Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại công ty cổ phần dệt may Hoà Thọ

Vì vậy đối với các doanh nghiệp, việc hình thành chiến lược và cụ thể hoá bằng kế hoạch hàng năm sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện, tận dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực,

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,

tác giả phải tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác

nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet,… Đồng thời thu thập các số

liệu thực tế, qua đó thống kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài

nghiên cứu hoàn chỉnh

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình

nghiên cứu của tôi Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi

tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung

thực Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu

lý luận và thực tiễn hoạt động tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa

Thọ, thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc

Tác giả

Nguyễn Thuận

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 5

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược, nội dung và mục đích của chiến lược 5

1.1.1.2 Khái niệm và vai trò của việc hoạch định chiến lược 7

1.1.2 Đơn vị kinh doanh 8

1.1.2.1 Khái niệm đơn vị kinh doanh 8

1.1.2.2 Các đặc trưng của Chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 9

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 9

1.1.3.2 Vai trò và chức năng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá về nhu cầu khách hàng .10

1.2.1.1 Nhu cầu khách hàng 10

1.2.1.2 Khác biệt hoá về nhu cầu khách hàng 11

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của của doanh nghiệp .11

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 12

1.2.2.2 Phân tích môi trường quốc gia 15

1.2.2.3 Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh 15

1.2.3 Phân tích nguồn lực và Các lợi thế cạnh tranh của công ty 19

1.2.3.1 Phân tích nguồn lực 19

1.2.3.2 Phân tích Các lợi thế cạnh tranh của công ty 24

1.2.3.3 Khả năng khác biệt hóa 24

1.2.4 Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu 25

1.2.4.1 Thị trường mục tiêu 25

1.2.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 25

1.2.4.3 Định vị trên thị trường mục tiêu 26

1.2.5 Thiết kế và lựa chọn chiến lược kinh doanh 26

1.2.5.1 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh 26

1.2.5.2 Các loại chiến lược kinh doanh tổng quát 29

1.2.5.3 Giải pháp để lựa chọn chiến lược kinh doanh 31

1.2.6 Thực thi chiến lược và các chính sách đầu tư chiến lược .32

1.2.6.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp 32

1.2.6.2 Xây dựng chính sách đầu tư chiến lược 34

TÓM TẮT CHƯƠNG I 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 37

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 37 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty dệt may Hoà Thọ .37

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại Công ty Dệt may Hòa Thọ 38

2.1.2.1 Đặc điểm về sản xuất sản phẩm May mặc, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty dệt may Hòa Thọ 38

2.1.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty May 39

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 41

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH SẢN PHẨM MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 45

2.2.1 Tình hình sử dụng các nguồn lực của Công ty 45

2.2.1.1 Tình hình sử dụng lao động: 46

2.2.1.2 Tình hình tài chính 46

2.2.1.3 Tình hình sử dụng mặt bằng nhà xưởng, máy móc thiết bị 49

2.2.1.4 Tình hình sử dụng các yếu tố khác 50

2.2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại Tổng công ty dệt may Hòa Thọ 51

2.2.2 Thực trạng công tác phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu của công ty .52

2.2.2.1 Phân đoạn thị trường thời gian qua 52

2.2.2.2 Định vị thị trường mục tiêu của công ty thời gian qua 53

2.2.3 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch của Công ty trong thời gian qua .53

2.2.3.1 Cách thức và nội dung xây dựng kế hoạch của công ty 54

2.2.3.2 Chiến lược hiện tại của công ty 56

2.2.3.3 Chính sách thực hiện chiến lược và công tác thực thi, kiểm tra kế hoạch 58

2.2.4 Phân tích, đánh giá những thành công và tồn tại trong công tác xây dựng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh của Công ty .60

2.2.4.1 Những thành công 60

2.2.4.2 Những tồn tại hạn chế: 62

2.2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế trên: 63

TÓM TẮT CHƯƠNG II 65

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 66

3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH MAY MẶC VIỆT NAM 66

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành may mặc Việt Nam: 66

3.1.2 Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp cùng ngành .68

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 69

3.2.1 Xác định nhu cầu khách hàng và khác biệt hóa về nhu cầu khách hàng: .69

3.2.1.1 Xác định nhu cầu của khách hàng 69

3.2.1.2 Xác định khách hàng mục tiêu: 70

3.2.1.3 Khác biệt hóa về nhu cầu khách hàng: 70

3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .70

3.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 70

3.2.2.2 Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh 71

3.2.3 Phân tích nguồn lực và Các lợi thế cạnh tranh Công ty 74

3.2.3.1 Nguồn lực của Công ty 74

3.2.3.2 Các lợi thế cạnh tranh của Công ty: 79

3.2.3.3 Khả năng khác biệt hóa: 80

3.2.3.4 Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty: 82

3.2.4 Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu 82

3.2.4.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty dệt may Hòa Thọ thời gian đến: 82

3.2.4.2 Xác định thị trường mục tiêu 84

3.2.4.3 Định vị trên thị trường mục tiêu 84

3.2.5 Thiết kế và lựa chọn chiến lược kinh doanh 84

3.2.5.1 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 84

3.2.5.2 Xây dựng và xác định phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa của Hòa Thọ Corp 88

3.2.5.3 Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty: 90

3.2.6 Thực thi chiến lược và các chính sách đầu tư chiến lược 93

3.2.6.1 Tái cấu trúc tổ chức: 93

3.2.6.2 Thiết lập hệ thống kiểm soát chiến lược: 93

3.2.6.3 Xây dựng văn hóa đặc trưng cho công ty: 96

3.2.6.4 Hệ thống thù lao khen thưởng: 96

3.2.6.5 Các chính sách đầu tư chiến lược 97

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Cán bộ công nhân viên

Công ty

Hiệp Hội Dệt May Việt Nam

Tổng công ty Cổ phần Deeth may Hòa Thọ

Cổ phần

Hội đồng Quản trị

Khoa học kỹ thuật

Ban Kiểm soát

Sản xuất kinh doanh

Trách nhiệm hữu hạn

VINATEX CBCNV Cty VITAX HÒA THỌ

CP HĐQT KHKT BKS SXKD TNHH

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

bảng

Bảng 2.3 Phân tích một số chỉ tiêu tài chính của công ty 48

Bảng 2.5 Các chỉ tiêu tài chính và phân phối lợi nhuận 51

Bảng 2.7 Kết quả thực hiện kế hoạch của công ty trong thời gian qua 58

Bảng 3.1 Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động sản xuất và

kinh doanh

80

Bảng 3.2 Số liệu tăng trưởng từng sản phẩm như sau 85

Bảng 3.4 Lựa chọn phương án chiến lược kinh 92

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu sơ

đồ

Sơ đồ 1.1 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 14

Sơ đồ 1.3 Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược 21

Sơ đồ 2.1 Quy trình sản xuất sản phẩm may mặc của công ty Hòa Thọ 40

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty May Hòa Thọ 42

Sơ đồ 3.2 Phương pháp thiết lập hệ thống kiểm soát 94

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam là một trong 10 nước có lượng xuất khẩu hàng may mặc lớn

nhất trên thế giới Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ (Công ty dệt may

Hòa Thọ) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt may Việt

Nam, hoạt động trên các lĩnh vực: Đầu tư sản xuất, gia công mua bán, xuất

nhập khẩu vải, sợi, chỉ khâu, quần áo may sẵn và các loại thiết bị, nguyên phụ

liệu, phụ tùng ngành dệt may Trong đó ngành may mặc là một trong những

lĩnh vực mũi nhọn của Công ty đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài

nước Trong xu thế hội nhập toàn cầu, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

ở thị trường trong và ngoài nước ở lĩnh vực may mặc ngày càng gay gắt, các

doanh nghiệp phải hoạt động kinh doanh trong môi trường luôn biến động

phức tạp và nhiều rủi ro, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược,

hướng đi cụ thể cho riêng mình Vì vậy đối với các doanh nghiệp, việc hình

thành chiến lược và cụ thể hoá bằng kế hoạch hàng năm sẽ giúp doanh nghiệp

phát hiện, tận dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao

khả năng cạnh tranh thị trường trong nước và quốc tế Nhằm giúp Công ty đối

phó với các thách thức mới, dự đoán trước, tạo sự ảnh hưởng và môi trường

kinh doanh của mình, thay thế những ý tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằng

các quy trình giúp Công ty đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh

Theo nhiều dự báo, kinh tế toàn cầu những năm đến sẽ có chuyển biến

tích cực hơn, nhưng vẫn còn đó không ít những khó khăn, tiềm ẩn nhiều rủi ro

cũng như những vấn đề kinh tế xã hội cần giải quyết, sẽ tác động xấu đến sự

phát triển kinh tế các nước, nhất là với nền kinh tế đang phát triển có nguồn đầu

tư và thị trường xuất khẩu lớn như Việt Nam Điều đó gây tác động không nhỏ

đến các ngành nghề trong nền kinh tế nước ta nói chung và Đà Nẵng nói riêng,

mà ngành may mặc là một ví dụ

Tuy nhiên thời gian gần đây, một số mặt hàng thiết yếu và nguyên

nhiên vật liệu đầu vào dùng cho sản xuất sản phẩm của ngành này cũng đã

tăng cao, thêm vào đó tình hình kinh tế thế giới và khu vực không ổn định gây

ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

nói chung và Công ty dệt may Hòa Thọ nói riêng

Trước tình hình đó, đòi hỏi Công ty phải có những hướng đi, những quyết

định đúng đắn về thị trường, năng suất cũng như chi phí để đảm bảo sự tồn tại và

mang lại hiệu quả kinh tế là tối ưu nhất cho doanh nghiệp, ngày càng gia tăng thị

phần và xác lập vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế

Trên cơ sở vai trò, lợi ích hết sức quan trọng của việc hoạch định chiến

lược kinh doanh và hoạt động thực tế của Công ty dệt may Hòa Thọ, ngoài thị

trường xuất khẩu truyền thống của Công ty, thị trường trong nước lâu nay còn bỏ

ngõ, chưa có chiến lược cụ thể cho thị trường này chính lẽ đó là lý do tác giả

chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị

trường nội địa tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ ” làm đề tài

nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu làm rõ một số vấn đề về lý luận và phương pháp luận

chủ yếu về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong môi

trường kinh doanh trong giai đoạn hiện nay, trong đó kết hợp, vận dụng giữa

kiến thức về quản trị kinh doanh và các môn học khác vào hoạch định chiến

lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại Công ty dệt

may Hòa Thọ

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận của phép biện chứng duy vật Phương pháp tiếp cận

điều tra, thu thập thông tin kinh tế Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống

kê Phương pháp mô hình hoá và phương pháp chuyên gia

4 Những đóng góp của đề tài

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế

- Phân tích những nguồn lực công ty, kế hoạch chiến lược công ty đang

sử dụng qua đó làm rõ những tồn tại và hạn chế trong việc xây dựng chiến

lược tại kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại Công ty dệt

may Hòa Thọ

- Phân tích, làm rõ khả năng cạnh tranh và năng lực cốt lõi của Công ty từ

đó hình thành chiến lược kinh doanh của công ty trên thị trường nội đia

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị

trường nội địa tại Công ty Dệt may Hòa Thọ có ý nghĩa rất lớn góp phần đa dạng

hoá sản phẩm may mặc trên thị trường, tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng

Phát triển sản phẩm may mặc đa dạng sẽ mang lại nguồn lợi nhuận cao, tạo

điều kiện và động lực góp phần cải thiện đời sống của công nhân lao động

- Việc xây dựng một chiến lược cụ thể trên cơ sở nghiên cứu, phân tích

các yếu tố khách quan, các cơ hội thị trường và những yếu tố bên trong doanh

nghiệp là điều kiện để đảm bảo cho một chiến lược hoàn thiện, điều này sẽ là

động lực quan trọng để làm nên sự thành công của chiến lược

- Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược của công ty để

qua đó cho ta thấy những thành công và hạn chế Trên cơ sở đó sẽ phát huy

những điểm tích cực và tìm cách khắc phục những tồn tại để công tác xây

dựng chiến lược kinh doanh tại công ty hiệu quả hơn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề

tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm

may mặc trên thị trường nội địa tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên

thị trường nội địa tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược, nội dung và mục đích của chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm

khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Tuy nhiên, định nghĩa về

chiến lược được đặt trong môi trường có nhiều những thay đổi nhanh chóng

được Jonhson & Scholes (1999) định nghĩa như sau:

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn

nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các

nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [8]

Trong định nghĩa chiến lược với 5 chử P của mình, Mintzberg khái quát

các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

- Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định

- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược

còn khác nhau tuỳ theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp

độ về bản chất tuỳ thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được

nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến

lược chức năng

- Chiến lược công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức để cạnh

tranh thành công trên các thị trường cụ thể

- Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược

giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách

hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá

trình, con người và các kỹ năng cần thiết [6]

* Nội dung chiến lược:

Chiến lược của một doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế

cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu

“Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để doanh

nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó” [1,tr.6] Vì

vậy chiến lược phải bao gồm các vấn đề cơ bản sau:

+ Các mục tiêu cần đạt được, gồm các mục tiêu cần đạt được trong dài

hạn

+ Biện pháp, cách thức quyết định chiến lược huy động nguồn lực để

đạt được mục tiêu

+ Các chính sách, là phương cách vận dụng, phối kết, phân bổ, sử dụng

hiệu quả các nguồn lực để đạt đến mục tiêu hàng năm

* Mục đích của chiến lược kinh doanh [5]

Mục đích tối thượng của chiến lược kinh doanh là cho phép doanh

nghiệp phát triển và duy trì một lợi thế cạnh tranh bền vững, lợi thế cạnh

tranh tạo khả năng cho doanh nghiệp thành công một cách lâu dài Như vậy

chiến lược nhằm mục đích:

- Là công cụ để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương

trường Thông qua việc hoạch định và thực thi chiến lược dựa trên việc phân

tích đánh giá môi trường bên ngoài, các yếu tố nội bộ bên trong, nguy cơ

thách thức và những lợi thế doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh

- Phác hoạ bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai: lĩnh

vực kinh doanh, qui mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị

trường, Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu và

chương trình, chính sách thực thi

- Khung định hướng cho các nhà quản lý và toàn thể nhân viên tư duy

và hành động thống nhất theo mục tiêu

1.1.1.2 Khái niệm và vai trò của việc hoạch định chiến lược

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh

trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả

năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao

động và công việc kinh doanh” [7]

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định

các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về

sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý

thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” [1]

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng

xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một

và nó được hiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược có hệ thống

nhằm xác định hướng đi để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu lâu dài, mục

đích chủ yếu của tổ chức trên cơ sở phân tích, xây dựng và lựa chọn phương

án chiến lược nhằm cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình

*Vai trò của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh

nghiệp

- Giúp các công ty điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm thích ứng

với môi trường và đạt mục tiêu đề ra, phải chấp nhận và đáp ứng nhiều đòi

hỏi của thị trường bên ngoài, lựa chọn các hình thức kinh doanh, tối thiểu hoá

các mối đe doạ và các rủi ro lớn hơn, nhưng nó cũng cho phép nâng cao và

tăng lợi nhuận mà nếu như chỉ hoạt động với kế hoạch hàng năm không thể

đạt được

- Chiến lược kinh doanh giúp định hướng hoạt động cho doanh nghiệp

và các thành viên của doanh nghiệp Việc xác định đúng mục đích và hướng

đi trong các hoạt động kinh doanh của mình từ đó tập trung mọi nguồn lực

của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu đề ra

- Việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh tạo điều kiện đưa

các hoạt động của công ty diễn ra một các nhịp nhàng trong mối quan hệ với

các công ty và các bạn hàng Một chiến lược kinh doanh hợp lý có tác dụng

tập trung mọi nguồn lực trong doanh nghiệp, gắn kết các nhân viên và ban

quản trị công ty trong việc thực hiện mục tiêu đề ra Ý chí chiến lược sẽ

khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực cá nhân vào

mục tiêu chung

1.1.2 Đơn vị kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh

nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế

hoạch hóa một cách độc lập

1.1.2.2 Các đặc trưng của Chiến lược kinh doanh [5]

Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của

doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, 10 năm …) Chính

khung khổ các mục tiêu và phương hướng dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi

trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính

định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm: “Kết

hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế”, “Kết hợp chiến lược với sách lược

và phương án kinh doanh tác nghiệp”

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết

định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải

được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở

các lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá

đúng thực trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình khi xây dựng chiến

lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dùng cho các

nghành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền

thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây

dựng lùa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên

những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

1.1.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động

giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực

cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhấn mạnh đến việc phát triển và bảo

vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và ít đề cập

đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp

1.1.3.2 Vai trò và chức năng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp

về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với

các đối thủ cạnh tranh của mình Điều cốt yếu của chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện

các hoạt động khác hơn so với đối thủ”

Giúp các công ty điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm thích ứng với

môi trường và đạt mục tiêu đề ra, phải chấp nhận và đáp ứng nhiều đòi hỏi của

thị trường bên ngoài, lựa chọn các hình thức kinh doanh, tối thiểu hoá các mối đe

doạ và các rủi ro lớn hơn, nhưng nó cũng cho phép nâng cao và tăng lợi nhuận

mà nếu như chỉ hoạt động với kế hoạch hàng năm không thể đạt được

Chiến lược kinh doanh giúp định hướng hoạt động cho doanh nghiệp và

các thành viên của doanh nghiệp Việc xác định đúng mục đích và hướng đi

trong các hoạt động kinh doanh của mình từ đó tập trung mọi nguồn lực của

doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu đề ra

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá về nhu

cầu khách hàng

1.2.1.1 Nhu cầu khách hàng

 Khái niệm nhu cầu khách hàng

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát

mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

 Vai trò của yếu tố nhu cầu khách hàng

Công tác lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng là

một hoạt động rất quan trọng và là cơ sở của các quyết định chiến lược của

các nhà quản trị cấp cao Việc lắng nghe và nghiên cứu, tìm hiểu các nhu cầu,

thị hiếu của khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm,

công nghệ, và kênh phân phối và là một trong những yếu tố quyết định sự

thành bại của một công ty

1.2.1.2 Khác biệt hoá về nhu cầu khách hàng

Khác biệt hóa theo khách hàng có thể được định nghĩa như là những

sản phẩm và dịch vụ đại trà với nhiều kích cỡ cho một loại sản phẩm hay

dịch vụ nào đó và liên quan đến việc xây dựng được điều chỉnh của một sự

chào bán đến khách hàng dựa vào thông tin phản hồi riêng lẻ của khách

hàng Nguyên tắc của khác biệt hóa không giới hạn bởi những sản phẩm vật

chất, chúng có thể áp dụng cho việc khác biệt hóa dịch vụ và truyền thông

Khác biệt hóa đòi hỏi sự tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng Thực tế, không thể

có khác biệt hóa hoàn toàn theo yêu cầu của từng khách hàng, nhưng có thể

tạo ra những cấu hình khác nhau từ nhiều bộ phận tạo nên sản phẩm Khi

đó dựa vào nhu cầu riêng lẻ của khách hàng, Công ty đặt những môđun

khác nhau lại với nhau thành hàng trăm, thậm chí hàng triệu sản phẩm có

thể theo cấu hình thích hợp Khi công ty theo đuổi khác biệt hóa theo số

đông và quyết định như thế nào để điều chỉnh sự chào bán của nó thông qua

sự hiểu biết toàn bộ các bộ phận, yếu tố có khả năng liên kết, kết nối lại với

nhau tạo nên một sản phẩm Bằng việc quyết định những sản phẩm liên

quan có thể chào bán tới khách hàng hoặc tự nó cung cấp hoặc liên minh

với các Công ty khác để nắm bắt bước đi căn bản trong quá trình khác biệt

hóa khối lượng lớn nhu cầu khách hàng

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp là nhằm tóm lược các

nhân tố cơ hội từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp cần nắm bắt, các mối

đe doạ, thách thức đối với công ty Từ đó, bằng các chính sách của mình doanh

nghiệp có thể ở tư thế tấn công hay phòng thủ đối với các nhân tố đó Nhờ đó

doanh nghiệp có thể tận dựng các cơ hội và giảm thiểu được các mối đe doạ

đối Căn cứ vào cách thức tác động từ môi trường bên ngoài người ta chia môi

trường bên ngoài thành 3 nhóm: môi trường ngành, môi trường quốc gia và môi

trường vĩ mô

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay

đổi, khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố bên ngoài Với sự tập trung vào

tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép tổ chức nhận diện cơ

hội và đe dọa Trong thực tế, các ngành và tổ chức được đặt trong một môi

trường rộng lớn gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân

khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu hóa Những thay đổi trong môi

trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong

ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với

chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của ngành

* Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh

vượng của nền kinh tế, nó luôn tác động đến các tổ chức và các ngành Vì thế,

tổ chức phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các

khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ Ảnh hưởng của nền kinh tế

đến tổ chức có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị thu nhập của nó Bốn

nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là: tỷ lệ tăng trưởng của

nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

* Môi trường công nghệ

Với một không gian lan tỏa và đa dạng, thay đổi công nghệ tác động

lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua sản phẩm,

quá trình công nghệ, vật liệu mới Phân đọan công nghệ bao gồm thể chế, hoạt

động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch kiến thức

đó đến đầu ra, sản phẩm, quá trình và vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ có

thể tạo ra cơ hội và đe dọa đối với tổ chức

* Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị

văn hóa Bởi vì giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã hội, nên

nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp

luật, kinh tế và nhân khẩu Sự thay đổi xã hội này có thể tạo ra cơ hội và thách

thức cho tổ chức khi tham gia môi trường toàn cầu hóa

Sự đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới tính đặt ra hàng loạt các cơ hội và

thách thức liên quan đến các vấn đề như cách kết hợp tốt nhất phong cách lãnh

đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đóng góp của họ có lợi

cho tổ chức Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần được

thực hiện để tránh tồn tại rào cản tinh vi gây bất lợi cho tổ chức

* Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,

cấu trúc tuổi, phân bổ địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Phân

đoạn này cần phải phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì tác động tiềm ẩn của nó

vượt qua cả biên giới quốc gia và vì có nhiều tổ chức cạnh tranh trong điều kiện

toàn cầu

* Môi trường chính trị pháp luật

Các nhân tố chính trị và pháp luật cũng tác động đến mức độ của cơ

hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức

mà các tổ chức có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh

hưởng đến họ Thay đổi liên tục trong phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng

kể đến cạnh tranh

* Môi trường toàn cầu hóa

Môi trường toàn cầu gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị

trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc

tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các

thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa cho các tổ chức tham gia vào

thị trường toàn cầu

Sơ đồ 1.1 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Tóm lại, những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp

đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến

các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của

một ngành

Nhận định về mức độ tác động của yếu tố vĩ mô đến kết quả SXKD của

tổ chức, người ta tin rằng: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn; yếu tố

chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn; yếu tố xã hội thường thay

đổi chậm đôi khi khó nhận ra Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường

xuyên vận động, thay đổi và tạo ra các cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh

doanh cho tổ chức Cần lưu ý là các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau

(tức là chúng không độc lập với nhau)

1.2.2.2 Phân tích môi trường quốc gia

Phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét quốc gia mà doanh

nghiệp hoạt động có tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp hay không, nếu

không phải dịch chuyển các hoạt động sang quốc gia có khung cảnh thuận lợi

cho việc đạt lợi thế cạnh tranh

1.2.2.3 Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các tổ chức cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ

có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh tranh, Tổ chức này có

ảnh hưởng đến Tổ chức khác Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và

đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các tổ chức theo đuổi để đạt mức thu

nhập cao hơn trung bình Và ở đây, một ngành được hiểu là một nhóm các tổ

chức cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự

thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm/ dịch vụ thỏa mãn các

nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh, và

triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biến

đổi tùy theo các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ

thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu),

số lượng, qui mô của những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh

tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…

Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến

tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình

hay cao Sự khác biệt về các điều kiện ngành và tình trạng cạnh tranh, có thể

khiến các tổ chức trong ngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận,

kể cả các tổ chức mạnh, trong khi đó các tổ chức yếu, nhưng ở trong các

ngành hấp dẫn, vẫn dễ dàng tìm được hiệu năng tốt

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để

làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức

mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các tổ chức có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành nhằm đạt được lợi nhuận trên trung bình

Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh là đánh giá cấu trúc cạnh

tranh trong ngành, phân tích vị thế của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh

chính, tính hấp dẫn của ngành trên phương diện thu được lợi nhuận trên trung

bình, cũng như các giai đoạn phát triển của ngành, tác động của toàn cầu hóa

trong môi trường ngành

* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Michael E.Porter giáo sư Trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra

một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh

nghiệp phải đương đầu trong một ngành hình 1.02 Theo Porter có năm lực

lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (i) Nguy cơ nhập

cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (ii) Mức độ cạnh tranh giữa các tổ

chức hiện có trong ngành; (iii) Sức mạnh thương lượng của người mua; (iv)

Sức mạnh thương lượng của người bán; (v) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng của

các tổ chức hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong

khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự

đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có

thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện

trong tình huống mở đầu Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận

thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem

lại, qua đó xây dựng chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một tổ

chức, thông qua sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay

nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một

quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết sâu sắc về tình thế chiến lược

của tổ chức, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức

tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

Năm lực lượng cạnh tranh được thể hiện như sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này gồm các tổ chức hiện không cạnh tranh trong ngành

nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Sức mạnh của lực lượng

cạnh tranh từ những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao

của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn

kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể

thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi Theo Joe Bain, có ba nguồn rào cản

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

hiện có

Năng lực thương lượng của người mua

nhập cuộc, đó là: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính

kinh tế của quy mô

 Mức cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành

Lực lượng thứ hai đó là mức độ ganh đua giữa các tổ chức trong phạm vi

một ngành Bởi vì, các tổ chức trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành

động của một tổ chức thường kéo theo các hành động đáp trả của các tổ chức

khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một tổ chức bị thách thức bởi các hành động của

tổ chức khác hay khi tổ chức nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế

của nó trên thị trường

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các tổ chức sẽ có cơ hội để tăng giá

và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh

giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh

giá cả Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên

trên doanh số Vì thế, mức độ ganh đua giữa các tổ chức trong ngành là một

hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh trong ngành; (2) các điều

kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao

 Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương

lượng của người mua Người mua của một tổ chức có thể là những khách

hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó, nhưng họ cũng có thể là các tổ

chức phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán

buôn, bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh

khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có

thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại, khi người mua yếu, tổ chức có

thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu với tổ

chức hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với tổ chức

 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp:

Lực lượng thứ tư đó là khả năng thương lượng của các nhà tổ chức

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá

hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho tổ chức, điều

này sẽ làm giảm khả năng sinh lợi của tổ chức Ngược lại nếu nhà cung cấp

yếu sẽ khiến tổ chức có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với tổ chức tùy

thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và tổ chức

 Các sản phẩm thay thế:

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là mối đe dọa từ các

sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các

ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành

đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự

đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả

năng sinh lợi của nó

Như vậy: Tính hấp dẫn của môi trường đối với tổ chức phụ thuộc vào mức

độ tác động mạnh hay yếu của các yếu tố trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Các yếu tố này càng mạnh thì tính hấp dẫn đối với tổ chức càng nhỏ và ngược

lại, mức độ tác động càng nhỏ thì tính hấp dẫn đối với tổ chức càng lớn

1.2.3 Phân tích nguồn lực và Các lợi thế cạnh tranh của công ty

1.2.3.1 Phân tích nguồn lực

Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải

tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng của nó Sâu hơn nữa, theo

thuyết dựa trên nguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối

cạnh tranh, đó chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của tổ chức

 Nguồn lực:

Các năng lực cốt lõi sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả

năng tiềm tàng của tổ chức Theo nghĩa rộng, nguồn lực bao gồm một loạt các

yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của tổ chức Các nguồn

lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

 Nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm

nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ

 Nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các

nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn Có nhiều bằng

chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên rất

nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình

Trong hệ thống các nguồn lực bên trong của tổ chức như: năng lực tài

chính, nhận sự, cơ sở vật chất, khả năng điều hành, cơ cấu tổ chức, quy mô,

nguồn danh tiếng của tổ chức…Toàn bộ các nhân tố đó tạo ra nguồn sức mạnh

từ bên trong của tổ chức, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu mong muốn của

mình Tuy nhiên, tất cả các yếu tố nguồn lực bên trong tự bản thân nó không

thể phát huy năng lực cho tổ chức mà phải được tổ chức sử dụng các nguồn

lực đó lại với nhau và được xem là khả năng tiềm tàng của tổ chức

 Các khả năng tiềm tàng:

Khả năng tiềm tàng là khả năng tổ chức sử dụng các nguồn lực đã được

tích hợp một cách có mục đích để đạt mục tiêu mong muốn Như là sự liên kết

chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua

những tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình Một tổ chức có thể có

các nguồn lực đáng giá nhưng nếu không có khả năng tiềm tàng để sử dụng

các nguồn lực đó một cách có hiệu quả thì nó vẫn không thể tạo ra sự khác

biệt Các khả năng tiềm tàng của tổ chức là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và

hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào

và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng tượng, các giá trị và chuẩn mực

văn hóa của tổ chức

Như vậy, với một tổ chức để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu

một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng cần thiết để khai

thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung

Năng lực tạo sự khác biệt của tổ chức là mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn

lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó

 Năng lực cốt lõi:

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của tổ chức được sử dụng

như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho tổ chức có tính

cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh và phẩm

chất riêng của nó, năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình

học tập, tích lũy của tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng

khác nhau Để thành công, các tổ chức phải hướng tới các cơ hội của môi

trường sao cho khả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu

với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu

Sơ đồ 1.3: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược

Các khả năng:

- Tích hợp một nhóm các nguồn

Khả năng:

- Một nhóm các nguồn lực không chiến lược

Khả năng có bảo đảm các tiêu chuẩn lợi thế cạnh tranh bền vững không?

có

không Nguồn

tạo ra

* Tạo dựng các năng lực cốt lõi:

Có hai công cụ giúp các tổ chức nhận diện và tạo dựng các năng lực

cốt lõi

 Công cụ thứ nhất: bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh

tranh bền vững mà tổ chức có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả

năng có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không

Năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền

vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế Các khả năng tiềm

tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không

phải là năng lực cốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng

không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi Chỉ có thể đạt được

lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ

lực nhân bản các lợi ích chiến lược của tổ chức Như vậy trong một khoảng

thời gian nhất định tổ chức có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử

dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước Khoảng thời gian đó dài

hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ Lợi thế

cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn

1 Đáng giá: Khả năng đáng giá cho phép tổ chức khai thác các cơ hội và

hòa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài Bằng việc khai thác một cách hữu

hiệu các cơ hội tổ chức có thể tạo nên giá trị cho khách hàng Đôi khi, các khả

năng có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng đó

2 Hiếm: Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất

ít đối thủ cạnh tranh có khả năng đó Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận

ra tính hiếm của một khả năng là “các đối thủ của tổ chức có khả năng này

không? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?” Các khả năng có ở nhiều

đối thủ cạnh tranh sẽ không phải lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có

được nó Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn

làm cân bằng cạnh tranh

3 Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà

các đối thủ không dễ dàng phát triển được nó Có ba nguyên nhân tạo ra khả

năng khó bắt chước:

- Khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo

- Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của tổ chức và lợi

thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước

- Sự phức tạp xã hội

4 Không thể thay thế: Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không

có sự tương đương chiến lược, hay nguồn lực (nhóm nguồn lực) của tổ chức

đánh giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai

thác một cách riêng lẻ vẫn tạo ra cùng một chiến lược Nói chung các khả năng

càng khó nhận thấy càng khó bắt chước chiến lược tạo ra giá trị Các kiến thức

cụ thể của tổ chức, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và

nhân viên, các quan hệ con người là những ví dự về các khả năng khó nhận

diện và khó thay thế

Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó

phải bảo đảm "đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách

hàng, và độc đáo, không thể bắt trước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân

thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi tạo

nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

 Công cụ thứ hai: là phân tích chuỗi giá trị Tổ chức có thể sử dụng

công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay

phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài

1.2.3.2 Phân tích Các lợi thế cạnh tranh của công ty

Có bốn nhân tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của một công ty đó là

hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, sự cải tiến vượt trội và đáp ứng khách

hàng vượt trội Đó là một khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty mà

bất kỳ công ty nào cũng có thể làm theo, trong bất kỳ ngành hay lĩnh vực nào

1.2.3.3 Khả năng khác biệt hóa

Khác biệt không đơn giản chỉ là làm cái gì đó khác người, tạo ra cái gì

đó không giống ai để lôi cuốn sự chú ý của khách hàng, người tiêu dùng, và

cạnh tranh thông qua sự chú ý này Có những sự khác biệt trở thành vô nghĩa,

thậm chí còn gây phản tác dụng khi không đem lại lợi ích gì cho khách hàng,

không làm gia tăng giá trị cảm nhận của họ về sản phẩm hay dịch vụ đó Vì

vậy sự khác biệt muốn thành công phải tuân thủ một số nguyên tắc sau:

Đầu tiên và quan trọng nhất, sự khác biệt phải gây được sự ngạc nhiên

thú vị đối với khách hàng

Giá trị cảm nhận vượt trội: Nếu chỉ khác biệt mà không vượt trội, người

tiêu dùng cũng chỉ thử cho thỏa chí tò mò chứ không tiếp tục ủng hộ

Sự khác biệt phải hết sức đặc biệt, cả về tính chất và cách thức, sao cho

đối thủ không thể đưa ra cùng sự khác biệt này

Ví dụ: Tranh cát là một ví dụ về sự khác biệt rất đặc biệt, tạo nên lợi thế

cạnh tranh đặc biệt so với các loại tranh truyền thống khác

Khả năng mua được, Truyền thông được và Duy trì lý do để tin đó là

bằng chứng rõ ràng, trung thực về sự khác biệt và lợi ích khác biệt của sản

phẩm Doanh nghiệp cần duy trì sự khác biệt một cách trung thực và minh

chứng một cách rõ ràng, thuyết phục, chứ không nên làm theo kiểu “đầu voi,

đuôi chuột”, lừa dối khách hàng - lúc đầu thì khác biệt, vượt trội, nhưng càng

về sau càng tìm cách bớt, xén chất lượng nhằm giảm chi phí

Sự khác biệt không chỉ là định hướng để phát triển, mà còn là cách thức

để tồn tại Không khác biệt sẽ bị đè bẹp, không đột phá sẽ bị bao vây

1.2.4 Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu

1.2.4.1 Thị trường mục tiêu

Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ

của mình vào đó Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách

hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó

gọi là quá trình phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách

hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để

tìm ra một lợi thế cạnh tranh Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách

hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết,

các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào quá

trình phân đoạn

Thị trường mục tiêu là thị trường mà tại đó công ty hứa hẹn sẽ thu về

nhiều lợi nhuận nhất Công ty chọn ra các khách hàng mục tiêu, các thị trường

mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây

dựng chiến lược kinh doanh để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu,

thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng

1.2.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Trên cơ sở chiến lược mà công ty lựa chọn và theo đuổi thì công ty sẽ

lựa chọn cho mình một thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là thị trường

mà tại đó công ty hứa hẹn sẽ thu về nhiều lợi nhuận nhất Công ty chọn ra các

khách hàng mục tiêu, các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi,

cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh doanh để cung cấp

giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng

1.2.4.3 Định vị trên thị trường mục tiêu

 Khái niệm định vị trong thị trường

Định vị trong thị trường là đưa ra các ấn tượng tốt, đặc sắc, khó quên về

sản phẩm công ty vào trong tâm trí khách hàng bằng các chiến lược marketing

- Đánh giá các lựa chọn định vị Thực hiện định vị

1.2.5 Thiết kế và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.5.1 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh

Phân tích, lựa chọn chiến lược và quyết định chọn một chiến lược kinh

doanh cho doanh nghiệp là việc quan trọng, quyết định hướng đi, sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp Để lựa chọn được chiến lược tối ưu, mang tính

khả thi cao, doanh nghiệp cần đưa ra nhiều phương án chiến lược, các tiêu chí

căn bản và kỹ thuật phân tích để lựa chọn chiến lược Để quyết định lựa chọn

một phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp cần tiến hành theo những

bước sau:

 Nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên cơ

sở phân tích các nguồn lực, khả năng cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công

ty để làm cơ sở cho sự phát triển và lựa chọn chiến lược

Phân tích danh mục vốn đầu tư của công ty:

Để xác định đơn vị nào trong các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục

đầu tư hay cần đưa ra khỏi danh mục để cực đại hóa khả năng sinh lợi và tăng

trưởng của công ty trong tương lai, công ty có nên thâm nhập vào lĩnh vực

mới không Ta sử dụng phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư của

nhóm tư vấn BOSTON (phương pháp ma trận BCG) theo các bước sau:

- Xác định danh mục các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của doanh nghiệp

- Đánh giá triển vọng của từng SBU và so sánh chúng với nhau bằng ma trận

- Phát triển các mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Ma trận BCG được chia thành bốn ô: ô số 1 là ngôi sao (stars); ô số 2 là

ô dấu hỏi (question Marks), ô số 3 là ô bò sữa (Cash Cows) và ô số 4 là ô con

chó (Dogs) Các ô trên ma trận BCG chỉ ra rằng các SBU khác nhau có triển

vọng phát triển khác nhau và khả năng tạo doanh thu cho công ty

Trên ma trận BCG, trục tung ta biểu diễn tốc độ tăng trưởng ngành, trục

hoành biểu thị thị phần tương đối của từng sản phẩm

* Công thức tính tốc độ tăng trưởng doanh thu từng loại sản phẩm như sau:

2010 Doanhthu

2010 2011

x Doanhthu



* Thị phần tương đối được tính bằng cách so sánh thị phần từng loại sản

phẩm doanh nghiệp với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành

Sơ đồ ma trận BCG danh mục đầu tư cho công ty như sau:

Tốc độ tăng trưởng doanh số tiêu thụ

- Nhóm các SBU “ngôi sao”: đây là các SBU có thị phần tương đối cao và

ở trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao Theo đó nó cung cấp các cơ hội tăng

trưởng và tạo nguồn thu lớn cho công ty, do đó công ty cần có chiến lược tăng

trưởng tập trung hoặc tích hợp dọc nhằm duy trì lợi thế của nó trên thị trường

- Nhóm sản phẩm “dấu hỏi” đây là các SBU trong ngành tăng trưởng

cao, nhưng thị phần tương đối thấp, công ty cần có chiến lược tăng vốn đầu tư

mục tiêu chính là chiếm lĩnh thị phần vì đây là các SBU tiểm ẩn cơ hội tăng

trưởng và doanh thu cao

- Nhóm “bò sữa” – các SBU này có thị phần cao nhưng nằm trong

ngành tăng trưởng thấp, công ty có thể giảm đầu tư và tìm cách khai thác triệt

để hoặc áp dụng đa dạng hoá vào thì mới có tăng trưởng

- Nhóm “con chó” – các SBU này có vị thế cạnh tranh thấp trong

ngành không hấp dẫn, nếu duy trì sẽ sẽ trở thành gánh nặng đối với công ty

 Phân tích SWOT: nhằm xác định chiến lược dựa trên các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và đe doạ đối với công ty Mục đích cơ bản của phân tích

SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp giữa

năng lực, tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty

 Phương pháp cho điểm:

- Xác định các yếu tố quan trọng cần cho điểm

- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng phương pháp cho

điểm: hệ số 3= rất quan trọng, hệ số 2=quan trọng, hệ số 1 ít quan trọng

- Đánh giá mức độ thỏa mãn yêu cầu đối với từng phương án: Mức tốt

nhất: 3 điểm, mức trung bình: 2 điểm và mức yếu: 1 điểm

- Tiến hành nhân hệ số điểm với từng mức quan trọng được đánh giá,

mức nào có số điểm cao nhất là phương án tối ưu

1.2.5.2 Các loại chiến lược kinh doanh tổng quát

 Chiến lược Dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp

các sản phẩm hay dịch vụ các các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi

phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách

khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung

cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm

tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi

sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ

Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là giành được một

lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các

công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn Với sự thành công của chiến

lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh:

- Người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ

cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận

- Người dẫn đạo chi phí sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh

tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá,

bởi nó có chi phí thấp hơn

 Chiến lược khác biệt hoá

Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế

cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm mà được khách hàng

nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Công ty tạo sự khác biệt

cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh

không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (trên mức trung bình

ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm

thay vì giảm chi phí như người dẫn đạo chi phí, cho phép những người tạo sự

khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận

trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về

thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách

hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hoá của

sản phẩm là có giá trị phân biệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở

những gì mà thị trường sẽ chịu đựng Tuy nhiên khi áp dụng hướng chiến lược

này doanh nghiệp cũng gặp phải những bất lợi và lợi thế

- Lợi thế : Có thể chiếm được lòng trung thành của khách hàng, đó là

một tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt mặt

khác công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh

- Bất lợi : Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và do đó khó có thể duy trì

giá cao hay theo đuổi chiến lược dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ

mất lợi thế cạnh tranh

 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba Sự khác

biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu

của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ

hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý,

loại khách hàng hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm Một khi đã chọn một

phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách

tiếp cận khác biệt hóa hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp

Một Công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hóa

hoặc là một nhà dẫn đạo chi phí Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn

đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí

trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi Bằng một chiến lược tập

trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm theo khách hàng với khối lượng

nhỏ mà nó có lợi thế chi phí và để lại thị trường tiêu chuẩn hóa với khối lượng

lớn cho người dẫn đạo về chi phí

Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt thì nó sẽ sử dụng toàn bộ

các cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt Điểm gây ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn

thị trường

1.2.5.3 Giải pháp để lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Việc lựa chọn chiến lược và quyết định chọn một chiến lược kinh

doanh cho doanh nghiệp là việc quan trọng, quyết định hướng đi, sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp

- Để quyết định lựa chọn một phương án chiến lược tối ưu mang tính

khả thi cao cho doanh nghiệp cần nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp dựa trên cơ sở phân tích các nguồn lực, khả năng và năng lực

cốt lõi, của công ty để làm cơ sở cho sự phát triển và lựa chọn chiến lược

- Trên cơ sở phân tích đánh giá các môi trường kinh doanh, phân tích

chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá cac mặt mạnh và yếu Từ đó

dùng các phương pháp lựa chọn chiến lược tối ưu của doanh nghiệp Thông

thường để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu người ta thường dùng

phương pháp truyền thống, phương pháp thiết lập ma trận hoạch định Cần

định lượng được giá trị để thể hiện được giá trị ưu việt của từng phương án ta

tiến hành như sau:

- Xác nhận yếu tố cần phải cân nhắc so sánh khi xem xét một phương án

- Xác nhận mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và gán cho mỗi yếu tố 1 hệ

số quan trọng, hệ số 3 “rất quan trọng”, hệ số 2 “ quan trọng vừa”, hệ số 1 “ít quan

trọng”