Giao quyền giữa các cấp bậc trong tập đoàn FPT

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích và nhiệm vụ 1 3. Đối tượng nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu của đề tài 2 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 3 1.1. Một số lý luận chung về giao quyền. 3 1.2. Đặc điểm, vai trò giao quyền 3 1.3. Yêu cầu và quá trình khi giao quyền 3 1.4. Nguyên tắc phân quyền (giao quyền) 5 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền 6 1.6. Một số mô hình phân quyền 7 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI TẬP ĐOÀN FPT 10 2.1. Tổng quan về tập đoàn FPT. 10 2.2. Thực trạng công tác giao quyền ở tập đoàn fpt 15 2.3. Đánh giá chung công tác giao quyền tại tập đoàn fpt 21 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TRONG TẬP ĐOÀN FPT 23 3.1. Chiến lược phát triển trong thời gian tới của FPT. 23 3.2. Một số giải pháp 23 PHẦN KẾT LUẬN 25 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên cho phép em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo Vi Tiến Cường trong suốt quá trình học tập môn quản trị học thầy đã trang bị cho

chúng em những kiến thức bổ ích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để chúng em cóthể hoàn thành tốt bài tiểu luận này

Đồng thời cho phép tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới tập thể lớp đạihọc liên thông quản trị nhân lực K15B đã tạo điều kiện và giúp đỡ nhiệt tình đểtôi thực hiện tốt bài tiểu luận này

Mặc dù đã có nhiều có gắng tuy nhiên trong quá trình sẽ không tránh khỏinhững thiếu sót và hạn chế nhất định Vì vậy rất mong thầy và các bạn đóng góp

ý kiến để bài tiểu luận của tôi được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ 1

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 3

1.1 Một số lý luận chung về giao quyền 3

1.2 Đặc điểm, vai trò giao quyền 3

1.3 Yêu cầu và quá trình khi giao quyền 3

1.4 Nguyên tắc phân quyền (giao quyền) 5

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền 6

1.6 Một số mô hình phân quyền 7

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI TẬP ĐOÀN FPT 10

2.1 Tổng quan về tập đoàn FPT 10

2.2 Thực trạng công tác giao quyền ở tập đoàn fpt 15

2.3 Đánh giá chung công tác giao quyền tại tập đoàn fpt 21

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TRONG TẬP ĐOÀN FPT 23

3.1 Chiến lược phát triển trong thời gian tới của FPT 23

3.2 Một số giải pháp 23

PHẦN KẾT LUẬN 25

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra mộtcách nhanh chóng trên mọi phương diện: Quản trị đã làm thay đổi cách thứcnhiều tổ chức tiến hành các hoạt động kinh doanh; sự phát triển của công nghệthông tin đã làm thay đổi các khái niệm truyền thống về tổ chức và không gianlàm việc; sự gia tăng của các tổ chức dịch vụ đã làm thay đổi cấu trúc của nềnkinh tế

Để thành công, các nhà quản trị hôm nay và tương lai cần phải có nhữngnăng lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu của thời đại Trong đó, nănglực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành côngcủa nhà quản trị

Trong đó việc giao quyền thành công và hợp lý sẽ khuyến khích nhân viênsáng tạo, tạo hứng khởi trong công việc Giao quyền chắc chắn sẽ đi kèm nhiềuthử thách, nhưng sẽ phát huy tinh thần “làm được” của nhân viên và khuyếnkhích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Ngược lại, khi giao quyền không được pháthuy, nhân viên cảm thấy họ bị xem là chưa đủ năng lực để hoàn thành công việcđược giao Điều này dễ dàng khiến họ chán nản và thiếu nhiệt tình; dẫn đến thựchiện công việc không hiệu quả

Vì vậy, đây là một trong những đề tài gây tranh cãi cũng như đạt nhiều sựthu hút nhất định đến những doanh nghiệp, các nhà quản trị tài ba, đó chính là lý

do em chọn đề tài “ Giao quyền giữa các cấp bậc trong tập đoàn FPT ”

+ Biết cách giám sát và đảm bảo công việc được thực hiện một cách chínhxác, đúng tiến độ và hiệu quả cao

+Biết cách đánh giá kết quả thức hiện công việc được giao của nhân viên

* Nhiệm vụ :

Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận cũng như thực trạng việc giaoquyền quản lý của các cấp lãnh đạo trong vs các cấp dưới đồng thời đề suấtnhững giải pháp nhằm hoàn thiện việc giao quyền trong tập đoàn FPT

3 Đối tượng nghiên cứu

- Cấp lãnh đạo doanh nghiệp: Giám đốc, Phó Giám Đốc, Hội đồng quảntrị

- Đội ngũ quản lý cấp trung, các Giám sát bộ phận

- Các đối tượng khác có quan tâm

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu thực hiện qua các phương pháp sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp

- Phương pháp tổng hợp, phân tích

- Phương pháp thu thập thông tin

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài lời cảm ơn, phần mục lục, phần mở đầu, phần kết luận bài tiểu luậngồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác giao quyền

Chương 2: Thực trạng về công tác giao quyền

Chương 3: Một số giải pháp về công tác giao quyền

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 1.1 Một số lý luận chung về giao quyền.

* Khái niệm quyền hạn

Quyền hạn là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho các nhà quản trị

để qua đó phát huy tính quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra

quyết định quản trị.

* Khái niệm phân quyền (giao quyền)

- Giao quyền được hiểu đơn giản là việc cấp trên giao cho cấp dướiquyền được ra quyết định Tuy nhiên người giao quyền không thể giao chongười được giao quyền những quyền hạn mà mình không có, và cũng không thểgiao phó toàn bộ quyền hạn cua mình cho cấp dưới mà chỉ giao cho một sốquyền nhất định trong phạm vi, chức năng thực hiện của cấp dưới

1.2 Đặc điểm, vai trò giao quyền

- Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn

- Việc giao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhàquản trị chuyên nghiệp

- Khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện côngviệc được nhanh hơn

- Đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kíchthích họ làm việc tốt hơn

- Giảm áp lực đối với công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điềukiện cho họ tập tung vào các vấn đề chiến lược

1.3 Yêu cầu và quá trình khi giao quyền

* Yêu cầu khi giao quyền

- Phải biết rộng rãi với cấp dưới sẵn sàng cho họ cơ hội đểtự khảng địnhmình Tuy nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhàquản trị

- Phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cảquyền ra quyết định

Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức kiểm soát các hoạt động tạo

ra giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc Quyết định phân bố conngười và nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó làcác lựa chọn phân công theo chiều ngang

- Phải biết tin tưởng ở cấp dưới đó là cốt lõi của vấn đề giao quyền là cầnphải tin tưởng vào nhân viên của mình Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phảigiao quyền quyết định cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủcủa họ tránh trường hợp trao quyền rồi vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấpdưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới đượcgiao quyền

- Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới để khai thác được tối đa nguồnlực chất xám trong tổ chức, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết địnhgiả quyết các vấn đề cho các cấp Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải

cả thành công lẫn thất bại và khi đó nhà quản trị cần biết chấp nhậ thất bại củangười dưới quyền

- Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp dưới Cơ cấu tổ chức gắncon người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kếthợp với nhau Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viêncon người vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị mộtcông cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõcác phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt

* Quá trình khi giao quyền

- Bước 1: Xác định mục tiêu giao quyền

- Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ

- Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ

- Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ

1.4 Nguyên tắc phân quyền (giao quyền)

Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được raquyết định Để giao quyền có hiệu quả thì người chỉ huy cần tuân thủ cácnguyên tắc sau:

- Chức năng và quyền hạn rõ ràng: Nhà quản trị khi giao chức trách quyềnhạn cho người dưới quyền mình phải có quy định rõ ràng công bố công khai

- Không giao quyền vượt cấp: Nhà quản trị khi giao quyền chỉ có thể giaocho từng cấp, không thể vượt cấp

- Đảm bảo khống chế có kết quả: Nhà quản tri thông qua việc định ra cáctiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đônđốc rõ ràng để nắm được kết quarcoong việc của người dưới quyền

- Ứng biến quyền hành: Nhà quản trị khi giao quền cho cấp dưới cần phảiphù hợp với tính chấ, quy mô,phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khảnăng của họ.

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao chotừng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả nănghoàn thành các kết quả mong muốn

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: một cương vị được giao quyềnphải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động tiến hành, về quyền hạnđược giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối quan hệ về thông tin

- Nguyên tắc bậc thang: tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong

tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm vềviệc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng cóhiệu quả

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trìquyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phảiđược chính họ đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống dưới theo cơ cấu

tổ chức

- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: việc một người có mối quan hệtrình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâuthuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kếtquả sẽ càng lớn

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấpdưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối Một khi

họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và cấp trênkhông thể lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm vềcác hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giaophó, cũng như không thể nhỏ hơn

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền

- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càngnhiều

- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức và cónhững ảnh hưởng quan trọng

- Càng có nhiều quyết định chức năng tác động bởi các quyết định đượcđưa ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.

- Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phảitham khảo ý kiến của cấp trên Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ởcấp bậc quản lý càng thấp thì sự phân quyền càng lớn

- Ngoài những yếu tố ảnh hưởng đến sự cần thiết của phân quyền và ủyquyền thì việc chấp nhận phân quyền hoặc ủy quyền còn bị ảnh hưởng bởi yếu

tố tâm lý

- Phân quyền trong suy nghĩ của nhiều người là giảm quyền lực Màquyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác

do đó, sẽ có sự mâu thuẫn rất lớn về tâm lý của người quản lý khi phân quyền

-Ngoài việc sợ mất quyền lực, còn tâm lý lo sợ và không tin tưởng ngườikhác khi trao quyền Về lý thuyết, phân quyền và trao quyền không có nghĩa làkhông chịu trách nhiệm về các quyết định của người được trao quyền, do đó, đểtránh rủi ro, các nhà quản lý thường "ôm quyền" nhiều hơn là "phân quyền"

1.6 Một số mô hình phân quyền

- Mô hình phân quyền tập trung:

Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cảquyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấpquản lý có xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độnhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì

Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một kíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vàonhững vị trí theo mô hình quản lý của mình, Nhằm có sự trung thành từ đội ngũquản lý có xu hướng lãnh đạo, những nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền rất sâu

ê-và đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc Vì được lãnh đạo cấp cao trao cho nhiềuquyền hành trong phạm vi lĩnh vực của mình và bổng lộc hậu hĩnh nên nhómquản lý có xu hướng lãnh đạo luôn làm việc rất tận tụy và để có thêm nhiềubổng lộc, cũng như được lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựnghình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng thậm chí rất thần bí trong tổ chức vàđặc biệt trong mắt nhân viên Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấp

cao, họ thường thực hiện chính sách ngu dân, không khuyến khích hoặc thậmchí không cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ Họ bưng bít thông tin mộtcách tối đa, những quyền hành về tự do ngôn luận bị giảm thiểu, mà chỉ đượcnhận những thông tin một chiều từ chủ đích của lãnh đạo cao cấp.

Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hìnhquản lý rất bền vững và rất trung thành Những nhà lãnh đạo dạng này rất dễdàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình Tuy nhiên, bổng lộc và lợi íchchỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhânviên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi họ phải laođộng rất nhiều

- Mô hình phân quyền đơn lẻ

Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất nhiều nhà lãnhđao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có chuyên môn mà ông ấybiết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông qua việc đề nghị quản lý củamình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai Việc tìm kiếm và giaocông việc cho người có trình độ chuyên môn cao là cần thiết, bởi lẽ những người

có chuyên môn cao thì thường hoàn thành công việc theo đúng tiến độ cũng nhưđảm bảo chất lượng công việc cao hơn và không gây rủi ro họ trong khi nhữngnhà lãnh đạo này lại rất sợ Tuy nhiên, điều đáng nói ở đây, vị lãnh đạo này đãlàm phá vỡ hệ thống tổ chức

Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có xu hướng tìm kiếm cơ hộiđược lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lònglãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làmmột việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí họ đi thuê ngườilàm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi họ đã lấy đượcniềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trựctiếp của mình Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao thường rơi vào cái bẫy củanhững công việc đơn lẻ mà quên đi vai trò tổ chức thực hiện những công việckhác của nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo của mình Hơn nữa, từ việc nhận ranhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thựchiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mà

những lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gìđang diễn ra Và họ càng cảm giác chán trường hơn khi họ nhận ra nguyên nhânsâu xa lại chính từ lãnh đạo cấp cao của mình thì họ càng cảm giác bị cô lập vàmất đi sự nhiệt huyết Thêm vào đó vì những nhà lãnh đạo cấp cao tưởng rằng

có thể nhờ hay chỉ lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực hiện bất kỳ công việc nàonên vị lãnh đạo này càng xa những người quản lý của mình Vô hình chung, đãtạo ra một khoảng cách rất lớn giữa những nhà quản lý với chính mình Vànhững nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theobổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ

- Mô hình phân quyền toàn diện

Khác với 2 mô hình phân quyền đầu tiên, chỉ tập trung vào cấp quản lý có

xu hướng lãnh đạo mà bỏ qua nhóm hân viên như ở mô hình thứ nhất hay ở môhình lãnh đạp hạn chế khi thực hiện mô hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, khi bỏqua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào đó là thực hiện trao quyền “nhảycầu” cho nhóm thấp nhất

Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phânquyền Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”.Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc.Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhânviên, mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơnkhi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát Hay bói cáchkhác, thay vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyềnđơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đóđiều nhân viên lên Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ làm hiểu đó là sựphức tạp và mất thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức chặtchẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các cấpbậc

Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫnhoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn đượccảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúcvới lãnh đạo cấp cao Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cách

bền vững.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI TẬP ĐOÀN FPT 2.1 Tổng quan về tập đoàn FPT.

* Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn FPT.

Thành lập ngày 13/09/1988, trong gần 26 năm phát triển, FPT luôn làcông ty Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu28.647 tỷ đồng, tương đương 1,36 tỷ USD (Báo cáo tài chính 2013), tạo ra hơn17.000 việc làm và giá trị vốn hóa thị trường (tại 28/2/2014) đạt 17.608 tỷ đồng,nằm trong số các doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam (theo báo cáo củaVietnam Report 500)

Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin vàViễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 57/63 tỉnh thành tại Việt Nam, khôngngừng mở rộng thị trường toàn cầu Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 17quốc gia gồm: Việt Nam, Lào, Thái Lan, Campuchia, Singapore, Mỹ, Anh, NhậtBản, Malaysia, Úc, Pháp, Philippines, Đức, Myanmar, Kuwait, Bangladesh vàIndonesia

FPT có bề dày thành tích trong việc tạo dựng và triển khai các mô hìnhkinh doanh mới có quy mô lớn Sau gần 26 năm hoạt động, hiện FPT là công ty

số 1 tại Việt Nam trong các lĩnh vực Phần mềm, Tích hợp hệ thống, Dịch vụCNTT, Phân phối và Sản xuất các sản phẩm CNTT, Bán lẻ sản phẩm CNTT Ởlĩnh vực viễn thông, FPT là một trong 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cố định

và Internet lớn nhất Việt Nam Ở lĩnh vực nội dung số, FPT hiện là đơn vịQuảng cáo trực tuyến số 1 tại Việt Nam và tự hào sở hữu hệ thống báo điện tử

có 42 triệu lượt truy cập mỗi ngày Ngoài ra, FPT còn sở hữu khối giáo dục đạihọc và dạy nghề với tổng số gần 16.000 sinh viên và là một trong những đơn vịđào tạo về CNTT tốt nhất tại Việt Nam

Trụ sở chính của fpt.

Ban đầu, FPT là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vựckinh doanh xuất nhập khẩu các lương thực thực phẩm, chế biến lương thực thựcphẩm (chữ gốc FPT ban đầu có nghĩa là Food Processing Technology - Chế biếnThực phẩm, sau này (năm 1990) được đổi thành Financing PromotingTechnology - Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ) Công ty có quan hệ xuấtnhập khẩu chuối khô, khoai, sắn, cho khối Đông Âu - Liên Xô

Ngày 8 tháng 9 năm 2006, Chính phủ Việt Nam ký quyết định thành lậptrường Đại học FPT trực thuộc Tập đoàn FPT Hiệu trưởng của trường là Tiến sỹ

Lê Trường Tùng, còn Chủ tịch Hội đồng Quản trị là Phó giáo sư, Tiến sỹ TrươngGia Bình

Ngày 24 tháng 10 năm 2006, FPT đã công bố quyết định phát hành thêm

cổ phiếu cho hai nhà đầu tư chiến lược là Quỹ đầu tư Texas Pacific Group (TPG)

và Intel Capital FPT nhận được một khoản đầu tư là 36,5 triệu USD thông quaquỹ đầu tư TPG Ventures và Intel Capital

Ngày 18 tháng 11 năm 2006, Tập đoàn Microsoft và tập đoàn FPT ký thoảthuận liên minh chiến lược

Ngày 19 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bố được chấp thuận đổitên từ "Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT" thành "Công ty Cổphần FPT" viết tắt là "FPT Corporation".

Ngày 24 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bố quyết định bổ nhiệmTổng Giám đốc mới là ông Nguyễn Thành Nam thay ông Trương Gia Bình ÔngNam là thành viên sáng lập Tập đoàn FPT, Chủ tịch HĐQT của Công ty Phầnmềm FPT (FSOFT)

Trong 2 năm giữ chức vụ Tổng giám đốc, sau khi hoàn tất nhiệm vụ lập

kế hoạch cho sự phát triển của FPT trong giai đoạn mới, bổ sung nhân sự cấpcao và xây dựng chiến lược thương hiệu mới của Tập đoàn, tháng 2 năm 2011,Hội đồng quản trị Tập đoàn FPT có nghị quyết bổ nhiệm ông Trương Đình Anhlàm Tổng giám đốc thay thế cho ông Nguyễn Thành Nam