CÔNG tác ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG tổ CHỨC

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC Lời mở đầu: “Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm.chất lượng

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

Lời mở đầu:

“Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành

nên mối quan hệ về việc làm.chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt đựơc những mục tiêu của mình*” Quản trị nguồn nhân lực là quản trị con người, quản trị yếu tố quyết định sự thành bại của một tổ chức Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung trong chiến lược chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp biết đánh giá đúng đắn năng lực và khơi dậy tiềm năng của nhân viên, thì doanh nghiệp đó dễ thành công

I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1 Các Khái Niệm

 Đánh giá thực hiện công việc:

Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo định kỳ nhất định

 Đánh giá năng lực: Là đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ cụ thể một

cách đúng đắn của một cá nhân bằng việc sử dụng kết hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và hành vi của cá nhân đó

 Đánh giá tiềm năng: Là đánh giá chỉ số tiên đoán hành vi và khả năng của

một nhân viên trong tương lai

2 Lợi ích của công tác đánh giá thực hiện công việc:

- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

- Hoạch định tài nguyên nhân sự

- Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự

- Phát triển tài nguyên nhân sự và hoạch định nghề nghiệp

- Điều chỉnh quan hệ nhân sự nội bộ và lương bổng đãi ngộ

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên

Các doanh nghiệp có các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng tất cả đều hướng tới một mục đích chung đó là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc

* Yếu tố bên ngoài: Hệ thống văn bản pháp luật, quy định, quy chế…quy định

về quyền lợi, nghĩa vục và hệ thống đánh giá không mang tính phân biệt đối

xử đối với nhân viên Các tổ chức xã hội, công đoàn bảo vệ quyền lợi của người lao động Họ thường chú trọng vào thâm niên và coi đó là cơ sở cho

việc đề bạt và tăng lương Đôi khi các tổ chức này phản đối việc sử dụng hệ thống đánh giá do ban quản trị thiết kế ra

* Yếu tố bên trong: Văn hóa công ty, thái độ và ý thức của người lao động và

chủ lao động…

4 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

4.1 Xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá thực hiện công việc:

Là bước khởi đầu của công tác đánh giá thực hiện công việc Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở để ban quản trị tiến hành điều chỉnh chế độ lương thưởng, hoạch định chiến lược đào tạo và

phát triển hay điều chỉnh bố trí nhân sự… 4.2 Xác định phương pháp

đánh giá:

+ Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị

+ Ghi chép các sự kiện quan trọng

+ Xếp hạng luân phiên

+ So sánh cặp

+ Phê bình lưu giữ

+ Phương pháp mẫu tường thuật

+ Phương pháp phối hợp.

+ Đánh giá 360o

Ngoài ra các công ty còn sử dụng các phương pháp như: Các tiêu chuẩn công việc; Các thang đánh giá dựa trên hành vi; Hệ thống đánh giá dựa

4.3 Xác định chu kì đánh giá: Được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và

phi chính thức trong trường hợp cần thiết Chu kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng, tùy theo từng công ty Đối với nhân viên tập sự hay thử việc, thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự hoặc thử việc Việc đánh giá các nhân viên mới có thể tiến hành nhiều lần trong năm

4.4 Xác định đối tượng đánh giá: Xác định xem ai là người thực hiện việc đánh

giá kết quả thực hiện công việc Tùy thuộc vào từng công ty, việc đánh giá có thể do Cấp trên trực tiếp đánh giá nhân viên; Cấp dưới đánh giá cấp trên; Đồng nghiệp và thành viên trong nhóm đánh giá lẫn nhau; Tự đánh giá bản thân; và Đánh giá của khách hàng

4.5 Phỏng vấn đánh giá: Là khâu cuối cùng trước khi hoàn thành quy trình đánh

giá thực hiện công việc Hoạt động này giúp cấp trên và cấp dưới tìm hiểu và

thảo luận với nhau về kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc Do đó các cấp quản lý cần phải chuẩn bị kỹ cho cuộc phỏng vấn này Công việc cần chuẩn bị bao gồm ấn định lịch trình phỏng vấn với lịch phỏng vấn được lên kế hoạch ngay sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá thực hiện công việc và thu thập thông tin đầy đủ về sự hoàn thành công tác của cấp dưới Có thể áp dụng cách thức phỏng vấn sau:

 Phỏng vấn Nói và Thuyết Phục: Là cách thức mà nhà quản lý cho cấp dưới

biết họ hoàn thành công việc như thế nào và thuyết phục nhân viên đề ra mục tiêu cải tiến công tác nếu cần Loại phỏng vấn này rất hiệu quả trong việc cải thiện công tác đặc biệt với những nhân viên có ý thức, ước vọng hội nhập

 Phỏng vấn Nói và Nghe: Loại phỏng vấn đòi hỏi người đánh giá phải có kỹ

năng đặt câu hỏi và biết lắng nghe cũng như đòi hỏi cấp quản trị phải chuẩn bị các câu hỏi kỹ Cuộc phỏng vấn tạo cơ hội cho cấp dưới có cơ hội đối thoại với cấp trên về điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới và để cho họ trả lời Cấp trên tóm tắt và lập lại một số ý kiến của cấp dưới, nhưng lại không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành công việc

 Phỏng vấn Giải quyết Vấn đề: Cuộc đối thoại tích cực và cởi mở Các giải

pháp, vấn đề vướng mắc, mục tiêu được hai bên bàn bạc thảo luận

 Phỏng vấn Tổng Hợp: Là sự kết hợp giữa phương pháp Nói Và Thuyết Phục

và phương pháp Giải Quyết Vấn Đề Cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng việc cấp dưới lắng nghe nhân xét đánh giá của cấp trên, sau đo cả hai bên thảo luận về vấn đề cần phải tiến hành và cách thức thực hiện nó Sau cùng cả hai bên thỏa thuận về các mục tiêu cải tiến

II THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI

NHÁNH NHNO & PTNT HỒNG HÀ

1 Giới thiệu chung về chi nhánh:

 Được thành lập theo quyết định số 306/QĐ-HĐQT ngày 16/08/2004 của Chủ tich hội đồng quản trị với tên gọi ban đầu là : Chi nhánh NHNo & PTNT Quảng An

 Tại quyết định số 178/HĐQT-TCCB ngày 20/03/2007 của Chủ tich hội đồng quản trị đã đổi tên Chi nhánh NHNo & PTNT Quảng An thành chi nhánh NHNo & PTNT Hồng Hà

 Trụ sở chính : 164 Trần Quang Khải -Phường Lý Thái Tổ -Q Hoàn Kiếm –

TP Hà Nội

 NHNo & PTNT Hồng Hà là chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNo & PTNT Việt Nam-Ngân hàng thương mại hàng đầu,có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam

 NHNo & PTNT Hồng Hà cung cấp các dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho khách hàng thông qua hệ thống các ngân hàng trên toàn quốc và mạng lưới ngân hàng trên toàn thế giới

2.Chức năng và nhiệm vụ của CHI NHÁNH NHNO & PTNT HỒNG HÀ:

2.1 Dịch vụ tiền gửi:

-Nhận tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn ,không kỳ hạn bằng VND và ngoại tệ

-Tiền gửi không kỳ hạn, tiết kiệm bậc thang ,tiết kiệm trả lãi trước,TK gửi góp -phát hành kỳ phiếu ,trái phiếu

2.2 Dịch vụ tín dụng:

-Cho vay các thành phần kinh tế:ngắn,trung và dài hạn bằng VND và ngoại tệ -Cho vay phục vụ nhu cầu đời sống,Xuất khẩu lao động

-Đồng tài trợ,uỷ thác,cho vay các dự án đầu tư.Cầm cố chứng từ có giá.Tài trợ xuát nhập khẩu

2.3 Dịch vụ thanh toán trong nước:

-Mở tài khoản tiền gửi thanh toán trong phạm vi cả nứơc

-Thu hộ ,chi hộ theo yêu cầu của khách hàng

Thực hiện uỷ nhiệm chi trả tiền lương cho các cơ quan doanh nghiệp

2.4 Dịch vụ kinh doanh đối ngoại :

-Thanh toán quôc tế& tài trợ xuất nhập khẩu

-Tín dụng chứng từ (L/C)

-Các hình thức thanh tóan nhờ thu,Chuyển tiền điện (TTR).thanh toán biên mậu với các nước chung biên giới,mua bán thu đổi ngọai tệ.Chuyển tiền phi thương mại,cầm cố chiết khấu bộ chứng từ

Báo cáo Kết quả kinh doanh Năm 2009: Đơn

vi : Tỷ đồng

3.Đặc điểm nguồn nhân lực:

 Số lượng nhân viên:

- Sau hơn 4 năm hoạt động, Chi nhánh Ngân hàng No & PTNt Hồng Hà đã

tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ 95 nhân viên tại Hội sở chính và 6 phòng giao dịch trực thuộc

- Ban Giám Đốc gồm 3 đồng chí phụ trách từng mảng chuyên môn nghiệp vụ theo sự phân công của giám đốc chi nhánh

- Các phòng ban làm việc theo chức năng nhiệm vụ chuyên môn có sự hỗ trợ

và kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ

 Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn:

- Tất cả vị trớ quản lý đều thỏa món yờu cầu về trỡnh độ học vấn như tốt nghiệp đại học và cú kinh nghiệm trong lĩnh vực liờn quan và nghiệp vụ chuyờn mụn về lĩnh vực quản lý

 Phẩm chất nhõn viờn: Được đỏnh giỏ là đội ngũ trẻ cú tỏc phong làm việc

nhanh nhẹn, cú ý thức kỷ luật, khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhúm với cường độ cao, năng động, sỏng tạo và tự chủ

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TẠI AGRIBANK HỒNG HÀ

Giám đốc

Phũng

Kinh

doanh

Phũng Kế hoạch nguồn vốn

Phũng Marke ting và dịch vụ

Phũng Kế toỏn và ngõn quỹ

Phũng tin học

Phũng hành chớnh và nhõn sự

Cỏc phũng giao dịch Phó Giám đốc

4.QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI NHÁNH:

1.Nhân viên gửi cho lãnh đạo phòng

2 Lãnh đạp phòng chấp thuận hoặc sửa đổi

3 Nhân viên nhận lại nếu đồng ý thì sửa đổi

5 Lãnh đạo chấp nhận hoặc thảo luận với nv

4.nhân viên gửi lại bản đánh giá

6 Chuyển tiếp lên lãnh đạo cấp trên (Hội đồng)

Bắt

đầu

Dừng

lại

 Nhân viên xác định mục tiêu, nhiệm vụ  gửi cho lãnh đạo phong trực tiếp  Lãnh đạo chấp thuận hoặc sửa đổi  chuyển lại cho nhân viên, nếu đồng ý nhân viên gửi xác nhận

 Lãnh đạo phòng hướng dẫn và giám sát nhân viên thực hiện công việc trong suốt giai đoạn kể từ thời kỳ Lập Kế Hoạch đến thời kỳ Đánh Giá

 Nhân viên gửi bản tự đánh giá cho Lãnh đạo phòng  lãmh đạo thảo luận với nhân viên, nếu chấp thuận, lãnh đạo xác nhận và chuyển tiếp lên cấp Hội đồng  Hội đồng kiểm tra đánh giá

4.1Muc tiêu đánh giá của AGRIBANK Hồng Hà:

Công tác đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ quan trọng của quản trị nhân

sự tại Chi nhánh Ngân hàng No & PTNt Hồng Hà Công việc này giúp nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và của chính chi nhánh, đồng thời giúp đánh giá hành vi và năng lực của những con người có ảnh hưởng lớn trong việc xây dựng và định hướng văn hóa tổ chức Công tác đánh giá thực hiện công việc được áp dụng theo tiêu chuẩn đánh giá của AGRIBANK đối với tất cả nhân viên đảm nhiệm mọi vị trí và thuộc nhiều cấp bậc khác nhau Mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc của AGRIBANK là nhằm xác định nhu cầu phát triển, kiểm soát cơ hội sự nghiệp và quyết định chế độ đãi ngộ cho toàn thể nhân

viên trong suốt quá trình công tác Vào cuối tháng 12 hàng năm, cấp quản lý sắp

xếp và tổ chức một cuộc họp trực tiếp với nhân viên cấp dưới của mình để đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong năm tài chính và xác định kế hoạch và mục tiêu cho năm tiếp theo

4.2.Tiêu chí đánh giá Của AGRIBANK Hồng Hà:

Thực hiện theo phương pháp đánh giá thực thi truyền thống ,căn cứ vào biểu mẫu

và thang điểm chi tiết để đánh giá,phân loại nhân viên.Tuy nhiên ,sự thể hiện của nhân viên trong quá trình thực thi công việc lại biểu lộ qua rất nhiều khía cạnh,cả định lượng và định tính,vì vậy để giảm bớt khó khăn cho quá trình đánh giá Agribanhk Hồng Hà thường nhấn mạnh vào những yếu tố then chốt để xác định mức độ thực thi và hiệu quả công việc

4.3.Phương pháp đánh giá:

Đánh giá thực hiện công việc được tính theo thang điểm Thang điểm đánh giá như sau:

S

CHỈ TIÊU CHẤM ĐIỂM

§iÓ m tèi

®a

Cá nhân tự chấm

Quản lý chấm

Điểm trừ

Điểm Còn Lại

1 Chấp hành nội quy lao động của cơ

quan

10

2 Phong cách giao dịch ,Công tác tiếp thị 10

I nghiệp vụ

1 Thông tin báo cáo, điện báo thống kê 10

2 Thực hiện nhiệm vụ, Kế hoạch giao bổ

xung

10

3 Hiệu quả chất lượng chuyên môn

nghiệp vụ

60

Xếp loại

Mục hiệu quả chất lượng chuyên môn nghiệp vụ là điểm chính của toàn bộ quá trình đánh giá thực hiện công việc Chiến lược và kế hoạch hành động trong năm của cả chi nhánh được giao số liệu ,nhiệm vụ cụ thể cho mỗi phòng ban và mỗi cá nhân Vì vậy, nhân viên các phòng ban đều phải xác định mục tiêu công việc rất cụ thể dựa trên nguyên tắc :Cụ thể - Đo lường được – Có thể đạt được – Thực tế - Có thời hạn, với các chỉ tiêu để làm căn cứ đánh giá sau này Mỗi mục tiêu đều xác định tỷ lệ phần trăm dựa trên tổng số nhiệm vụ đảm nhận Trong khi, bảng mô tả công việc phản ánh

hoạt động thường nhật của nhân viên, thì mục tiêu công việc được xem là nền tảng để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong một tháng

4.4.Chu kỳ đánh giá: Định kỳ 1 tháng/lần, Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện

công việc, nếu cấp quản lý và nhân viên thống nhất thay đổi mục tiêu theo yêu cầu của công việc, thì có thể tự động điều chỉnh trên thực tế cho phù hợp với công việc

4.5 Đối tượng đánh giá: Quản lý trực tiếp nhận xét và đánh giá nhân viên Cấp

quản lý cao hơn tiến hành kiểm tra và chấp thuận lần cuối cùng Thông thường, giai đoạn này chỉ là thủ tục vì cấp trên trực tiếp là người được phân quyền quyết định toàn bộ việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên của mình

4.6 Phỏng vấn thảo luận đánh giá: Mục đích của giai đoạn này là tổng kết

nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu phát triển đề ra hay không Việc này phần lớn phục vụ cho việc ra quyết định về khen thưởng hay phát triển sự nghiệp của nhân viên trong năm tới Đây cũng là tài liệu chính thức lưu giữ kết quả quá trình thực hiện công việc của nhân viên để tham khảo sau này Cuộc phỏng vấn đánh giá mang tính tổng hợp thường được thực hiện sau ngày mùng 5 của tháng kế tiếp sau khi cấp trên nhận được bảng tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong sau 1 tháng Phòng Nhân Sự sẽ tổng hợp kết quả đánh giá của các phòng ban và lập báo cáo tổng hợp

5 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh :

-Mặc dù mục tiêu đặt ra phải cụ thể nhưng trên thực tế nhiều nhân viên của các phòng :

Hành chính nhân sự,Phòng vi tính …chỉ đat được mục tiêu nhiệm vụ một cách khái quát, gần giống những nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc mà không đánh giá cụ thể Như vậy, tiêu chí đo lường được đôi khi không thể áp dụng được và việc đánh giá thực hiện công việc bị phụ thuộc vào cảm tính của cấp trên

-Kết quả đánh giá nhân viên hàng tháng chưa thực sự đóng góp vào việc bổ nhiệm cho nhân viên mà chỉ làm cơ sở để xem xét khen thưởng,chi lương do việc bổ nhiệm thăng chức không thường xuyên Điều đó đôi khi cũng không tạo được động lực cho nhân viên Đã có nhiều quản lý cấp trung được đánh giá có năng lực tốt, nhưng phải rời bỏ chi nhánh vì không có cơ hội thăng tiến hơn nữa

-Kinh phí đào tạo hàng năm do cấp NHNo Việt Nam phân bổ nên thường do phòng Hành chính nhân sự lựa chọn danh sách nhân viên cử đi đào tạo Do vậy, khi đặt mục tiêu phát triển bản thân, nhân viên chỉ đề ra các mục tiêu chung chung vì nếu đưa ra mục tiêu đào tạo dài hạn cũng khó được cấp trên chấp thuận

-Đánh giá dựa trên phiếu chấm điểm, Số liệu phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên so với chỉ tiêu đề ra Tuy nhiên, phần đánh giá Năng Lực Cá Nhân lại mang tính chất định tính, nên nhiều khi nó được đánh giá dựa vào cảm tính của cấp trên