổi: Sản phẩm công nghệ Các tổ chức cần phải có nhìn bao qt loại thay đổi.Một lĩnh vực đổi liên quan đến sống cơng ty việc giới thiệu sản phẩm công nghệ thị trường Thay đổi sản phẩm thay đổi đầu sản phẩm dịch vụ công ty, cách thức chủ yếu mà tổ chức tiến hành điều chỉnh thân để thích ứng với thay đổi thị trường, cơng nghệ,và cạnh tranh Thanh tốn điện tử “sốn ngơi” tiền mặt, séc, thẻ tín dụng ATM Song hành tốc độ phát triển chóng mặt cơng nghệ, Ngành Tài - Ngân hàng đạt tiến vượt bậc, đặc biệt ứng dụng toán ngày Giờ đây, bạn thao tác giao dịch ngân hàng thơng qua SmartPhone hay chí tích hợp tốn đồng hồ đeo tay, nhẫn phương tiện di chuyển Điều giúp bạn không cần phải cất công tới điểm giao dịch ngân hàng mà thứ tầm tay Hợp đồng văn giấy bị thay Với đời chữ ký số hình thành giải pháp cho doanh nghiệp ký kết hợp đồng thơng qua cơng nghệ điện tốn đám mây Hợp đồng lưu “đám mây” bao gồm thông tin định danh bên có liên quan, khả tốn theo hợp đồng mà khơng cần phải in, scan hay fax Đồng thời, hình thức có ưu điểm chủ động phân phối khoản toán theo nội dung hợp đồng đến hạn Hình thức hợp đồng lưu trữ đám mây kỳ vọng nâng cao hiệu làm việc, cắt giảm chi phí thời gian (Theo Báo Việt) Sự thay đổi sản phẩm cơng nghệ có mối liên hệ chặt chẽ với thay đổi công nghệ tổ chức Sự thay đổi công nghệ thay đổi quy trình sản xuất tổ chức, cách thức tổ chức tực hiên công việc Việc thay đổi tổ chức thiết kế cho việc tạo sản phẩm đạt hiệu suất cao Ví dụ: Cơng ty Phân Lân nung chảy Văn Điển có để phát triển bền vững Cơng ty cải tiến cơng nghệ lò cao để nâng cao Thay đổi đổi | suất, ổn định hoạt động, giảm định mức tiêu hao nguyên, nhiên liệu, lượng; thay phần nguyên liệu, nhiên liệu để sản xuất phân lân chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường xuất Chuẩn bị giải pháp tiên tiến áp dụng cho nhà máy đưa vào áp dụng 17 sáng kiến cải tiến đem lại lợi ích cho cơng ty 12,923 tỷ đồng (Theo News of vietnamquaility) Ba chiến lược đổi sản phẩm công nghệ thể hình minh họa Hình 11.1 Ba chiến lược đổi sản phẩm cơng nghệ Khám phá • • • • Sáng tạo Tiếp cận từ lên Các thi nội Vườn ươm ý tưởng Hợp tác • • • Cơ chế phố hợp theo chiều ngang Các khách hàng đối tác Đổi mở Tác nhân đổi • • • • Người bảo trợ ý tưởng Các đội thực dự án đổi Các đơn vị đổi độc lập Quỹ cho dự án đổi Sản phẩm,dịch vụ công nghệ Chiến lược khám phá đề cập đến liên quan đến việc thiết kế tổ chức theo hướng khuyến khích sáng tạo khới xướng ý tưởng mới.Chiến lược hợp tác liên quan đến môi trường hệ thống sáng tạo hỗ trợ phối hợp bên lẫn bên tổ chức Tác nhân đổi bao hàm việc nhà quản trị đưa vào sử dụng quy trình cấu trúc để đảm bảo ý tưởng được đưa xem xét,chấp nhận triển khai 2.1 Khám phá Khám phá trình phát sinh ý tưởng sản phẩm công nghệ Các nhà quản trị thiết kế định hướng khám phá thơng qua mơi trường hình thành khuyến khích sáng tạo cho phép ý tưởng nảy sinh.Sáng tạo đề cập đến việc phát sinh ý tưởng độc đáo đáp ứng nhu cầu cảm nhận hay hội tổ chức Những người ghi nhận có ý tướng độc đáo như: Những phẩm chất người có tính sáng tạo cao thể hình minh họa Thay đổi đổi | Những người có tính sáng tạo thường biết người có tính độc đáo,tư mở tính tò mò,có cách tiếp cận tập trung giải vấn đề , có thái độ thư giãn khơi hài chấp nhận ý tưởng Sự sáng tạo gắn kết vào tổ chức Phần lớn công ty muốn có nhiều nhân viên có tính sáng tạo thường tìm kiếm người để thuê Tuy nhiên cá nhân sáng tạo phần công chuyện đổi người số có tiềm cho sáng tạo.các nhà quản trị tạo môi trường làm việc cho phép sáng tạo phát triển Đặc trưng tổ chức sáng tạo phải tương thích với cá nhân sáng tạo hình Thay đổi đổi | 10 Một tổ chức sáng tạo phải có cấu trúc mềm Các cá nhân phải tự nhận dạng thân tình mơ hồ, phân cơng nhiệm vụ khơng chi tiết,có đan xen ranh giới công việc, nhiệm vụ xác định mềm dẻo, phần lớn công việc thực đội Các nhà quản trị phải biết quản trị rủi ro thử nghiệm Các nhà quản trị phải biết gắn kết nhân viên dự án khác để người khơng bị đóng khung vào cơng việc có tính đơn điệu lặp lặp lại, giải phóng họ khỏi sợ hãi mắc phải sai lầm , điều ngăn cản tư sáng tạo.Các nghiên cứu đổi thành công thường song hành với tỷ lệ thất bại cao Những công ty đổi thường tìm cách tiếp cận từ sở, theo khuyến khích dòng ý tưởng từ cấp đảm bảo nhũng ý tưởng lắng nghe từ bên triển khai nhà quản trị cao cấp Việc thực hóa ý tưởng thông qua hành động quan trọng không việc tạo ý tưởng Một điều đáng tiếc nghiên cứu trung bình ý tưởng nhân viên thực hiên lần năm Khơng đáng buồn phương diện tinh thần làm việc người nhân viên cảm thấy ý tưởng họ không quan tâm mũ tư duy: Chìa khố giúp bạn đột phá sống Để tập trung suy nghĩ người vào khía cạnh vấn đề, Edward de Bono đưa phương pháp ẩn dụ thơng qua nón với màu khác nhau: trắng, đỏ, vàng, đen, xanh xanh da trời với ý nghĩa khác Nón trắng: Tượng trưng cho liệu, số liệu xác, thơng tin mang tính khách quan Chiếc mũ trắng giúp giữ vai trò trung lập Nó miêu tả diễn xung quanh vấn đề Thay đổi đổi | 21 • Ví dụ: Năm 2005, Kinh Đơ, thương hiệu bánh kẹo tiếng Việt Nam mua 35% cổ phần để trở thành cổ đông lớn Tribeco Thế sau lại năm Tribeco thua lỗ kéo dài Tại đại hội cổ đông ba nhân cao cấp Kinh Đô rút khỏi hội đồng quản trị Trước đó, TRI (Tribeco) mã cổ phiếu hấp dẫn sàn, thu hút nhiều quỹ đầu tư, từ năm 2008 đến 2011, Tribeco tồn lỗ, chí lỗ âm vốn chủ sở hữu, TRI tự nguyện xin rời sàn tính tốn giải thể • Hay đầu năm 2008, Lotte, tập đoàn đa ngành nằm top 10 doanh nghiệp lớn Hàn Quốc, mua 30% cổ phần Bibica nắm chức chủ tịch Hội đồng quản trị Từ đến 6/8/2012 dù có nhiều thay đổi tỷ lệ sở hữu cổ đông, có thêm quỹ đầu tư ơng chủ Lotte đầu tư nhiều dây chuyền sản xuất bánh hoạt động kinh doanh đơn vị chưa tốt kỳ vọng • Bên cạnh đó, có cơng ty sáp nhập thành cơng Ví dụ Facebook thâu tóm Instagram, Google thâu tóm Youtube, thấy đến thời điểm tại, Instagram Youtube trở thành ứng dụng hàng đầu giới, đem lại lợi nhuận siêu khủng cho công ty (Nguồn Internet) Ý nghĩa thực tiễn: cần tham khảo kĩ mức độ văn hóa, người, sản phẩm tương tự để có nhìn tổng thể, khách quan, nhận biết cơng dụng quản lí tốt sáp nhập công ty với 2) Suy thoái tái tạo sức sống cho tổ chức: Các tổ chức trình suy thoái tái tạo sức sống thường trải nghiệm hàng loạt vấn đề khác nhau, bao gồm lòng tin bị sút giảm, thiếu đổi mới, tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao, mức độ mâu thuẫn căng thẳng công việc cao Giai đoạn chuyển hóa đòi hỏi hành vi chấp nhận đối đầu, bao gồm việc đương đầu căng thẳng, tạo môi trường truyền thơng mở,thúc đẩy đổi mang tính sáng tạo,cần hình thành với mức hiệu suất cao Các kỹ thuật phát triển tổ chức đóng góp lớn vào việc tạo nên sức sống văn hóa thơng qua việc quản trị xung đột, thúc đẩy gắn bó,và hỗ trợ cho truyền thơng Ví dụ: Câu lạc Manchester United, clb bóng đá tiếng giới, giành nhiều thành công Thi đấu ấn tượng giành thắng lợi, có thời điểm, đội bóng giành kết thi đấu, làm lượng fan hâm mộ chán nản Được biết lý cầu thủ có mâu thuẫn phòng thay đồ, chia phe phái, đố kị chơi xấu nhau, làm cho tổ chức bị căng thẳng, ảnh hưởng xấu đến việc thi đấu Ông chủ clb thấy được, thay đổi nhân ban huấn luyện đưa người vào dẫn dắt đội bóng giải hòa bầu khơng khí căng thẳng Lập tức clb thi đấu tốt trở lại Thay đổi đổi | 22 (Nguồn Internet) Ý nghĩa thực tiễn: tìm giải kịp thời vướng mắc tổ chức, tạo động lực trở lại để tổ chức thăng tiến , phát triển 3) Quản trị xung đột: xung đột xuất lúc tổn bên tổ chức đầy sức sống Chúng ta xem xét trường hợp đội chịu trách nhiệm giới thiệu gói phần mềm thành lập cơng ty máy tính Được thành lập cá nhân có tính kiên quyết,nhưng đội tạo tiến chậm thành viên bất đồng với mục tiêu dự án Tại công ty sản xuất,nhân viên bán hàng cam kết giao hàng kỳ hạn cho khách hàng tạo mâu thuẫn với nhà quản lý cửa hàng người thiết lập thứ tự ưu tiên trước theo đơn hàng khách hàng Họ tranh luận với buổi họp, vận động hành lang nhân vật có tầm quan trọng, làm tổn hại đến hai phận Ý nghĩa thực tiễn: tổ chức ln tồn mâu thuẫn, việc phát giải hòa mâu thuẫn cần thiết Vì thế, tổ chức phát triển tổ chức khơng có xung đột, nhà quản trị muốn công ty phát triển, cần giải vướng mắc nhân viên để người hòa khí hợp tác phát triển  Phát triển tổ chức sử dụng để giải vấn đề vừa mô tả hàng loạt vấn đề khác Tuy nhiên, để thực đem lại giá trị cho công ty người nhân viên, chuyên gia phát triển tổ chức có tầm nhìn xa để giải vướng mắc đặc biệt Thật vậy, họ cần quan tâm đến vấn đề rộng để đóng góp vào việc cải tiến đời sống tổ chức, chẳng hạn việc khuyến khích cảm nhận cộng đồng,thúc đẩy bầu khơng khí tổ chức hướng cởi mở trung thực,và đảm bảo công ty cung cấp cho người nhân viên hoioij cho tăng trưởng phát triển cá nhân 3.2.2 Các hoạt động phát triển tổ chức Ba kỹ thuật phổ biến có hiệu thường sử dụng bao gồm xây dựng đội, thông tin phản hồi từ điều tra, can thiệp nhóm có quy mơ lớn  Hoạt động xây dựng đội: xây dựng đội làm gia tăng gắn kết thành cơng nhóm đội tổ chức Chẳng hạn… Tổ chức team building cho cơng ty với trò chơi thú vị Tổ chức team building với hoạt động, trò chơi team building cho doanh nghiệp giúp thành viên doanh nghiệp trở nên gắn kết với hơn, giúp giải tốt xung đột nhân viên trình Thay đổi đổi | 23 làm việc hàng ngày, tạo nên teamwork đoàn kết mạnh mẽ Tổ chức chương trình team building, hoạt động nhóm xây dựng nên chủ yếu nhằm mục đích giúp cho thành viên tập thể (lớn nhỏ) hiểu mạnh nhau, để từ phát huy sức mạnh người mà nâng cao hiệu làm việc Trong năm gần đây, cụm từ "Tổ chức team building" hay “hoạt động team building” nhắc đến nhiều, đặc biệt Việt Nam Nó nhắc đến, khơng tầm quan trọng hoạt động cơng việc chung, mà mắt xích quan trọng giải vấn đề làm việc nhóm hiệu người Việt Các loại hình hoạt động team building Theo đánh giá nhiều nhà quản lí lĩnh vực xây dựng đội nhóm, hoạt động team buildingthường thấy có loại hình sau:  Loại 1: Xúc tác từ nhóm thành đội Được thực đội nhóm chưa tạo lập rõ ràng, người lãnh đạo đặt họ vào tình phải gắn kết lại (thường qua trò chơi dã ngoại, du lịch …)  Loại 2: Tạo lập văn hoá đội nhóm, văn hố doanh nghiệp Thường hoạt động cho loại hình phải để kết cho thấy: yếu tố văn hố làm nên chiến thắng đội Thay đổi đổi | 24 Loại 3: Thử nghiệm phản ứng cho ý tưởng Loại hình thường diễn lớn, có lên đến hay ngày  Loại 4: Kích thích tinh thần nhân viên Các hoạt động liên hồn để tạo phấn khích điều cần thiết cho loại hình Do đó, thường diễn trời Nếu thiết kế nhà, trò chơi phải thật hấp dẫn, ví dụ escape game gợi ý không tồ Khi nào, người cần đến tổ chức team building? Tổ chức team building dùng với mục đích:  Để xây dựng mơi trường vui vẻ, thoải mái, kéo người đến gần  Truyền đạt thông điệp quan trọng công ty  Đánh giá khả phối hợp làm việc đội nhóm  Tìm người có tiềm lãnh đạo  Thay đổi trạng thái tâm lí tập thể  Tạo dựng niềm tin, hoàn thiện mặt tâm lí tính cách cho nhân viên Từ mục tiêu trên, ta nhận định cần áp dụng hoạt động team building:  Trong kỳ nghỉ lễ, tết, kỉ niệm thành lập cơng ty  Chuẩn bị triển khai chương trình, dự án  Có thay đổi nhân  Khi có bất đồng ý kiến, quan điểm công ty Và đương nhiên, người cần tham gia TẤT CẢ CÁC THÀNH VIÊN tổ chức Chỉ có vậy, hoạt động thực mang lại hiệu cao  (Nguồn Internet)  Hoạt động phản hồi thông tin từ nghiên cứu điều tra: hoạt động lúc phát câu hỏi điều tra đến người nhân viên để hỏi ý kiến họ vấn đề hệ thống giá trị, bầu khơng khí, tham gia, lãnh đạo gắn kết theo nhóm tổ chức Sau nghiên cứu hoàn thành, nhà tư vấn OD gặp người nhân viên nhóm đẻ cung cấp thơng tin phản hồi họ ý kiến họ, vướng mắc nhận dạng KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Thực khảo sát, đánh giá trạng văn hóa doanh nghiệp từ đề xuất định hướng tác động để xây dựng văn hóa phát triển kế hoạch chi tiết  Mô tả thành phần văn hóa hữu tổ chức  Xây dựng khảo sát trạng văn hóa phù hợp với giá trị tổ chức thành phần văn hóa góc nhìn quản lý theo phương pháp OCAI  Truyền thông triển khai khảo sát Thay đổi đổi | 25  Phân tích định tính, định lượng đặc điểm văn hóa doanh nghiệp để xác định đánh giá quản lý nhân viên trạng, mong đợi nhân tố thúc đẩy  Phát triển chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp (Nguồn Internet)  Can thiệp vào nhóm có quy mơ lớn: cách tiếp cận vào nhóm có quy mơ lớn thực việc tập hợp thành viên đến từ tất phận bên trong, chí bên ngồi tổ chức bao gồm thành viên đối tác hữu quan chủ yếu bên tổ chức để thảo luận vấn đề, hội kế hoạch cho thay đổi Sự can thiệp tâp hợp từ 50-500 người hoạt động kéo dài nhiều ngày Ý tưởng việc giúp tập hợp người có vai trò thay đổi để nhà tư vấn OD thu thập ý tưởng thơng tin từ góc nhìn từ phận khác tổ chức, bảo đảm cho người tạo nên viễn cảnh tương lai có tính hợp tác thơng qua trao đổi có định hướng xây dựng Sự can thiệp vào nhóm có quy mơ lớn hoạt động phát triển tổ chức phổ biến có tăng trưởng lớn phản ánh dịch chuyển cách tiếp cận thay đổi tổ chức từ cách tiếp cận khái niệm phát triển tổ chức ban đầu Trong cách tiếp cận mới, người ta tập trung nhấn mạnh vào toàn thể tổ chức quan tâm đến tương tác tổ chức môi trường Nguồn thông tin dùng thảo luận mở rộng đến đối tượng khách hàng, nhà cung ứng, thành viên thuộc cộng đồng, chí đối thủ cạnh tranh Những thơng tin chia sẻ rộng rãi để người hình dung viễn cảnh tổ chức môi trường Việc thay đổi đáng kể toàn thể người thuộc hệ thống trực tiếp tham gia vào q trình thay đổi Bên cạnh đó, việc học tập diễn phận tổ chức cách đồng thời thay diễn cá nhân, nhóm nhỏ hay đơn vị kinh doanh Kết cách tiếp cận theo quy mơ nhóm lớn thường đem đến khả thi lớn cho q trình chuyển hóa tồn thể văn hóa tổ chức cách triệt để, cách tiếp cận truyền thống tạo thay đổi vài cá nhân hay nhóm nhỏ vào thời điểm Minh họa liệt kê khác biệt mô hình phát triển tổ chức truyền thống mơ hình can thiệp vào nhóm có quy mơ lớn Thay đổi đổi | 26 3.2.3 Các bước phát triển tổ chức: Các lý thuyết tảng phát triển tổ chức đề xuất ba giai đoạn để đạt thay đổi hành vi thái độ: làm tan bang ; thực thay đổi ; tái đóng băng  Giai đoạn đầu, làm tan bang, làm cho người toàn thể tổ chức nhận thức vấn đề nhu cầu thay đổi Giai đoạn tạo động viên cho người thay đổi thái độ hành vi Làm tan bang bắt đầu nhà quản trị trình bày thông tin thể thiện sai lệch hành vi hay kết mong đợi so với tình trạng Thêm vào đó,các nhà quản trị cần tạo nên cảm nhận tính khẩn cấp để phá vỡ giá trị niềm tin liên kết người tạo nên cởi mở sẵn lòng chấp nhạn thay đổi Giai đoạn làm tan bang thường kèm với việc chuẩn đoán, việc thường thực chuyên gia bên người gọi tác nhân thay đổi Các chuyên gia thay đổi thu thập phân tích thơng tin thơng qua hình thức vấn, điều tra bảng câu hỏi, quan sát thơng qua họp Việc chuẩn đốn xác định phạm vi mức độ vướng mắc tổ chức giúp giải phóng tư nhà quản trị thông qua việc làm cho họ nhận thức vấn đề hành vi họ  Giai đoạn thứ hai, tạo thay đổi, xuất cá nhân thực nghiệm hành vi học tập kỹ cần sử dụng nơi làm việc.Quá trình đơi gọi q trình can thiệp,và q trình tác nhân thay đổi triển khai kế hoạch cụ thể việc đào tạo nhà quản trị người nhân viên Giai đoạn thay đổi bao hàm số bước cụ thể Ví dụ: Các nhà quản trị thực liên minh với người sẵn lòng có lực dẫn dắt thay đổi,tạo sứ mệnh kế hoạch thay đổi tồn cơng ty.Bên cạnh đó, thay đổi thành cơng bao hàm việc sử dụng cảm xúc cững tính hợp lí để thuyết phục người trao quyền cho người nhân viên để họ hành động theo kế hoạch hoàn thành thay đổi theo mong đợi  Giai đoạn thứ ba, tái đóng băng, xảy cá nhân có đước thái độ giá trị mới, họ khen thưởng điều Sự tác động hành vi đánh giá củng cố Tác nhân thay đổi cung cấp liệu để thay đổi tích cực việc thực cơng việc Các nhà quản trị cung cấp liệu cập nhật đến người Thay đổi đổi | 27 nhân viên để minh chứng cho thay đổi tích cực kết thực cơng việc tổ chức Trong giai đoạn này, thay đổi thể chế hóa văn hóa tổ chức người nhân viên bắt đầu nhìn thay đổi chuẩn mực, phận hợp thành cho vận hành tổ chức  Quy trình làm tan băng-thay đổi-tái đóng băng minh họa thơng qua tình nổ lực nhà quản trị việc tạo văn hóa tổ chức định hướng người nhân viên có hiệu suất cao Thực thay đổi  Thực thay đổi bước cuối trình tạo thay đổi Một ý tưởng mang tính sáng tạo khơng tạo nên lợi ích cho tổ chức triển khai sử dụng trọn vẹn Tuy nhiên, thay đổi lúc đồng tình nhân viên, mà nhân viên thường kháng cự lại thay đổi nhà quản trị đưa ra, kháng cự lại khơng có lý rõ ràng Để thực thay đổi đề ra, nhà quản trị cần nhận thức lý khiến người nhân viên kháng cự với thay đổi sử dụng kỹ thuật giúp nhân viên chấp nhận, gia tăng hợp tác để thay đổi thực tốt  Thực đổi thay gồm phần :  Nhu cầu thay đổi  Kháng cự với thay đổi  Phân tích nguồn tạo tác lực  Các chiên thuật tạo thay đổi 4.1 Nhu cầu thay đổi  Rất nhiều người khơng sẵn lòng thay đổi trừ họ cảm nhận vướng mắc hay khủng hoảng, nói cách khác họ khơng thay đổi khơng gặp khó khăn Một khủng hoảng xuất tạo nhu cầu thay đổi lớn làm giảm kháng cự từ người Ví dụ: Sự thay đổi mối quan hệ GM Nghiệp đoàn ngành xe Hoa Kỳ (UAW : United Auto Workers) minh chứng cho vấn đề Những nỗ lực nhà quản trị GM việc xây dựng mối quan hệ cộng tác với UAW thường gặp phải kháng cự từ giới lãnh đạo tổ chức việc phá sản xảy ra, điều làm gia tăng nhu cầu cộng tác hai nhóm (Nguồn theo sách “Kỉ nguyên quản trị” – Richard L.Daft)  Tuy nhiên, lúc khủng hoảng xảy Phần lớn vấn đề tổ chức thường xuất tinh tế khó phát hiện, nhà quản Thay đổi đổi | 28 trị phải nhận dạng thực hoạt động khác để nhận thức nhu cầu cho thay đổi trước muộn Nhu cầu cho thay đổi sai lệch kết mong đợi kết thực tế Nói cách khác nhu cầu cho thay đổi thất bại việc thực kết hoạch, khủng hoảng hoạt động sai cách, sai hướng Ví dụ: Thị trường Trung Quốc thay đổi, từ thị trường dễ dãi, nhập “thượng vàng hạ cám”, xem nhẹ chất lượng Trung Quốcđã thắt chặt hạn chế nhập tiểu ngạch, chuyển sang nhập ngạch, khơng với heo mà hàng loạt mặt hàng xuất chủ lực VN Đó động thúc đẩy nhu cầu thay đổ công ty, nhà sản xuất thường xuyên xuất sản phẩm qua Trung Quốc (Nguồn Internet) 4.2 Kháng cự với thay đổi  Bước quy trình thay đổi làm cho người nhận thức nhu cầu thay đổi Tuy nhiên, phần lớn thay đổi vấp phải kháng cự mức độ khác Những người bảo vệ ý tưởng thường thấy nhân viên khơng có hứng thú với ý tưởng đổi họ Các thành viên nhóm dự án phát triển ngạc nhiên họ thấy nhà quản trị tổ chức thường không ủng hộ hay chấp nhận ý tưởng đổi họ Các nhà quản trị người nhân viên không quan tâm đến việc đổi dường thích trì tình trạng Con người phản kháng lại thy đổi nhiều nguyên nhân khác nhau, việc thấu hiểu nguyên nhân làm nhà quản trị thực thay đổi có hiệu 4.2.1 Lợi ích cá nhân  Con người kháng cự lại thay đổi họ tin mâu thuẫn với lợi ích cá nhân họ Một đề xuất thay đổi thiết kế công việc, cấu trúc tổ chức, hay cơng nghệ làm q tải công việc, đe dọa với quyền lợi, đặc quyền, thu nhập, hay lợi ích nhân viên Sợ hãi quyền lợi cá nhân trở ngại lớn cho việc thay đổi tổ chức Ví dụ: Chúng ta xem xét xảy Anheuser-Bush, công ty bia Đức mua lại công ty InBev Bỉ Những dãy phòng làm việc xa xỉ văn phòng trung tâm AnheuserBush phá để làm lại cho phù hợp với định hướng không gian mở tầng nhân viên phận tham mưu nhà quản trị cao cấp làm việc cạnh Các nhà quản trị quen với việc di chuyển máy bay riêng hay khoang hạng phải làm quen với việc vé máy bay phổ thông Việc trang bị điện thoại thông minh tiền công ty hạn chế InBev cắt giảm số lượng người hưởng tiêu chuẩn Thay đổi đổi | 29 Việc uống bia miễn phí khứ phiếu uống bia tài trợ miễn phí cho kiện thể thao cắt giảm Những thay đổi tiết kiệm cho công ty nhiều, nhân viên lại cảm thấy lợi ích, quyền lợi cá nhân bị nhiều Vì nhân viên Anheuser-Bush kháng cự lại thay đổi (Nguồn theo sách “Kỉ nguyên quản trị” – Richard L.Daft) Ví dụ: Cho kháng cự bật liên quan đến lợi ích cá nhân việc tăng tiền phí trạm thi phí đường Điển hình trạm thi phí QL Quảng trị, tăng phí đường ảnh hưởng đến lợi nhuận tài xế lái xe, tài xế kháng cự cách đóng phí tiền có mệnh giá 200, 500 đồng để phản đội điều luật tăng phí (Nguồn Internet) Ví dụ : Cơng nhân đình cơng có 10 phút ăn cơm Hàng ngàn công nhân thuộc Công ty giầy Venus Hà Trung, Thanh Hóa nghỉ việc đòi quyền lợi đáng mà đáng họ hưởng theo quy định pháp luật lao động (Nguồn Internet) 4.2.2 Sự thiếu hiểu biết niềm tin  Khi nhà quản trị đưa đề án thay đổi nhân viên thường khơng tin vào thay đổi Bởi nhân viên không nhận ý định thực ẩn chứa đằng sau đổi không thông hiểu mục đích thật đổi Nếu mối quan hệ làm việc trước họ với người bảo vệ cho ý tưởng đổi không tốt, kháng cự xuất hiện, điều điều hiểu nhiên họ khơng có niềm tin vào người mà ghét Khi thiếu hiểu biết vào đổi hay khơng có tin tưởng vào người đề xuất đổi mới, dự án đổi kháng cự tự động xuất Ví dụ: Khi công ty CareFusion chuyển đổi cách bất ngờ từ lúc Tổng giám đốc phận Cardinal Health nhà quản trị cao cấp khác muốn thực giá trị hướng cộng tác làm việc theo đội, nhà quản trị cấp trung ban đầu nghi ngờ ý định thật họ Chỉ đến họ nhận nhà quản trị cấp cao hoàn toàn tận tâm với giá trị thực hành vi họ nói nhà quản trị cấp trung ủng hộ cho thay đổi (Nguồn theo sách “Kỉ nguyên quản trị” – Richard L.Daft) 4.2.3 Sự không chắn  Sự không chắn xuất người thiếu thơng tin kiện tương lai Nó biểu cho nỗi sợ hãi điều chưa biết Sự không Thay đổi đổi | 30 chắn đặc biệt đe dọa người cảm thông với thay đổi lo sợ chệch khỏi trật tự thơng thường lâu Họ thay đổi tác động đến họ lo lắng có đủ khả đáp ứng u cầu quy trình hay cơng nghệ hay khơng Sự lo lắng phản ứng bình thường người trước họ khơng biết, nhiệm vụ nhà quản trị đề xuất thay đổi làm cho nhân viên khơng lo lắng vấn đề Ví dụ: Nhân viên làm việc công ty cung ứng hàng qua thư phản kháng với việc làm việc theo đội họ cảm thấy không thoải mái với môi trường làm việc này, lo lắng cách làm việc theo đội có làm cơng việc họ hay khơng Nhân viên phát triển mối quan hệ cơng tác làm việc theo cách phi thức họ cảm nhận nhu cầu bắt buộc phải làm việc theo đội (Nguồn theo sách “Kỉ nguyên quản trị” – Richard L.Daft) 4.2.4 Các cách đánh giá mục tiêu khác  Một lý khác làm xuất kháng cự với thay đổi người bị tác động thay đổi hay đổi đánh giá tình hình khác với người bảo vệ ý tưởng hay nhóm phát triển dự án Những nguời phản biện thường lên tiếng bất đồng khía cạnh hợp lý xem quan trọng lợi ích đem lại từ đổi Các nhà quản trị phận theo đuổi mục tiêu khác nhau, họ sợ thay đổi lấy kết nguồn lực họ để san sẻ cho phận khác Ví dụ: giám đốc marketing phát triển loại sản phẩm mà họ mong muốn, chi phí sản xuất tăng lên, giám đốc sản xuất phản đối điều Các nhà quản trị cấp cao Apple phải đối mặt với kháng cự Vào tháng 8/2010, Apple trở thành công ty có giá trị thị trường cao Hoa Kỳ Nhưng nhà quản trị cấp cao phải chịu tác lực thực thay đổi điều kiện làm việc nhà máy mà họ đặt hàng cung ứng nước Hơn phân nhà cung ứng qua kiểm tra vào thời điểm vi phạm số điểu khoản tiêu chuẩn đạo đức Apple, số cơng ty vi phạm pháp luật Tuy nhiên, mâu thuẫn công ty xuất nhà quản trị muốn thực việc cải thiện điều kiện lao động, số nhà quản trị khác lập luận việc kiểm tra triệt để toàn diện làm chệch hướng mối quan hệ truyền thống với nhà cung cấp, làm chậm trình đổi mới, làm chậm việc phân phối sản phẩm (Nguồn theo sách “Kỉ nguyên quản trị” – Richard L.Daft)  Những lý kháng cự với thay đơi thay thường xem hợp lý góc nhìn người nhân viên bị tác động thay đổi Các nhà quản trị không nên phớt lờ kháng cự mà phải chẩn đoán nguyên nhân gây Thay đổi đổi | 31 đề xuất chiến lược để có chấp nhận từ người thực Các chiến lược để vượt qua khấng cự với thay đổi thường liên quan đến hai cách tiếp cận : phân tích kháng cự thơng qua kỹ thuật phân tích nguồn tạo tác lực sử dụng chiến thuật thực có chọn lọc 4.3 Phân tích nguồn tạo tác lực  Kỹ phân tích nguồn tạo tác lực phát triển tảng lý thuyết Kurt Lewin, người cho thay đổi kết tương tác giữ lực thúc đẩy ( driving forces) lực cản trở (restraining forces) Các lực thúc đẩy xem hội vướng mắc tạo nên động lực cho thay đổi phạm vi tổ chức Các lực cản trở rào cản hiển nhiên thay đổi, chẳng hạn việc thiếu nguồn lực, kháng cự từ nhà quản trị cấp trung hay kỹ nẵng không phù hợp người nhân viên  Khi thay đổi giới thiệu, nhà quản trị cần phân tích tác lực dẫn đến thay đổi (các vướng mắc hội) tác lực dẫn đến kháng cự với thay đổi ( rào cản với thay đổi) Bằng cách loại bỏ có chọn lọc cẩn thận tác lực gây cản trở cho thay đổi, tác lực thúc đẩy ngày mạnh đến mức đủ sức thực thay đổi Ví dụ: Phân tích nguồn tạo tác lực với thay đổi từ hệ thống truyền thống đến hệ thống JIT Các lực thúc đẩy bao gồm: (1) tiết kiệm chi phí tồn kho ; (2) tiết kiệm chi phí nhờ giảm số lượng nhân viên quản lý tồn kho; (3) công ty đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh có tính cạnh tranh Lực cản trở bao gồm: (1) hệ thống vận chuyển hàng hóa chậm gây khó khăn cho việc cung ứng thời điểm; (2) bố trí mặt nhấn mạnh vào việc trì tồn kho khơng có đủ điểm tiếp nhận theo cách phân phối mới; (3) kỹ cơng nhân chưa tương thích việc xử lý hệ thống tồn kho thay đổi nhanh; (4) phản ánh nghiệp đoàn lao động giảm thiểu số lượng công việc => Các lực thúc đẩy không đủ mạnh để thắng lực cản trợ Và nhiệm vụ nhà quản trị phải tháo gỡ lực cản trợ Việc phân tích hệ thống vận chuyển cho thấy việc sử dụng xe tải tháo gỡ lực cản (1) vấn đề vận chuyển Vướng mắc mặt ( lực cản trở (2)) giải việc bố trí điểm tiếp nhận hàng tồn kho Vấn đề trình độ cơng nhân khơng đáp ứng hệ thống JIT nhà quản trị cho cơng nhân đào tạo Còn phía nghiệp đồn lao động giải tái bố trí vị trí cơng nhân khơng cần thiết nhà máy khác => Những cách làm giảm lực cản trở giúp lực thúc đẩy thắng lực cản trở thay đổi thực (Nguồn theo sách “Kỉ nguyên quản trị” – Richard L.Daft) Thay đổi đổi | 32 4.4 Các chiến thuật tạo thay đổi  Một cách tiếp cận để quản trị hoạt động triển khai thay đổi việc thực số chiến thuật cụ thể nhằm vượt qua kháng cự Cách tiếp cận Sự dụng Truyền thông giáo dục Thay đổi có tính chun mơn Những người thực cần thơng tin xác phân tính để thơng hiểu thay đổi Tham gia Những người thực có cảm nhận tham gia Thiết kế đòi hỏi thơng tin từ người khác Người thực có quyền từ chối Thương lượng Nhóm có lực tác động vào q trình thực Nhóm bị tổn thất có thay đổi Thay đổi đổi | 33 Ép buộc Tình khủng hoảng Người khởi xướng có quyền lực Các kỹ thuật khai triển thất bại Sự ủng hộ nhà quản trị cấp cao Sự thay đổi liên quan đến nhiều phận hay cần tái phân bổ nguồn lực Người thực nghi ngờ tính hợp lí thay đổi 4.4.1 Truyền thơng giáo dục  Truyền thông giáo dục sử dụng thông tin vững để tạo sở cho thay đổi cần thiết cho ca người thực người phản kháng thay đổi  Trong phạm vi tổ chức, giáo dục vô quan trọng thay đổi đòi hỏi người nhân viên phải có kiến thức hay người thực thay đổi xa lạ với ý tưởng Các nhà quản trị cần lưu ý việc thực thay đổi đòi hỏi họ phải nói điều vào trái tim người điều vào lý trí họ Cảm xúc phận then chốt định đến hành vi người Mọi người thay đổi hành vi họ thấu hiểu lý mang tính hợp lý cho việc thay đổi nhìn thấy tranh tổng thể thay đổi tác động đến cảm xúc họ Vídụ: việc truyền thơng đưa tin, thơng báo đạo luật vừa quốc hội thơng qua, điều luật giải thích rõ rang phương diện truyền thông để người hiểu rõ (Nguồn Internet) 4.4.2 Tham gia  Tham gia bao hàm việc lôi kéo người khác thực người có tiềm chống đối thay đổi tham gia vào việc thiết kế thay đổi Cách tiếp cận nhiều thời gian thành đạt xứng đáng so với hao phí cho phép người thực thay đổi thấu hiểu tận tâm với thay đổi Ví dụ: Tại Learning Point Associates, nơi cần tạo thay đổi nhanh chóng để đáp ứng thách thức mới, đội phụ trách thay đổi vạch đồ lộ trình cho thay đổi rõ ràng toàn diện lại gặp phải trục trặc việc tìm kiếm ủng hộ từ nhà quản trị Các nhà quản trị cho họ khơng nhận u cầu với kế hoạch cảm thấy khơng có nghĩa vụ tham gia triển khai chúng Các nghiên cứu tham gia chủ động nhân viên cấp thấp việc hoạch định định liên quan đến thay đổi công việc họ dẫn đến việc thực thay đổi trôi chảy Sự tham gia giúp nhà quản Thay đổi đổi | 34 trị xác định vướng mắc tiềm thấu hiểu khác biệt cảm nhận thay đổi người nhân viên (Nguồn theo sách “Kỉ nguyên quản trị” – Richard L.Daft) Ví dụ : việc đảng phái Mỹ đại biểu Hạ Viện Nghị Viện đại diện cho nhân dân tham gia vào việc chỉnh sửa , thay đổi đưa đạo luật (Nguồn Internet) 4.4.3 Thương lượng đàm phán  Thương lượng cách thức có tính thức để đạt hợp tác Thương lượng sử dụng cách thức mặc thức để đạt chấp nhận chuẩn y cho thay đổi mong đợi Ví dụ : nhà quản trị cấp cao thương lượng với phận công ty trước tiến hành thay đổi cấu trúc quản trị, phận lo sợ, nghi ngờ quyền lực (Nguồn Internet) 4.4.4 Ép buộc  Ép buộc thể việc nhà quản trị dùng quyền lực thức để bắt buộc người nhân viên thay đổi, người kháng cự có hai lựa chọn : phải thực thay đổi bị trừng phạt  Là cách tiếp cận không khuyến khích khiến người nhân viên nghĩ nạn nhân tức giận với nhà quản trị gây hậu xấu Ví dụ : việc thầy dùng quyền lực để ép buộc học sinh tham gia thi, phong trào trường khơng có chịu xung phong tham gia Thay đổi đổi | 35 (Nguồn Internet) Ví dụ: Luật lương tối thiếu người lao động, điều luật bắt công ty trả lương cho công nhân họ với mức giá định Luật đề nhằm thay đổi tình trạng bóc lột sức lao động mà khơng trả lương đáng (Nguồn Internet) 4.4.5 Sự ủng hộ nhà quản trị  Một nghiên cứu điều tra phát 80% công ty thành công đổi ln có nhà quản trị cấp cao người thường xuyên củng cố tầm quan trọng việc đổi lời nói hành động Sự ủng hộ rõ ràng giúp người vượt qua kháng đổi  Sự ủng hộ nhà quản trị cao cấp dấu hiệu cho nhân viên công ty nhân thức thay đổi quan trọng tổ chức Sự ủng hộ cấp cao đặc biệt quan trọng thay đổi liên quan đến nhiều phận hay nhiều đơn vị công ty nguồn lực cần phải tái phân bố cho phận  Khơng có ủng hộ cấp cao kế hoạch đổi dễ bị sa lầy tranh cãi phận hay từ mệnh lệnh trái ngược nhà quản trị cấp thấp Ví dụ: Khi cơng ty có định thay đổi sản phẩm, dịch vụ hay thứ Thì thường cơng việc nhiều thời gian để thực không thực Nhưng nhà quản trị cao cấp can thiệp cách ủng hộ thay đổi đó, thay đổi nắm phần thực trí thực nhanh (Nguồn Internet)