bài giảng quản trị chiến lược

TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Chương Bản chất quản trị chiến lược Bản chất quản trị chiến lược • Viễn cảnh tồn cầu vấn đề tồn kinh doanh • Thương mại điện tử công cụ quản trị chiến lược quan trọng • Mơi trường tự nhiên vấn đề chiến lược quan trọng Quản trị chiến lược: Khái niệm nghiên cứu tình Tái lần thứ Fred R David GV: TS Nguyễn Thanh Long Đại học Kinh tế, thang 12/2006 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-1 Quản trị chiến lược đem đến thành công cho tổ chức Thiết lập chiến lược Quản trị Marketing Tài chính/kế tốn Sản xuất/điều hành Nghiên cứu phát triển Hệ thống thơng tin máy tính Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-2 Quy trình bước Quy trình hợp nhất: – – – – – – Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Thực chiến lược Đánh giá chiến lược Ch 1-3 Thi t l p chi n l
c Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-4 Hình thành chiến lược Tầm nhìn sứ mạng Bao gồm vấn đề: – Ngành kinh doanh để tham gia – Ngành kinh doanh nên rút – Việc phân phối tài nguyên – Phát triển hoạt động hay mở rộng – Tham gia vào thị trường giới hay khơng – Liên kết hay hình thành liên doanh – Tránh nắm quyền khống chế đối thủ Cơ hội nguy Điểm mạnh điểm yếu Các mục tiêu dài hạn Các chiến lược thay Lựa chọn chiến lược đặc thù Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-5 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-6 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Th c thi chi n l
c Thực thi chiến lược Mục tiêu hàng năm Giai đoạn hành động quản trị chiến lược: Chính sách – – – – Khuyến khích nhân viên Giai đoạn khó khăn Huy động nhân viên nhà quản trị Các kỹ giao tiếp cá nhân định Sự trí mục tiêu theo đuổi Phân phối tài nguyên Ch 1-7 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Đánh giá chi n l
c Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-8 Đánh giá chiến lược Xem xét nội Giai đoạn cuối quản trị chiến lược: Xem xét mơi trường bên ngồi Đo lường thành Hành động điều chỉnh Ch 1-9 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Nhiệm vụ quan trọng quản trị chiến lược Theo Peter Drucker… Nhiệm vụ quan trọng tư thông qua sứ mạng bao trùm đơn vị kinh doanh Hỏi câu hỏi: Chúng ta kinh doanh gì? Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-11 – Tất chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai – Thành công không bảo đảm cho thành công tương lai – Sự thành công tạo vấn đề khác – Tư tưởng thỏa mãn phải trả giá tàn lụi Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-10 Kết hợp trực giác phân tích Q trình quản trị chiến lược nhằm tổ chức thông tin lượng chất theo cách thức cho phép định đưa điều kiện không chắn Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-12 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Kết hợp trực giác phân tích Trực giác dựa trên: Trực giác suy xét – Những kinh nghiệm khứ – Sự suy xét – Những cảm tính – Quản trị tất cấp bậc – Chi phối đến phân tích Hữu ích đưa định Suy nghĩ có phân tích trực giác – Trong tình khơng chắn – Những tình xảy trước Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Kết hợp trực giác phân tích – Bổ sung lẫn Ch 1-13 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Thích nghi với thay đổi Ch 1-14 Thích nghi với thay đổi Tốc độ mức độ thay đổi – Tăng đột biến Tổ chức phải kiểm soát biến cố • Thương mại điện tử • Nhân học • Cơng nghệ • Sự đam mê chiếm hữu/ hợp – Liên tục kiểm soát – Những biến cố bên bên – Thực thay đổi cần thiết – Thích nghi cách hiệu • Sự thay đổi dài hạn Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-15 Ch 1-16 Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Thích nghi với thay đổi Những vấn đề then chốt quản trị chiến lược: – Loại hình kinh doanh nên thực hiện? – Chúng ta có lĩnh vực hay khơng? – Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh? – Những đối thủ cạnh tranh thâm nhập vào ngành? – Chúng ta nên theo đuổi chiến lược nào? – Khách hàng thay đổi sao? Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-17 Nhà chiến lược gia – Chịu trách nhiệm cao cho thành công hay thất bại tổ chức – Có chức vụ khác nhau: • • • • • • Điều hành cấp cao Chủ tịch Chủ sở hữu Chủ tịch hội đồng Giám đốc hành Giám đốc tài Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-18 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Các hội nguy từ bên ngồi – Những thứ làm lợi gây hại đến tổ chức tương lai Bản báo cáo tầm nhìn – Chúng ta muốn trở thành gì? – Bao gồm khuynh hướng kiện sau: • • • • • • • Bản báo cáo nhiệm vụ – Ngành kinh doanh gì? Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-19 Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược – Giáo lý quản trị chiến lược; – Tận dụng hết hội bên – Tránh hay giảm bớt tác động nguy từ phía Ch 1-21 Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Phân hình mơi trường • Quy trình hướng dẫn nghiên cứu tập hợp so sánh hố thơng tin bên ngồi Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-22 Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Các điểm mạnh điểm yếu bên – Những hoạt động kiểm sốt tổ chức thực đặc biệt tốt hay xấu – Xuất từ lĩnh vực sau doanh nghiệp: Quản lý Tiếp thị Tài chính/ kế tốn Sản xuất/ điều hành Nghiên cứu phát triển Hệ thống thông tin máy tính Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-20 – Phân tích ngành • Hình thành chiến lược để: • • • • • • Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Các hội nguy từ bên ngồi – Ngồi tầm kiểm sốt tổ chức đơn lẻ Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Kinh tế Xã hội Văn hố Mơi trường nhân học Chính trị, luật pháp, phủ Cơng nghệ Xu hướng cạnh tranh Ch 1-23 Xác định yếu tố nội bộ: – Các tỉ số tài – Đo lường thành tích – Trung bình ngành – Dữ liệu điều tra Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-24 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Chiến lược: Những mục tiêu dài hạn: – Những thành xác định mà tổ chức tìm cách đạt theo đuổi nhiệm vụ mình_ cần năm – Thiết yếu cho thành công tổ chức • • • • • • Chỉ chiều hướng Giúp đỡ đánh giá Tạo lượng Cho thấy ưu tiên Cho phép hợp tác Cung cấp sở cho việc lập kế hoạch, cho việc tổ chức, khuyến khích kiểm sốt hoạt động – Là phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn – Có thể gồm có: • • • • • Sự phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động Sở hữu hóa Phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường Cắt giảm chi tiêu Thanh lý liên doanh Ch 1-25 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-26 Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Các mục tiêu hàng năm: Các sách: – Những mốc mà tổ chức phải đạt để đạt đến mục tiêu dài hạn Ch 1-27 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall – Phương tiện để đạt mục tiêu Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-28 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Mơ hình quản trị chiến lược Xem xét Bên ngồi Chương Tầm nhìn & Sứ mạng Chương Mục tiêu Dài hạn Lập, Đánh giá, Chọn lựa Chiến lược Thực thi chiến lược: Các vấn đê quản trị Thực thi chiến lược: Marketing, Fin/Acct, R&D, CIS Đo lường & Đánh giá thành Chương Chương Chương Chương Chương Quá trình quản trị chiến lược – • Năng động liên tục • Nhiều quy cách tổ chức lớn Xem xét Bên Chương Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-29 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-30 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Mơ hình quản trị chiến lược Mơ thức quản trị chiến lược Xác định vấn đề tổ chức: • • • • Tầm nhìn Sứ mạng Các mục tiêu Các chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Thực xem xét bên Thực xem xét bên Thiết lập mục tiêu dài hạn Lập, đánh giá lựa chọn chiến lược Thực thi chiến lược Đo lường đánh giá thành Ch 1-31 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Lợi ích quản trị chiến lược Ch 1-32 Lợi ích quản trị chiến lược • Phản ứng lại việc định hình tương lai • Khởi xướng chi phối hoạt động • Giúp tạo chiến lược tốt • Các lợi ích tài – Cải tiến vượt bậc doanh số – Cải tiến lợi nhuận – Cải tiến suất – Sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý logic Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-33 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Lợi ích quản trị chiến lược Lợi ích quản trị chiến lược • Các lợi ích phi tài – Sự cảm nhận đe dọa từ môi trường tăng lên – Sự hiểu biết chiến lược đối thủ cải thiện – Năng suất nhân viên tăng lên – Việc phản đối thay đổi giảm xuống – Sự thông hiểu mối quan hệ thành tích phần thưởng rõ ràng – Làm tăng khả phòng ngừa ngăn chặn vấn đề khó khăn Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-34 Ch 1-35 Nó nhận biết hội Nó cho ta nhìn khách quan vấn đề quản trị Cơ cấu việc hợp tác kiểm soát cải thiện Tối thiểu hoá tác động điều kiện thay đổi có hại Có định yếu việc hỗ trợ tốt mục tiêu thiết lập Phân phối hiệu thời gian nguồn tài nguyên Tạo cấu cho việc thông tin liên lạc nội phận nhân Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-36 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Tại số công ty không hoạch định chiến lược Lợi ích quản trị chiến lược Giúp hòa hợp ứng xử cá nhân Cung cấp sở cho làm rõ trách nhiệm cá nhân 10.Khuyến khích suy nghĩ tương lai 11.Khuyến khích thái độ tích cực đổi 12.Cho ta mức độ kỷ luật quy cách quản trị doanh nghiệp Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-37 Đạo lý kinh doanh quản trị chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-38 Đạo lý kinh doanh tốt: – Các nguyên tắc đạo lý cao tán thành thực tổ chức – Điều kiện tiên cho quản trị chiến lược tốt Ch 1-39 Đạo lý kinh doanh quản trị chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-40 Đạo lý kinh doanh quản trị chiến lược Văn luật đạo lý kinh doanh : Bảo mật internet – Cho ta sở để đề sách hướng dẫn cách cư xử định nơi làm việc Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Lo sợ thất bại Tự cao Có trước kinh nghiệm tồi Tư lợi Sợ thiếu hiểu biết Đa nghi Đạo lý kinh doanh quản trị chiến lược Đạo lý kinh doanh định nghĩa: Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall • • • • • • Ch 1-41 – Vấn đề đạo đức chiếm tỷ lệ lớn Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-42 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Đạo lý kinh doanh quản trị chiến lược Đạo lý kinh doanh thiết lập chiến lược Các hoạt động kinh doanh luôn phi đạo lý bao gồm: Internet đạo lý kinh doanh -– 38% công ty lưu trữ kiểm soát email nhân viên – Tăng từ 15% vào năm 1997 – 54% công ty quản lý truy cập Internet nhân viên Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-43 Bản chất cạnh tranh toàn cầu Sai lệch quảng cáo Sai lệch nhãn hiệu Gây nguy hại đến môi trường Sản phẩm nghèo nàn hay dịch vụ an tồn Kê thêm chi phí kinh doanh Sử dụng kinh doanh nội gián Bán phá giá sản phẩm khơng hồn thiện vào thị trường nước ngồi Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-44 Thuận lợi kinh doanh quốc tế • Thu hút nguồn lực dư thừa, thặng dư nơi khác • Giảm chi phí đơn vị • Phân tán rủi ro kinh tế thị trường rộng • Nhiều thuận lợi cho sản xuất chi phí thấp • Đối thủ cạnh tranh gay gắt • Giảm quan thuế, thuế thấp • Quy mơ kinh tế Các công ty quản lý kinh doanh xuyên biên giới Tập đồn quốc tế hay đa quốc gia Cơng ty mẹ Cơng ty sở • Thực thi chiến lược khó Những khác biệt văn hoá Quy tắc, giá trị, đạo lý công việc Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall • • • • • • • Ch 1-45 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-46 Bất lợi kinh doanh quốc tế • Khác biệt xã hội, văn hố, hệ thống luật pháp tạo nên khó khăn truyền thơng • Những điểm yếu đối thủ nước ngồi khơng đo lường • Những rào cản cho truyền thông quản lý hiệu cá nhân • Sự phức tạp hệ thống tiền tệ khác Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 1-47 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Chương Quản trị Chiến lược thực tiễn Tóm lược Quản trị chiến lược: Khái niệm nghiên cứu tình Lần thứ Fred R David • Các mục tiêu dài hạn • Các kiểu chiến lược • Các chiến lược Kết hợp GV: TS Nguyễn Thanh Long Đại học Kinh tế, tháng 12/2006 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-1 Tóm lược • • • • Ch 2-3 QTCL thực tiễn • Chiến lược chung Michael Porter’s • Quản trị chiến lược tổ chức phi lợi nhuận phủ • Quản trị chiến lược doanh nghiệp nhỏ Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-4 QTCL thực tiễn Cho dù bạn đường ray, bạn khơng bắt kịp bạn ngồi - - Will Rogers Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-2 Tóm lược Chiến lược chuyên sâu (tập trung) Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược phòng thủ Phương thức cho chiến lược thành công Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-5 Hàng trăm công ty ngày nayLập kế hoạch chiến lược bao quát – Yêu cầu doanh thu cao – Yêu cầu lợi nhuận cao Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-6 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu – Có thể xác định số lượng – Có thể đo lường – Có tính khả thi – Có thể hiểu – Có tính thách thức – Có thứ bậc – Có thể đạt – Có tính phù hợp Kết mong đợi từ chiến lược theo đuổi chắn Ch 2-7 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-8 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn cần thiết – Cho công ty – Cho phòng ban – Cho cấp chức Các nhà chiến lược nên tránh • • • • Ch 2-9 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Các chiến lược Kết hợp Quản lý ngoại suy Quản lý khủng hoảng Quản lý chủ quan Quản lý kỳ vọng Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-10 Các chiến lược kết hợp Các chiến lược kết hợp hàng dọc – Chiến lược Kết hợp hàng dọc Kết hợp phía trước Kết hợp phía sau Kết hợp theo chiều ngang Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-11 – Cho phép công ty có kiểm sốt đối với: • Các nhà phân phối • Các nhà cung cấp • Các đối thủ cạnh tranh Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 2-12 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Định vị sản phẩm Các vấn đề tài / kế tốn Biểu đồ định vị sản phẩm cơng cụ thực thi chiến lược • Tìm kiếm lỗ hổng • Tránh thiếu hiệu • Không phục vụ phân khúc chiến lược • Đừng tự đặt vị trí biểu đồ Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-25 Những định đòi hỏi phải có sách tài chính/ kế tốn Những vấn đề trung tâm việc thực chiến lược – Tạo đủ lượng vốn cần thiết – Lập bảng báo cáo tài dự đốn – Chuẩn bị ngân sách tài – Đánh giá giá trị doanh nghiệp Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-26 Những định đòi hỏi phải có sách tài chính/ kế tốn Tăng vốn khoản nợ ngắn hạn, dài hạn, cổ phần ưu đãi hay cổ phần thường Thuê hay mua tài sản cố định Mở rộng thời hạn khoản phải thu Quyết định tiền lãi cổ phần phù hợp Thiết lập tỉ lệ chiết khấu định cho khoản tiền trả thời hạn Sử dụng phương pháp LIFO, FIFO, hay phương pháp hạch toán giá trị thị trường Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-27 Các vấn đề tài / kế tốn Tạo đủ lượng vốn để thực chiến lược • Các nguồn vốn Xác định lượng tiền mặt cần phải nắm tay Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-28 Các vấn đề tài / kế tốn Các bảng báo cáo tài dự tốn • Cho phép tổ chức xem xét kết mong đợi nhiều biện pháp phương pháp khác – Các khoản nợ – Vốn cổ phần thường Các định kết hợp khoản nợ vốn cổ phần thường • Phân tích số EPS/EBIT – Lợi nhuận cho cổ phần/ lợi nhuận trước thuế tiền lãi Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-29 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-30 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Các vấn đề tài / kế tốn bước thực việc phân tích bảng báo cáo tài dự tốn Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước bảng tổng kết tài sản dự toán Sử dụng phương pháp phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí hàng bán(CGS) khoản mục chi phí Tính thu nhập ròng dự kiến Lấy thu nhập ròng, trừ cho tiền lãi cổ phiếu cộng thu nhập ròng lại cho “lợi nhuận giữ lại” Ước tính khoản mục bảng tổng kết tài sản, bắt đầu khoản lợi nhuận giữ lại Liệt kê lời giải bảng báo cáo dự toán Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-31 Các vấn đề tài / kế tốn Các loại bảng dự thảo ngân sách – – Bảng dự thảo tiền mặt – Bảng dự thảo ngân sách cho hoạt động – Bảng dự thảo doanh số bán hàng – Bảng dự thảo lợi nhuận – Bảng dự thảo cho xí nghiệp – Bảng dự thảo vốn – Bảng dự thảo chi tiêu – Bảng dự thảo phận – Bảng dự thảo tính linh hoạt – Bảng dự thảo cố định Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Các vấn đề tài / kế tốn Dự thảo ngân sách tài Tài liệu mơ tả chi tiết chi tiết vốn cung cấp chi tiêu khoảng thời gian định Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-32 Đánh giá giá trị doanh nghiệp Hoạt động trung tâm để thực chiến lược chiến lược liên kết, tập trung đa dạng hóa thường thực cách mua lại công ty khác Ch 8-33 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-34 Đánh giá giá trị doanh nghiệp Các vấn đề nghiên cứu phát triển (R & D) nhóm phương pháp bản: Cái mà công ty sở hữu Cái mà công ty kiếm Cái mà công ty mang vào thị trường Phát triển sản phẩm cải tiến sản phẩm cũ nhằm mục đích thực hiệu chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-35 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-36 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Các vấn đề nghiên cứu phát triển (R & D) Các vấn đề nghiên cứu phát triển (R&D) • Mức độ hỗ trợ cho nghiên cứu phát triển thường bị hạn chế khả nguồn lực cơng ty • Những cải tiến kỹ thuật làm rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-37 phương pháp R & D quan trọng để thực chiến lược: Trở thành cơng ty có sản phẩm sản xuất công nghệ Trở thành người mô sáng tạo sản phẩm thành cơng Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhờ sản xuất đại trà, tốn hơn, loại sản phẩm vừa tung Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 8-38 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Chương XEM XÉT LẠI, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược: Khái niệm nghiên cứu tình Lần thứ Fred R David GV: TS Nguyễn Thanh Long Đại học Kinh tế, thang 12/2006 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-1 • Sử dụng máy vi tính để đánh giá chiến lược • Những ngun tắc hướng dẫn cho quản trị có hiệu Ch 9-3 Đánh giá chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-2 Xem xét lại, đánh giá điều chỉnh có hệ thống – Các chiến lược trở nên lỗi thời – Môi trường bên động lực – Mơi trường bên ngồi động lực Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-4 Đánh giá chiến lược • Trả nhiều tiền để mua cơng ty • Thua đối thủ cạnh tranh hoạt động R & D • Khơng nhận lợi ích máy điện tốn việc quản lý thơng tin Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall • Bản chất việc đánh giá chiến lược • Một khung đánh giá chiến lược • Các nguồn thơng tin đánh giá chiến lược cơng bố • Những đặc tính hệ thống đánh giá có hiệu • Hoạch định tình bất ngờ • Kiểm tốn Xem xét lại, đánh giá điều chỉnh Tóm lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Tóm lược Ch 9-5 hoạt động Kiểm soát sở chiến lược công ty So sánh kết mong muốn với kết thực Tiếp nhận hoạt động để bảo đảm công việc thực phù hợp với kế hoạch Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-6 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược • Nhiệm vụ phức tạp nhạy bén • Coi trọng đánh giá chiến lược gây hao phí có mang lại kết ngược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-7 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Tiêu chuẩn Rummelt Đánh giá chiến lược Tính quán – Chiến lược không nên đưa mục tiêu, đường lối khơng qn Bốn tiêu chuẩn (Richard Rummelt): • Tính qn • Sự phù hợp • Tính khả thi • Thuận lợi Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Trong nhiều tổ chức, đánh giá chiến lược việc đánh giá xem tổ chức thực tốt • Tài sản có gia tăng khơng? • Lợi nhuận có gia tăng khơng? • Doanh số bán có gia tăng khơng? • Trình độ sản xuất có gia tăng khơng? • Lợi nhuận biên, số ROI EPS có gia tăng khơng? Ch 9-8 • Va chạm tổ chức tranh cãi thuộc phòng ban thường triệu chứng hỗn loạn quản trị, vấn đề dấu hiệu tính khơng qn chiến lược Ch 9-9 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-10 Tiêu chuẩn Rummelt Tiêu chuẩn Rummelt Sự phù hợp – Nhu cầu cho nhà chiến lược kiểm tra khuynh hướng chung riêng es Tính khả thi – Khơng phải đòi hỏi q nhiều lực lượng có sẵn khơng estạo vấn đề khó khăn • Phản hồi phù hợp với mơi trường ngồi • Các khuynh hướng kết tương tác với khuynh hướng khác Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall • Tổ chức phải chứng minh thời gian qua đạt khả năng, lực, kỹ tài cần thiết để thực chiến lược đề Ch 9-11 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-12 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Đánh giá chiến lược Tiêu chuẩn Rummelt Thuận lợi – Tạo hay trì thuận lợi cạnh tranh es • Ưu nguồn lực, kỹ vị trí Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-13 Đánh giá chiến lược Ch 9-15 Xem xét lại sở chiến lược Ch 9-14 Đánh giá chiến lược nên – Bắt đầu từ vấn đề quản trị – Lập kế hoạch kiểm soát mục tiêu, giá trị – Kích thích sáng tạo việc việc tổng hợp khả Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-16 Xem xét lại sở chiến lược Xem xét lại sở cốt lõi chiến lược Xem xét lại hiệu lực chiến lược – Phát triển ma trận EFE điều chỉnh – Phát triển ma trận IFE điều chỉnh Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Qui trình đánh giá chiến lược Khó khăn đánh giá chiến lược Tỉ lệ lạc hậu nhanh chóng nhà máy hàng đầu Sự gia tăng nhiều biến cố nước ảnh hưởng đến tổ chức Thời gian bảo đảm cho việc thực kế hoạch bị giảm xuống Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Khó khăn đánh giá chiến lược Sự gia tăng động phức tạp mơi trường Khó khăn tăng nhiều việc ước đốn tương lai xác Số lượng yếu tố biến đổi Ch 9-17 Phản ứng đối thủ chiến lược Thay đổi chiến lược đối thủ Những thay đổi điểm mạnh điểm yếu đối thủ Lý đối thủ làm thay đổi chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-18 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Xem xét lại sở chiến lược Xem xét lại sở chiến lược Xem xét lại hiệu lực chiến lược Lý chiến lược đối thủ thành công chiến lược đối thủ khác Đối thủ hài lòng với vị trí thị trường lợi nhuận Đối thủ vượt lên trước trả đủa Chúng ta liên kết có kết với đối thủ cách Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall • • • Ch 9-21 Tính tốn q trình thực tổ chức • So sánh kết mong muốn với kết thực đạt • Điều tra sai lầm kế hoạch • Đánh giá kết thực • Kiểm tra tiến trình thực hiện, đáp ứng mục tiêu đề Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall • • Có phải mặt mạnh bên mặt mạnh? Chúng ta bổ sung mặt mạnh bên chưa? Điểm yếu bên điểm yếu? Hiện có điểm yếu bên khác không? Ch 9-23 Ch 9-20 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Một khung đánh giá chiến lược XEM XÉT NHỮNG PHẦN CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC Những khác biệt ? Những hội bên hội? Hiện có hội bên ngồi khác khơng? Những đe dọa bên đe dọa? Hiện có đe dọa bên ngồi khác khơng? Chúng ta bị uy hiếp quyền lực đối thủ? Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall • I Giám sát hội nguy từ bên ngoài, điểm mạnh yếu từ bên • • Ch 9-19 Xem xét lại sở chiến lược • Giám sát hội nguy từ bên ngoài, điểm mạnh yếu từ bên Có Khơng II TÍNH TỐN Q TRÌNH THỰC HiỆN CỦA TỔ CHỨC Những khác biệt ? THỰC HIỆN ĐIỀU CHỈNH Có Khơng Tiếp tục theo hướng Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-22 Tính tốn q trình thực tổ chức Tiêu chuẩn số lượng sử dụng để đánh giá chiến lược – Các số tài chính: • So sánh việc thực công ty qua thời kỳ khác • So sánh việc thực công ty với hoạt động đối thủ cạnh tranh • So sánh việc thực cơng ty với mức bình qn ngành cơng nghiệp Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-24 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Tính tốn q trình thực tổ chức Các số tài quan trọng – – Lãi suất đầu tư – Lãi cổ phần – Mức lãi biên tế – Thị phần Các số tài quan trọng – – Nợ cổ phần – Thu nhập cổ phần – Mức tăng trưởng doanh số bán – Mức tăng trưởng tài sản Ch 9-25 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Tính tốn q trình thực tổ chức Tiêu chuẩn số lượng đánh giá chiến lược – Sự quán bên chiến lược – Sự quán với môi trường chiến lược – Sự phù hợp chiến lược với điều kiện nguồn lực có sẵn – Mức độ rủi ro cho phép chiến lược – Lịch thời gian phù hợp chiến lược – Khả hoạt động chiến lược Ch 9-27 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Có Có Cơng ty có thay đổi thành cơng xảy việc vị trí đạt chiến lược mục tiêu bên ngồi đề công ty không? không? Không Không Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-26 Các đặc điểm đánh giá chiến lược Những yêu cầu cho đánh giá chiến lược có hiệu – Tiết kiệm – Có ý nghĩa – Tổng hợp thơng tin bổ ích – Thông tin lúc, kịp thời – Đưa tranh thực xảy Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-28 Hoạch định tình bất ngờ Ma trận đánh giá chiến lược Có thay đổi xảy vị trí chiến lược bên cơng ty khơng? Khơng Tính tốn q trình thực tổ chức Luận điểm quản trị chiến lược – Hoạch định phương cách giải vấn đề không phù hợp phù hợp trước biến cố xảy Kết Thực hành động điều chỉnh Có Có Thực hành động điều chỉnh Thực hành động điều chỉnh Thực hành động điều chỉnh Có Có Có Khơng Khơng Có Có Không Không Thực hành động điều chỉnh Không Khơng Khơng Có Có Khơng Có Khơng Có Thực hành động điều chỉnh Thực hành động điều chỉnh Tiếp tục phương hướng chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-29 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-30 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Hoạch định tình bất ngờ Kiểm tốn Hoạch định tình bất ngờ – Những kế hoạch có chọn lựa đem thực thành cơng việc không xảy theo mong muốn Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-31 • Kiểm tốn tài nhằm xác định phù hợp đoán dựa kế hoạch chiến lược thiết lập tiêu chuẩn • Kiểm tốn mơi trường để đảm bảo lành mạnh Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 9-32 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Chương 10 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Quản trị chiến lược: Khái niệm nghiên cứu tình Lần thứ Fred R David GV: TS Nguyễn Thanh Long Đại học Kinh tế, tháng 12/2006 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-1 Tầm quan trọng viễn cảnh tồn cầu chiến lược Q trình tồn cầu hóa – Thay đổi từ việc phục vụ thị trường nội địa sang thị trường giới – Tạo sách dễ dàng cho nhà đầu tư nước – Những hội tăng trưởng to lớn tồn nước Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-3 Tầm quan trọng viễn cảnh toàn cầu chiến lược Ưu điểm đa dạng hóa tồn cầu Tạo phí hoạt động thấp Có thể bổ sung cho hội hạn chế thị trường nội địa Có thể sử dụng lợi nhuận cao từ hoạt động thị trường nước để hỗ trợ cho hoạt động quốc gia khác Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-5 Tóm lược • Tầm quan trọng viễn cảnh tồn cầu chiến lược • Chiến lược xâm nhập cho việc mở rộng quốc tế • Khung cảnh để hình thành chiến lược tồn cầu • Chiến lược kinh doanh quốc tế lợi cạnh tranh Ch.11-2 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Tầm quan trọng viễn cảnh toàn cầu chiến lược Những nguyên nhân dẫn đến tình trạng quốc tế hóa: • Giúp cơng ty tự bảo vệ trước bất trắc rủi ro • Cho phép cơng ty xâm nhập thị trường • Giúp tiếp cận nguồn lực khan rẻ • Biện pháp hữu hiệu để tránh hàng rào thương mại • Biện pháp trả đũa hữu hiệu cạnh tranh Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-4 Tầm quan trọng viễn cảnh toàn cầu chiến lược Ưu điểm đa dạng hóa tồn cầu Là phương cách hữu hiệu để bù đắp chi phí đầu tư vào phát triển sản phẩm Là điều kiện để công ty đạt lợi nhờ qui mô Cho phép công ty lựa chọn nơi sản xuất với chi phí thấp Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-6 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Tầm quan trọng viễn cảnh toàn cầu chiến lược Nhược điểm tồn cầu hóa Luôn gắn liền với rủi ro phức tạp lớn nhiều so với công ty hoạt động nội địa Có nhiều cách thức cạnh tranh khác mà cách thức cạnh tranh tạo rào cản quản lý Ch.11-7 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Chọn quốc gia Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-8 – Xâm nhập vào thị trường quốc tế, có khả sau: • Thứ nhất, xâm nhập vào quốc gia nào? • Thứ hai, sử dụng kỹ thuật để tiếp cận, xâm nhập? • Các nước láng giềng • Tập trung vào thị trường lớn, cường quốc kinh tế • Các nước phát triển • Các thị trường thử nghiệm • Bất kỳ thị trường hấp dẫn Ch.11-9 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-10 Tốc độ xâm nhập Thời điểm xâm nhập Nhược điểm Xâm nhập sớm -Dễ tạo ý khách -Rủi ro cao hàng -Chi phí cao -Làm chủ, khai thác hệ thống thông tin -Dễ dàng chiếm lĩnh thiết lập kênh phân phối Xâm nhập muộn - Né tránh rủi ro Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Các vấn đề cần phải xử lý: • Chọn quốc gia • Thời điểm xâm nhập • Tốc độ xâm nhập • Các dạng sở hữu xâm nhập Chọn quốc gia – Công ty phải trả lời câu hỏi: Ưu điểm Chiến lược xâm nhập cho việc mở rộng quốc tế – Các yếu tố định tốc độ xâm nhập • Ngành lĩnh vực kinh doanh • Khả kiểm sốt cơng ty • Sự cân đối nguồn lực có nguồn lực huy động - Chỉ thích hợp cho công ty lớn Ch.11-11 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-12 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Các dạng sở hữu xâm nhập Xuất Các yếu tố chi phối đến việc chọn lựa dạng sở hữu xâm nhập: Luật lệ nước sở nước chủ nhà Loại hình kinh doanh công ty Tiềm lực triết lý quản lý công ty Ưu nhược điểm dạng sở hữu xâm nhập Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-13 Chuyển nhượng quyền Ưu điểm Nhược điểm -Tránh hàng rào -Phải chuyển giao bí thương mại công nghệ -Thu tiền -Gặp rắc rối với vấn -Gần với khách hàng đề luật pháp -Thiếu kiểm tra -Đầu tư khiêm tốn khó khăn kiểm tra -Ít bảo vệ chống bắt -Lợi nhuận bị hạn chế chước -Không phải giải pháp dài -Xâm nhập nhanh -Bao phủ rộng nỗ lực hạn Ch.11-15 quản lý Prentice Hall, 2001Fred R David Ưu điểm Nhược điểm -Tránh vấn đề chu kỳ kinh tế -Thu ngoại tệ -Rủi ro thấp -Là loại hình phải quản lý -Khơng phải chuyển giao bí cơng nghệ -Được ủng hộ phủ nước chủ nhà -Vấp phải hàng rào thương mại -Chi phí vận tải cao -Bị ảnh hưởng mạnh tỷ giá hối đoái -Bị phụ thuộc vào nhà phân phối nước ngồi -Thu hiểu biết thị trường -Thời gian phân phối dài Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Đại lý độc quyền Ưu điểm Nhược điểm -Xâm nhập nhanh với vốn đầu tư -Ảnh hưởng nhãn hiệu quốc tế mạnh -Kiểm soát tốt bán hàng hoạt động -Không bị phụ thuộc vào nhà phân phối -Đạt tới lợi kinh tế theo quy mô marketing … -Các nhà đại lý tồi phá hủy khái niệm chung -Sự nhầm lẫn nước sở -Khó khăn việc chấm dứt hợp đồng -Có thể xảy xung đột địa bàn nhà đại lý -Sự thích ứng sản phẩm dịch vụ bị hạn chế … Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Prentice Hall Liên doanh Ưu điểm Nhược điểm Ch.11-14 Ch.11-16 Sở hữu hồn tồn thơng qua xây dựng Ưu điểm Nhược điểm -Có kỹ năng, -Sự khơng ổn định lâu dài nguồn lực bổ sung -Những xung đột thường xuyên -Tiếp cận tới hiểu lợi ích, văn hóa biết thị trường -Cần phối hợp mức độ -Chia sẻ đầu tư rủi ro cao -Tránh hàng rào -Phải phơi bày thơng tin thương mại chiến lược, bí -Giảm chi phí vận tải cơng nghệ cho đối tác -Mở rộng hoạt động quốc tế -Được ủng hộ chậm phải quản lý nhiều Ch.11-17 nước sở Prentice Hall, 2001Fred R David -Tiềm lợi nhuận cao -Xâm nhập chậm -Sử ủng hộ nước sở -Bất lợi so với nhà cạnh tranh địa phương nguồn lực, vị trí -Kiểm sốt tối đa hoạt hiểu biết thị trường động nước -Đầu tư vốn lớn -Ảnh hưởng động viên cao bắt đầu -Đòi hỏi quản lý lớn người lao động -Rủi ro trị cao -Bảo vệ cao bí -Có thể khó thay đổi q cơng nghệ trình sản xuất thiết Ch.11-18 -Tiết kiệm chi phí vận tải … lập Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Prentice Hall TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Khung cảnh để hình thành chiến lược vận hành toàn cầu Sở hữu hoàn tồn thơng qua thơn tính đơn vị sẵn có Ưu điểm Nhược điểm -Xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngồi -Nhãn hiệu vị trí thị trường thiết lập -Thơn tính bí cơng nghệ, hệ thống nguồn nhân lực -Không tạo lực tăng thêm -Có ảnh hưởng cộng đồng -Đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn -Rủi ro cao nhất, gặp rắc rối thơn tính sáp nhập, đánh động nhà cạnh tranh -Bán lại cơng ty khó khăn -Khơng đủ thời gian để kiểm tra cơng ty bị thơn tính … Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-19 Khung cảnh để hình thành chiến lược vận hành toàn cầu Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-20 Những quan hệ quyền lợi cạnh tranh Quyền lực quyền đóng vai trò: • Những người lập sách • Người đàm phán • Nhà cung ứng • Nhà cạnh tranh • Khách hàng – Những quan hệ quyền lợi cạnh tranh – Các chiến lược toàn cầu đa địa phương – Kết hợp chiến lược toàn cầu đa địa phương Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Hai khía cạnh hình thành chiến lược: – Lợi cạnh tranh – Thách thức hoạt động quốc tế Ch.11-21 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-22 Các chiến lược toàn cầu đa địa phương Sự cưỡng bách kinh tế chiến lược toàn cầu Những áp lực kinh tế vã xã hội dẫn nhà cạnh tranh quốc tế tới hai hướng đối nghịch: – Sự cưỡng bách kinh tế chiến lược toàn cầu – Sự cưỡng bách xã hội chiến lược đa địa phương Các chiến lược toàn cầu việc toàn cầu hóa ngành tăng lên nhiều xu hướng: – Xuất sản phẩm với chấp nhận tồn cầu – Phí vận tải rẻ hơn, đáng tin cậy xuất mạng thơng tin tồn cầu Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-23 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-24 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Sự cưỡng bách xã hội chiến lược đa địa phương Những nhân tố khuyến khích cơng ty thích ứng hoạt động trải rộng khắp giới – Sự khác biệt văn hóa xã hội – Các hành động công ty phải phù hợp với lợi ích nước sở – Thích ứng với nhà cạnh tranh nội địa việc phục vụ phân khúc thị trường nhỏ Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-25 Kết hợp chiến lược toàn cầu đa địa phương Sự hội tụ chiến lược toàn cầu chiến lược đa địa phương – Điện tử gia dụng: Từ toàn cầu đến đa địa phương – Chất tẩy rửa: Từ đa địa phương tới toàn cầu Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-27 Khác biệt hóa Kết hợp chiến lược toàn cầu đa địa phương Những giả định hỗ trợ cho việc theo đuổi chiến lược toàn cầu “thuần túy”: – Nhu cầu, sở thích, quan tâm khách hàng trở nên đồng – Khách hàng giới sẵn lòng đổi sở thích riêng đặc tính sản phẩm cho giá thấp – Lợi kinh tế theo quy mô to lớn sản xuất marketing đạt việc xem thị trường giới đồng Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-26 Chiến lược kinh doanh quốc tế lợi cạnh tranh Đạt lợi cạnh tranh xác định thơng qua: – Khác biệt hóa – Chi phí thấp – Phản ứng nhanh – Sử ủng hộ quyền Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-28 Chi phí thấp Lợi cạnh tranh khác biệt hóa Được tạo yếu tố chiến lược đa địa phương, … Được tạo yếu tố chiến lược toàn cầu, … Sự tự tăng lên đơn vị kinh doanh riêng lẻ việc điều chỉnh khuyến quảng cáo sở thích địa phương … lợi kinh tế theo qui mô quảng cáo khuyến hình ảnh với xuất tồn cầu … động việc áp dụng nghiên cứu phát triển địa phương vào phát triển sản phẩm đơn chiến phù hợp với nhu cầu cụ thể quốc gia … lực rút nguồn lực mạng hợp tác phòng thí nghiệm R&D việc phát triển sản phẩm toàn cầu … lực để thích ứng dịch vụ sau bán hàng với chuẩn mực văn hóa cụ thể … sáng tạo mạng toàn cầu tạo mức độ quán dịch vụ, không quan tâm tới vị trí Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-29 Lợi cạnh tranh chi phí thấp Được tạo yếu tố chiến lược đa địa phương, … Được tạo yếu tố chiến lược toàn cầu, … Chi phí vận tải giảm sản xuất địa phương … lợi kinh tế theo quy mô đạt thông qua việc sản xuất tập trung sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao … tránh thuế nhập sản xuất nước … giảm trùng lắp tồn kho mà điều thường có nhiều nhà máy sản xuất loại sản phẩm Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-30 TS Nguyễn Thanh Long, UEH, 12/2006 Phản ứng nhanh Sự ủng hộ quyền Lợi cạnh tranh phản ứng nhanh Lợi cạnh tranh ủng hộ quyền Được tạo yếu tố chiến lược đa địa phương, … Được tạo yếu tố chiến lược toàn cầu, … liên doanh với đơn vị kinh doanh địa phương tạo khởi xướng nhanh hơn, đối tác địa phương hiểu rõ tình hình nước … nỗ lực hợp tác tập trung mang nguồn lực to lớn công ty để giải với vấn đề việc thiết lập hoạt động thị trường Được tạo yếu tố chiến lược đa địa phương, … Được tạo yếu tố chiến lược toàn cầu, … danh tiếng tốt từ việc sử dụng lao động địa phương, nhập sản phẩm sản xuất nước … sức mạnh đàm phán lớn gắn liền với tổng thể công ty phận riêng rẽ … độc lập địa phương cho phép phản ứng tốt thay đổi địa phương … phòng thí nghiệm R & D hợp tác với sáng tạo tiến nhanh phòng thí nghiệm riêng rẽ đạt … động điều chỉnh với phong tục luật pháp địa phương … động chuyển đổi hoạt động thơng qua mạng hợp tác tình khác vị trí cụ thể Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-31 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch.11-32 ... hình quản trị chiến lược tồn diện Mơ hình quản trị chiến lược Xem xét Bên Chương Tầm nhìn & Sứ mạng Chương Mục tiêu Dài hạn Lập, Đánh giá, Chọn lựa Chiến lược Thực thi chiến lược: Các vấn đê quản. .. thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược – Giáo lý quản trị chiến lược; – Tận dụng hết hội bên – Tránh hay giảm bớt tác động nguy từ phía Ch 1-21 Các thuật ngữ chủ yếu quản trị chiến lược Phân hình... giá lựa chọn chiến lược Thực thi chiến lược Đo lường đánh giá thành Ch 1-31 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Lợi ích quản trị chiến lược Ch 1-32 Lợi ích quản trị chiến lược • Phản