Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm bao bì của công ty cổ phần in và bao bì Bình Định

Tuy nhiên, hiện tại Công ty In và bao bì Bình Định chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh cho sản phẩm rõ ràng và khoa học để phát huy hết khả năng, nguồn lực của mình nhằm đem lại lợi

Đà Nẵng - Năm 2013

PHẠM THÀNH HUY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BAO BÌ

CỦA CÔNG TY CP IN & BAO BÌ BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2013

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

PHẠM THÀNH HUY

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và vi phạm nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược 7

1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh 8

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh 10

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu của doanh nghiệp 13

1.3.2 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh 14

1.3.3 Phân tích bên trong Công ty 18

1.3.4 Phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu 26

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 28

1.3.6 Xây dựng các chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BAO BÌ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần In và bao bì Bình Định 34

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 38

2.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 38

2.2 PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY 40

2.2.1 Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường 40

2.2.2 Nhu cầu khách hàng 41

2.3 PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 42

2.3.1 Nguồn lực hữu hình 42

2.3.2 Nguồn lực vô hình 50

2.4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯƠC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 52

2.4.1 Chiến lược kinh doanh hiện tại 52

2.4.2 Các hoạt động chức năng thực hiện kế hoạch kinh doanh 55

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 60

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BAO BÌ CỦA CÔNG TY IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH 61

3.1 ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY 61

3.1.1 Dự báo triển vọng ngành bao bì Việt Nam và tỉnh Bình Định 61

3.1.2 Môi trường vĩ mô 63

3.1.3 Đánh giá môi trường cạnh tranh 66

3.1.4 Nhận diện cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh sản phẩm bao bì của công ty cổ phần In và bao bì Bình Định trong thời gian tới 75

3.2 PHÂN TÍCH BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH 76

3.3 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ BAO BÌ BÌNH

ĐỊNH 2013 – 2018 79

3.4 PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 79

3.4.1 Phân đoạn thị trường 79

3.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu cho sản phẩm 80

3.5 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH 80

3.5.1 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi 80

3.5.2 Hình thành các phương án kinh doanh 81

3.5.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 83

3.6 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỐI ƯU 86

3.6.1 Chính sách nhân sự 86

3.6.2 Chính sách tài chính 89

3.6.3 Chính sách makerting 90

3.6.4 Chính sách nghiên cứu và phát triển 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

CB-CNV : Cán bộ - Công nhân viên

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

1.4 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi 22

1.5 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến

2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 - 2012 39

2.3 Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 3 năm gần

2.4 Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2007-2010 (tt) 47 2.5 Các thông số tài chính của Công ty 48

3.1 Dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam 2012 - 2015 63

3.2 Tình hình nguồn nhân lực Công ty CP bao bì Biên

Số hiệu hình Tên hình Trang 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh 251.2 Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi 29

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực

và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các Công ty

Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Bình Định Sau hơn 10 năm họat động kể từ ngày thành lập vào năm 1999, Công ty đã khẳng định vị thế của mình trên thương trường, luôn tăng trưởng và thị phần không ngừng gia tăng Để có được sự thành công của Công ty ngày hôm nay đó là kết quả từ sự nỗ lực vươn lên không ngừng của toàn bộ lãnh đạo và nhân viên của Công ty Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế, Công ty đã có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và phát triển bền vững

Tuy nhiên, bên trong sự phát triển đó, công ty luôn phải đối diện với những thách thức tiềm ẩn do môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng Đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Việt nam đã chính thức gia nhập WTO, nó mở ra những cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong nước Để tiếp tục tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp trong nước cần đổi mới tư duy, phát huy lợi thế, phát triển các nguồn lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh bình đẳng trên thị trường Tuy nhiên, hiện tại Công ty In và bao bì Bình Định chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh cho sản phẩm rõ ràng

và khoa học để phát huy hết khả năng, nguồn lực của mình nhằm đem lại lợi thế kinh doanh lớn hơn Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hằng năm căn bản dựa vào kết quả kinh doanh năm trước, ước lượng doanh số và đề ra hoạt

động mang nặng cảm tính và kinh nghiệm chứ không dựa vào việc phân tích môi trường, phân tích ngành, đối thủ cạnh trạnh và thị trường Điều đó khiến cho các hoạt động của công ty trở nên khuôn mẫu cứng nhắc, thiếu năng động, lúng túng khi đối diện với những biến đổi của thực tiễn kinh doanh Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm bao bì của Công ty cổ phần In và bao bì Bình Định” nhằm giúp lãnh đạo Công ty hệ thống lý luận và có định hướng mang tính chiến lược lâu dài phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu giúp hệ thống về mặt lý luận liên quan đến công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh

- Trên cơ sở đó, tiến hành phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần In và bao bì Bình Định nhằm thấy được những thành công và tồn tại đối với công ty

- Sử dụng các công cụ (Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi, QSPM…) để lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần In và bao

bì Bình Định trong thời gian tới

3 Đối tượng và vi phạm nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính là Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu đánh giá các số liệu của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định từ 2010 đến 2012 Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bao

bì đến năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng để thực hiện đề tài là: Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh; Phương pháp suy luận logic; Phương pháp chuyên gia

* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích thực trạng các mặt mạnh và hạn chế của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định, đề xuất chiến lược và các giải pháp quan trọng nhằm giúp công ty có hướng đi phù hợp

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh

bao bì tại công ty cổ phần In và bao bì Bình Định

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bao bì của Công

ty Cổ phần In và bao bì Bình Định đến năm 2018

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong khi nghiên cứu, tác giả tham khảo các tài liệu sau:

* Tài liệu nước ngoài:

- Sách: “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E.Porter – NXB Tổng Hợp Thành phố Hồ Chí Minh (2007) Tài liệu này cung cấp rõ ràng hơn các mô hình, hình vẽ cụ thể phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh

- Sách: “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” của Havard Business Essential, Trần Thị Bích Nga dịch – NXB Tổng Hợp Thành phố Hồ Chí Minh (2008) Những thông tin, cách chọn lựa chiến lược sao cho hiệu quả được

trình bày rất hay trong tài liệu giúp cho luận văn thêm đầy đủ và đi theo hướng tích cực

* Tài liệu trong nước

- Giáo trình quản trị chiến lược - Đồng tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải – NXB Thống Kê (2009) Nội dung sách có mười chương Tài liệu này đã giúp ích cho tác giả rất nhiều trong việc hình thành các cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh, đóng góp nhiều vào chương I của luận văn

- Giáo trình Quản trị Marketing định hướng giá trị - PGS-TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, ThS Võ Quang Trí, ThS Đinh Thị Lệ Trâm, ThS Phạm Ngọc Ái (2011) Giáo trình này giúp nắm rõ được toàn bộ lý thuyết về marketing từ vai trò, chức năng, cách thức tổ chức, hoạt động và kiểm tra đánh giá

* Tài liệu liên quan

- “Chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi” – Luận văn thạc sỹ: Nguyễn Tăng Khôi - Đại học Đà Nẵng 2012

- “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty may Trường Giang” - Luận văn thạc sỹ: Vũ Văn Tuân - Đại học Đà Nẵng 2008

- Trang Web của Công ty cổ phần In và Bao bì Bình Định http://biprica.com.vn cung cấp cho tác giả nhiều thông tin bổ ích về công ty như: quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức nhân sự, báo cáo tài chính,…

- Trang Web http://voer.edu.vn đã cung cấp một số bài viết về cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh, có giá trị thanh khảo cho tác giả và đóng góp một phần nhỏ vào phần phần cơ sở lý thuyết chiến lược kinh doanh được đề cập trong luận văn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World) Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard)1: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu lựa chọn Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật phối hợp chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, là nghệ thuật sử dụng lực lượng quân sự biến đổi từ thế yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương Trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược”

ám chỉ những quyết định, kế hoạch, hoạt động, những phương tiện quan trọng để tạo sức mạnh tổng hợp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn của công ty Nó mang tính nghệ thuật và tính khoa học Ngày nay, thuật ngữ

“chiến lược” được sử dụng rất phổ biến trong kinh tế đúng với quan niệm

“thương trường như chiến trường” Chiến lược là một thành tố quan trọng trong mối quan hệ Chính trị - Chiến lược - Chiến thuật của bất kỳ một quốc gia hay một tổ chức nào

Từ giữa thế kỉ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng khá phổ biến trong kinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như vi mô

- Trên phương diện quản lý vĩ mô: Chiến lược dùng để chỉ sự phát triển lâu dài và toàn diện trên nhiều lĩnh vực của ngành, địa phương, lãnh thổ, quốc gia

1 http://timtailieu.vn/tai-lieu/bai-giang-quan-ly-chien-luoc-10601/)

- Trên phương diện quản lý vi mô: Chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn với những ý đồ kinh doanh của một tổ chức nhất định và thường gọi là chiến lược kinh doanh

Hiện nay, người ta có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược Theo William J’.Gluech (New York)2: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành các cấp:

a Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng thể) hướng tới các mục tiêu

cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Chiến lược chỉ ra các hoạt động

có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại hoặc phát triển

Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung xác định các hành vi mà Công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU)

Ở cấp này, chiến lược nêu lên cách thức cạnh tranh thành công trên các

2 http://timtailieu.vn/tai-lieu/bai-giang-quan-ly-chien-luoc-10601/)

thị trường cụ thể, bao gồm cách thức cạnh tranh, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế Thông thường có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

c Chiến lược chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu

và phát triển…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách nhịp nhàng

Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng

d Chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có

sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế Trong bối cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng

và cần được chú trọng

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược đa quốc gia

- Chiến lược quốc tế

- Chiến lược toàn cầu

- Chiến lược xuyên quốc gia

1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược

Doanh nghiệp hoạt động như một thực thể sống thống nhất luôn có sự tương tác giữa các hoạt động với nhau Chiến lược cấp công ty định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các

ngành, chức năng và bộ phận của tổ chức Chiến lược công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến lược cấp công ty, nhưng cần phải cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng, phát triển và duy trì các lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực hiện chiến lược Các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường

1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh

a Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh Theo P.Rindova và C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ” Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố Đó là nhu cầu khách hành, hay điều gì được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành, hay

ai được thỏa mãn (who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (how) Ba yếu tố quyết định này xác định cách

thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [2, tr 268]

b Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp Cụ thể:

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường

- Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và

có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu

- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về điều kiện tự nhiên,

xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý

Từ những vai trò trên, có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh nghiệp

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp, chiến

lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung

Đặc trưng cơ bản của mỗi loại chiến lược được mô tả theo bảng dưới đây

Bảng 1.1 Các loại chiến lược kinh doanh Dẫn đạo chi phí Khác biệt hóa Tập trung

Tạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (Chủ yếu bằng sự độc đáo)

Thấp tới cao (giá hay độc lập) Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường khối lượng lớn)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc vài phân đoạn)

Năng lực tạo sự

khác biệt

Chế tạo và quản trị vật liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ khả năng tạo sự khác biệt

nào

a Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh [2, tr 272]

Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động

Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều thấp hơn đối thủ

Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả Do đó,

các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một Công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động Chức năng nghiên cứu phát triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi phí chế tạo

b Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó

Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng Người theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự độc nhất và khác biệt Khi có thể thực hiện được việc này, Công ty có thể bán hàng với giá cao hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch

vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ

Trong chiến lược khác biệt hóa, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhất định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách hàng Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo

ra sự khác biệt hóa về sản phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng…); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng tập trung, thì phải nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị, khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng …

c Chiến lược tập trung

Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình (thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay những thị trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó Công ty có thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả Công ty có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành

Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít

bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó

có đối thủ cạnh tranh yếu nhất Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ phần chung có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí thấp

Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng và nguồn lực, về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào để chống đỡ các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình Bên cạnh việc thực hiện thành công chúng cũng phải xem xét đến các mạo hiểm có thể gặp, khi áp dụng công ty cần phân tích kỹ lưỡng môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp với những thế mạnh của công ty để giành được chiến thắng trong cạnh tranh

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tiến trình xây dựng chiến lược có thể chia làm các bước chính, gồm:

- Xác các mục tiêu chủ yếu của Công ty

- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa

- Phân tích khách hàng

- Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

- Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng

và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

- Thực thi chiến lược kinh doanh qua các chiến lược chức năng

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu của doanh nghiệp

a Tầm nhìn

Tầm nhìn thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Tầm nhìn mô tả khác vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức muốn đạt được trong trương lai

b Sứ mệnh

Sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà tổ chức nhìn nhận

về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng được xem như là một cơ

sở để đáp ứng cho viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đỏi mong muốn của tổ chức Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian

c Mục tiêu

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện, hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Mục tiêu phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của Công ty, nó phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với thời gian nhất định, phải đo đếm được

Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường; hướng đến các vấn đề quan trọng; mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt được

1.3.2 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh

a Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - chính phủ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ - kỹ thuật,… Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác Việc phân tích môi trường vĩ

mô giúp công ty trả lời câu hỏi: “Công ty đang đối mặt với những gì?”

- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh

tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Những thông tin kinh tế bao gồm: Lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới công ty Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới công ty

- Môi trường chính trị - chính phủ - pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh Sự bất ổn về chính trị sẽ tác động bất lợi cho kinh doanh Công ty cần

có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này Trong chừng mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty

- Môi trường văn hóa - xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

Dân số trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số Thông tin

về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố văn hóa - xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

+ Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất

+ Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường + Quyết định các hoạt động Marketing khác thích hợp (giá sản phẩm, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…)

+ Môi trường tự nhiên: Nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâm lớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên Nhiều nhóm công chúng đã nêu ra những vân đề khác nhau

về môi trường với chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên… tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện các quyết định

- Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Các ngành công nghiệp cũng như các công ty đều phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, công nghệ Với sự phát triển

như vũ bão của khoa học công nghệ trên thế giới, nhiều công nghệ mới liên tiếp ra đời đã tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với các công ty và các ngành công nghiệp

b Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó và môi trường nội bộ công ty Sự am hiểu các yếu tố này giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

- Đối thủ cạnh tranh: trong quá trình họat động, công ty phải đối đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như:

+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: là các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá tương tự

+ Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các công ty sản xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công

ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các công ty Do đó, các công ty cần theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp để đối phó hữu hiệu

+ Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây là các công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của công ty Nỗ lực hoạt động

Marketing của các công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kỳ nhất định

- Khách hàng: đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của công

ty Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên yếu tố này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi công

ty Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của công ty khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho công ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu công ty không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của công

ty rất thấp và công ty dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh Làm được như vậy công ty mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ đươc khách hàng của mình Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của công ty Công ty sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số Marketing có liên quan tới khách hàng như: thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị của công ty cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

- Nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực

tiếp tới các hoạt động của công ty Khi nhìn nhận công ty như một hệ thống

mở thì điều tất yếu là công ty sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Như vậy, công ty sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là công ty sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục

vụ quá trình sản xuất của mình hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất Do vậy, công ty hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó sẽ cho phép công ty tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho công ty khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để công ty xác định được chất lượng cũng như giá cả của đầu vào

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình hình kinh doanh của công ty, nhất là các công ty họat động trong các ngành có khách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế Bên cạnh việc quan tâm đến sản phẩm thay thế hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều đến khả năng sản xuất các sản phẩm thay thế mới trong tương lai

1.3.3 Phân tích bên trong Công ty

Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu, tìm ra những điểm mạnh yếu qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

- Năng lực cốt lõi

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho

phép Công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ

Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của Công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ

Bảng 1.2: Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính Khả năng vay nợ

Khả năng tự tài trợ

Các nguồn tổ chức Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống

hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất Các nhà xưởng, máy móc, thiết bị

Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

Các nguồn kỹ thuật Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu

thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty

Bảng 1.3: Các nguồn lực vô hình

Nhân sự

Kiến thức Tin cậy Các khả năng quản trị Thói quen tổ chức

Các nguồn sáng kiến

Các ý tưởng Khả năng khoa học Khả năng cải tiến

Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có Công ty nào khác có được Khả năng tiềm tàng là khả năng Công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức, đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của Công ty

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều

gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt Một Công ty có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả, thì vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng, một Công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt, miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có

Tạo dựng các năng lực cốt lõi

Có hai công cụ giúp các Công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi

- Thứ nhất: Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn trên không phải là năng lực cốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo: đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm của khách hàng và độc đáo, không thể bắt chước được nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ.[2, tr 174, 175]

Bảng 1.4: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

Các khả năng đáng giá Giúp Công ty hóa giải các đe dọa và khai

Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân

và công dụng của một năng lực không rõ ràng

Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng

Khả năng không thể thay thế Không có chiến lược tương đương

- Thứ hai: Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một doanh nghiệp là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để tạo ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài

Các hoạt động chính: bao gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) các hoạt động sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch

vụ, hoạt động marketing và dịch vụ khách hàng

Các hoạt động hỗ trợ: các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy ra như hoạt động quản trị nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, cơ sở hạ tầng…

Lợi ích lớn nhất của chuỗi giá trị là nó cho phép phân tích cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ và làm thế nào để làm tốt Sử dụng công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị được sinh ra từ đầu và bản chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Có thể sử dụng bốn bước để phân tích chuỗi giá trị: (1) nhận diện các yếu tố liên quan của chuỗi giá trị bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi hàng hóa bên trong; (2) mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động; (3) nhận diện cách thức tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân loại các ảnh hưởng đến chi phí hay đến sự khác biệt; (4) định chuẩn với cách thức thực hiện tốt nhất hoạt động này

- Điểm mạnh và điểm yếu

Các điểm mạnh là những gì mà Công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:

Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng: Bí quyết chế tạo với chi phí thấp, bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm, các kỹ năng thương mại sản phẩm quy mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo

Các tài sản vật chất có giá trị: Nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế giới…

Tài sản nguồn nhân lực có giá trị: Lực lượng lao động có khả năng và kinh nghiệm, công nhân giỏi trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợp tác trong toàn tổ chức

Tài sản tổ chức có giá trị: Hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng…

Tài sản vô hình đáng giá: Hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung

155, 156]

- Lợi thế cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các Công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẳn lòng trả một giá tăng thêm Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà Công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.[2, tr 160]

Hình 1.1: Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội nghĩa là phải cho khách hàng những gì họ muốn, đúng lúc họ muốn với điều kiện là khả năng sinh lợi lâu dài của Công

ty không bị tổn thương khi thực hiện điều đó

Đạt được sự cải tiến vượt trội

Để đạt được sự cải tiến vượt trội về cải tiến, các Công ty phải tạo ra các kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng; Thiết kế hợp lý quá trình quản trị phát triển; Đạt được sự kết hợp chặt chẽ các chức năng khác nhau của công ty

Hiệu quả vượt trội

Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, vốn, quản trị và bí quyết công nghệ Đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ

mà doanh nghiệp sản xuất Hiệu quả của quá trình chuyển hóa đó được đo bằng số lượng đầu ra chia cho số lượng đầu vào Công ty càng hiệu quả khi

nó sử dụng càng ít các đầu vào để tạo ra một đơn vị đầu ra Nói cách khác, một Công ty hiệu quả có năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh và do đó chi phí thấp hơn

Chất lượng vượt trội

Lợi thế cạnh tranh

- Chi phí thấp

- Khác biệt

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Cải tiến vượt trội Hiệu quả vượt

trội

Chất lượng vượt trội

Các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó Tầm quan trọng của chất lượng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh ngày càng tăng lên trong thập kỷ vừa qua

1.3.4 Phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu

a Phân đoạn thị trường

Là phân chia thị trường thành những thành những phân khúc khác nhau bằng những tiêu thức thích hợp nhằm phân chia khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc một vài đặc tính chung và mỗi nhóm được coi là một đoạn của toàn bộ thị trường Qua đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá và lựa chọn những khúc thị trường phù hợp với năng lực và mục tiêu của mình

Có rất nhiều tiêu thức khác nhau để phân đoạn thị trường, mỗi doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những tiêu thức phân đoạn phù hợp với mặt hàng kinh doanh và khả năng của mình Các tiêu thức dùng để phân đoạn thị trường thường được sử dụng:

- Phân khúc theo địa lý: Phân khúc thị trường theo địa lý là chia thị trường theo từng vùng miền, từng đơn vị địa lý chẳng hạn như miền Bắc, Trung và miền Nam, chia theo tỉnh Doanh nghiệp có thể xác định chỉ nhắm vào một vùng địa lý nào đó hoặc có thể hoạt động trên các vùng nhưng vẫn có tập trung chú ý vào sự khác biệt về nhu cầu, ý muốn của khách hàng giữa vùng này với những vùng khác

- Phân khúc theo nhân chủng học: Chủ trương chia thị trường qua sự khác nhau về quốc tịch, dân tộc, chủng tộc, tuổi tác, giới tính, qui mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, tôn giáo, các thế hệ, anh em

- Phân khúc thị trường theo tâm lý: Chia thị trường thành từng nhóm khác nhau dựa trên sự khác biệt về tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính

- Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ: Chia thị trường thành từng nhóm một dựa trên sự khác biệt nhau về kiến thức, thái độ, cách quan niệm, cách sử dụng hoặc là phản ứng đối với một sản phẩm

- Phân khúc thị trường doanh nghiệp: Cũng có thể phân chia gần giống cách phân chia thị trường người tiêu dùng Thị trường doanh nghiệp có thể phân khúc dựa theo địa lý, tâm lý, nhân chủng học (qui mô công ty, loại hình, ngành kinh doanh ), phân khúc cũng có thể dựa trên những lợi ích mà doanh nghiệp tìm kiếm, cách sử dụng sản phẩm, mức độ sử dụng sản phẩm và mức

độ trung thành

- Phân khúc thị trường quốc tế: Về nguyên tắc giống các cách phân khúc kia Quan trọng nhất là cần ứng dụng cho gần giống với điều kiện đặt ra và bài toán markeitng phải giải

b Lựa chọn thị trường mục tiêu

Việc nghiên cứu, lựa chọn chính xác thị trường mục tiêu cho công ty đòi hỏi phải được thực hiện dựa trên những phân tích kỹ lưỡng các số liệu về thị trường, khách hàng Đó là quá trình nhận dạng nhu cầu và lựa chọn các nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty sẽ phục vụ với mỗi sản phẩm của mình Công ty có thể lựa chọn một hay nhiều phân khúc theo các tiêu chí khác nhau trong đó các yếu tố của môi trường vĩ mô có nhiều ảnh hưởng đến sự phân chia thị trường thành các khúc thị trường nhỏ hơn Như vậy, để lựa chọn thị trường mục tiêu cho công ty đòi hỏi phải nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, vi mô của công ty Bên cạnh đó, việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố khác như: khả năng tài chính của doanh nghiệp, đặc điểm về sản phẩm, chu kỳ sống sản phẩm, mức độ đồng nhất của thị trường, những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh

c Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

Sau khi đã quyết định lựa những phân đoạn nào của thị trường, doanh nghiệp phải quyết định xem là phải chiếm được vị trí nào trong các phân đoạn

đó Tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế Có nhiều cách để tạo đặc điểm khác biệt cho doanh nghiệp và nhãn hiệu nhưng phải chú ý rằng sự khác biệt đó có ý nghĩa, có giá trị hay không Mỗi đặc điểm khác biệt đều có thể gây ra chi phí cho doanh nghiệp và lợi ích cho khách hàng

- Tạo đặc điểm khác biệt: Để tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt dựa trên bốn yếu tố cơ bản: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh

- Tuyên truyền vị trí của doanh nghiệp: Doanh nghiệp không chỉ phải thiết kế một chiến lược định vị rõ ràng, mà còn phải tuyên truyền vị trí của nó một cách thành công Giả sử một doanh nghiệp chọn chiến lược định vị cho sản phẩm về mặt chất lượng thì phải thể hiện những dấu hiệu hữu hình nhất định để người ta căn cứ vào đó để đánh giá chất lượng (như giá cao báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất lượng cao) Ngoài ra, hình ảnh sản phẩm chất lượng cao cũng được thể hiện qua chất lượng của bao bì, kênh phân phối, quảng cáo và danh tiếng của bản thân công ty

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

a Phân tích ma trận năng lực cốt lõi

Nhận diện các năng lực cốt lõi là bước đầu tiên để doanh nghiệp cam kết vào quá trình ra quyết định theo đuổi các cơ hội kinh doanh Khi doanh nghiệp đã nhận diện được các năng lực cốt lõi cần sử dụng ma trận phát triển các năng lực cốt lõi Ma trận thể hiện sự phân biệt giữa năng lực hiện có với năng lực mới và giữa thị trường sản phẩm mới với hiện có

Hình 1.2 Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi

Điền vào chỗ trống: Thể hiện các danh mục các năng lực và các sản

phẩm hiện có của doanh nghiệp

Hàng đầu cộng 10: Các năng lực mới nào phải tạo lập để đảm bảo vị trí

người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới

Không gian trống: Điền vào việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng

tạo các năng lực cốt lõi hiện có

Các cơ hội to lớn: Doanh nghiệp có thể theo đuổi các cơ hội nếu thấy

đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hoặc có liên quan đến cơ hội kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

b Các xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chọn xu hướng khác biệt hóa sản phẩm một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh; Chọn xu hướng khác biệt hóa sản phẩm trên phân đoạn thị trường

cụ thể để đáp ứng nhu cầu theo từng nhóm khách hàng hay chọn sự khác biệt trong chất lượng các hoạt động chức năng

Lựa chọn chiến lược dẫn đạo chi phí

Chọn chiến lược hạ thấp chi phí với mức khác biệt thấp nhưng không quá

thấp hơn so với mức của Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa; Chọn chiến lược hạ thấp chi phí dựa vào phân đoạn thị trường tập trung cung cấp các sản phẩm với mọi đối tượng khách hàng mục tiêu; Chọn chiến lược hạ thấp chi phí gắn với phát triển các kỹ năng điều hành và quản trị hiệu quả các yếu tố đầu vào trong việc phát triển năng lực đặc biệt

Lựa chọn chiến lược tập trung

Chọn chiến lược tập trung gắn với khác biệt hóa cao hoặc thấp; Chọn chiến lược tập trung gắn với các năng lực đặc biệt

Bảng 1.5: Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

Dẫn đạo chi phí Khác biệt hóa Tập trung Tạo sự khác

biệt sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ khả năng tạo sự khác biệt nào

c Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Dùng ma trận chiến lược định lượng (QSPM) đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất Giống như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược

* Các bước để xây dựng ma trận QSPM:

- Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến lược có thể thay thế được hình thành từ phân tích xu hướng đề xuất

ở phần trên

- Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài thể hiện các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức của Công ty

- Bước 3: Lấy ý kiến chuyên gia phân loại cho các yếu tố của bước 2

- Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; Với 1: là không hấp dẫn; 2: hấp dẫn đôi chút; 3: là khá hấp dẫn và 4: rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại

và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố

- Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế

1.3.6 Xây dựng các chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh

Để chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cần phải xây dựng được các chính sách cụ thể Một đơn vị sản xuất kinh doanh cần quan tâm các chính sách chủ yếu sau:

a Chính sách nhân sự

Là chính sách nhằm tạo ra và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh Chính sách này bao gồm công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm hợp lý hóa và phát huy các nguồn lực, đảm bảo khả năng xây dựng và thực thi các sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường

b Chính sách tài chính

Là chính sách tạo nguồn vốn và tổ chức sử dụng nguồn vốn của công ty

có hiệu quả tạo điều kiện triển khai chiến lược kinh doanh thành công

c Chính sách marketing

Chính sách marketing được xây dựng với mục đích làm cho đơn vị kinh