Giao quyền giữa các cấp bậc trong tập đoàn FPT

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích và nhiệm vụ 1 3. Đối tượng nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu của đề tài 2 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 3 1.1. Một số lý luận chung về giao quyền. 3 1.2. Đặc điểm, vai trò giao quyền 3 1.3. Yêu cầu và quá trình khi giao quyền 3 1.4. Nguyên tắc phân quyền (giao quyền) 5 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền 6 1.6. Một số mô hình phân quyền 7 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI TẬP ĐOÀN FPT 10 2.1. Tổng quan về tập đoàn FPT. 10 2.2. Thực trạng công tác giao quyền ở tập đoàn fpt 15 2.3. Đánh giá chung công tác giao quyền tại tập đoàn fpt 21 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TRONG TẬP ĐOÀN FPT 23 3.1. Chiến lược phát triển trong thời gian tới của FPT. 23 3.2. Một số giải pháp 23 PHẦN KẾT LUẬN 25 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

LỜI CẢM ƠN Lời cho phép em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo Vi Tiến Cường suốt q trình học tập mơn quản trị học thầy trang bị cho chúng em kiến thức bổ ích tạo điều kiện thuận lợi để chúng em hồn thành tốt tiểu luận Đồng thời cho phép xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới tập thể lớp đại học liên thông quản trị nhân lực K15B tạo điều kiện giúp đỡ nhiệt tình để tơi thực tốt tiểu luận Mặc dù có nhiều có gắng nhiên q trình khơng tránh khỏi thiếu sót hạn chế định Vì mong thầy bạn đóng góp ý kiến để tiểu luận tơi hồn thiện Tơi xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài .1 Mục đích nhiệm vụ .1 Đối tượng nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Kết cấu đề tài CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 1.1 Một số lý luận chung giao quyền .3 1.2 Đặc điểm, vai trò giao quyền 1.3 Yêu cầu trình giao quyền 1.4 Nguyên tắc phân quyền (giao quyền) 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền 1.6 Một số mơ hình phân quyền CHƯƠNG THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI TẬP ĐỒN FPT .10 2.1 Tổng quan tập đoàn FPT .10 2.2 Thực trạng cơng tác giao quyền tập đồn fpt 15 2.3 Đánh giá chung công tác giao quyền tập đoàn fpt 21 CHƯƠNG GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TRONG TẬP ĐOÀN FPT .23 3.1 Chiến lược phát triển thời gian tới FPT 23 3.2 Một số giải pháp 23 PHẦN KẾT LUẬN 25 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .26 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Chúng ta sống giới mà thay đổi diễn cách nhanh chóng phương diện: Quản trị làm thay đổi cách thức nhiều tổ chức tiến hành hoạt động kinh doanh; phát triển công nghệ thông tin làm thay đổi khái niệm truyền thống tổ chức không gian làm việc; gia tăng tổ chức dịch vụ làm thay đổi cấu trúc kinh tế Để thành công, nhà quản trị hôm tương lai cần phải có lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu thời đại Trong đó, lực lãnh đạo yếu tố quan trọng định đến thành công nhà quản trị Trong việc giao quyền thành cơng hợp lý khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo hứng khởi công việc Giao quyền chắn kèm nhiều thử thách, phát huy tinh thần “làm được” nhân viên khuyến khích họ hồn thành tốt nhiệm vụ Ngược lại, giao quyền không phát huy, nhân viên cảm thấy họ bị xem chưa đủ lực để hoàn thành công việc giao Điều dễ dàng khiến họ chán nản thiếu nhiệt tình; dẫn đến thực cơng việc khơng hiệu Vì vậy, đề tài gây tranh cãi đạt nhiều thu hút định đến doanh nghiệp, nhà quản trị tài ba, lý em chọn đề tài “ Giao quyền cấp bậc tập đoàn FPT ” Mục đích nhiệm vụ * Mục đích : + Hiểu rõ phần sở lý luận nội dung việc giao quyền cấp lãnh đạo cấp tập đồn FPT + Phản ánh phần thực trạng giao quyền tập đồn FPT có tồn hạn chế có nên ứng dụng thực tế khơng từ đưa giải pháp nhằm hồn thiện việc giao quyền tập đoàn FPT + Biết cách giám sát đảm bảo công việc thực cách xác, tiến độ hiệu cao +Biết cách đánh giá kết thức công việc giao nhân viên * Nhiệm vụ : Đề tài tập trung nghiên cứu sở lý luận thực trạng việc giao quyền quản lý cấp lãnh đạo vs cấp đồng thời đề suất giải pháp nhằm hoàn thiện việc giao quyền tập đoàn FPT Đối tượng nghiên cứu - Cấp lãnh đạo doanh nghiệp: Giám đốc, Phó Giám Đốc, Hội đồng quản trị - Đội ngũ quản lý cấp trung, Giám sát phận - Các đối tượng khác có quan tâm Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu thực qua phương pháp sau: - Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp - Phương pháp tổng hợp, phân tích - Phương pháp thu thập thông tin Kết cấu đề tài Ngoài lời cảm ơn, phần mục lục, phần mở đầu, phần kết luận tiểu luận gồm chương Chương 1: Cơ sở lý luận chung công tác giao quyền Chương 2: Thực trạng công tác giao quyền Chương 3: Một số giải pháp công tác giao quyền CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 1.1 Một số lý luận chung giao quyền * Khái niệm quyền hạn Quyền hạn mức độ độc lập hoạt động dành cho nhà quản trị để qua phát huy tính đốn họ thơng qua việc trao cho họ quyền định quản trị * Khái niệm phân quyền (giao quyền) - Giao quyền hiểu đơn giản việc cấp giao cho cấp quyền định Tuy nhiên người giao quyền giao cho người giao quyền quyền hạn mà khơng có, khơng thể giao phó tồn quyền hạn cua cho cấp mà giao cho số quyền định phạm vi, chức thực cấp 1.2 Đặc điểm, vai trò giao quyền * Đặc điểm: -Tính gắn bó thành phần tổ chức - Nhà quản trị sử dụng quyền hành công cụ để thực chức * Vai trò: - Nhà quản trị sở gắn trực tiếp với tình thực tế - Việc giao quyền hạn tương đối lớn khuyến khích phát triển nhà quản trị chuyên nghiệp - Khả thực quyền tự quản nhiều hơn, việc thực công việc nhanh - Đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ động viên kích thích họ làm việc tốt - Giảm áp lực công việc nhà quản trị cấp trên, tạo điều kiện cho họ tập tung vào vấn đề chiến lược 1.3 Yêu cầu trình giao quyền * Yêu cầu giao quyền - Phải biết rộng rãi với cấp sẵn sàng cho họ hội đểtự khảng định Tuy nhiên rộng rãi khơng làm uy nghiêm nhà quản trị - Phải biết sẵn sàng trao cho cấp quyền hạn định, kể quyền định Phân phối quyền định tổ chức kiểm soát hoạt động tạo giá trị tốt nhất, gọi phân công theo chiều dọc Quyết định phân bố người nhiệm vụ cho chức phận để tăng giá trị họ, lựa chọn phân công theo chiều ngang - Phải biết tin tưởng cấp cốt lõi vấn đề giao quyền cần phải tin tưởng vào nhân viên Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải giao quyền định cho cấp thấp tốt để phát huy tính tự chủ họ tránh trường hợp trao quyền không yên tâm, nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ cấp giao quyền - Phải biết chấp nhận thất bại cấp để khai thác tối đa nguồn lực chất xám tổ chức, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự định giả vấn đề cho cấp Họ phải học cách tự gỡ rối nếm trải thành công lẫn thất bại nhà quản trị cần biết chấp nhậ thất bại người quyền - Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp Cơ cấu tổ chức gắn người với nhiệm vụ, vai trò rõ cách thức người kết hợp với Tuy nhiên cấu tổ chức khơng tự hàm chứa chế động viên người cần có kiểm sốt, mục đích để cung cấp cho nhà quản trị công cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu tổ chức, nhận rõ phản hồi giúp tổ chức thành viên thực tốt * Quá trình giao quyền - Bước 1: Xác định mục tiêu giao quyền - Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ - Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người giao nhiệm vụ - Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực nhiệm vụ 1.4 Nguyên tắc phân quyền (giao quyền) Quyền hành giao phó cấp trao cho cấp quyền định Để giao quyền có hiệu người huy cần tuân thủ nguyên tắc sau: - Chức quyền hạn rõ ràng: Nhà quản trị giao chức trách quyền hạn cho người quyền phải có quy định rõ ràng công bố công khai - Không giao quyền vượt cấp: Nhà quản trị giao quyền giao cho cấp, vượt cấp - Đảm bảo khống chế có kết quả: Nhà quản tri thơng qua việc định tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo biện pháp giám sát, đôn đốc rõ ràng để nắm kết quarcoong việc người quyền - Ứng biến quyền hành: Nhà quản trị giao quền cho cấp cần phải phù hợp với tính chấ, quy mơ,phương pháp kiểm soát tổ chức khả họ - Nguyên tắc giao quyền theo kết mong muốn: quyền giao cho người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo họ có khả hoàn thành kết mong muốn - Nguyên tắc xác định theo chức năng: cương vị giao quyền phải hiểu rõ kết mong đợi, hoạt động tiến hành, quyền hạn giao tổ chức hiểu rõ quyền lực mối quan hệ thông tin - Nguyên tắc bậc thang: tuyến quyền hạn từ người quản trị cao tổ chức đến vị trí bên rõ ràng vị trí chịu trách nhiệm việc định rõ ràng việc thơng tin tổ chức có hiệu - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc cho biết việc trì quyền hạn đòi hỏi định phạm vi quyền hạn người phải họ đưa không đẩy lên xuống theo cấu tổ chức - Nguyên tắc thống theo mệnh lệnh: việc người có mối quan hệ trình báo lên cấp hoàn thiện vấn đề mâu thuẫn thị ý thức trách nhiệm cá nhân kết lớn - Nguyên tắc tính tuyệt đối trách nhiệm: trách nhiệm cấp cấp việc thực nhiệm vụ tuyệt đối Một họ chấp nhận phân công chấp nhận quyền hành cấp cấp khơng thể lẫn lộn trách nhiệm hoạt động tổ chức - Nguyên tắc tương xứng quyền hạn trách nhiệm: trách nhiệm hành động lớn trách nhiệm nằm quyền hạn giao phó, khơng thể nhỏ 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền - Số lượng định đề cấp tổ chức thấp nhiều - Các định đề cấp thấp tổ chức có ảnh hưởng quan trọng - Càng có nhiều định chức tác động định đưa cấp thấp tổ chức - Sự phân quyền lớn định cấp không cần phải tham khảo ý kiến cấp Càng phải xin ý kiến người định cấp bậc quản lý thấp phân quyền lớn - Ngoài yếu tố ảnh hưởng đến cần thiết phân quyền ủy quyền việc chấp nhận phân quyền ủy quyền bị ảnh hưởng yếu tố tâm lý - Phân quyền suy nghĩ nhiều người giảm quyền lực Mà quyền lực phương tiện để tác động lên suy nghĩ hành động người khác đó, có mâu thuẫn lớn tâm lý người quản lý phân quyền -Ngoài việc sợ quyền lực, tâm lý lo sợ khơng tin tưởng người khác trao quyền Về lý thuyết, phân quyền trao quyền khơng có nghĩa khơng chịu trách nhiệm định người trao quyền, đó, để tránh rủi ro, nhà quản lý thường "ôm quyền" nhiều "phân quyền" 1.6 Một số mơ hình phân quyền - Mơ hình phân quyền tập trung: Với triết lý xây dựng cho hình ảnh uy quyền tối cao, tất quyền hành tập trung vào tay mình, họ thực phân quyền cho cấp độ (cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo) cao, mà không quan tâm đến cấp độ (cấp độ nhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp thường khơng có quyền hành Để thực mục tiêu mình, nhà lãnh đạo tạo dựng nên êkíp trung thành việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vào vị trí theo mơ hình quản lý mình, Nhằm có trung thành từ đội ngũ quản lý có xu hướng lãnh đạo, nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền sâu đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc Vì lãnh đạo cấp cao trao cho nhiều quyền hành phạm vi lĩnh vực bổng lộc hậu hĩnh nên nhóm quản lý có xu hướng lãnh đạo ln làm việc tận tụy để có thêm nhiều bổng lộc, lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựng hình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng chí thần bí tổ chức đặc biệt mắt nhân viên Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấp cao, họ thường thực sách ngu dân, khơng khuyến khích chí khơng cho nhân viên học để nâng cao trình độ Họ bưng bít thơng tin cách tối đa, quyền hành tự ngôn luận bị giảm thiểu, mà nhận thông tin chiều từ chủ đích lãnh đạo cao cấp Từ mơ hình này, nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng hình quản lý bền vững trung thành Những nhà lãnh đạo dạng dễ dàng thực mục đích cá nhân Tuy nhiên, bổng lộc lợi ích tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhân viên cấp độ thường hưởng bổng lộc họ phải lao động nhiều - Mơ hình phân quyền đơn lẻ Nhằm mục đích thực cơng việc mình, nhiều nhà lãnh đao cao cấp có thói quen gọi nhân viên có chun mơn mà ông biết tổ chức để thực hiện, thay phải thơng qua việc đề nghị quản lý lãnh đạo trực tiếp nhân viên triển khai Việc tìm kiếm giao cơng việc cho người có trình độ chun mơn cao cần thiết, lẽ người có chun mơn cao thường hồn thành cơng việc theo tiến độ đảm bảo chất lượng công việc cao không gây rủi ro họ nhà lãnh đạo lại sợ Tuy nhiên, điều đáng nói đây, vị lãnh đạo làm phá vỡ hệ thống tổ chức Trong tổ chức nào, nhân viên ln có xu hướng tìm kiếm hội lãnh đạo cao cấp để ý tới họ cố gắng làm việc vừa lòng lãnh đạo… Khi họ nhận hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làm việc họ cố gắng hồn thành, chí họ th người làm cơng việc đó, miễn lãnh đạo cấp cao vừa lòng họ lấy niềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao họ tìm cách phớt lờ lãnh đạo trực tiếp Trong đó, lãnh đạo cấp cao thường rơi vào bẫy công việc đơn lẻ mà quên vai trò tổ chức thực cơng việc khác nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo Hơn nữa, từ việc nhận nhân viên thường có phản ứng khơng chấp hành đạo thực cơng việc, hay có biểu tạo phe cánh cách phòng ban mà lãnh đạo quản lý họ thường có cảm giác bối rối, khơng hiểu tình diễn Và họ cảm giác chán trường họ nhận nguyên nhân sâu xa lại từ lãnh đạo cấp cao họ cảm giác bị cô lập nhiệt huyết Thêm vào nhà lãnh đạo cấp cao tưởng nhờ hay lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực công việc nên vị lãnh đạo xa người quản lý Vơ hình chung, tạo khoảng cách lớn nhà quản lý với Và nhà quản lý khép vào thực cơng việc theo bổn phận chí từ bỏ chức vụ - Mơ hình phân quyền tồn diện Khác với mơ hình phân quyền đầu tiên, tập trung vào cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo mà bỏ qua nhóm hân viên mơ hình thứ hay mơ hình lãnh đạp hạn chế thực mơ hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, bỏ qua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào thực trao quyền “nhảy cầu” cho nhóm thấp Với mơ hình phân quyền tồn diện ai tổ chức phân quyền Tuy nhiên họ phải thực theo thứ bậc mà “nhảy cầu” Hay nói cách khác, tất thành viên tổ chức thực theo thứ bậc Điều khơng có nghĩa lãnh đạo cấp cao sử dụng cấp độ nhân viên, mà ngược lại, họ có tồn quyền việc sử dụng mà hiệu trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát Hay bói cách khác, thay gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mơ hình phân quyền đơn lẻ) lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp nhân viên điều nhân viên lên Tuy nhiên, nhà lãnh đạo hạn chế làm hiểu phức tạp thời gian, song thực tế điều tạo tổ chức chặt chẽ phát huy tính sáng tạo, chịu trách nhiệm cao tất cấp bậc Khi thực mơ hình phân quyền này, nhà lãnh đạo cấp cao hồn thành cơng việc, nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo cảm giác thoải mái khơng có nhân viên vượt mặt, nhân viên tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao Đặc biệt tổ chức phát triển thăng tiến cách Ngày 19 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bố chấp thuận đổi tên từ "Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT" thành "Công ty Cổ phần FPT" viết tắt "FPT Corporation" Ngày 24 tháng 12 năm 2008, Tập đồn FPT cơng bố định bổ nhiệm Tổng Giám đốc ơng Nguyễn Thành Nam thay ơng Trương Gia Bình Ơng Nam thành viên sáng lập Tập đoàn FPT, Chủ tịch HĐQT Công ty Phần mềm FPT (FSOFT) Trong năm giữ chức vụ Tổng giám đốc, sau hoàn tất nhiệm vụ lập kế hoạch cho phát triển FPT giai đoạn mới, bổ sung nhân cấp cao xây dựng chiến lược thương hiệu Tập đoàn, tháng năm 2011, Hội đồng quản trị Tập đồn FPT có nghị bổ nhiệm ông Trương Đình Anh làm Tổng giám đốc thay cho ông Nguyễn Thành Nam 12 * Cơ cấu tổ chức Sơ đồ cấu tổ chức tập đoàn FPT - FPT Tập đoàn lớn, hàng đầu Việt Nam nên cấu tổ chức toàn Tập đoàn phức tạp Sơ đồ sơ đồ tổ chức tổng quan toàn Tập đồn - Ngồi có ban thuộc Head office Tập đồn, là: Ban Nhân sự, Ban Công nghệ thông tin, Ban Đảm bảo chất lượng, Ban Truyền thơng, Văn phòng tổng hội… Cơng ty đặt trụ sở Tòa nhà FPT, lơ B2 Phố Duy Tân,Đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy, Hà Nội có 11 công ty thành viên công ty liên kết 13 - 11 công ty thành viên Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT (FPT Information System); Công ty Cổ phần Thương mại FPT(FPT Trading Group) Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom Corporation) Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT Software) Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ Tin học FPT Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thơng Giải trí FPT Cơng ty Cổ phần Quảng cáo FPT Đại học FPT Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hồ Lạc FPT 10 Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land) 11 Công ty Cổ phần FPT Visky - Công ty liên kết Cơng ty Cổ phần Chứng khốn FPT (FPT Securities) Công ty Cổ phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital) Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong Ngồi liên kết với Software nước ngồi 14 Như nói “ Con đường FPT chọn cơng nghệ, vươn tới tầm cao suất lao động tri thức thông qua công nghệ Phát huy tối đa khả sáng tạo linh hoạt để nắm bắt hội mới, nỗ lực ứng dụng sáng tạo công nghệ hoạt động cấp yêu cầu người FPT, hướng tới mục tiêu chung OneFPT - Tập đồn Cơng nghệ Tồn cầu Hàng đầu Việt Nam.” 2.2 Thực trạng công tác giao quyền tập đoàn fpt Để đạt thành tựu to lớn ngày công ty trải qua nhiều thăng trầm kinh tế cơng nghiệp điện tử Vậy điều khiến cho FPT tồn đứng vững thị trường ngày nay? Có nhiều yếu tố dẫn đến thành công công nghệ, người … yếu tố định đến thành bại cơng ty lại mơ hình tổ chức kinh doanh mà FPT áp dụng Giao quyền kiểu quản lý thơng qua người khác để hồn thành cơng việc Như ta biết CEO FPT giỏi họ có ba đầu sáu tay để giải hết cơng việc.Vì nhà quản trị lựa chọn cách giao quyền đinh, kiểm tra chi nhánh công ty cho cá nhân khác nhằm gia tăng sức mạnh tập thể đồng thời gia tăng hiệu công việc cách đáng kể Việc giao quyền tập đoàn fpt thực qua bước sau: Bước 1: Chuẩn bị kỹ trước giao quyền Khi bạn chuẩn bị giao phó, điều xác định nhiệm vụ bạn muốn giao phó Sau xem xét kỹ phẩm chất cần thiết để hoàn tất thành cơng nhiệm vụ Cuối cùng, giao cho nhân viên phù hợp - Những việc nên không nên giao phó Phải khối lượng cơng việc làm bạn kiệt sức? Nếu có xem xét lại Hãy xác định phần việc người khác giải Hãy cởi mở giao phó việc này, chúng việc bạn thích làm không muốn từ bỏ Một số việc lặt vặt, đơn giản lại đa dạng thách 15 thức đầy khích lệ người phù hợp Một số cơng việc đòi hỏi phải có kinh nghiệm chun mơn đặc biệt Và nhiệm vụ q quan trọng phức tạp khơng thể giao cho người khác, nghĩ đến việc chia sẻ trách nhiệm giao quyền sở hữu công việc cho hai bên Ví dụ: bạn có dự án phát triển ấn phẩm quảng cáo, xác định người giỏi viết lách để viết nội dung; kết hợp người với người khác có kỹ đồ họa, dàn trang, sản xuất Sau ví dụ: Một trách nhiệm Colin suốt nửa đầu năm thiết kế, quản lý, tổng hợp tư liệu khảo sát nhân viên hàng năm Đây việc lớn, song lớn đến mức Colin tự giải anh làm việc năm trước Nhưng thời gian thay đổi Giờ Colin lên chức trưởng phòng anh có rắt thời gian rảnh Thực tế anh tự làm việc này, điều có nghĩa anh phải dành nhiều kỳ nghỉ cuối tuần để làm việc văn phòng lấy thời gian trách nhiệm cấp bách khác Cuối cùng, Colin lập nhóm cơng tác để giải khảo sát Anh nắm vai trò lãnh đạo giám sát, hai nhân viên có kỹ nâng phân tích tốt giao làm phần việc nhiều thời gian Khi báo cáo khảo sát hồn chỉnh lưu hành cơng ty, mang tên Colin hai cộng Dĩ nhiên tất nhiệm vụ nên giao phó Là nhà quản lý, bạn nên giữ trách nhiệm cho việc như:  Hoạch định, đạo thúc đẩy nhân viên  Đánh giá lực thực nhân viên  Các thương lượng phức tạp với khách hàng  Các nhiệm vụ đòi hỏi chun mơn kỹ thuật đặc biệt  Tuyển dụng, sa thải, phát triển nghề nghiệp Những nhiệm vụ khác khơng thể giao phó tùy thuộc vào trường hợp bạn - Phân tích nhiệm vụ Sau bạn xác định nhiệm vụ hay dự án thích hợp để giao phó, 16 xác định công việc liên quan kinh nghiệm cần thiết Phân tích nhiệm vụ cách trả lời ba câu hỏi sau:  Những kỹ tư cần thiết cho công việc này? Chẳng hạn khả giải vấn đề, tư lơ-gíc, định, lập kế hoạch, thiết kế sáng tạo  Những hoạt động phải thực hiện, cần có thiết bị gì? Chẳng hạn việc lưu hồ sơ, xử lý văn bản, tổ chức, huấn luyện, phát triển  Những kỹ tương tác cá nhân cần thiết để hồn tất nhiệm vụ đó? Chẳng hạn nói chuyện với nhà cung ứng, thương lượng nguồn lực, tham khảo ý kiến chuyên gia - Chọn người việc Sau bạn xác định nhiệm vụ cần giao kỹ cần thiết, tự chất vấn: “Người số cấp phù hợp với công việc này?” Khi bạn suy nghĩ câu hỏi này, hày nhớ xem xét điều sau:  Bất kỳ nguyện vọng thăng tiến phát triển mà nhân viên bày tỏ trước liên kết với nhiệm vụ giao Hãy tự hỏi bày tỏ sáng kiến yêu cầu thử thách Nhưng nhớ việc nhà quản lý phải nhân viên cần phát triển Đó khơng đơn giản nguyện vọng bày tỏ hội phát triển cấp mà đánh giá xác cấp họ để định giao phó  Sự sẵn sàng cấp Đừng dồn việc cho người bị chất đống công việc đến mức giới hạn, họ người tận tâm đáng tin cậy  Mức độ hỗ trợ bạn để nhân viên hoàn tất nhiệm vụ giao  Nhân viên thời gian cho công việc Tránh giao thêm việc cho nhân viên mà đợi đến họ làm xong công việc họ  Số nhiệm vụ trước mà bạn giao cho người Cố giao việc đồng giửa tất nhân viên để tránh cảm giác thiên vị  Khả phân chia nhiệm vụ hai nhiều người để sử dụng 17 kỹ tốt Bước Xác định cụ thể yêu cầu công việc Yêu cầu người ủy thác lặp lại yêu cầu công việc để đảm bảo anh hay cô thật hiểu rõ công việc giao Với sếp, cơng việc khó khăn có lẽ giao việc cho nhân viên cho hiệu hợp lý Một nhà lãnh đạo tài ba, sáng tạo người biết cách giao việc Họ biết rõ nên giao việc gì, giao việc hướng dẫn nhân viên làm công việc giao cách hiệu Vì vậy, họ dành nhiều thời gian để nghiên cứu, làm việc học hỏi điều Muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, trước hết, bạn phải làm tốt việc giao phó Thứ nhất, xác định kết mong muốn nhiệm vụ: Trước giao việc cho nhân viên, bạn cần xác định cụ thể, rõ ràng kết muốn nhận lại doanh số bán hàng bao nhiêu, kết nối thêm khách hàng… Nhiều người quản lý cảm thấy thất vọng trước kết nhân viên đem lại sau lần giao việc thân họ khơng rõ muốn nhận Thứ hai, giao việc cụ thể cho nhân viên Khi giao việc cho nhân viên, đừng kiệm lời hỏi anh/ cô hiểu rõ hướng dẫn bạn hay chưa thắc mắc hay khơng Đặc biệt, bạn phải rõ ràng thời hạn thực hồn thành cơng việc Hãy để nhân viên giúp bạn tìm biện pháp giao việc hiêu Thứ ba, theo dõi tiến trình thực Hãy thường xuyên kiểm tra tiến độ thực việc giao, hỏi nhân viên theo giờ, phút Nếu công việc thực tuần, kiểm tra với nhân viên sau ngày Đặc biệt, bạn nên hỏi “Tiến độ công việc nào?”, thay “Anh/ chị làm xong việc chưa?” Câu hỏi sau gia tăng thêm áp lực cho nhân viên Thứ tư, cho phép nhân viên làm việc theo cách riêng họ Điều bạn cần quan tâm kết phương pháp Nếu tạo điều kiện cho nhân viên thực cách làm riêng mình, bạn thấy họ 18 suất, sáng tạo động Ngược lại, ép buộc nhân viên làm theo cách bạn khiến họ gò bó, bị hạn chế khơng thể mang lại hiệu cao Thứ năm, khen ngợi nhân viên làm tốt Những lời khen ngợi với kết tốt dù việc nhỏ “liều thuốc bổ” nhân viên, giúp họ có thêm động lực làm việc nhiệt tình Vì vậy, đừng quên thể đánh giá cao bạn trước hiệu công việc tốt cấp Bước Xác định rõ thời gian hồn thành cơng việc Khi giao việc phải xác định rõ thời gian cần hoàn thành, điều cần thiết để nhân viên xếp thời gian hợp lý hồn thành cơng việc tiến độ Kiểm soát thời gian Giống hẹn, mục tiêu lớn nhỏ cần xác định thời gian cụ thể Nó tạo cho bạn đường biên xác định thời điểm bạn bước lên đỉnh chiến thắng Trong trình cố gắng, bạn biết bạn đến đâu hành trình kịp thời chấn chỉnh mức độ phấn đấu Bước Định rõ mức độ phạm vi thẩm quyền mà người ủy thác sử dụng để hồn thành cơng việc Ba mức thẩm quyền là: Mức Quyền đề nghị, Mức Quyền thông báo khởi xướng, Mức Quyền hành động Để trở nên có ảnh hưởng hơn, bạn phải tránh việc lạm dụng quyền lực bị người có quyền lực lạm dụng Song có yếu tố thứ ba, vơ quan trọng tiến trình gia tăng ảnh hưởng cá nhân khuyến khích mặt tích cực quyền lực: tạo quyền lực cho người khác, nhấn mạnh đến giá trị cảm giác cá nhân thấy họ kiểm sốt tình họ hồn thành nhiệm vụ khó khăn Như có nghịch lý: ảnh hưởng tăng đến mức mà quyền lực phải chia xẻ Michael Macoby (1976) tác giả sách “ the Gamesman” đưa ví dụ 19 nhà quản lý, Brian Wheatín Ơng thơng báo cho nhân viên biết ông mở lớp huấn luyện cách thức thực công việc tất người tham gia Chỉ vài tháng sau, nhiều người số họ đảm nhận vài phần việc ơng Ơng cảm thấy rảnh rỗi để thực dự án quan trọng Đồng thời, nhân viên ông cho ông cổ vũ họ mở rộng kiến thức kỹ Hơn nữa, họ làm cơng việc mà họ lựa chọn, điều làm tăng động làm việc họ Theo thời gian, suất phận tăng đến mức mà công việc tổ chức giao phó cho phận Các nhà quản lý vô ngạc nhiên mức độ kỹ năng, nhiệt tình đảm nhận dự án khó, tinh thần hợp tác nhóm Như cố gắng nhà quản trị Wheatin đền đáp Anh ta tham gia vào công tác quan trọng phức tạp tổ chức, làm cho nấc thang thăng tiến ông trở nên khả quan Bước Xác định mốc thời gian để kiểm tra, đối chiếu đánh giá tiến độ công việc thực hướng dẫn cần thiết Vào giai đoạn đầu nên thường xuyên kiểm tra đối chiếu, sau giảm dần mức độ người ủy thác chứng tỏ hồn tồn nắm cơng việc Tùy theo số lượng độ phức tạp nhiệm vụ mà bạn giao phó, bạn dùng sổ nhật ký nhiệm vụ giao để theo dõi tất dự án, nhiệm vụ chức phòng ban bạn Các nhà quản lý khác dùng lịch treo tường lớn để theo dõi nhiệm vụ giao quan sát tiến độ Còn số khác lại đòi hỏi báo cáo tình hình theo định kỳ để cập nhật nhiệm vụ mà họ giao Khi giám sát, cảnh giác trước dấu hiệu sớm rắc rối Khi cấp bạn gặp phải rào cản bị tụt lại đằng sau, can thiệp cần thiết Dĩ nhiên, bạn không muốn giải vấn đè mà bạn giao cho người khác họ nhận Làm đánh bại mục tiêu bạn Vì huấn luyện, khích lệ, tăng nguồn lực bạn thấy phù hợp để hỗ trợ họ tự giúp Hãy hỗ trợ mà khơng can thiệp, đặc biệt cấp tận 20 tâm học hỏi cách tự giải quyét việc, không lệnh “cách làm đúng” Hảy nhớ việc hoàn tất nhiệm vụ quan trọng ý kiến bạn cách thức hoàn tắt Bước Tiến hành tổng kết công việc để trao đổi hiệu quả, thiếu sót cần phải thực rút học có 2.3 Đánh giá chung cơng tác giao quyền tập đồn fpt * Mặt đạt - Quy trình giao quyền fpt cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ, hành động, kiểm sốt định cơng việc Họ định thực cơng việc theo họ tin sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết cuối - Người lãnh đạo có thời gian để làm công việc mà giao cho người khác Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực kiểm tra - Quy trình giao quyền mà tập đồn fpt đưa đảm tương đối khoa học hợp lý * Mặt hạn chế Bên cạnh kết đạt cơng tác giao quyền FPT gặp phải hạn chế như: - Không tin nhân viên Làm nhà quản lý, nhiều lúc anh cố tỏ tin nhiệm người quyền Tuy nhiên thực lại cho thấy anh không yên tâm Trong cơng việc cụ thể, anh khơng cách khơng hỏi cấp cơng việc tiến hành tới đâu, chí tự làm phần mấu chốt Trong lòng anh ln có dấu hỏi lớn cấp có tận tâm với cơng việc khơng? - Cho tự làm tốt Một số người quản lý cho chẳng lăn xả vào việc để cấp làm Vì vậy? Họ cho dạy cấp làm đến giờ, tự làm có nửa Lấy đâu thời gian dạy họ, chẳng tự làm thoải mái Vấn đề là: Lẽ việc có anh làm? Dù thấy 21 tự làm tốt người khác, song dạy nhân viên, anh thấy người ta làm tốt anh, chí tốt Hôm anh dạy họ, sau anh tiết kiệm chục, trăm để tìm tòi suy nghĩ, phát triển kinh doanh - Cho giao quyền làm giảm tính linh hoạt Nếu có việc, linh hoạt tự giải Song với trăm cơng việc giám đốc, anh đồng thời làm tốt tất Nếu ép phải có mặt, anh tự gây khó cho Vậy nên giao công việc cụ thể cho cấp dưới, tạo cho tầm nhìn tồn cục, tự thêm linh hoạt, đồng thời tập trung thêm thời gian tinh lực để giải vấn đề nóng bỏng đột xuất trước mắt - Sợ ảnh hưởng tới cơng việc thường ngày nhân viên Có thể anh cho công việc thường ngày mà nhân viên chưa làm tốt, giao nhiệm vụ được? Mới nghe qua tưởng anh nhà quản lý mặc áo phông hiểu tâm tình cấp dưới, song khơng mà cảm động Tục ngữ có câu: "Tướng giỏi khơng có quân tồi", lực làm việc nhân viên có vấn đề, vấn đề thân anh Trong thiên nhiên, đại bàng mẹ thả lưng chừng núi, dạy học bay từ nỗi khiếp sợ Anh tự hỏi thân liệu có phải phong cách "áo phơng" khiến nhân viên vĩnh viễn khơng có hội dang cánh? Nhiều nhân viên ưu tú bỏ "áo phơng" anh, mà khơng có hội để thi thố tài Họ không muốn biến thành kẻ lười biếng, ngó lơ 22 CHƯƠNG GIẢI PHÁP VỀ CƠNG TÁC GIAO QUYỀN TRONG TẬP ĐỒN FPT 3.1 Chiến lược phát triển thời gian tới FPT Đẩy mạnh việc thiết lập văn phòng đại diện đại lý toàn quốc, đảm bảo có mặt phục vụ cho khách hang tất tỉnh, thành phố Việt Nam Phát triển mạnh thị trường nước, tập trung vào khách hang chiến lược với dự án lớn sử dụng công nghệ cao Tập trung nỗ lực vào hướng phát triển phần mềm ứng dụng môi trường sở liệu, đặc biệt phần mềm cho ngành tài ngân hang, bảo hiểm viễn thơng Tập trung sức mạnh đầu tư chiều sâu lĩnh vực ngân hang - tài chính, an ninh – quốc phòng, viễn thơng, phủ doanh nghiệp lớn Đẩy mạnh việc phổ cập tin học cho tầng lớp dan chúng tiếp tục sách ưu tiên đặc biệt chon nganhf giáo dục Đẩy mạnh công tin học hóa nước, góp phần vào cơng hóa đất nước nâng cao mức đóng góp công ty ngân sách quốc gia Đẩy mạnh hợp tác quốc tế với hang tin học lớn giới, tập trung trọng điểm vào xuất phần mềm đưa xuất phần mềm trở thành hướng kinh doanh chiến lược quan trọng FPT Hợp tác với hang đào tạo lập trình viên lớn giới, đào tạo lập trình viên quốc tế, phục vụ cho cuông xuất phần mềm cho FPT Việt Nam 3.2 Một số giải pháp Tin tưởng vào nhân viên: Nếu chưa tin tưởng vào nhân viên, nhà lãnh đạo tự hỏi ngun nhân Phải họ chưa có đủ lực? Họ khơng đủ nhiệt tình tinh thần trách nhiệm? Hay bạn chưa cung cấp đủ nguồn lực để họ hồn thành cơng việc? Bạn chưa giao cơng việc rõ ràng cho họ Sau trả lời thoả đáng câu hỏi trên, nhà lãnh đạo kết luận giao việc cho nhân viên khơng 23 Cụ thể rõ ràng : Nên đưa tiêu chuẩn thời hạn chất lượng cụ thể Trao quyền chủ động cho nhân viên đề xuất cách thức hợp lý để hoàn thành công việc Đưa dẫn công việc đầy đủ: Trước hết, cần đảm bảo nhân viên biết chấp nhận uỷ quyền Tiếp theo, bạn cần cung cấp đầy đủ thông tin chế tiếp nhận xử lý thông tin phản hồi để nhân viên hồn thành nhiệm vụ Giao quyền cách dạy kỹ : Việc giao quyền thích hợp tạo hội cho nhân viên học hỏi thêm kỹ cách chủ động Nhưng bạn phải biết cách uỷ quyền biết cách xử lý sai sót nhân viên Nhân viên thường tỏ miễn cưỡng nhận nhiệm vụ có nguy bị phạt có sai sót Do đó, họ cần phải khuyến khích đảm nhận nhiệm vụ Không quản lý tuỳ hứng : Ông Trương Gia Bình liên tục uỷ quyền theo sát việc thực Quản lý tuỳ hứng làm cho công việc trục trặc, gây ảnh hưởng không tốt đến tinh thần thái độ nhân viên Tránh uỷ quyền ngược : Rất khơng thực được, nhân viên trao ngược lại công việc cho ông chủ Hãy thực uỷ nhiệm hiệu hơn, thay để nhân viên trao nhiệm vụ lại cho mình, giúp họ giải vấn đề Ủng hộ nhân viên : Giao quyền rõ ràng, cung cấp thông tin nguồn lực đầy đủ Trao đổi thường xuyên Nói rõ mong đợi bạn Ơng Trương Gia Bình ln cho nhân viên thấy họ nhận ủng hộ trao đổi cần thiết Hướng dẫn nhân viên phát triển kỹ năng: Không phải nhân viên phân cơng nhiệm vụ có đầy đủ kỹ để hồn thành cơng việc giao Là nhà quản lý, từ khâu dự trù tình bạn cần phải ý đến điều Khi phân cơng nhiệm vụ cho nhân viên mình, bạn cần thảo luận với họ yêu cầu họ trang bị kỹ cần thiết để hồn thành cơng việc Bạn người hỗ trợ người kèm cặp nhân viên kỹ mà bạn mạnh PHẦN KẾT LUẬN 24 Chúng ta vào thời kỳ phát triển quan trọng đất nước Thời kỳ cơng nghiệp hóa đại hóa, thời kỳ khoa học kĩ thuật cơng nghệ để đến thành cơng phải tự khẳng định trường giới Làm để đứng vứng phát triển mơi trương ln biến đổi thách thức nhà quản trị Vì để quản lý có hiệu nhà quản lý phải giao quyền quản trị doanh nghiệp để giúp nhà quản trị nâng cao nhận thức tồn diện, hiểu phương thức tiếp cận có hiệu việc khai thác sử dụng nguồn lực phát triển đơn vấn đề “phân quyền hay chia quyền lợi tản quyền” Bên cạnh đó, giúp nhà quản trị trú trọng đào tạo nguồn nhân lực dồi có kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp, trang bị kiến thức kiến thức kỹ quản lý phù hợp với cấp độ công việc quản lý mang tính chuyên nghiệp cao Thời gian qua cơng tác giao quyền tập đồn FPT đạt số kết định bên cạnh số hạn chế cần khắc phục công tác Do bước đầu từ lý luận vào thực tế nên trình trình bày viết khơng tránh khỏi thiếu sót hạn chế định Vì tơi mong thầy giáo bạn đóng góp ý kiện để tiểu luận tơi hồn thiện Qua viết lần xin chân thành cảm ơn thầy giáo cô chú, anh chị hưỡng dẫn tạo điều kiện cho tơi hồn thiện tiểu luận Tôi xin chân thành cảm ơn! 25 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ThS Vi Tiến Cường tập giảng môn quản trị học ( trường Đại học Nội Vụ Hà Nội ) website: https://www.fpt.com.vn/vi số trang web có liên quan 26 ... tài “ Giao quyền cấp bậc tập đoàn FPT ” Mục đích nhiệm vụ * Mục đích : + Hiểu rõ phần sở lý luận nội dung việc giao quyền cấp lãnh đạo cấp tập đoàn FPT + Phản ánh phần thực trạng giao quyền tập. .. đơn giản việc cấp giao cho cấp quyền định Tuy nhiên người giao quyền giao cho người giao quyền quyền hạn mà khơng có, khơng thể giao phó tồn quyền hạn cua cho cấp mà giao cho số quyền định phạm... 2.2 Thực trạng cơng tác giao quyền tập đồn fpt 15 2.3 Đánh giá chung công tác giao quyền tập đoàn fpt 21 CHƯƠNG GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TRONG TẬP ĐOÀN FPT .23 3.1 Chiến