Bài giảng quản trị chiến lược

Bài giảng quản trị chiến lược trường đại học thương mại

1.1) K/niệm & Vai trò QTCL

1.1.1) K/niệm CL & QTCL

-Alfred Chandler (1962) “CL bao hàm việc ấn định các mtiêu cơ bản, dài hạn of DN, đồng thời áp dụng 1chuỗi các hành động cũng như sự fân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mtiêu này”

-Johnson & Scholes (1999): “CL là định hướng và fạm vi of 1tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế ctranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực of nó trg MT thay đổi, để đáp ứng nhu cầu tt và thỏa mãn mong đợi of các bên liên quan”

*CL of DN bao gồm :

-Nơi mà DN cố gắng vươn tới trg dài hạn (fương hướng) ?

-DN fải ctranh trên tt nào và n~hđ KD nào DN thực hiện trên tt đó (tt, quy mô)?

-DN sẽ làm thế nào để hđ hiệu quả hơn so với các đtct trên n~tt đó (lợi thế ctranh)?

-N~nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mqh, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần fải có

-H/địnhCL; Thực thi CL; Kiểm tra & Đánh giá CL

1.1.2) Vai trò of QTCL

-Thiết lập CL hiệu quả hơn thông qua việc use fương fáp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn CL

-Đạt tới mtiêu of tổ chức bằng và thông qua con ng

-Quan tâm 1cách rộng lớn tới các đtượng liên quan đến DN

-Gắn sự pt ngắn hạn trg dài hạn

-Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả

1.1.3) Quá trình pt tư duy CL

-H/định tài chính cơ bản; H/định trên cơ sở dự đoán; H/định hướng ra bên ngoài; QT CL

1.2) Tiếp cận MT & QTCL

1.2.1) K/niệm & bản chất MT CL

1.2.2) Các cách tiếp cận cấu trúc MT CL

2 cách tiếp cận cơ bản:

-Tiếp cận ngoại suy: CL chủ yếu đc hình thành từ các cơ hội (thách thức) bên ngoài of DN

-Tiếp cận nội suy: CL đc xd trên cơ sở các nguồn lực, năng lực và gtrị bên trg of DN

Mô hình ptích LCAG (Harvard)

-Nhà CL:n~ng`chịu trách nhiệm cao Í cho sự thành công hay thất bại of DN

VD:chủ DN,TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở hữu, chủ tịch hội đồng QT, …

-Các nhà QTCL #nhau trg thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh, sự quan tâm đến n~trách nhiệm XH, quan tâm đến khả năng tạo lợi nhuận, quan tâm đến mtiêu ngắn hạn và dài hạn, fong cách ql…

b Các cấp CL

-3 cấp CL:

+CL cấp cty: định hướng & fạm vi tổng thể of DN

+CL cấp kd: fương thức ctranh trên tt (ngành kd)

+CL cấp chức năng: mtiêu & hành động tại lĩnh vực chức năng

c Ch/sách

-Ch/sách là 1hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trg quá trình đưa ra và thực hiện các qđ CL

-Ch/sách là 1fương tiện nhằm đạt đc các mtiêu of DN

-Ch/sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục đc thiết lập để hậu thuận cho các hành động

d Tầm nhìn CL: là 1h/ả, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trg TL, là n~điều DN nên đạt

tới or trở thành.” ->DN muốn đi về đâu?

e Sứ mạng KD (Business Mission):

-“Nvụ đc hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa of sự tồn tại và hđ of DN Sứ mạng thể hiện rõ hơn n~niềm tin và n~chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã đc xđ và thường đc thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng of DN”

g Cơ hội & Thách thức

-Cơ hội/Thách thức : khuynh hướng & sự kiện #h quan of MT có ả/h đến DN trg TL

Ptích MT bên ngoài :Kt; Công nghệ ;VH- XH;Ctrị - Fáp luật ; Đtct; Các nhà cung cấp; Các nhà

PP ; …

-Cơ hội: là 1lĩnh vực nhu cầu of k/h mà dn có thể thực hiện việc đáp ứng 1cách có lãi ở đó

-Thách thức: là 1nguyy cơ do 1xu thế or 1sự pt ko có lợi, có thể dẫn tới thiệt hại cho doanh thu hay lợi nhuận of dn nếu ko có các biện fáp bảo vệ

h Điểm mạnh & Điểm yếu

Điểm mạnh và điểm yếu bên trg of DN là n~hoạt động có thể kiểm soát đc trg nội bộ DN Nó là các lĩnh vực mà DN đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) or kém (điểm yếu)

N~lĩnh vực chức năng cần ptích: Ql; Mkt; Tài chính,Sx; R&D ;Hệ thống ttin ……

*Mô hình QTCL tổng quát

Các gđ QTCL

1.3.3) ND qtr` h/địnhCL

Sáng tạo tầm nhìn CL; H/địnhsứ mạng kd; Thiết lập các mtiêu CL; Ptích MT bên ngoài.; Ptích

MT bên trg; Lựa chọn & ra qđ CL

1.3.4) ND qtr` thực thi CL

Thiết lập các mtiêu CL ngắn hạn; Triển khai các ch/sách bộ fận; Fân bổ nguồn lực; Pt cấu trúc tổ chức thực thi CL; Pt văn hóa & lãnh đạo chiến lư

1.3.5) ND qtr` kiểm tra & đánh giá CL

Rà xoát lại MT bên ngoài; Rà xoát lại MT bên trg; Đo lường k/quả thực thi CL; Tiến hành các hđ điều chỉnh

Chương 2 : Tầm nhìn, Sứ mạng, Mtiêu CL & Trách nhiệm XH

2.3.1) K/n & fân loại mtiêu CL

2.3.2) Các đặc tính cơ bản of mtiêu CL dài hạn

2.4) Ly thuyết đại diện / cổ đông & tiếp cận các bên liên quan of DN

2.4.1) Lý thuyết đại diện/cổ đông

2.4.2) Tiếp cận các bên liên quan of DN (Stakeholders)

2.5) Trách nhiệm XH (TNXH) & đạo đức kd

2.5.1) K/n & ND TNXH & ĐĐKD of DN

2.5.2) Mqh giữa TNXH với hiệu quả kt

2.1) Sáng tạo tầm nhìn CL (Strategic Vision)

2.1.1) K/niệm & Vai trò of tầm nhìn CL

Tầm nhìn CL : “định hướng cho TL, 1khát vọng of DN về n~ điều mà DN muốn đạt tới.”

→các gtrị nền tảng cho sự pt bền vững-> we sẽ đi đâu, về đâu?

2.1.2) Các yêu cầu of tầm nhìn CL

-Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu

-Giữ 1khoảng cách đủ xa về tg cho fép có n~ thayđổi lớn but cũng đủ gần để tạo đc sự tận tâm và dốc sức oftập thể trg DN

-Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trg DN có lưu ý đến qui mô và tg

-Thường xuyên đc kết nối bởi các nhà QT cấp cao

2.1.3) Pt tầm nhìn CL

3 câu hỏi biện chứng: Chúng tôi là ai? Đtượng k/h fục vụ of chúng tôi là ai? ;Sp / dv of chúng tôi

là gì (Hiện tại & TL)?

-Fân biệt DN này với DN #

-Khuôn khổ để đánh giá các hđ hiện thời cũng như trg TL of DN

-Lựa chọn đúng đắn các mtiêu & CL of DN

-Tạo lập và củng cố h/ả of DN trc công chúng XH, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đtượng liên quan

Các yêu cầu về bản tuyên bố SMKD :

-Đảm bảo sự đồng tâm & Ítrí về mđ và fương hướng trg nội bộ DN

-Tạo cơ sở để huy động & PP các nguồn lực of DN.

-Hình thành MT và bầu ko khí kd thuận lợi

-Tạo đk để chuyển hóa tầm nhìn thành các CL và biện fáp hành động cụ thể

- Wal-Mart: cung cấp h2 ko cần sự mặc cả cho n~con ng` luôn bận rộn thời hiện đại

Khung 3chiều xđ ngành kd of Abell

2.2.3) ND of bản tuyên bố về sứ mạng KD

-K/h : Ai là ng`tiêu thụ sp of DN ?

-Sp/dv : Sp/dv chính of DN là gì?

-Tt : DN ctranh tại đâu?

-Công nghệ: Công nghệ có fải là mối quan tâm hàng đầu of DN hay ko ?

-Quan tâm đến vđề sống còn, pt và khả năng sinh lợi : DN có fải ràng buộc với các mtiêu kt hay

ko ?

-Triết lý kd : Đâu là niềm tin, gtrị và các ưu tiên of DN?

-Tự đánh giá về m`: Năng lực đb or lợi thế ctranh chủ yếu of DN là gì?

-Mối quan tâm đối với h/ả cộng đồng: h/ả cộng đồng có fải là mối quan tâm chủ yếu of DN hay

-Tại sao fải có các mtiêu dài hạn ?

“Mtiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng of DN thành các mtiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường đc.” Mtiêu CL = Mtiêu dài hạn + Mtiêu thường niên

→Mtiêu là n~trạng thái, n~cột mốc, n~tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt đc trg khoảng tg Í định.-Từng đv trg dn cần có n~mđích cụ thể, đo lường đc và đóng góp thật sự vào việc đạt đc mtiêu chung of dn

*Các mt dài hạn thường gặp: lợi nhuận, hiệu quả kd, vị thế ctranh, pt đội ngũ nsự, qh với nviên,

khả năng dẫn đầu về công nghê, trách nhiệm xh

-Mtiêu dài hạn (3-5 năm) : là các k/quả DN fải đạt đc trg dài hạn Mtiêu dài hạn cần thiết cho quá trình h/định CL

2.3.2) Yêu cầu cơ bản of các mtiêu CL :

-Tính khả thi; Tính thách thức; Tính linh hoạt; Tính đo lường đc; Tính thúc đẩy; Tính hợp lý; Tính dễ hiểu

2.3.3.mt thường niên

-Mtiêu thường niên (<1năm) : là n~mốc trung gian mà DN fải đạt đc hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn Các mtiêu thường niên cần thiết cho thực thi CL Chúng tuân theo nguyên tắc SMART(Specific, Measuarable, Assignable, Realistic, and Time-bounded)

2.4) Thuyết cổ đông/đại diện (Agency Theory) và tiếp cận các bên liên quan (Stakeholders) 2.4.1) Thuyết cổ đông đại diện

-Agency Theory: Mqh giữa cổ đông (ng`sở hữu vốn) và GĐ, nhà ql điều hành (ng`đc thuê QT vốn)

ND :

-Đối kháng lợi ích xuất fát từ khuynh hướng cá nhân, tư lợi và cơ hội giữa cổ đông và GĐ

-Các GĐ, nhà ql thường theo đuổi các CL tăng qui mô DN trg khi các cổ đông mong muốn tối đa hóa lợi nhuận

-GĐ, nhà ql hành động để tối đa hóa n~gì đc trả cho cá nhân of họ, đó là điều cổ đông ko muốn.-Các GĐ, nhà ql luôn tránh rủi ro dù ở mức độ nhỏ but đối với các nhà đầu tư (cổ đông), rủi ro đôi khi lại đáng đc quan tâm

-Các nhà ql hđ để bảo vệ vị trí of họ

2 hệ thống giải fáp song song :

-Giámsát (Monitoring Mechanism) : tăng cường kiểm soát, giám sát, đánh giá chi tiêu, đầu tư of

GĐ, nhà ql; gián tiếp use triệt để bên thứ 3 là ngân hàng và các tổ chức tài chính để kiểm soát hđ.-Động viên (Incentive Mechanism) : gia tăng việc sở hữu vốn of DN (cổ fiếu, q`mua cổ fiếu) of

GĐ, nhà ql; use các biện fáp khuyến khích khen thưởng để kích thích làm giàu cho cổ đông, cũng như cho chính giám đốc, nhà ql

2.4.2) Tiếp cận các bên liên quan

Cácđtượngliênquan(Stakehorlders) là n~cá nhân (cổ đông, k/h, nhà cung cấp,…) hay nhóm tổ chức (công đoàn, tổ chức tín dụng, …) có mqh fụ thuộc với DN nhằm đạt đc các mđ riêng of họ và do

đó ngược lại DN cũng fải fụ thuộc vào các đtượng này

2.5) Trách nhiệm XH (TNXH) & đạo đức kd

2.5.1) K/niệm & ND TNXH và ĐĐKD of DN

-Trách nhiệm XH of DN bao hàm các hành động & ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến fúc lợi of

XH đi đôi với q`lợi of DN

VD: CSR of tập đoàn HSBC

*ND trách nhiệm XH of DN :

-DN fải điều chỉnh các sai sót ngay khi cần thiết

-Fải hợp lực với k/h để cùng giải quyết các vần đề liên đới

-Fải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành và tự điều chỉnh

-Fải công khai thừa nhận các sai sót of m`

-Fải có trách nhiệm gắn với n~ctr XH fù hợp

-Fải góp fần cải tạo MT sinh thái

-Fải theo dõi n~biến đổi đang diễn ra trg XH

-Fải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hđ of DN

-Fải có quan điểm quần chúng trg các vđề XH

-Fải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu

2.5.3.Qhệ giữa TNXH & ĐĐKD với hiệu qủa kt

Định nghĩa: MTBN of DN là 1tập fức hợp và liên tục các yếu tố, lực lg, đk ràng buộc có ả/h qđ

đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hđ of DN trên tt

-MT ngành (MT nvụ) : là MT of ngành kd mà DN đang hđ, bao gồm 1tập hợp các yếu tố có ả/h trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ả/h từ fía DN Ví dụ : nhà cung ứng, k/h, đtct,

-MT XH(MT vĩ mô) : bao gồm các lực lg rộng lớn có ả/h đến các qđ CL trg dài hạn of DN VD :

3.2) Đánh giá các fân đoạn CL

3.2.1) Mđ & yêu cầu of fân đoạn CL

*Mđ:Nhận dạng & đánh giá các fân đoạn CL, DN có thể: Tạo dựng lợi thế ctranh tương đối bền

vững; Bảo vệ lợi thế ctranh này thông qua các rào cản; Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định

→Trg bộ fận nào of ngành kd mà DN có thể trông đợi trg dài hạn mức lợi nhuận cao Í ?

3.2.2) Fương fáp fân đoạn CL

Fân tách: coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách fân chia n~đoạn CL # nhau cấu thành nên hđ of

DN

*Các tiêu chuẩn fân tách: Loại k/h; Chức năng use; Chu trình PP; Ctranh; Công nghệ; Cấu trúc chi

fí

Tập hợp:hướng tới việc tập hợp các sp/dv #nhau of DN thành n~fân đoạn CL.

*Các tiêu chuân tập hợp: Sự thay thế; Sự chia sẻ các nguồn lực

3.3.3)PhânđoạnCL&Phân đoạn mkt

3.4) Ptích & đánh giá MT ngành of DN

3.4.1) K/niệm & Đ2 fân loại ngành KD

Ngành:1nhóm n~DN cùng chào bán 1loại sp hay 1lớp sp có thể hoàn toàn thay thế cho nhau

Các tiêu chuẩn fân loại :

-Số ng`bán & mức độ #biệt hóa( Độc q`thuần túy; Độc q`tập đoàn; Ctranh độc q`;Ctranh hoàn hảo);-Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ độn ;-Cấu trúc chi fí ; -Mức độ Í thể hóa dọc; -Mức độ toàn cầu hóa

3.4.2) Ptích ngành of M Porter

Ptích ngành : N/c cường độ ctranh trg ngành; N/c sự pt of ngành; N/c các nhóm CL; N/c các rào cản dịch chuyển; N/c các loại hình CL

M.Porter :Lực lg ctranh→ cường độ ctranh trg ngành

-Đe doạ gia nhập mới là gì ?

Gia nhập mới → giảm thị fần các DN hiện tại trg ngành→ tăng cường độ ctranh trg ngành

*Các rào cản gia nhập:Tính kt of quy mô; Chuyên biệt hoá sp; Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; Chi

fí; Gia nhập vào các hệ thống PP; Ch/sách of chính fủ

-Đe doạ từ các sp và dv thay thế

Sp/dv thay thế ->Chất lg/Giá thành

Dự đoán đe dọa từ các sp/dv thay thế:-N/c chức năng use of mỗi sp/dv ở mức độ rộng Í có thể.;

-Kiểm soát sự ra đời of các công nghệ mới

-Q`lực thương lg of các nhà cung ứng và of ng`mua là gì ?

Q`lực thương lg→ tăng (giảm) giá thành → tăng (giảm) khối lg cung ứng (tiêu thụ)

Các yếu tố ả/h đến q`lực thương lg: Mức độ tập trung ngành; Đ2 h2/dv; Chuyên biệt hoá sp/dv;

Chi fí chuyển đổi nhà cung ứng; Khả năng tích hợp về fía sau (trc)

-Ctranh giữa các Cty hiện tại trg ngành là gì ?

Các nhân tố ctranh giữa các đtct trg ngành: Số lg các đtct trg ngành; Tăng trưởng of ngành; Sự đa

dạng of các đtct; Đ2 of sp/dv; Khối lg chi fí cố định và lưu kho; Các rào cản rút lui khỏi ngành

Q`lực tương ứng of các bên liên quan?

3.3.3) Các nhân tố thành công chủ yếu

-Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS: Key Factors of Success): là các nhân tố MT có t/động qđ đến khả năng thành công of các DN trg 1ngành kd

*Các yếu tố xđ nhóm CL : Mức độ chuyên biệt hoá; Thương hiệu ; Ch/sách giá; Fương thức PP;

Quy mô các dv hậu mãi; Chất lg sp; Mức độ Í thể hoá dọc; Trình độ công nghệ; Cấu trúc chi fí; Qhệ với cty mẹ …

Nhóm CL trg ngành thiết bị gia dụng

Nhóm CL->đtct tg nhóm CL

Phân loại đtct theo 4loại CL:

-Ng`bảo vệ: các dn với chuỗi sp hạn chế chỉ tập trung cải thiện hiẹu quả các hđ hiện tại

-Ng`thăm dò: các dn với chuỗi sp tương đối lớn tập trung đổi mới sp+ tìm kiếm cơ hội tt mới

-Ng`ptích:các dn hđ ít nhất trg 2khu vực sp/tt, 1 ổn định (tương đối) và 1mất ổn định

-Ng`p/ứ: các dn thiếu mqh vững chắcvà fù hợp giữa CL-cấu trúc-VH

3.5.2) Đánh giá mtiêu of ĐTCT

-Đtct of DN đang tìm kiếm gì trên tt

-Các nhân tố nào điều khiển hành vi of mỗi đối thủ ?

1số mtiêu fổ biến: Tối đa hóa lợi nhuận ; Hiệu quả kd hiện tại; Tăng trưởng thị fần; Lưu chuyển dòng tiền mặt; Dẫn đầu về công nghệ (dv)

3.5.3) Điểm mạnh & điểm yếu

hội dưới mức TB để cải thiện vị thế

-Yếu: DN hđ kém hiệu quả but có cơ hội pt DN fải thay đổi CL or fải rút ra khỏi ngành.

-Ko thể tồn tại: DN hđ ko hiệu quả và hoàn toàn ko có cơ hội pt.

Đánh giá of k/h về n~nhân tố thành cong chủ chốt of đtct

3.5.4) Các kiểu p/ứ

-Đtct điềm tĩnh:DN ko p/ứ nhanh or mạnh trc hành động of 1đtct Í định.

-Đtct chọn lọc: DN chỉ p/ứ trc n~kiểu tấn công Í định.

-Đtct hung dữ: DN p/ứ nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào.

-Đtct khôn ngoan: DN ko hề để lộ kiểu p/ứ of m`.

3.6) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)

3.6.1)Mô thức lg giá các nhân tố bên ngoài (EFAS)

Bước1: Xđ và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò qđ đến sự thành

công of DN

Bước2: Đánh giá tầm qtrọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (qtrọng Í) đến 0.0 (ko qtrọng) dựa vào ả/h

(mức độ, tg) of từng nhân tố đến vị thế CL hiện tại of DN Mức fân loại thích hợp có thể đc xđ bằng cách ss n~đtct thành công với n~DN ko thành công Tổng độ qtrọng of all nhân tố này = 1

Bước3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định

hướng CL hiện tại of DN p/ứ với các nhân tố này Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt of từng

DN, trg khi đó sự xếp loại độ qtrọng ở bước2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước4: Nhân độ qtrọng of mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xđ số điểm qtrọng of từng nhân tố Bước5: Cộng số điểm qtrọng of all nhân tố bên ngoài để xđ tổng số điểm qtrọng of DN Tổng số

điểm qtrọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là gtrị trung bình

Samsung Vina

3.6.2)Mô thức trắc diện ctranh (CPM)

Chương 4:Phân tích MTBT & chuẩn đoán DN

4.1 Đánh giá MTBT of DN

4.2.Quan trắc các nguồn lực bên trg

4.3.Chuẩn đoán DN& pt chuỗi gtrị

4.4 Đánh giá NLCT tổng thể ofDN

4.5.Đánh giá tổng hợp các tác nhân bên trg(IFAS)

4.1 Đánh giá MTBT of DN

Nhận dạng MTBT of DN trên cơ sở các nguồn lực

-ptích và đánh giá các nhân tố thuộc MTBT cho phép xđ đ mạnh/đ yếu of DN

-Nhân tố đem lại sức mạnh cho DN nếu nó đem lại LTCT cho DN (n~ lợi thế mà DN đã và đang

có tiềm năng thực hiện tốt hơn so với đtct hiện tại và tiềm năng)

-Điểm mạnh/ đ yếu cho fép xđ mtiêu & định hướng CL tương lai of DN

-Nguồn lực (ressources) of DN: là n~yếu tố đầu vào of qtrình sx kd

-LTCT theo quan điểm tiếp cận về nguồn lực

-Phân loại:

+Nguồn lực hữu hình:con ng`,tài chính, vật chất, tổ chức

+Nguồn lực vô hình:ttin, danh tiếng, kĩ năng, sáng tạo

-Năng lực (Competence) of DN: khả năng use các nguồn lực đã đc liên kết có mđích, tại các lĩnh

vực hđ of DN

-Nền tảng cơ sở:kĩ năng, trình độ, hiểu biết of nguồn nlực ->tri thức đc fản ánh thông qua năng lực

-Pt các năng lực trg các lĩnh vực chức năng cụ thể (sx, n/c, pt sp, mkt )

4.2.Quan trắc các nguồn lực bên trg DN

Đánh giá các nguồn lực of DN đòi hỏi:

-pt mqh giữa các lĩnh vực chức năg

-pt quá trình QTDN

-pt các nguồn lực chức năng

1:Chức năng, 2:Mô tả, 3:qtrọng Í ở gđ nào of quá trình QTCL.

- Lập kế hoạch:k.n hoạch định đc hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng kd Cụ thể: dự

đoán, thiết lập mtiêu, xd CL, pt các ch/sách, 3:hình thành CL

-Tổ chức thực hiện: tổ chức bao gồm all hđ QT tạo ra coơcấu of mqh giữa q`hạn và trách nhiệm

Cụ thể: thiết kế caaus trúc tổ chức, chuyên môn hoá cv, mô tả cv, fói hợp các bộ fận, fân q`…3:Thực thi CL

-Động viên khuyếnh khích:thúc đẩy gồm các nỗ lực định hướng hđ of cng` Cụ thể: llãnh đạo, liên

lạc, uỷ q`, nâng cao chất lg cv, thoả mãn các nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên tinh thần,…3:Thực thi CL

-Bố trí nsự:tập trung vào qlý cá nhân hay nguồn nsự, bao gồm qlí tiền lg, fúc lợi, fỏng vấn, thuê

mướn, đuổi việc, đào tạo, qlí, an toàn lđ, kỉ luật lđ, cơ hội việc làm công bằng, 3:Thực thi CL

-Kiểm soát: liên quan đến các hđ qls nhằm đảm bảo kết quả thực hiện fù hợp, nhất quán với mtiêu

đề ra Cụ thể: kiểm tra chất lg, kiểm soát tài chính, BH, thưởng fạt, hàng tồn kho,…3:kiểm tra, đánh giá CL

4.2.3.Pt các nguồn lực chức năng

a)Nguồn lực mkt: pt k/h, các hđ mua bán, công tác, kế hoạch các sp/dv, định giá, PP, n/c mkt, pt cơ hội…

-Đánh giá hệ thống mkt:

+mức độ tt mkt

+P2 dự báo trg DN

+Khả năng phát hiện ra nhu cầu k/h

-Đánh giá hiệu quả mkt: sự cân= giữa các chi fí mkt với lợi ích mà nó đem lại

-Đánh giá về mkt bộ fận:

+Xđ danh mục sp hiện tại và tương lai

+Nhận thức of k/h về sp

b)Nguồn lực tài chính-kế toán

-Việc thực hiện các nhiệm vụ tài chính-kế toán có hiệu quả ko?

-sự hỗ trợ of bộ fận tài chính với các bộ fận # ntn?

-Đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính:

+chỉ số về khả năng thanh toán

+chỉ số đòn cân nợ (đòn bẩy tài chính)

-Sự đảm bảo về an toàn tài chính dn

R&D giúp DN củng cố vị trí hiện tại, vươn tới vị trí cao hơn trg ngành, đạt đc sự pt thực sự

-Ngân sách dành cho R&D ->cần xđ chi fí R&D hiệu quả (các tập đoàn lớn là 5-10%)

-Nhu cầu nhân sự cần thiết cho R&D: chất luợng, trình độ, chuyên môn

-Khả năng đáp ứng các trang thiết bị hiện có?

e)Nguồn lực hệ thống ttin

-mức độ áp dụng hệ thống tt trg qlý và hđ sx

-tính cập nhật, khối lượng, mức độ phong phú of tt

-tính chính xác of nguồn tin (độ tin cậy, chuẩn xác)

-tính bảo mật of hệ thống tt

4.3.Chuẩn đoán DN& pt chuỗi gtrị

4.3.1.K/n năng lực&NLCT of DN

-Năng lực ctranh (Core competence): tích hợp các nguồn lực và năng lực có đc bởi DN để cung

cấp gtrị cho k/h trg 1lĩnh vực chuyên môn

-Năng lực lõi là nền tảng cơ sở of CL ptriển và LTCT of DN

-4tiêu chuẩn xđ NL lõi

+Có giá trị: DN trung hoà đc các mối đe doạ cũng như cơ hội từ bên ngoài

+Có tính hiếm: ko có n` đtct cùng sở hữu

+Khó bắt chước: xd 1VH tổ chức hay thương hiệu qtrọng và duy nhất; ko bộc lộ nguồn gốc cũng

như cách use NL cốt lõi; mqh giữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng hữu giữa các nhà qtrị, nhà cung cấp, k/h

+Ko thể thay thế: ko tồn tại 1 NL tương tự

-NLCT lõi of DN

+Các kĩ năng đb sx sp chất lượng cao

+cung cấp các dv hậu mãi

+vị trí hệ thống cửa hàng bán lẻ thuận lợi

+công nghệ mới cho việc pt sp

+đội ngũ BH có kĩ năng chuyên môn cao

-Chuỗi gtrị (ChainValue): tập hợp 1chuỗi các liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng gtrị

-Mỗi 1mắt xích trg chuỗi gtrị tương đương với 1 chức năng, đòi hỏi 1tập hợp các năng lực cần thiết

+Năng lực về kt: nhà qtrị có thể áp dụng ở mỗi 1trog n~mắt xích #nhau of chuỗi gtrị để cải thiện hđ

of nó VD: công nghê, thiết kế, sx, chi fí sx, chất lượng, mkt, PP, dvụ hậu mãi

+Năng lực về qtrị: đc tạo ra và duy trì ở 1số chức năng cụ thể VD: tài chính, tổ chức, qtrình ra qđ,

kiểm soát, tt, nhân sự

-Bao gồm 2hđ chính

+Hđ cơ bản:

@ Hậu cần nhập:nguyên vật liệu sẽ đc tiếp nhận từ nhà cung cấp of DN Chúng sẽ đc bảo quản và

lưu trữ cho đến khi đc đưa vào qtrình sx Hđ này cũng bao gồm vận chuyển nguyên vật liệu trg nội

bộ DN đến các địa điểm cần thiết

@Sx:NVL đc đưa vào khai thác sx or lắp ráp

@ Hậu cần xuất: lúc này sp đã đc sx hoàn thiện, bắt đầu đc chuyển đến cho hệ thống phan phối,

các nhà buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay ng`tiêu dùng

@ Mkt và BH: hđ này đc chú trọng vào truyền thông mkt và xúc tiến hỗn hợp Mtiêu chính là cung

cấp dv, sp theo đúng nhu cầu k/h mtiêu of DN

@ DV: bao gồm all dv mà DN có thể cung cấp như:dv lắp đặt dv sau bán, dv giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn

+Hđ hỗ trợ:

@ QT thu mua: đảm nhận các cv thanh toán of NVL, dv và các phương tiện vật chất # Mtiêu of hđ

này là nhằm bảo đảm mức giá thấp Í có thể cho các khoản thanh toán để có đc mức chất lượng cao nhất có thể

@ pt công nghệ: công nghệ đc coi là nguồn lực qtrọng trg việc xd LTCT Mọi DN đều cần fải sáng

tạo pt nhằm giảm chi fí, bảo vệ và duy trì LTCT of bản thân

@ QT nguồn nlực (RHM) tổ chức cần fải qlý đc việc tuyển dụng, lựa chon, đào tạo-bồi dưỡng, pt,

khen thưởng Nhiệm vụ, mtiêu of tổ chức sẽ đc thực hiện song song với CL RHM hiệu quả

@ Cơ sở hạ tầng tổ chức: hđ này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế hoạch C; bao gồm việc

QT hệ thống tt MIS, các máy moc trang thiết bị fục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều chỉnh chúng giống như bộ fận kế toán

4.3.3.Nhận dạng& xd NLCT cốt lõi và LTCT bền vững of DN

Xd LTCT of DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi gtrị có thể đc dựa trên 3 phương thức

-tối ưu hoá từng chức năng

-tối ưu hoá sự fối hợp từng chức năng

-tối ưu hoá với fối hợp với bên ngoài

->Hiệu quả hđ of chuỗi gtrị đc cải thiện đồng thời=cách cải thiện từng mắt xích or là cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích

+Mức độ nhạy cảm of ngành KD với #biệt hoá

+Tác động of tính kt theo quy mô

4.5.Đánh giá tổng hợp các tác nhân bên trg(IFAS)

Mô thức đánh giá các nhan tố thuộc MTBT of DN bao gồm 3bước:

-Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/đ yếu of DN

-Bước 2: Ấn định tầm qtrọng=cách phân loại từ 0,0 (ko qtrọng) đến 1,0 ( qtrọng Í) cho từng yếu tố

Tầm qtrọng ấn đinh cho mỗi yếu tố cho thấy tầm qtrọng tương đối chủ yếu of yếu tố đó đến sự thành công of DN Ko kể yếu tố đó là đ mạnh/ đ yếu bên trg thì các yếu tố đc xem là có a/ h lớn đến hđ DN thì có độ qtrọng càng cao

-Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp Í) đến 4 (cao Í) căn cứ vào đ2 hiện tại of DN đối với

nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù of DN trg khi tầm qtrọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng

-Bước 4: Nhân mức qtrọng ở mỗi ytố với điểm xếp loại of nó nhằm xđ điểm qtrọng cho từng biến

số

-Bước 5: Xđ tổng số điểm qtrọng of DN=cách cộng điểm qtrọng of từng biến số

tổng số đ qtrọng of Dn xếp loại từ 1,0 đến 4,0: với 2,5 là mưc TB

-Đòi hỏi giải fáp tổng thể(BT&BN dn)

-Cần thiết các thay đổi lớn trg dn

Tình thế CL><Tìh thế tác nghiệp

5.1.2 Ma trận BCG

-Mtiêu chính: xđ n~yêu cầu về vốn đầu tư và n~nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD

#nhau trg cấu trúc KD of cty

-Cách phân tích: 3 bước

+Bước 1: Chia cty thành các SBU và đánh giá triển vọng of chúng

+Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận

+Bước 3: Xd mtiêu CL cho từng loại SBU

Bước 1: Xđ và đánh giá triển vọng các SBU

-Chia cty thành các SBU

-Đánh giá triển vọng of các SBU dựa trên 2 thông số:

+Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần of SBU với thị phần of đtct lớn nhất

SBU có TPTĐ>1: mạnh; TPTĐ<1: yếu

+Mức độ tăng trưởng of ngành: nhằm xđ SBU đang ở trg đk thuận lợi hay k2.

Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ TB of toàn nền kt: tăng trưởng cao

Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ TB of toàn nền kt: tăng trưởng thấp

Bước 2: Phân loại các SBU

-Phân loại SBU qua sơ đồ: chiều ngang là TPTĐ; chiều dọc là tốc độ tăng trưởng ngành

-Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt đc trg toàn bộ dthu nói chung

-Có 4 loại: SBU–ngôi sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bò tiền; SBU-chó

Bước 3: Xd định hướng CL cho từng loại SBU

-Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành Mtiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.

-Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư

-Để Dogs thoát khỏi ngành KD

-Cty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng

5.1.3 Ma trận TOWS

-Mtiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trg và bên ngoài ảnh hưởng đến hđ sx kd of DN

để từ đó xd các CL phù hợp

-Cách phân tích: 8 bước

+Bước 1: Liệt kê các cơ hội

+Bước 2: Liệt kê các thách thức.

+Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trg

+Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trg

+Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trg với n~cơ hội bên ngoài (SO)

+Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trg với các cơ hội bên ngoài (WO)

+Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrg với các thách thức bên ngoài (ST)

+Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trg với các thách thức bên ngoài(WT

Cấu trúc ma trận TOWS

Strengthscác điểm mạnh

weaknessescác điểm yếu

WO

CL hạn chế để tận dụng cơ hôi

CL vượt qua hạn chế điểm yếu

5.2.CL ctranh tổng quát

-Định nghĩa: Các CL ctranh tổng quát phản ánh n~cách thức cơ bản mà 1 DN ctranh trên n~tt of

mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và #biệt hóa

5.2.1.CL dẫn đạo về chi fí

-Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đtct

-Ưu điểm:

+Có thể bán P thấp hơn đtct mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

+Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

+Dễ dàng chịu đựng đc khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

+Tạo ra rào cản gia nhập

-Nhược điểm:

+Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;

+Dễ bị đối thủ bắt chước;

+Khả năng tìm ra phương pháp sx với chi phí thấp hơn đối thủ c.tranh?

+Do mtiêu chi phí thấp, cty có thể bỏ qua, ko đáp ứng đc sự thay đổi vì thị hiếu of k/h

+Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp

+Tạo ra rào cản gia nhập

-Nhược điểm:

+Dễ bị đtct bắt chước

+Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi ttin ngày càng n`và chất lượng SP ko ngừng đc cải thiện

+Cty dễ đưa n~đặc tính tốn kém mà KH ko cần vào SP

+Sự thay đổi trg nhu cầu và thị hiếu of KH rất nhanhàcty khó đáp ứng

+Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá of cty

5.2.3.CL tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc #biệt hóa)

Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhóm k/h hoặc đoạn tt mtiêu xđ

-Ưu điểm:

+Tạo sức mạnh với KH vì cty là ng cung cấp SP/dv độc đáo

+Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng

+Cho phép tiến gần với k/h và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

-Nhược điểm:

+Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh à chi phí cao

+Vị thế ctranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH

+Rủi ro thay đổi đoạn tt tập trung

Ctranh từ các DN #biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

5.2.4.CL đại dương xanh

Đại dg xanh>< Đại dg đỏ

-Đại dg đỏ:là tt truyền thống->ctranh khốc liệt

-Đại dg xanh:tt mới, nhu cầu mới->ko có ctranh

-CL đại dg xanh:là CL pt và mở rộng1tt trg đó ko có ctranh mà các cty có thể khám fá và khai thác+Đừng ctranh trg khoảng tt hiện tại Hãy tạo ra 1tt ko có ctranh

+Đừng đánh bại đtct Để ctranh trở nên ko cấn thiết

+Đừng khai thác tiếp nhu cầu hiện tai Hãy tạo ra or giành lấy n~nhu cầu mới

+Đừng cố gắng cân bằng gtrị/chi fí Hãy fá vỡ câb bằg gtri/chi fí

+Đừng lựa chọn #biệt hay chi fí thấp Hãy theo đuổi cả 2

-ma trận đánh giá các y/tố bên trg (IFAS)

-ma trận đánh giá các y/tố bên ngoài (EFAS)

-ma trận mặt cắt ctranh

5.3.2 Gđ kết hợp & pt dữ liệu

gđ kết hợp: ma trận TOWS, ma trận SPACE, BCG, IE, Mô thức CL tổng hợp

5.3.2.1.Mô thức SPACE

-Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS

-Bước 2: Gán giá trị từ 1à 6 cho FS và IS; từ -6 à -1 cho ES và CA

-Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS

-Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục

-Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung Vẽ

giao điểm trục tung và hoành

-Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới Vecto cho thấy dạng CL of tổ chức là tấn

công, ctranh, phòng thủ hoặc duy trì

5.3.2.2.Mô thức bên trg – bên ngoài (IE)(Ma trận Mc Kinsey)

-Là p2 tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn of ngành và vị thế ctranh of SBU

-Điểm #biệt là 2 tiêu chuẩn này đc xd dựa trên n`yếu tố hơn

-Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn of ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu

+Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“ Nên use CL thâm nhập tt và pt SP.

+Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ" Các cty thành đạt có thể đạt đc tổ hợp kd định vị trg

hoặc xung quanh ô I trg mô thức IE

5.3.2.3.Mô thức CL tổng hợp

5.3.3.Gđ quyết định:ma trận lượng hoá kế hoạch CL

-Các công cụ use cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;

-Giúp các CL gia xđ, đánh giá và chọn lựa CL

Mô thức lượng hóa kế hoạch CL (QSPM)

-Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trg vào cột bên

trái of QSPM

-Bước 2: Xđ thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trg và bên ngoài.

-Bước 3: Xem xét lại các mô thức trg gđ 2 và xđ các CL thay thế mà cty nên quan tâm thực hiện -Bước 4: Xđ điểm số cho tính hấp dẫn.

-Bước 5: Tính điểm tổng cộng of tổng điểm tính hấp dẫn.

Mô thức lượng hóa kế hoạch CL

-CL cấp DN là 1lời công bố về mtiêu dài hạn, các định hướng pt of tổ chức

→ Cty đã và đang và sẽ hđ trg ngành kinh doanh or n~ngành kd nào?

6.1.2 CL kd

-CL kd liên quan tới việc làm thế nào 1 DN có thể ctranh thành công trên 1tt (đoạn tt) cụ thể

-CL kd fải chỉ ra đc cách thức dn ctranh trg các ngành kd #nhau, xđ vị trí ctranh cho các SBU và làm thế nào để fân bổ các nguồn lực hiệu quả

6.1.3 CL cấp chức năng

-CL chức năng liên quan tới việc từng bộ fận chức năng trg tổ chức (R&D, Hậu cần, Sx, Mkt, Tài chính, …) đc tổ chức như thế nào để thực hiện đc fương hướng CL ở cấp độ DN và từng SBU trg DN

-CL chức năng là 1lời công bố chi tiết về các mục tiêu và fương thức hành động ngắn hạn đc các lĩnh vực chức năng use nhằm đạt đc các mtiêu ngắn hạn of các SBU và mtiêu dài hạn of tổ chức.-CL chức năng giải quyết hai vđề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ Í là đáp ứng of lĩnh vực chức năng đối với MT tác nghiệp Thứ hai, là việc fối hợp với các ch/sách chức năng #nhau

6.2 CL chức năng và sự lựa chọn

Bao gồm : CL sx tác nghiệp; CL Mkt; CL ql nguyên vật liệu; CL n/c và pt (R&D); CL tài chính;

CL nguồn nlực; CL pt cơ sở hạ tầng

6.2.1 CL sx tác nghiệp

-CL sx tác nghiệp xđ fạm vi CL thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho ctranh sp

-Hai yếu tố ưu tiên cho ctranh qtrọng Í đối với 1 sp đó là tính kt theo quy mô và ả/h of học tập

Tính kt theo quy mô cho biết chi fí of 1đvị sp hay dv sx giảm đi khi quy mô sản lg tăng lên.

Có 2 nguyên nhân:

-Thứ 1: Khả năng dàn trải chi fí cố định cho 1khối lg sp đc sx ra lớn hơn.

-Thứ 2: Sx 1khối lg lớn hơn cho fép thực hiện sự fân công lđ và chuyên môn hóa ở mức cao hơn.

N/c ả/h of học tập tới sx sp là n/c việc tiết kiệm chi fí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghiệm

→ N/suất lđ of ng`sx trực tiếp or of nhà ql tăng và chi fí cho 1sp giảm khi các cá nhân học đc cách

để thực hiện 1cv cụ thể có hiệu quả Í

Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi fí đv sx có tính hệ thống xảy ra theo suốt vòng đời

sp Khi 1 cty tăng khối lg sp đc tích lũy lại trg suốt chu kỳ sx, nó có thể khai thác “tính kt theo quy mô” và n~ả/h of học tập.

-Ch/sách triển khai thực hiện

-Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh

mqh giữa tỉ lệ rời bỏ và chi fí

-N/c và pt có thể nâng cao hiệu quả thông qua thiết kết n~sp dễ chế tạo

-N/c và pt có thể giúp cty đạt đc hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trg việc đổi mới qtr` chế tạo

Đổi mới qtr` là 1sự đổi mới trg fương thức sx, qua đó nâng cao hiệu quả of n~qtr` này Đổi mới qtr` sx là nguồn chính of lợi thế ctranh.

6.2.5 CL tài chính

Các vđề cần quan tâm

Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ DN

→Tình hình về dòng tiền fụ thuộc chu kỳ sống of ngành ( or of sp )

Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/or đc ngân hàng và các nhà đầu từ xem là có triển vọng kinh doanh tốt

→Vị thế tín dụng tốt cho fép cty mở rộng việc use tiền vay.

Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính ko sự bào trc

6.2.6 CL nguồn nlực

-Đào tạo và pt nviên: qua các fương fáp như hướng dẫn trực tiếp cv, luận chuyển cv, đào tạo nghề, qua các ctr giảng tập trung

-Tổ chức nviên thành các nhóm tự quản: các thành viên fải hiểu nvụ và cv đc giao, tạo sự linh hoạt trg giải quyết cv

-Thông qua các hình thức trả lương: trả lương theo đ2, trả lương theo đánh giá k/quả cv, trả lương theo kỹ năng và trình độ nviên

6.3 CL kd và CL ctranh of SBU

6.3.1) CL trg các ngành bị fân tán mỏng

-Ngành bị fân tán mỏng là ngành bao gồm 1số lg lớn các DN vừa và nhỏ (ko có DN nào chi fối tt).-CL tập trung là 1lựa chọn mang tính nguyên tắc

-Để hợp Í và trở thành DN đứng đầu: Pt hệ thống kd; Nhượng q`kd; Liên kết

6.3.2) CL trg các ngành KD mới xuất hiện

-Đ2 cấu trúc ngành: Tính ko ổn định về mặt kỹ thuật – công nghệ; CL ko rõ ràng, chắc chắn; Số lg

lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi 1lĩnh vực; Chi fí ban đầu cao but có thể nhanh chóng giảm chi fí.; K/h đầu tiên

-Các lựa chọn CL: Định hình cấu trúc ngành;Xđ vai trò of các nhà cung cấp và PP; Sự fù hợp giữa

mtiêu bên ngoài và bên trg; Sự thay đổi of các rào cản xuất nhập

6.3.3) CL trg các ngành KD trưởng thành & bão hòa

-Đ2 cấu trúc ngành: Tốc độ tăng trưởng chậm và hậu quả là ctranh gay gắt về thị fần giữa các DN

trg ngành; Lợi nhuận giảm sút; Sức ép từ k/h càng lớn; Tăng sản lg và nsự sẽ dẫn đến tình trạng

dư thừa; Thay đổi về các fương thức ql; Ctranh qtế tăng lên

-Các lựa chọn CL: Ptích cấu trúc chi fí; Đổi mới qtr` và thiết kế cho sx;Tăng sức mua of k/h;Lựa

chọn ng`mua; Ctranh qtế; Điều chỉnh cấu trúc tổ chức

6.3.4) CL trg các ngành KD đang suy thoái

-Nguyên nhân suy thoái: Thay đổi công nghệ; Nhu cầu thay đổi; K/h bị thu hẹp.

-Đ2 cấu trúc ngành: Tính bấp bênh về tính chất suy giảm of cầu; Tốc độ và dạng suy thoái; Đ2

thị fần còn lại; Các rào cản ra khỏi ngành

-Các lựa chọn CL: Dẫn đầu về thị fần; Tập trung vào 1fân khúc tt có thế mạnh; Rút vốn có kiểm

soát (thu hoạch); Thanh lý để thu hồi vốn

6.3.5) CL trg các ngành KD toàn cầu

-Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hđ mà các DN cùng ngành, cùng cung cấp các sp tương tự ctranh với nhau trên tt thế giới

-2 nhân tố CL:

+Tiêu chuẩn hóa of sp ;

+ #biệt hóa of nhu cầu k/h

-Tìm kiếm năng lực cộng sinh

-Công nghệ & Tt

Các CL đa dạng hóa:

a Đa dạng hóa đồng tâm

-Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sp & dv mới but cóliênquan

-Đa dạng hóa đồng tâm đc use trg các TH:

+Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh

b Đa dạng hóa hàng ngang

-Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sp/dv mới cho các k/h hiện tại of DN

-Đa dạng hóa hàng ngang đc use trg các TH:

+Nguồn thu từ các sp hiện tại sẽ ả/h nếu bổ sung các sp mới và ko liên quan

+DN ở trg ngàng có tính ctranh cao hoặc ko tăng trưởng

+Các kênh PP hiện tại đc use nhằm tung ra sp mới cho k/h hiện tại

+Khi các sp mới có mô hình doanh số bán ko theo chu kỳ so với sp hiên tại

c Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp)

-Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hđ KD mới ko có liên quan đến hđ hiện tại of DN

-Nguyên nhân:

+Xd lợi thế ctranh (Phía trước: tt / Phía sau: nhà cung ứng)

+#biệt hóa so với các đtct

+Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trg cùng 1 lĩnh vực sx but liên quan đến các gđ #nhau of quy trình sx)

+Cắt giảm chi phí sx

6.4.2 CL tích hợp hóa

Đặc điểm:

-CL tích hợp hóa cho phép DN giành đc n~nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực ctranh

-Các CL tích hợp hóa cho phép DN giành đc q`kiểm soát đối với các nhà PP, các nhà cung cấp và hoặc các đtct

+Các nhà PP hiện tại tốn kém, ko đủ tin cậy, hoặc ko đáp ứng y/cầu of DN

+Ko có n`nhà PP thành thạo, có thể tạo ra lợi thế ctranh đối với n~DN tích hợp phía trước

+Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, ko đủ tin cậy, ko đủ khả năng đáp ứng nhu cầu of DN

+Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đtct lớn

+Số lượng Cty ở trg ngành pt nhanh chóng

+Đủ vốn và nlực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào

+Giá sp ổn định có tính quyết định.

+Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao

+DN có nhu cầu đạt đc nguồn lực cần thiết 1cách nhanh chóng

c Tích hợp hàng ngang

-Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm q`sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đtct thông qua M&A, hợp

tác, liên minh, …cho phép DN gia tăng tính kt theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh

-Đặc điểm: nhằm gia tăng thị phần of các sp/dv hiện tại thông qua các nỗ lực mkt.

-Triển khai: gia tăng số ng bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…

-TH áp dụng:

+Tt sp/dv hiện tại of DN chưa bão hòa

+Tỷ lệ tiêu thụ of k/h có khả năng gia tăng

+Khi thị phần of đtct giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng

+Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Mkt

+Việc tăng kt theo quy mô đem lại các lợi thế ctranh chủ yếu

b.CL pt tt

-Đặc điểm: nhằm giới thiệu các sp / dv hiện tại of DN vào các tt mới (địa lý)

-TH áp dụng:

+DN có sẵn các kênh ph.phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý

+DN đạt đc thành công trên tt hiện có

+Các tt #chưa đc khai thác hoặc chưa bão hòa

+Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng

+Khi DN có công suất nhàn rỗi

+Khi ngành hàng of DN pt nhanh thành quy mô toàn cầu

c CL pt sp

-Đặc điểm: +Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sp & d/v hiện tại.

+Đòi hỏi chi phí n/c và pt lớn

-TH áp dụng:

+Sp/dv of DN đã ở vào gđ “chín” of chu kỳ sống

+Ngành KD có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng

+Đối thủ đưa ra các sp nổi trội hơn với mức giá tương đương

+DN phải ctranh trg ngành có tốc độ pt cao

+DN có khả năng n/c và pt vững mạnh

6.4.4 Các CL #

-CL củng cố (Retrenchment): là CL tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác

động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra đc lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sp, đóng cửa các ngành kd phụ, đóng cửa

các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập 1hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.

-CL tước bớt: là CL bán 1phần hđ of DN Tước bớt thường đc use nhằm tạo ra tư bản cho các hđ

mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là 1phần of 1CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD ko sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá n`vốn, hoặc ko phù hợp với các hđ #of DN

-CL thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản of 1dn, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình of nó.

-CL phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc n`CL cùng 1lúc

6.4.5 Liên minh CL

-Liên minh CL (Alliance): hợp tác giữa hai hay n`đtct

-CL liên minh&hợp tác nhằm để tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ… và hạn chế các rủi ro

CL này thường đc biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn

-Hình thức: joint-venture, franchise, licence,…

*Các phương thức liên minh&hợp tác :

-Chi nhánh chung cổ điển (2hay n`đối tác bình đẳng)

-Chi nhánh chung chi fối (đối tác nhỏ bị đối tác lớn chi fối, các đối tác lớn đc coi là ng` chủ of dự án)

-Tổ chức tương tác (các đối tác vừa làm chủ, vừa làm thầu)

-Gần như 1hãng(qh ng`giữa dn chủ và đv thầu)

-Tham gia chéo/trao đổi con tin (đối tác cộng tác với dự án of ng`#)

-Dự án công nghiệp(dn chủ chính với hệ thống dn chủ fụ và thầu)

2 loại hình liên minh CL:

-Liên minh bổ sung:2hay n`ĐTCT hợp tác để tận dụng các nguồn lực và năng lực of nhau trên cơ

sở kết hợp chuỗi gtrị

-Liên minh tích tụ (Pseudo-concentration): 2 hay n`ĐTCT hợp tác để tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị fần, để tăng cường khả năng thành công of 1 dự án

6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A)

-Sáp nhập (Fusion) : định hướng CL mà 2 hay n`DN tập hợp tài sản để hợp Í thành 1 DN duy Í.-Mua lại (Acquisition): định hướng CL mua lại 1 DN bởi 1 hay n`DN

Các động cơ of M&A: (qtrọng)

-Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy): 1+1=3 (liệu sự kết hợp 2năng lực lõi of 2DN này có mang lại k/quả cao hơn hay ko?)

-Động cơ liên quan đến thay đổi of MT

-Động cơ liên quan đến năng lực CL

-Động cơ tài chính và áp lực từ fía các nhà đầu tư (động cơ chính: 80% các vụ sáp nhập trên TG)

Chương 7: hoạch địnhtàichínhCL

7.1 QT giá trị vốn cổ đông

7.1.1.k/n& vai trò of giá trị cho cổ đông (S.V: shareholder Value)

-Cổ đông: tổ chức hoặc cá nhân sở hữu cổ phần of DN như 1khoản đầu tư dài hạn

-Giá trị: “thu đc n`hơn đầu tư”

Wenner và Leber (1990): S.V đc qđ bởi gtrị hiện tại ròng of dòng tiền luân chuyển (NPV of all future CF), đc chiết khấu với chi phí vốn

S.V: là gtrị of DN sau khi khấu trừ các khoản nợ

S.V= Gtrị of cty – Các khoản nợ

*4 yếu tố chủ yếu tạo ra SV

-n~giả định dựa trên các CL of DN

-hiệu quả of danh mục sp of DN

-mức độ tăng trưởng tiềm năng DN

-n~ưu tiên và mtiêu of DN

?SV thường đc xem xét thông qua triển vọng of giá cổ phiếu trên tt chứng khoán hơn là sự tăng trưởng lợi nhuận tiềm năng nhân tố thực sự qđ

S.V= Gtrị bền vững trg dài hạn (Vị thế ctranh, lợi nhuận)><Gtrị trg ngắn hạn (Doanh số, giá cổ phiếu, tốc độ tăng trưởng)

7.1.2.k/n& vai trò of việc use nguồn lực bên ngoài (Outsourting)

Outsourting:sự chuyển giao1(nhiều) hđ hay 1(nhiều) quy trình sx kd cho bên thứ 3(nhà cung ứng)

*J Welch(1992):lợi thế outsourting

-chuyển đổi chi phí cố định thành chi phí biến đổi

-tạo ra sự cân bằng hơn về lực lượng lđ

-giảm các khoản đầu tư vốn

-khuyến khích tập trung pt sp hơn sx

-DN hưởng lợi từ các đổi mới từ phía nhà cung ứng

-tập trung nguồn lực vào các gtrị gia tăng

-> use outsourting hợp lý sẽ sẽ làm tăng S.V

*Use outsourting thường có hiệu quả Í khi:

-qtrình công nghệ ko có sẵn, vd như trg sx chíp điện tử

-CL đc ưu tiên đạt tới vị thế ctranh mạnh

-sx phải độc lập với khâu thiết kế

-các đtct có công nghệ tốt hơn & các nhà cung ứng có lợi thế về chi phí

-vốn đầu tư bị giới hạn & DN muốn đầu tư vào các hđ gtrị gia tăng

-việc thay đổi & tạm dừng các đơn đặt hàng với các nhà cung ứng có thể đc thực hiện 1 cách linh hoạt

7.1.3 use oursourting để tăng giá trị cho cổ đông

Nên hay ko nên use outsourting, phân biệt 4TH mà DN định outsourting đang ở tình trạng:

-bất lợi ctranh, lợi nhuận dưới mức trung bình->nhận dạng+chủ động loại bỏ

-ctranh tương đồng, lợi nhuận ở mức trung bình->luôn2 outsourting

-lợi thế tạm thời, lợi nhuận trên mức TB

-lợi thế bền vững,lợi nhuận trên mức TB->giữ+khai thác hiệu quả

7.2 phân tích chi phí ctranh

7.2.1 vai trò of pt chi phí ctranh

-Để ctranh thành công 1DN phải pt và ss cấu trúc chi phí of DN m` với các đtct chủ yếu

-Lượng giá cấu trúc chi phí of đtct cho phép DN:

+ước tính đc mức giá sp trog tương lai

+dự đoán động thái of đtcr

+chuẩn bị n~hành động ứng phó

+đánh giá khả năng thành công of các CL

7.2.2 CL điều chỉnh các yếu tố chi phí

-pt chi phí ctranh bắt đầu với pt CL điều chỉnh các yếu tố chi phí of DN (n~yếu tố sẽ qđ vị thế ctranh trg dài hạn of DN)

-câu hỏi đầu tiên mà nhà QT phải đặt ra đó là “các yếu tố chi phí nào liên quan đến 1gđ CL” &

“các yếu tố nào chịu a/h of các CL mới”

->kiểm soát chi phí và hđ # chi phí CL

-vđề qtrọng đặt ra trog pt chi phí ctranh “n~nguồn lực có lợi thế ctranh of cty nằm ở đâu, và n~lợi thế này có bền vững theo time hay ko?”

*các nhân tố a/h bao gồm:

-thiết kế sp

-các ytố chi phí

7.2.3 Mô hình hoá chi phí đtct

7.2.4.so sánh chi phí ctranh

-hiệu quả đầu tư

-khả năng vay vốn và tăng trưởng of DN trog tương lai

-khả năng p/ư đối với n~thay đổi of MT

-rủi ro trog hợp tác kd

->thành công/ thất bại of DN

7.3.2.bốn nhóm chỉ số tài chính căn bản

*Thông thường DN tập trung vào 4 nhóm chỉ số tài chính sau:

-khả năng sinh lời: cho biết mức độ use hiệu quả các nguồn lực of DN trg mqh với thu nhập

-khả năng thanh toán:cung cấp n~t/t về tình trạng tài chính& khả năng thanh toán trog ngắn hạn of

DN

-khả năng hđ: đo lường năng suất và hiệu quả hđ of DN

-đòn bẩy:cho biết các hđ of DN đc tài trợ ntn?

*Để pt &đánh giá hiệu quả hđ of 1 DN theo các nhóm chỉ số này, use 3 p 2 sau:

-ss ngành: tiến hành ss các chỉ số tài chính of DN m`với DN tương tự trg cùng ngành

-pt chuỗi thime: use các chỉ số tài chính trog n`năm trc, biểu diễn trên đồ thị để phát hiện ra các

thay đổi, nhận dạng các xu hướng và dự đoán trạng thái tương lai

-ss với các chuẩn mực tuyệt đối: trg n`DN, các chỉ số tài chính tối thiểu đc coi là n~chuẩn mực

tuyệt đối cần đc đảm bảo.vd

+khả năng sinh lời: lợi nhuận ròng> 3%, lợi nhuận sau thuế/ thu nhập> 3%

+khả năng thanh toán: tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn>1

+khả năng hđ: chu kì tiền bình quân<60ngày

+đòn bẩy: tỷ lệ nợ dài hạn/ tổng nguồn vốn chủ sở hữu<1

7.3.3.1số vđề lưu ý khi use cácchỉ số tài chính

-mỗi chu kì tài chính đều có vị trí qtrọng, phản ánh 1mặt nào đó thực trạng hđ of DN Do đó, phải dùng n`chỉ số, chỉ tiêu # nhau để pt và đánh giá tổng thể DN

-vđề then chốt ko phải sưu tầm các số liệu mà phát hiện ra các giải pháp ẩn bên trog các con số-chú ý các mlh nội tại trog kd để xác lập các mqh giữa các con số đạt trog bối cảnh MT kd

-lựa chọn các kỹ thuật pt tài chính #nhau cho các mđích #nhau

7.4 hoạch định ngân quỹ CL

-Việc chuẩn bị ngân quỹ thường là bc cuối trg hoạch định CL Vốn và các nguồn lực #cần fải đc xđ

-pt các dòng vốn: để xđ DN đang use các nguồn lực tài chính of m`ntn Bằng việc xem xét các con

số này, các nhà QTCL có thể xđ đc các nguồn vốn bổ sung cần thiết

-thiết lập ngân quỹ CL từ 3 nguồn chủ yếu:

+từ các hđ thường xuyên và các nguồn tài chính nội tại

+Gia hạn các khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài chính of DN

+Tăng cường các khoản nợ dài hạn mới hoặc mở rộng vốn chủ sở hữu thông qua việc thay đổi cơ cấu tài chính of DN

-Phân bổ ngân quỹ CL: Tổng ngân quỹ DN đc use để:

+Ngân quỹ cơ sở: phân bổ cho các hđ kd hiện tại và trog tương lai of DN

+Ngân quỹ CL:thực thi các CL mới để dạt đc mtiêu CL of DN

b)Hoạch định ngân quỹ CL đc tiến hành qua 8bc cơ bản:

-nhận dạng các đv kd CL(SBU)

-thiết lập mtiêu và mđích cho mỗi SBU

-xđ lượng ngân quỹ CL hiện có

-lập ctr để đạt đc các mtiêu CL of mỗi SBU

-dự tính ngân quỹ cần có cho mỗi ctrình CL

-sắp xếp các ctrình này theo sự đóng góp đối với CL, tính toán khối lượng ngân quỹ CL use và mức độ rủi ro liên quan

-phân bổ ngân quỹ CL hiện có cho mỗi ctrình theo thứ tự ưu tiên of ctrình

-thiết lập 1hệthống QT và điều hành để giám sát việc hình thành và use ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt đc các kết quả mong đợi

Chương 8: N~vđề qtrị trg thực thi CL

8.1.k/n, bản chất, nhiệm vụ thực thi CL

8.1.1.k/n và ND thực thi CL

thực thi CL đc hiểu là tập hợp các hđ và qđ cần thiết cho việc triển khai CL

Sự #biệt giữa hoạch định & thực thi CL

định vị các lực lượng trc khi hđ Qlý các hđ trc khi hđ

Đòi hỏi trực giác và kĩ năng pt tốt Đòi hỏi n~khích lệ và kĩ năng lãnh đạo

đbĐòi hỏi phối hợp 1vài cá nhân Đòi hỏi phối hợp n`cá nhân, n`bộ phậnCác k/n và công cụ of hoạch định tương đối như nhau

giữa các tổ chức có quy mô và loại hình hđ # nhau

Ttcl có sự #nhau rất lớn giữa các quy mô

và loại hình hđ of tổ chức

Nội dung thực thi CL:các vđề QT ttcl:

-thiết lập các mtiêu hàng năm

-xd các ch/sách

-phân bổ các nguồn lực

-thay đổi cấu trúc tổ chức

-pt lãnh đạo CL

-phát huy văn hoá DN

8.1.2.QT các nhân tố a/h đến thực thi CLMô hình 7S of McKinsey: sự thực hiện CL thành công

bao gồm sự Í quán trg qh of 7 yếu tố:

-CL (strategy): 1loạt các hđ nhằm duy trì, pt các LTCT

-cấu trúc (structure): sơ đồ tổ chức và các tt có liên quan thể hiện các qh mệnh lệnh, báo cáo và

cách thức mà các nvụ đc phân chia và hội nhập

-hệ thống (systems): các qtrình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hàng hàng ngày

-phong cách (style): n~điều mà nha` QT cho là qtrọng theo cách họ use time và sự chú ý of họ tới

cách thức use các hành vi mang tính biểu tượng Điều các nhà qt làm qtrọng hơn rất n`so với n~gì

họ nói

-cán bộ (staff): n~điều cty thực hiện để pt đội ngũ nviên và tạo cho họ n~gtrị cơ bản

-kĩ năng (skill): n~đặc tính hay năng lực gắn liền với 1tổ chức

-n~mtiêu cao cả (super-ordinate Goals): n~gtrị thể hiện trog sứ mạng và các mtiêu N~gtrị này đc

chia sẻ bởi các thành viên trog tổ chức

+Rất n`CL bị thất bại do các nhà qtrị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này

+Tầm qtrọng of từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vài các tổ chức cụ thể và vào từng tg cụ thể

8.2.QT các mtiêu ngắn hạn và các ch/sách triển khai CL

8.2.1.k/n và các yêu cầu of các mtiêu ngắn hạn

-mtiêu ngắn hạn (thường niên)<1 năm.Các mtiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mtiêu dài hạn of

CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung

-nguyên tắc xd mtiêu ngắn hạn (SMART)

+specific:cụ thể

+measuarable: đo lường đc

+assignable: có thể chuyển giao đc

+realistic: có tính khả thi

+time-bounded: giới hạn về time

8.2.2.sự thống nhất giữa các mtiêu ngắn hạn và dài hạn

*Phân biệt Mtiêu ngắn hạn và Ch/sách:

-N~mtiêu ngắn hạn đc hình thành để tối đa hóa việc đóng góp vào n~mtiêu chung of tổ chức

-Ch/sách đc pt để hỗ trợ và củng cố n~mtiêu CL đã đc hình thành

8.2.4.1số ch/sách cơ bản cho thực thi CL

*CS mkt : cs sp, cs giá, cs PP, cs XTTM, cs phân đoạn tt, cs định vị sp

-Phân đoạn tt

+chia tt thành n~đoạn nhỏ nhằm thoả mãn tốt hơn ncầu of k/h

+dùng các tiêu thức để phân đoạn để phân chia theo mđích.vd:tuổi, giới tính, thu nhập

-Định vị sp:

+Lựa chọn tiêu chí #biệt hoá sp

+Vẽ biểu đồ định vị sp với chỉ tiêu xđ ở mỗi trục

+Định vị of các đtct trên biểu đồ

+Tìm vị trí cho sp of dn nhằm đạt vị trí ctranh Í fù hợp với mtiêu

+pt kế hoạch mkt để định vị sp 1cách thích ứng

*CS nhân sự

-gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL:

+có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích

+Cơ chế khen thưởng dựa trên mtiêu hàng năm

+huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn: các khoản nợ, lợi nhuận, cổ phần

+Dự toán ngân sách tài chính:mô tả chi tiết vốn đc cung cấp và chi tiêu ra sao

+ch/sách thu mua: dự toán kế hoạch thu mau với tình hình tài chính

+Lãi suất cổ phần: định rõ quy tắc phân chia lợi nhuận trg ttcl

+Ch/sách tiền mặt: nguồn tiền mặt lấy từ đâu, use ra sao, làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi ttcl

*CS R&D :

-Đổi mới sp:

+đổi mới toàn bộ sp trc các đtct

+Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai n~SP mới ->sàng lọc ra SP có thể thành công Í

-Pt sp

+Cải thiện chất lg or đặc tính of SP hiện hữu

+Ko cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản but chú ý k để bị coi là 1 DN bắt chước

-Đổi mới tiến trình

+Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mđích giảm chi phí sx or nâng cao chất lg SP cho DN+Ko use kỹ năng R&D cơ bản

+Ko use kỹ năng hợp Í R&D với mkt

8.3.Các chiến thuật chức năng trg thực thi CL

8.3.1.k/n chiến thuật chức năng: là các hđ mang tính chất chỉ dẫn đc tiến hành tại mỗi bộ phận

chức năng như mkt, tài chính- kế toán, sx, R&D, nhân sự…nhằm hỗ trợ CL DN hoàn thành các mtiêu CL

8.3.2.sự # biệt giữa chiến thuật chức năng và CL kd

Phân biệt chiến thuật và CL kd

-Giới hạn time: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđ đc đảm nhận trg thời điểm hiện tại or TL

gần, CL cấp kd tập trung vào bối cảnh of cty trog vòng 3-5 năm

-Tính cụ thể: chiến thuât chức năng thường cụ thể hơn CLkd

-n~ng`tham gia pt:

CLKD-> sự thương lg, bàn bạc giữa nhà qtrị cấp cty và các nhà qtrị cấp kd

+Chiến thuật cnăng ->sự thương lg, bàn bạc giữa nhà qtrị cấp kd và các nhà qtrị chức năng.

8.4.Quy hoạch các nguồn lực để thực thi CL

Qui hoạch nguồn lực ở 2cấp độ:

-Cấp độ cty:n~nguồn lực đc phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đv #nhau trg tổ chức

-Cấp độ kd: n~nguồn lực nên đc bố trí ntn trg mỗi chức năng, bộ phận, đv #nhau trg tổ chức để

đảm bảo CL đc lựa chọn đc thực hiện tốt Í

8.4.1.Quy hoạch các nguồn lực cấp cty

Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực

H8.2: Phân bổ nguồn lực cấp cty

-TH1: có ít sự thay đổi trg nguồn lực

+phân bổ nguồn lực theo công thức

+phân bổ nguông lực theo kiểu mặc cả tự do

-TH2: Phân nguồn lực trg qtrình tăng trưởng:

+khu vực ưu tiên và phân bổ nguồn lực có thể đc ép buộc từ cấp cao

+Cấp cao phân bổ nguồn lực qua qtrình ctranh tự do

-TH3: phân bổ nguồn lực khi ổn định và suy giảm:

+tái phân bổ nguồn lực đc ép buộc từ cấp cao

+tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do ctranh

+tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc

-TH4: phân bổ n~nguồn lực dùng chung:

+phân bổ gián tiếp=việc tính toán các chi phí

+phân bổ trực tiếp=các chuyển nghĩa vụ qlý cho 1bộ fận

+phân bổ trực tiếp=cách các bộ fận trả chi fí dục vụ

-Tóm lại, có n`cách giải quyết #nhau trg việc phân bổ các nguồn lực tại cấp cty.Việc lựa chọn cách nào fụ thuộc vào mức độ thay đổi of CL và fụ thuộc vào các ưu tiên of tổ chức

-Ngoài ra nó còn fụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm soát tổ chức

8.4.2.qui hoạch nguồn lực tại cấp kd:làm cho quy hoạch nguồn lực fù hợp với CL

-phù hợp giữa các nguồn lực với nhau:

+nhất quán với nhau

+liên kết với nhau

8.4.3.Tiến hành triển khai quy hoạch nguồn lực

-xđ n~năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu

-vạch ra các ưu tiên

-kiểm định n~giả định

-lập ngân sách và hoạch định tài chính

-triển khai nguồn nlực

-pt mạng

Chương 9: Cấu trúc tổ chức ttcl

9.1.k/n, vai trò of cấu trúc tổ chức trg ttcl

K/n: cttt of DN là tập hợp các chức năng& qh mang tính chính thức xđ các nvụ mà mỗi 1đv of DN fải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giứa các đv này->mqh giữa nhvụ/ q`hạn

9.1.1.Vai trò of cttt trg ttcl

Mqh cấu trúc- CL(A.Chandler)

-cttt of 1cty ràng buộc cách thức các mtiêu và các ch/sách đc thiết lập

-cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực đc phân chia

->cấu trúc đi theo CL( tổ chức để ttcl)

-tính chuyên nghiệp: cách thức, mức độ phân công nvụ giữa các đvị

-tính hợp tác hoá:1 hay n`phuơng thức phối hợp hđ giữa các đvị

-tính hợp thức hoá:mức độ chính xác trg qui định chức năng, nvụ& mlh giữa các đvị

H:KG cấu trúc tổ chức

9.1.3.các nhân tố a/h đến cttt

-Quy mô= khối lg cv+ tt đòi hỏi sự chuyên môn hoá+ chuẩn hoá trình tự xử lí cao hơn, đồng thời dẫn đến sự cứng nhắc trg hđ và chi fí cao hơn

-Công nghệ= tập hợp các qtrình biến đổi trg DN

Công nghệ đòi hỏi 1phương thức phân công nvụ, 1phương thúc kết hợp giữa các đv thực hiện nvụ-MT: chức năng of cấu trúc tổ chức là lựa chọn và mã hoá các dữ liệu thu thập từ MT để từ đó chuyển đổi các dữ liệu này thành các tt cần thiết cho việc ra qđ +tiềm năng tt

+tính rủi ro, +tính phức tạp

9.2) 1số nguyên lí cơ bản of cttt

9.2.1.phân biệt&tích hợp giữa cttt và MT

Laurence& Lorsch (1973, Eviroment- structure):hiệu quả kd of mỗi DN fụ thuộc vào mqh giữa sự phân biệt và tích hợp trg cttt dn

-Phân biệt trg ctt là gì?

+mỗi đvị of cttt có mlh đặc thù với 1bộ fận of MT bên ngoài of tổ chức ->phân chia tổ chức thành các đvị cụ thể tương ứng với MT con xđ of các đvị này

vd :R&D :MT khoa học (trường ĐH, Viện n/c)

-Tích hợp trg cttt là gì?

+phân biệt dựng các rào cản tự nhiên trg qtrình tt liên lạc giữa các đvị trg tổ chức phân biệt trg cấu trúc càng lớn thì càng k2 trg fối kết hợp hđ giữa các đvị

+Tích hợp là sự kết hợp giữa 2hay n`đv (đã bị fân biệt) để cùng hoàn thành nvụ of tổ chức

->Tích hợp phát hiện và giải quyết các xung đột trg tổ chức Quy mô và hiệu quả of Tích hợp fụ thuộc vào mức độ Phân biệt và các đ2 cụ thể of MT.vd :Cơ chế phân cấp qlí, cá nhân giữ vai trò liên kết, nhóm tích hợp

9.2.2.cttt& tính fức tạp

J.Galbrraith (Designing Complex Organization, 1972):mức độ fức tạp of cttt fụ thuộc chủ yếu vào

sự kết hợp of 3 ytố:

-Tính rủi ro(MT) :t/độg đến các nvụ &hđ #nhau of tổ chức Tính rủi ro cao->các qđ càng đòi hỏi

n`ttin hơn->tốn kém tg và chi fí

-Tính đa dạng :trg các nvụ&hđ of tổ chức.Các hđ of dn càng đa dạng-> khối lg ttin+pt càng lớn

cụ thể rộng lớn hơn n`so với các gtrị riêng of DN

-n/c a/h of các tác nhân VH quốc gia và địa fương đến cttt of DN: mô hình Nhật, Châu Âu, Mỹ

9.3.Các loại hình cttt CL chủ yếu

Khi 1dn ra đời và pt thì cttt dn cũng sẽ thay đổi từ đơn giảm đến fức tạp Do đó, mqtâm hàng đầu

of nhà QTCL trg gđ ttcl là fải xđ đc n~thay đổi loại hình cấu trúc nào là cần thiết, là fù hợp để thực thi các CL mới và n~thay đổi này đc tiến hành ntn ?

9.3.1.CT chức năng

k/n: Ct chức năng đc hình thành trên cơ sở tập hợp( phân tách) các hđ of DN theo chức năng kd

-Tổ chức theo chức năng kd: tập hợp(phân tách)theo chiều ngang chuỗi gtrị of DN thành các đvị chức năng chuyên môn # nhau trên cơ sở các kĩ năng đb of từng đvị, đc hoàn chỉnh=các bộ fận hỗ trợ

-Ưu:đơn giản, ít tốn kém, hiệu quả, mức độ chuyên môn hoá cao

-Nhược: tập trung trách nhiệm cho lãnh đạo, khả năng thích nghi kém với các đk of MT, giảm các

cơ hội nghề nghiệp

9.3.2.CT bộ fận& CT theo đvị kd CL(SBU)

a.Cấu trúc bộ fận

Cùng với sự pt of dn, quy mô hđ of nó sẽ đc mở rộng, dn sẽ ngày càng fải đối mặt với n~k2 trg công tác qt đồng thời n`sp/dv trg n~đoạn tt #nhau Cấu trúc bộ fận sẽ trở nên cần thiết để kiểm soát

hđ và ctranh có hiệu quả trên các fân đoạn tt #nhau này

*CT bộ fận đc tổ chức theo 4 cách chủ yếu:Sp/dv; Vùng địa lý; Phân loại k/h; Qtrình thực hiện

H: CT bộ fận theo sp

b) Cấu trúc theo đv kd CL(SBU)

Khi số lg, quy mô và sự đa dạng of các bộ fận trg dn tăng lên, các nhà qt fải đối mặt với n~k2 mới

xh trg việc đánh giá và ksoát các hđ ở từng bộ fận

-CT theo SBU:nhóm các bộ fận tương tự vào trg n~SBU và uỷ thác điều hành cho `manager chính, ng` này chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên CEO

-việc nhóm các bộ fận có thể đc thực hiện theo 1số đặc tính chung như: cùng ctranh trg 1ngành, cùng use 1 công nghệ sx, cùng hướng tới 1fân loại k/h…

H:CT theo SBU

9.3.3.CT ma trận (chức năng-Dự án)

Ưu:

-thực hiện hiệu quả đồng thời n`nvụ #nhau: kết hợp cả theo chiều dọc và theo chiều ngang

-vai trò năng động of từng thành viên ở mọi cấp độ qlý

Nhược:

-fức tạp trg xd và hđ

-chi fí qtrị lớn (nhu cầu kép)

->matrix structure hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết of all thành viên trg DN (vai trò, trách nhiệm, truyền thống )