Bài tiểu luận quản trị chiến lược
Chương 1: Tổng quan về QTCL 1.khái niệm QTCL: là tập hợp các quyết định và hành động,thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định,thực thi đánh giá các chiến lược được thiết kế nhằm đạt đc những mục tiêu dài hạn của tổ chức. _ vai trò QTCL: - Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược - Đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người - Quan tâm một cách rộng hơn tới các bên lien quan - Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn - Quan tâm tới hiệu suất và hiệu quả VD về doanh nghiệp thất bại vì k áp dụng QTCL 2.các cấp chiến lược của doanh nghiệp: CL cấp công ty CL cấp kinh doanh CL cấp chức năng Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng đc kỳ vọng của cổ đông( định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp) Liên quan đến phương thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau Là lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt đc các mục tiêu ngắn hạn của SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. VD về các cấp chiến lược 3. phân biệt chiến lược và chính sách: Chiến lược Chính sách\ Theo alfed Chandler: chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp đồng thời áp Là 1 hệ thống các chỉ dẫn dẫn dắt DN trong qua trình đưa ra và thực hiện quyết dụng 1 chuỗi các hành động sự phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt đc các mục tiêu này định chiến lược VD: 4. Tầm nhìn chiến lược: là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Sứ mạng kinh doanh: dung để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiện xã hộ củaDN Mục tiêu CL: là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đc tỏng khoảng time nhất định VD: ( giới thiệu về cty) Tên đầy đủ là Công ty cổ phần Pico, viết tắt DN:Picoplaza có trụ sở chính tại 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nộiđược thành lập vào 01/07/2007. Ngành nghề kinh doanh của DN là phân phối các sản phẩm điệntử - điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ thuật số. - Tầm nhìn chiến lược: Trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Namvà khu vực Đông Nam Á - Sứ mạng kinh doanh: Quy mô lớn hơn-Gía rẻ hơn-Chuyên nghiệp hơn - Mục tiêu CL: 5. khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược( SBU): là 1 đvị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên 1 tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan , có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. VD: Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU): 1- Nhà bán lẻ chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ thuậtsố - Gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trên thế giới như Sony, Samsung,Panasonic, LG, JVC, Philips, Sharp, Sanyo, Electrolux, Fagor, Nokia, Motorola, Lenovo,HP, Acer… 2- Kinh doanh đồ nội thất và trung tâm thương mại gồm các tổ hợp mua sắm, vui chơi giải trí, rạp chiếu phim, khuvui chơi trẻ em. 6. mô hình quản trị chiến lược tổng quát: Các giai đoạn QTCL: - Hoạch định CL: sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài phân tích môi trường bên trong. - Thực thi CL: thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định các chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và lãnh đạo doanh nghiệp - Kiểm tra đánh giá chiến lược: xem xét lạ môi trường bên trong, xem xét lại môi trường bên ngoài, thiết lập ma trận đnáh giá thành công, đề xuất các hành động điều chỉnh Chương 3: phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1. K/n môi trường bên ngoài: là 1 phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,đk ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại vận hành và hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường + Nhân tố Chính trị - pháp luật: Pháp luật tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh, việc dự báo mứcđộ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà DN đang có mốiquan hệ mua bán hay đầu tư với sự ổn định về chính trị, chính sách mở cửa thị trường và dặc biệt là saukhi gia nhâp WTO, làm cho việc kinh doanh ,nhập khẩu của ngành bán lẻ IT được thuậnlợi hơn, nguồn cung ứng hàng hóa của công ty cũng đa dạng hơn tuy nhiên cũng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt vì sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài. + Nhân tố kinh tế: . Môi trườngkinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng các sản phẩm ,dịch vụcủa ngành bán lẻ các sản phẩm có giá trị điện tử,điện máy. Cụ thể 1 số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của ngành: *Hệ thống tiền tệ: cuối năm 2007 và đặc biệt là năm 2008, với ảnh hưởng củacuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, việc gia tăng giá trị của đồng đôla và sự mất giá củaVNĐ, tình hình đó dã gây khó khăn cho việc nhập khẩu các máy móc, thiết bị điện tử điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến ngành kinh doanh các mặt hàng điện tử ,điện lạnh Trình độ phát triển kinh tế :Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang nổi, một thị trường đầy tiềm năng, tốc độtăng trưởng GDP ổn định *Lạm phát :Đây cũng là một vấn đề mà không chỉ ngành bán lẻ mà hầu hết cácngành cần phải quan tâm bởi vì nước ta không năm nào là không có lạm phát.Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và gây ra những rủi ro lớn cho doanh nghiệp,không khuyến khích tiêu dùng,Khi lạm phát quá thấp cũng sẽ làm cho nền kinh tế trì trệ . *Hệ thống thuế và mức thuế : sự thay đổi về mức thuế có thể tạo ra nguy cơ hay cơ hội cho các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hay thu nhập của doanh nghiệp thayđổi + Nhân tố Công nghệ: khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng.Việc phát minh racác thiết bị, máy móc hiện đại để đáp ứng nhu cầu con người ngày càng xuất hiện nhiềuhơn. Công nghệ trên thế giới đang thay đổi từng ngày đặc biệt với các thiết bị điện máy.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật, cung cấp các mặt hàngmới nhất tốt nhất, để thảo mãn nhu cầu khách hàng + Nhân tố văn hóa – xã hội: Nước ta có dân số trẻ và tốc độ đô thị hoá nhanh, kinh tế xã hộiphát triển đời sống ,thu nhập ngày càng cao do vậy nhu cầu về các sản phẩm ngành bán lẻ thiết bị điện tử cũng tăng. Hơn nữa tâm lý tiêu dung của người Việt Nam thường bị chi phối bởi giá cả, độ bền, mốt, các chương trình khuyến mại…do đó doanh nghiệp nắm bắt tâm lý này để đưa ra những chiến lược phù hợp. 2. Phân biệt phân đoạn Mar và phân đoạn chiến lược Phân đoạn Mar Phân đoạn chiến lược Liên quan đến 1 lĩnh vực kinh doanh của công ty, Hướng tới việc phân chia khách hàng thàh các nhóm có cùng đặc điểm: chung nhu cầu,sở thích, tập Liên quan tới các hoạt động của công ty Hướng tới việc phân chia các hoạt động của công ty thành các nhóm đồng nhất về công nghệ, thị trường, quán,và tập tính mua hàng. Cho phép các sản phẩm thích hợp được với người tiêu dùng lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết ập Marmix Dẫn đến thay đổi ở ngắn hạn và trung hạn đối thủ cạnh tranh Cho phép phát hiện các cơ hội sáng tạo và mua sát nhập những ngành kinh doanh mới, các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động hiệu quả hiện nay Dẫn đến thay đổi trung và dài hạn VD 3. Mô hình điều tiết lực lượng cạnh tranh Vận dụng để phân tích trong ngành bán lẻ: Đánh giá cường độ cạnh tranh - gia nhập tiềm năng:mức độ gia nhập tiề năng của ngành là cao. Cụ thể là: Đối với các doạnh nghiệp nước ngoài : Lĩnh vực bán lẻ điện máy cũng đang nằm trong "tầm ngắm" của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Các tập đoàn lớn như: tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Nhật Bản là Best Denkym ,Tập đoàn bán lẻ GS Retail lớn nhất Hàn Quốc, Các tập đoàn lớn của Mỹ là Best Buy và Circuit City đang dần xâm nhập vào thị trường Việt Nam và khi đó thị trường điện máy bắt đầu cạnh tranhquyết liệt. Đối với các doanh nghiệp trong nước: Với mức tăng trưởng và sự hấp dẫn của nghành bán lẻ điện máy sẽ là thị trường thu hút nhiều doanh nghiệp trong nước,những doanhnghiệp có tiềm lực và điều kiện mở rộng thị trường và mặt hàng kinh doanh.chắc chắntrong thời gian tới sẽ có nhiều các doanh nghiệp trong nước tham gia thị trường bán lẻ điệnmáy. - Đe dọa từ các sản phẩm thay thế Với ngành bán lẻ điện máy tạ Việt Nam hiện nay thì vẫn chưa có sản phẩm nào cóthể thay thế tương đương với chức năng và công dụng của nó, chỉ có sự cập nhật và thaythế bởi các sản sáng tạo hơn chất lượng hơn. Vì vậy đe dọa từ các sản phẩm thay thế của nghành là thấp. - Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: Hiện nay nhận diện thị trường, có thể nhận rõ các công ty bán lẻ đang chiếm thị phần lớnnhất tại Hà Nội như Nguyễn Kim Tràng Thi, Trần Anh, Pico, Mediamart… Tạingành bán lẻ điện máy các cuộc đua cạnh tranh giữa các siêu thị diễn ra chủ yếu thông qua các chương trình khuyến mại, tuyên truyền quảng cáo cho các sản phẩm. Các siêu thị điện máy cũng tự tạo cho mình một hình ảnh trong con mắt người tiêudùng với các vị trí khác nhau của các siêu thị, mỗi siêu thị xây dựng cho mình một hệthống hoạt động trên thành phố Hà Nội tập trung trên các khu vực đông dân cư, nơi có nhucầu mua sắm các sản phẩm nhiều nhất. Ví dụ như Topcare có 3 siêu thị tại Láng Hạ, XuânThủy, Thái Hà. Pico Plaza xây dựng được chiến lược kinh doanh táo bạo nhưng k liều lĩnh ngay từ những ngày đầu. Có thể khẳng định mức độ cạnh tranh trong ngành là tương đối cao. - Quyến lực từ phía khách hàng: khách hàng tiêu dùng và mua sắm sản phẩn điện máy là những khách hàng trẻ tuổi, có nhu cầu mua săm trang trí nhà cửa, các sản phẩm người tiêu dùng mua có định hướng rõ ràng có tiêu chuẩn xác định và giá cả được định trước . Có hàng loạt các chương trình khuyến mại của các trung tâm vàcác siêu thị hàng ngày hàng tuần. Đồng thời với nó là rất nhiều các dịch vụ sau bán đi kèm theo sau khi khách hàng mua sản phẩm. Với hàng loạt các chiến dịch cụ thể mong muốnthu hút nhiều nhất sự quan tâm của người tiêu dùng. Chính điều này đã làm tăng cơ hội lựa chọn mua hàng hóa của khách hàng, làm choquyền lực thương lường của khách hàng ngày càng cao. - Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng Với các thiết bị điện máy đều được nhập khẩu hoặc cung cấp từ các nhà sản xuất.Các siêu thị điện máy nói chung cần tìm khiếm cho mình một nguồn cung cấp sản phù hợpđảm bảo chất lượng độ tin cậy, đây là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp cạnhtranh tốt trên thị trường. Do sản phẩm điện máy là sản phẩm có nhiều mẫu mã nhãn hiệukhác nhau với các nhà cung ứng khác nhau có những sản phẩm riềng. Hơn nữa thị trườngđiện máy hiện tại đang trong quá trình phát triền cạnh tranh lớn lên có rất nhiều đối thủcạnh tranh trong ngành. Vì vậy việc tìm kiếm nhà cung ứng có uy tín chất lượng trở thànhyếu tố quan trọng đối với doạnh nghiệp 4. Nhóm chiến lược: là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 or 1 vài CL tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu. Các yếu tố xác định nhóm CL: Mức độ chuyên biệt hóa, Chính sách giá, Phương thức phân phối, Quy mô và dịch vụ hậu mãi, Chất lượng sp, Mức độ nhất thể hóa dọc, Trình độ công nghệ, cấu trúc chi phí, Quan hệ với công ty mẹ. VD 5. Các bước xây dựng EFAS: B1: XĐ và lập danh mục từ 10>20 nhân tố( cơ hội và thách thức) có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp B2: đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố từ 1,0 >0,0 dựa vào ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế CL htại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể đc xđ = cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp k thành công. Tổng đị qtrong của các nhân tố=1 B3: đgiá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4>1 căn cứ cách thức mà định hướng cho CL htại của DN với các nhân tố này B4: nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định hệ số quan trọng của từng nhân tố. B5: cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của từng nhân tố VD: xây dựng mô hình EFAS của Pico Giới thiệu về công ty: Mô thức EFAS Nhân tố Độ quan trọng Xếp loại Điểm quan trọng Giải thích Cơ hội 1. Thị trường bán lẻ ngày càng sôi động 2. Tăng trưởng kinh tế VN 3. Hệ thống phân phối chuyên nghiệp 4. Nhu cầu người dân tăng cao 5. Công nghệ 0.15 0.1 0.1 0.05 0.1 3 2 3 3 3 0.45 0.2 0.3 0.15 0.3 Thách thức 1. Cường độ cạnh tranh trong ngành 2. VN gia nhập WTO 3. Rủi ro trong các hoạt động cung ứng 4. Những thay đổi trong quan niệm xã hội 5. Cung về nguồn hàng gặp khó khăn 0.15 0.1 0.05 0.1 0.1 3 2 2 4 2 0.45 0.2 0.1 0.4 0.2 Tổng 1 2.75 Với tổng số điểm của doanh nghiệp là 2.75, tác động của các nhân tố bên ngoài đến DN ở mức độ trung bình Chương 4: môi trường bên trong DN 1. - K/n nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh K/n năng lực: năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết 1 cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt đc mục tiêu. K/n năng lực cốt lõi: là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của DN VD 2. K/n chuỗi giá trị: là tập hợp 1 chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị: Hoạt động cơ bản Phân tích chuỗi giá trị của Pico Giới thiệu về công ty: Phân tích: - Các hoạt động cơ bản: Hậu cần đầu vào: Pico cam kết chỉ nhập các sản phẩm chính hãng, có nguồn gốc xuất sứ rõ ràng,đảm bảo chất lượng; nhập hàng từ các hãng danh tiếng hàng đầu như: Sony, Panasonic, Nokia,Samsung Pico thường nhập các lô hàng lớn , đảm bảo chất lượng để đạt được hiệu quả tínhkinh tế theo qui mô, hàng hóa nhập về được bảo quản tại các kho chứa hàng hóa chuyên dụng của siêu thị. Pico có một bộ phận chuyên về thiết kế và trưng bày các sản phẩm bên trong siêuthị, từ vị trí đến cách trưng bày các sản phẩm như thế nào cho phù hợp nhất. Hậu cần đầu ra: các hoạt động sau bán được Pico rất chú trọng. Hậu cần đầu ra có vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêudùng.Pico thực hiện các hoat động như:vận chuyển ,lắp đặt ,bảo hành sản phẩm cho khách hàng. Marketing và bán hàng : Pico xây dựng các chương trình khuyến mại sáng tạo, hấp dẫn khách hàng, đưa ra chương trình giảm giá để thu hút khách hàng. Ví dụ như: Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp ( tài chính, kế toán, luật pháp, chính quyền, hệ thống thông tin…) Quản trị nguồn nhân lựcPhát triển công nghệThu muaHậu cần đầu vàoVận hànhHậu cần đầu raMarketing bán hàngDịch vụ sau bán Hoạt động bổ trợ Gia tăng giá trị giá trị gia tăng Chào mừng quốc khánh 2/9 Pico gây sốc với ngày đại hạ giá. Xả hàng cuối năm… Ngoài ra công ty còn có các hoạt động khác như: Tổ chức các sự kiên, các chương trình giao lưu, các hoạt động từ thiện Pico còn có các hình thức quảng cáo khác như: Phát tờ rơi, quảng cáo trực tiếp, internet Pico có các dịch vụ tư vấn cho kháchhàng và thu thập các ý kiến của khách hàng chú trọng bán hàng, đào tạo nhân viên có trình độ hiểu biết và kiến thức chuyên môn. Hỗ trợ mua bán hàng online: để giúp cho khách hàng có thể góp ý kiến khi mua bất cứ sản phẩm nào. Trên mạng trực tuyến của Pico Plaza có hệ thống thống kê, đánh giá tự động 1 cách hoàn toàn khách quan của chính người tiêu dùng bình chọn cho các dòng sản phẩm. Dịch vụ. Pico có các dịch vụ như sau: *Dịch vụ giao nhận sản phẩm: dịch vụ giao nhận miễn phí tận nhà cho khách hàng ở các khu vực được quy định với các đơn hàng trị giá từ 1.5triệu đồng trở lên * Dịch vụ lắp đặt sản phẩm: Công ty thực hiện việc lắp đặt sản phẩm tại nhà theo yêu cầu của khách hàng. *Dịch vụ bảo hành: sau khi mua khách hàng mua các sản phẩm điện máy của pico,trong quá trìnhkhách hàng sử dụng nếu sản phẩm đó gặp lỗi gì thì sẽ được siêu thị bảo hành. *Dịch vụ bảo trì: Bảo trì, bảo dưỡng bao gồm: Bảo dưỡng sản phẩm định kỳ, nạp ga, rửa lưới lọc, quét bụi bên trong, lau chùi sản phẩm, diệt virus, cài đặt các chương trình, sửa chữa những hỏnghóc nhỏ có thể sửa được. Công ty còn áp dụng chính sách đổi trả hàng. *Hỗ trợ trực tuyến: Cùng với tính năng hỗ trợ trực tuyến như Chat yahoo, Spyke, điện thoại thường,điện thoại IP… khách hàng được sự tư vấn trực tiếp từ những chuyên giacủa từng dòng sản phẩm cho sự lựa chọn của chính mình mà không mất một khoản phí nào. Các dịch vụ khác:Trợ giúp thông tin tài khoản, Dùng thử sản phẩm, Hỗ trợ sử dụng, Hướng dẫn mua hàng trực tuyến. - Các hoạt động bổ trợ : Quản trị thu mua: Pico nhập các lô hàng lớn để đạt được tính kinh tế theo qui mô Phát triển công nghệ: , áp dụng phương thức quản lý tiên tiến với phần mềm Oracle, những phương thức quản lý mới nhất như mã vạch, mãtừ cho hoạt động quản lý hàng hóa, chíp điện tử để quản lý hàng tồn. Áp dụng các hình thức bán hàng hiện đại, chuyên nghiệp bao gồm cả bán hàngonline theo mô hình B2C Website thương mại điện tử của Pico Plaza là 1 trong nhữngtrang web bán hàng trực tuyến ưu việt với mô hình B2C. Ngoài ra Pico còn mua phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP. [...]... theo giá trị hữu hình của nó VD chiến lược của PICO Giới thiệu công ty… Chiến lược cạnh tranh của cty: Chiến lược dẫn đạo về chi phí: Pico triển khai trương trình: “ pico online- giá vô địch” với nhiều sản phầm giá cực sốc cho khách hàng khi mua qua gian hàng online Pico sử dụng ERP giống như công cụ đắc lực để lập đc kế hoạch kinh doanh sử dụng đồng vốn có hiệu quả, giảm chi phí kinh doanh trong quản. .. ứng các mức thu nhập từ thấp đến cao Chiến lược tích hợp Pico đang theo đuổi chiến lược tập chung hóa thông qua việc theo đuổi mô hình : quy mô lớn – giá rẻ ngoài ra pico không ngừng mở rộng cơ sở của mình, pico 76 nguyễn trãi, 35 hai bà trưng HN, 173 xuân thủy và 324 tây son, chính thức đưa pico trở thành chuỗi siêu thị điện máy hàng đầu VN Chiến lược cường độ Pico đang thực hiện chương trình siêu... của TT và KH Quyền quyết định đc chuyển cho các nhà quản trị Bộ phận or SBU> nhà quản trị cấp cao tập chung hơn vào chiến lược dài hạn Tập chung trách nhiệm cho Tăng chi phí quản lý cố định và chi lãnh đạo phí nhân viến Khả năng thích nghi kém Nhiều cấp bậc quản lý> thông tin có với các thay đổi của môi thể bị chậm lại hoặc bóp méo trường Nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU phải Giảm các cơ hội nghề chịu... kinh doanh Chiến lược tập trung hóa - Tập trung thị trường - tập trung chuyên sâu vào một lĩnh vực kinh doanh - Tập trung cơ sở hạ tầng Pico đang theo đuổi chiến lược tập trung hóa thông qua việc theo đuổi mô hình qui mô lớn Hiện nay pico đang tập trung vào thị trường Hà Nội với lĩnh vực kinh doanh là bán lẻ điện máy Pico mở rộng thêm qui mô kinh doanh và đầu tư các dự án lớn.Theo đuổi chiến lược tập... cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược của DN - Quy trình phân tích: • Bước 1: phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng • Bước 2: phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG • Bước 3: xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU Vai trò của BCG trong xây dựng chiến lược kinh doanh của PICO? 3 K/n, đ đ ưu điểm nhược điểm Chiến lược chi phí thấp Mục tiêu CL khác biệt... nhằm thu hút khách hàng thủ đô đến với siêu thị các hoạt động quảng bá được pico tổ chức thường xuyên trên địa bàn Hà Nội - Hiện nay pico đang tập trung kinh doanh lĩnh vực bán lẻ điên máy .pico có cả các sản phẩm bình dân đến các sản phẩm công nghệ mới nhất, đắt tiền Chiến lược tăng trưởng + Các chính sách triển khai: Chiến lược chuyên môn hóa: Pico là 1 trong những siêu thị điện máy có quy mô hang đầu... bán lẻ đầu tiên của pico tại 76 Nguyễn Trãi + Siêu thị Pico plaza 35 Hai Bà Trưng khai trương tháng 1-2008 + Siêu thị pico electronics khai trương tại 173 Xuân Thủy - Cầu Giấy ( tháng 10-2010 Pico đầu tư cho các phần mềm quản lý, kiểm soát bán hàng tiên tiến,sửdụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP Với những ứng dụng này, côngtác kế toán, quản lý hàng tồn kho, quản trị nhân sự, các qui... hơn cho các chiến lược, chiến thuật tiếp thị, quảng cáo, thu hútngười tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh .Pico luôn chú trọng trong công tác đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực chấtlượng cao Đó là cách mà Pico tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đổi thủ khác trên thị trường Giảm giá sản phẩm Giảm giá là thế mạnh cạnh tranh của Pico, vì giảm giá mà không giảm lợi nhuận vàchất lượng sản phẩm Pico không... động chủ chốt tốt hơn, Ngoài ra Pico còn tổ chức các trương trình khuyến mại giảm giá đặc biệt như: mùa hè xanh, kỷ niệm sinh nhật, giảm giá giờ vàng…giá rẻ nhờ đàm phán những lô hàng lớn và nhận được hỗ trợ từ phía đối tác Khi tổ chức bán hàng online pico có thể giảm chi phí thuê nhân công và thuê gian hàng… Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược này thể hiện qua quy mô của Pico Quy mô lớn sẽ tạo đc giá... 2 tuyến của quyền lực trong Dn:+ chiều dọc :từ các nhà quản trị theo chức năng; +chiều ngang: từ các nhà quản trị theo chương trình dự án Thực hiện hiệu quả đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau: kết hợp theo chiều dọc; kết hợp theo chiều ngang Vai trò năng động của từng thành viên ở mọi cấp quản lý Phức tạp trong xây dựng và hoạt động Chi phí quản trị lớn> cấu trúc ma trận hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết . các phần theo giá trị hữu hình của nó. VD chiến lược của PICO Giới thiệu công ty… Chiến lược cạnh tranh của cty: Chiến lược dẫn đạo về chi phí: Pico triển khai trương trình: “ pico online- giá. em. 6. mô hình quản trị chiến lược tổng quát: Các giai đoạn QTCL: - Hoạch định CL: sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích. mục tiêu dài hạn của tổ chức. VD về các cấp chiến lược 3. phân biệt chiến lược và chính sách: Chiến lược Chính sách Theo alfed Chandler: chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản