Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực trong quản trị nguồn nhân lực

Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Bởi: Mo Nguyen Thi Hoạch định nhu cầu nhân Khái niệm Hoạch định nhân lực trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực tổ chức để tiến hành bước nhằm đáp ứng nhu cầu Hoạch định nguồn nhân lực tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với kỹ cần thiết để hồn thành cơng việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức Như lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo nhu cầu tổ chức tương lai nhân lực cung cấp nhân lực để đảm bảo tổ chức có đủ cán cần thiết vào thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu tổ chức Hoạch định nhu cầu nhân lực cách cụ thể bao gồm: • Xác định cần người với trình độ lành nghề thích ứng để thực nhiệm vụ hay mục tiêu tổ chức • Xác định lực lượng lao động làm việc cho tổ chức • Lựa chọn giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực tổ chức thời điểm thích hợp tương lai Mục đích hoạch định nguồn nhân lực: • Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực bảo đảm phát triển liên tục • Bảo đảm có khả cần thiết để thực mục tiêu tổ chức • Phối hợp hoạt động nguồn nhân lực với mục tiêu tổ chức 1/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực • Tăng suất tổ chức Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách định hướng tương lai nhu cầu nhân lực tổ chức; chủ động thấy trước khó khăn tìm biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hạn chế hội nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức có Điều có ý nghĩa quan trọng hoạch định chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định NNL thực cách tách biệt mà phải kết nối cách chặt chẽ với chiến lược công ty HOẠCH ĐỊNH NNL & CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 2/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Hoạch định nhân lực liên quan đến hoạt động khác quản trị nguồn nhân lực trình bày sau đây: Các thơng tin phân tích cơng việc nhiệm vụ kỹ cần thiết nhằm thực công việc khác Tổ chức cần tiến hành lập kế hoạch nhân lực để dảm bảo có đủ nhân lực với kỹ cần thiết để thực tốt nhiệm vụ Như lập kế hoạch nhân lực liên quan chặt chẽ với phân tích cơng việc Khi việc lập kế hoạch nhân lực loại nhân công mà tổ chức cần khơng có sẵn , tổ chức định tiến hành thiết kế lại công việc để thay đổi nhiệm vụ đề thay đổi kỹ cho phù hợp với loại nhân công mà tổ chức có sẵn Các yếu tố có hại cho sức khỏe an tồn lao động cơng việc đưa đến tượng bỏ việc , nghĩa ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai cho loại công việc này, cần phải loại bỏ yếu tố có hại Lập kế hoạch nhân lực cơng việc có nhu cầu nhân lực thời điểm xác định việc tuyển người phải cho đảm bảo yêu cầu thời gian 3/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Lập kế hoạch nhân lực số lượng người cần chọn tổng số người tham gia tuyển chọn Khi kế hoạch nhân lực loại nhân công mà tổ chức khơng có sẵn, tổ chức phải định tiến hành đào tạo đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần tương lai Như lập kế nhân lực gắn chặt với trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Khi kế hoạch nhân lực cho thấy loại nhân công cần thiết khơng có sẵn, cơng ty thường có xu hướng đưa thù lao lớn để thu hút nhân cơng có kỹ mà ta mong đợi từ thị trường nhân công nước hay quốc tế Thành công hoạt động kế hoạch nhân lực giám sát thơng qua q trình đánh giá hiệu Nghĩa qua trình đánh giá hiệu khẳng định kế hoạch nhân lực có đem lại thành cơng hay khơng Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tổ chức Ta chia làm nhóm yếu tố sau đây: • Nhóm yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi ◦ Các bước ngoặt kinh tế ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực ▪ Trong giai đoạn kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực tăng lên ▪ Trong giai đoạn kinh tế suy thối, nhu cầu nhân lực giảm ◦ Những thay đổi trị hay pháp luật ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai tổ chức Những thay đổi trị hay pháp luật ảnh hưởng cách trực tiếp mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh tổ chức chắn ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tương lai tổ chức ◦ Các thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai tổ chức nhân lực Khi công nghệ cải tiến, chất công việc trở nên phức tạp hơn, nhu cầu tổ chức loại cơng nhân có kỹ đặc biệt tăng lên Tuy nhiên tổ chức thường phải đương đầu với thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao chậm chạp đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật Bởi đào tạo thường diễn sau chậm so với đổi kỹ thuật công nghệ 4/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực ◦ Sức ép cạnh tranh toàn cầu ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai tổ chức nhân lực Giảm quy mô thiết kế lại công việc biện pháp thông thường sử dụng để giảm giá thành sản phẩm Những biện pháp ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tổ chức • Các yếu tố thuộc môi trường bên tổ chức: ◦ Các mục tiêu kinh doanh chiến lược tổ chức: Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn sản xuất kinh doanh, vấn đề ngân sách doanh nghiệp ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai tổ chức nhân lực Điều cho thấy tăng lên mục tiêu theo dự đoán làm tăng nhu cầu nhân lực, suy giảm mục tiêu kinh doanh làm giảm nhu cầu nhân lực ◦ Giảm quy mô thiết kế lại cơng việc để đối phó với sức ép cạnh tranh làm giảm nhu cầu nhân lực ◦ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ xu hướng tất yếu phát triển điều đưa đến thay đổi cấu lao động số lượng lao động Những nhu cầu nhân công chất lượng cao tăng lên tổng số lao động giảm Yếu tố kỹ thuật cơng nghệ vừa mang tính bên ngồi lẫn bên tổ chức ◦ Nhu cầu tương lai tổ chức nhân lực thay đổi sản phẩm dịch vụ hướng chu kỳ tồn sản phẩm Ví dụ sản phẩm chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực tăng lên , ngược lại sản phẩm giai đoạn suy thoái nhu cầu nhân lực suy giảm ◦ Sự độc lập hay hợp tác với tổ chức khác thay đổi nhu cầu nhân lực ◦ Sự thay đổi lực lượng lao động tổ chức: ▪ Sự thay đổi lao động nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … thay đổi ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai nhân lực tổ chức ▪ Những thay đổi chất lượng lao động tính động, tinh thần trách nhiệm, trình độ thành thạo kỹ thuật … ▪ Các yếu tố khác khó dự báo như: vắng mặt, chết … yếu tố mà nhà quản trị khó tiên liệu trước 5/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Nói chung yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tổ chức liên quan đến: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Khả mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ doanh nghiệp Khả phát triển thị trường mới- mở sở Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ Sự thay đổi áp dụng công nghệ kỹ thuật Thiết kế lại công việc tổ chức lại máy Khả tài doanh nghiệp Sự thay đổi chất lượng nhân cách nhân viên Tỉ lệ thuyên chuyển thay dự kiến Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầu tương lai nhân lực tổ chức trình bày rõ ràng thay đổi yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực hình thức nhu cầu dự báo trước Dự báo nhu cầu trước mắt, tương lai gần, tương lai xa Tất nhiên dự báo dài hạn khó khăn khó dự báo yếu tố ảnh hưởng mức độ ảnh hưởng Vì dự báo dài hạn mục tiêu thường chung chung Các dự báo ngắn hạn mục tiêu cần phải cụ thể Việc xác định kế hoạch mục tiêu dài hạn cần phải cụ thể hóa kế hoạch ngắn hạn Phương pháp dự báo ngắn hạn Phương pháp bao gồm việc phác họa trạng nhân lực tổ chức phương pháp phân tích truyền thống • Phác họa trạng nhân lực tổ chức: Phải giảsử nguồn thành phần nhân công tổ chức hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần Nhu cầu thay người rời bỏ tổ chức di chuyển tổ chức Ví dụ: người hưu, học , chuyển sang phận khác … • Phương pháp phân tích truyền thống: bao gồm phương pháp sau ◦ Phương pháp phân tích xu hướng: Đây phương pháp mang tính định hướng Nó dựa vào xu hướng phát triển tương lai Phương pháp người ta lập danh mục thể tình hình kinh doanh tại, sau người ta tiên lượng thay đổi nhu cầu nhân lực dựa thay đổi dự đoán trước kinh doanh Phương pháp sử dụng môi trường kinh doanh tương đối ổn định 6/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Hạn chế phương pháp xác Vì dựa vào yếu tố thời gian xu hướng phát triển chung phải giả định mối quan hệ cũ áp dụng cho tương lai ◦ Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh , dịch vụ suất nhân viên Phương pháp có hạn chế: xác tùy thuộc lớn vào dự báo khối lượng sản xuất – kinh doanh xây dựng giả định suất nhân viên không thay đổi tương lai ◦ Dự báo đơn vị: Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình đơn vị sau dự báo nhu cầu nhân lực cho phận Dự báo đơn vị sau tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể nhân lực tổ chức Dự báo đơn vị kỹ thuật dự báo ngược cơng tác dự báo làm từ cấp thấp sau cấp quản lý bên tập hợp lại ◦ Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi phương pháp chuyên gia): Phương pháp người ta sử dụng nhà quản trị cấp chuyên gia lĩnh vực dự báo để bàn thảo lặp lặp lại đạt thống Kỹ thuật Delphi kỹ thuật dự báo “từ xuống” việc dự báo thực từ cấp lãnh đạo lệnh xuống cấp Phương pháp đóng vai trò quan trọng dự báo nhu cầu nhân lực Vì tất phương pháp cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu khơng thể lường hết biến đổi tương lai, óc phán đốn nhà quản trị phân tích ảnh hưởng yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức họ định nhu cầu nhân lực Các phương pháp dự báo dài hạn trung hạn Phương pháp bao gồm phân tích tồn cảnh dựa vào máy tính • Phân tích tồn cảnh: việc phân tích hồn cảnh khác cho phép nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn (ví dụ bước ngoặt kinh tế, xuất nhà cạnh tranh thị trường, thay đổi công nghệ … ) Những tác động thay đổi gắn với mục tiêu mà tổ chức đeo đuổi tương lai nhà hoạch định cân nhắc để định Việc dự báo nhu cầu nhân lực tương lai tổ chức thực cho hồn cảnh khác Trong thời điểm cụ thể nhà hoạch định cần phải đưa dự báo ngắn hạn cụ thể Tức hoạch định dài hạn cần phải cụ thể hóa 7/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực kế hoạch ngắn hạn Dự báo dài hạn chắn có độ chênh lớn so với dự báo ngắn hạn Dù sao, lợi phân tích tồn cảnh chỗ phương pháp có khả cung cấp cách nhanh chóng kế hoạch phù hợp phương án chọn khơng thể đưa vào thực tế • Mơ máy tính: phương pháp dự báo nhân lực tương lai tổ chức Mơ máy tính làsự trình bày tốn học q trình sách tổ chức diễn biến nhân lực tổ chức Sự mơ máy tính nhanh chóng giúp ta đưa kế hoạch nhân lực môi trường biến đổi Bằng thay đổi thông số chương trình máy tính dễ dàng tính đến thay đổi định tổ chức Vấn đề chỗ thời điểm nhà QL phải định lựa chọn yếu tố hay điều kiện coi dễ xảy để thực dự báo ngắn hạn cụ thể nhân lực TIẾN TRÌNH LẬP KẾ HOẠNH Khi dự báo nhu cầu nhân lực nhà hoạch định phải xác định phương hướng chiến lược khả thực mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn dài hạn doanh nghiệp Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trình liên kết nỗ lực kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược cơng ty • Xác định phương hướng chiến lược: ◦ Các mục tiêu phát triển ◦ Mức thu nhập lợi tức dự báo ◦ Quy mô mong muốn tổ chức ◦ Mục tiêu công nhận tổ chức ◦ Mục tiêu chất lượng sản phẩm dịch vụ ◦ V.v • Thực mục tiêu chiến lược : ◦ Cần phải thỏa mãn mục tiêu nào? 8/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Các chức phát triển nào? Sẽ cần loại lực gì? Cần người để thực cơng việc? Vào lúc thời gian? Cơng việc bán thời gian hay tồn phần? Trong số nhân viên nay, có nhân viên có khả thực cơng việc này? ◦ Với bồi dưỡng đào tạo liệu nhân viên có khả thực cơng việc khơng? • Dự báo mức độ khả dụng nguồn nhân lực : ◦ Phân tích mức độ khả dụng số nhân viên ◦ Xác định nhân viên có khả đáp ứng nhu cầu sau đợt bồi dưỡng tu nghiệp (hoặc khơng bồi dưỡng) • Nắm bắt lực kỹ tất nhân viên có : ◦ kinh nghiệm nghề nghiệp ◦ hiệu ◦ đào tạo trình độ nghiệp vụ ◦ lĩnh vực chuyên môn nắm vững ◦ mối quan tâm, khát khao nguyện vọng nghề nghiệp nhân viên • Mục tiêu lập kế hoạch nghề nghiệp: ◦ Nâng cao hiệu nguồn nhân lực (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào lúc) ◦ Giảm chênh lệch lượng ◦ Giảm chênh lệch chất Chênh lệch lượng xảy tình trạng thiếu thừa nhân cơng Thiếu nhân cơng tình trạng số chỗ làm doanh nghiệp nhiều số người có lực để thực chức danh Thừa nhân cơng số người có trình độ nghiệp vụ cao nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn Chênh lệch chất tình trạng khơng có đủ số nhân viên có lực kỹ cần thiết để thực chức danh cần tuyển nhân viên có trình độ nghiệp vụ q cao so với chức danh cần bổ nhiệm • CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU NHÂN LỰC Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với ưu nhược điểm gắn liền với giải pháp Vấn đề công ty định giải pháp tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể cơng ty Các giải pháp là: 9/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực ◦ Sử dụng giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực ◦ Tuyển dụng ạt chọn lọc ◦ Điều chỉnh sách tiền lương mang tính kích thích cao ◦ Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc ◦ Phát triển hệ thống đào tạo, đề bạt để kích thích nhân viên ◦ Điều chỉnh mục tiêu tổ chức Tuyển dụng thêm phức tạp thiếu hụt nhân lực nhà quản trị nghĩ đến giải pháp hỗ trợ khác Các giải pháp hỗ trợ khác thường sử dụng là: ◦ Giải pháp phụ trội ( hay gọi tăng giờ, tăng ca) Giải pháp thường áp dụng sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay công ty ký kết hợp đồng ngắn hạn Đặc điểm giải pháp tiền lương trả cho phụ trội thường cao so với bình thường Hạn chế giải pháp này: ▪ Khó áp dụng thời gian dài (vì sức khỏe luật định khơng cho phép) ▪ Nếu thực gian dài không hiệu ▪ Công nhân mệt mỏi làm việc thiếu nhiệt tình quay với chế độ làm việc bình thường ▪ Lạm dụng q mức dẫn đến tranh chấp xung đột người sử dụng lao động người lao động ◦ Giải pháp gia công : Hợp đồng gia công ký kết hợp đồng với công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho Giải pháp có lợi cho đôi bên thực thời gian dài Hạn chế : ▪ Có thể làm cho công ty bị động ▪ Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ ◦ Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời : 10/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Giải pháp thường áp dụng sản xuất vào mùa vụ, giai đoạn chuyển đổi mùa Hạn chế: ▪ Những nhân cơng tạm thời thường có chun mơn ▪ Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình ◦ Th lao động từ cơng ty cho thuê:: Ngày xuất công ty chuyên cho thuê lao động doanh nghiệp vệ sĩ hay quan dịch vụ lao động… Các quan chịu trách nhiệm liên quan đến nhân Ưu điểm giải pháp này: ▪ Giảm bớt chi phí có liên quan đến nhân ▪ Các nhân cơng thường có chun mơn tính kỷ luật cao so với lao động tạm thời Hạn chế: ▪ Các lao động th thường khơng hưởng lợi ích mang tính phúc lợi cơng ty phục vụ nên có tâm lý chán nản ▪ Các công ty cho thuê không thực nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho nhân viên (BHXH, BHYT) • CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA NHÂN VIÊN : Về giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên bao gồm: ◦ Điều chỉnh mục tiêu tổ chức ◦ Phân bố lại nhân (sử dụng nhân dư thừa vào phận khác việc tái đào tạo) ◦ Giảm thời gian làm việc ◦ Cho nghỉ việc tạm thời ◦ Chính sách giảm biên chế Chính sách giảm biên chế thường bao gồm sách cụ thể sau: ◦ ◦ ◦ ◦ Khuyến khích hưu sớm Trợ cấp cho việc Cho doanh nghiệp khác thuê lại nhân công Sa thải 11/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Khi thực giải pháp nhà quản trị người cần phải có kế hoạch cụ thể liên quan đến nhiều vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã hội , tiền lương … Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … định nguồn nhân lực nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét mối quan hệ tổng thể với chiến lược khác doanh nghiệp Trong thực tế có nhiều yếu tố bên lẫn bên ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tổ chức, nên việc hoạch định cách xác nhu cầu nhân lực cho tổ chức điều không dễ dàng Điều quan trọng nhà quản trị nguồn nhân lực phải cảm nhận thay đổi môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến nguồn nhân lực tổ chức Cần tăng cường tham gia người quản lý cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức tầm quan trọng việc nuôi dưỡng phát triển nguồn NL cho tổ chức Thu hút nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhân lực gọi tuyển mộ Tuyển mộ trình tìm kiếm thu hút người coi có đủ lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên ta tạm chia làm nguồn sau đây: Nguồn cung cấp ứng viên từ bên cơng ty (nguồn cung cấp nội bộ) Có thể có nhân viên có sẵn nội doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu tương lai Vì vậy, việc tuyển dụng trực tiếp từ bên công ty thường công ty ưu tiên, ưu điểm sau đây: • Tạo khơng khí thi đua viên chức làm việc; kích thích họ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo để có nhiều hội thăng tiến • Nhân viên cơng ty dễ dàng thuận lợi việc thực công việc, giai đoạn đầu cương vị (vì họ có sẵn mối quan hệ cơng ty) • Nhân viên cơng ty quen hiểu biết mục tiêu công ty nên dễ dàng việc đạt mục tiêu • Nhân viên CT người thử thách lòng trung thành tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty 12/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Hạn chế: • Rất dễ tạo lối mòn quản lý dập khn theo phong cách lãnh đạo cấp • Thực khơng tốt dẫn đến tình trạng đồn kết nội Việc bổ nhiệm chức danh thực khi: • Một chức danh sẵn có bị bỏ trống • Một chức tạo • Hoặc có tuyển dụng cho chức danh tương lai Trong thực tế việc bổ nhiệm thực theo trình tự nâng dần (theo kiểu xếp hàng), thực theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp Theo trình tự nâng dần tạo cho nhân viên mang theo kinh nghiệm thực cơng việc Họ khơng q khó khăn tiếp cận cơng việc mới, có khả tạo đột biến giải công việc Thăng tiến vượt cấp chứa đựng ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần Tất nhiên bổ nhiệm kiểu nhân viên sau thăng tiến Khi tuyển dụng từ bên công ty nên thực biện pháp sau đây: • Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho nhân viên công ty Cách thức gọi tuyển người “công khai” nội • Thông qua giới thiệu nhân viên cơng ty • Thơng qua hồ sơ cá nhân tìm ứng viên có đủ kỹ nguyện vọng thăng tiến Phương pháp coi phương pháp tuyển “nội kín” Nếu số lượng ứng viên quan tâm đến chức danh bổ nhiệm ít, điều cho thấy uy tín cơng ty chưa cao, rõ ràng cần phải có thay đổi Các yếu tố giúp thăng tiến cá nhân bao gồm: • Năng lực phẩm chất cá nhân • Những kinh nghiệm mà họ tích lũy • Những thành tích mà họ đạt Những phẩm chất kỹ thường gặp đặc trưng cho người lãnh đạo thành công: 13/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Phẩm chất cá nhân Kỹ - Khả thích ứng với tình - Thơng minh (trí tuệ) - Nhận thức môi trường xã hội - Kỹ nhận thức - Hoài bão hướng tới thành cơng- Quyết - Sáng tạo đốn - Ngoại giao khơn khéo - Có tinh thần hợp tác- Mạnh dạn - Có khả diễn đạt thơng tin - Thống trị (thích điều khiển người khác) - Có khả hiểu biết nhiệm vụ - Có nghị lực (ý chí vươn lên) nhóm - Tự tin - Có kỹ tổ chức điều hành - Chịu căng thẳng - Có kỹ thuyết phục - Sẵn sàng chịu trách nhiệm - Thông thạo xã hội Lãnh đạo phải bao gồm nội dung sau đây: • Phải có tầm nhìn xa, trơng rộng • Nguời lãnh đạo phải có hình ảnh riêng, sắc thái riêng, cá tính riêng để phân biệt • Phải thể quyền lực • Có khả đổi • Có phong cách Các nghiên cứu cho thấy có loại phong cách sau : ◦ Phong cách doanh nhân: phù hợp với công việc kinh doanh; tính tốn nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với hội làm ăn; khơng lòng với ◦ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm phong cách doanh nhân sau kèm theo yếu tố phong cách lãnh đạo: ▪ Phải có hệ thống kiến thức đồng nhất, thích nghi, nghĩa am hiểu vấn đề liên quan, có khả giải có hiệu vấn đề Kiến thức thích nghi phải có số kiến thức tổng hợp khác ngồi chun mơn để hỗ trợ cơng việc ▪ Hành động phải kiên làm khơng trì hỗn, có tinh thần độc lập luôn tiến công vấn đề ▪ Cá nhân phải đảm nhận chịu trách nhiệm mặt kinh tế xã hội 14/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực ▪ Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu hành vi mình, phải có quy định mặt giá trị, đạo đức bắt buộc người phải tôn trọng ▪ Công việc phải cải tiến luôn để tăng cường kiến thức ▪ Dám coi thất bại học quý báu ▪ Biết hợp tác thân thiện với đồng sự, quản trị viên khác, đại diện trung thành cho người theo Những yêu cầu người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn: • Người lãnh đạo phải có “ước mơ” (Một tầm nhìn, ý tưởng, mục đích chung, mục tiêu cao nhất) • Người lãnh đạo phải có tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cần thiết để thực “ước mơ” Họ phải có tính kiên trì, bền bỉ • Lãnh đạo phải tìm ủng hộ cấp Để có điều ước mơ phải có tính thực • Người lãnh đạo phải có khả làm nhiều cấp Họ khơng can thiệp vào công việc mà cấp làm Họ phải hành động cấp không làm Họ phải bồi dưỡng nhân tài • Người lãnh đạo phải thành công, không hy sinh cấp để đạt điều • Người lãnh đạo phải đưa lời khuyên thời điểm Các cơng trình nghiên cứu khoa học quản lý ngày có phân biệt lãnh đạo quản lý Những khác biệt trình bày nhằm giúp tham khảo sau: • Quản lý truyền thống ◦ Xác định việc cần làm ◦ Phân công/ điều phối cơng việc (ai làm gì, đâu & nào) ◦ Hướng dẫn cách thức hồn thành cơng việc ◦ Kiểm tra, điều chỉnh ◦ Đánh giá & tổng kết ◦ …… CHÚ TRỌNG VỀ CƠNG VIỆC • Quản lý đại ◦ Hướng dẫn người khác ◦ Trao quyền cho cá nhân nhóm để tự tổ chức kiểm sốt cơng việc ◦ Tạo mơi trường khuyến khích / động viên nhân viên tự nhận thấy cần làm chủ động thực ◦ Xây dựng lòng tin ◦ Quan tâm hàng đầu đến nhu cầu khách hàng ◦ Tìm phương thức làm việc tốt 15/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực ◦ Phá vỡ rào cản đổi phát triển ◦ …… CHÚ TRỌNG VỀ “QUAN HỆ” LÃNH ĐẠO “Nhà lãnh đạo người có “sức thu hút”, tức người có khả khơi dậy lòng nhiệt huyết & cống hiến người xung quanh” “Lãnh đạo khả dẫn dắt, u cầu người làm cơng việc mà bạn muốn cơng việc thực người muốn làm cơng việc đó” “Lãnh đạo khả chi phối suy nghĩ với hành động người khác nâng cao lực họ lên đến mức tốt nhất” Những phẩm chất Nhà lãnh đạo: • • • • • • • • • • • • • • • Khả gây ảnh hưởng đến người khác Khả khơi dậy tự tin Khả quản lý Tính kiên định Tính đáng tin cậy Lòng trực Có q trình phấn đấu thành cơng Cơng Biết lắng nghe Nhất quán Quan tâm chân thành đến người khác Bộc lộ tin tưởng vào tập thể Đánh giá công trạng người Sát cánh tập thể Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể Kỹ quản lý khía cạnh lãnh đạo • Bạn khơng phải nhà quản lý nhà lãnh đạo giỏi • Bạn nhà quản lý nhà lãnh đạo • Quản lý không tạo bạn thành nhà lãnh đạo giỏi SỰ KHÁC BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO & QUẢN LÝ NHÀ QUẢN LÝ NHÀ LÃNH ĐẠO - Điều khiển - Khích lệ, tạo cảm hứng 16/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực - Phụ thuộc vào quyền lực - Phụ thuộc vào uy tín - Dùng chữ “Tôi” - Dùng từ “Chúng ta” - Chỉ sai - Chỉ sai - Biết công việc làm nào? - Biết công việc cần làm -Yêu cầu tôn trọng - Khiến người khác tơn trọng Người Nhật có quan điểm chọn giám đốc nên chọn người cơng ty có người cơng ty hiểu thấu đáo nội tình cơng ty Chỉ chọn giám đốc bên ngồi khi: • Cơng ty đứng trước bờ vực thẳm phá sản • Cơng ty đổi tồn vẹn mặt công nghệ Tất nhiên việc tuyển dụng từ bên khác với tuyển dụng từ bên ngồi, khơng thể tiến hành theo quy trình tuyển dụng từ bên ngồi Mỗi cơng ty có sách riêng cơng tác đề bạt cán Chính vậy, nói đến tuyển dụng người ta thường ý đến tuyển dụng từ nguồn bên Nguồn cung cấp ứng viên từ bên Các nhà quản trị nguồn nhân lực tuyển người thị trường bên tổ chức thị trường nhân lực bên Quyết định tìm kiếm thị trường phụ thuộc vào yếu tố sau: • • • • Chính sách cán tổ chức Nhu cầu khả tuyển chọn từ nguồn bên Hạn chế thời gian Hạn chế chi phí Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả thu hút ứng viên từ nguồn bên ngồi: • Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi: ◦ Các điều kiện thị trường nhân cơng ( tình hình cung cầu nhân cơng ) ◦ Các điều kiện thị trường nhân công cho cơng việc cụ thể đánh giá tỷ lệ thất nghiệp người làm nghề Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa cung lớn cầu), thị trường nhân 17/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực công coi “thừa” việc tuyển dụng tương đối dễ Ngược lại, tỷ lệ thất nghiệp thấp (nghĩa cầu lớn cung), thị trường nhân công coi “ thiếu” việc tuyển dụng khó khăn ◦ Luật lao động nhà nước ◦ Luật tổ chức cơng đồn ◦ Hoạt động đối thủ cạnh tranh • Các yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên tổ chức: ◦ Bản sắc giá trị tổ chức ◦ Quan điểm nhà quản lý nhân ảnh hưởng tới khả thu hút nguồn nhân ◦ Nếu nhà quản lý coi nhân công “chi phí”, họ thường tìm kiếm nhân cơng thị trường bên Nếu nhà quản lý coi nhân viên “tài sản” việc đào tạo phát triển thực Và nhà quản lý có khả tìm người thị trường bên lẫn bên ◦ Các giá trị tổ chức ảnh hưởng đến khả thu hút nguồn thừ bên ngồi, như: hình ảnh, tên tuổi cơng ty … ◦ Các sách nhân lực tổ chức có liên quan tới : ▪ Chính sách tiền lương, tiền thưởng ▪ Điều kiện lao động ▪ Cơ hội thăng tiến đào tạo , phát triển nghề nghiệp ▪ Tính chất ổn định cơng việc , nghành nghề , tính hấp dẫn lĩnh vực sản xuất - kinh doanh ▪ Địa điểm làm việc ▪ Môi trường làm việc ▪ Sư hấp dẫn công việc ( thị trường nhân lực ưa thích ) ▪ v.v Nguồn tuyển dụng từ bên đa dạng Sau ta nghiên cứu số nguồn ứng viên từ bên ngoài: Nguồn từ bạn bè, người thân nhân viên: Một thực tế văn hóa Việt nam văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng người thân gia đình (đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ, doanh nghiệp khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng người quen biết hay đồng hương Đánh giá nguồn nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn thường có chất lượng cao nhân viên dễ hòa vào tập thể nên thực cơng việc có hiệu Tuyển dụng nguồn hiệu qua, không đắt tiền nhanh Tỉ lệ giữ chỗ làm việc lâu dài người chọn lựa theo phương 18/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực pháp cao Một số cơng ty thực sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm người làm việc cho công ty Hạn chế: tuyển dụng nguồn dễ dẫn đến thiên vị ác cảm nhân viên bạn bè người thân họ bị từ chối Trong khu vực kinh tế tư nhân Việt nam, đặc bịệt doanh nghiệp có quy mơ nhỏ hình thức tuyển dụng ln ưu tiên Bởi điều tạo niềm tin định, đồng thời tạo tính đồng mơi trường văn hóa Tuy nhiên tuyển dụng tạo rắc rối giải mối quan hệ lao động Trong môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực tốt cơng việc tuyển dụng từ nguồn hạn chế lớn Nguồn từ nhân viên cũ cơng ty Có thể có nhân viên trước làm việc cho công ty rời bỏ công ty lý khác Nay họ xin quay trở làm việc cho công ty Đánh giá nguồn quan điểm Á đông thường dị ứng, họ cho kẻ “đứng núi trông núi nọ” Song nước phát triển người ta khám phá nhân viên quay trở lại làm việc họ làm việc tốt Chắc chắn tâm lý muốn chuộc lại sai lầm thúc đẩy họ đến hiệu làm việc cao Nhưng ta nhận lại cách dễ dàng viên chức này, làm cho người có ý tưởng họ lúc mà không sợ bị Điều dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật tổ chức Các nhà quản trị người cần phải phân tích kỹ lý đi, lý quay trở nhân viên để định có nên nhận lại khơng Và tất nhiên cần có giá để trả mức lương thấp hay hội thăng tiến khó khăn Nguồn ứng viên quảng cáo Quảng cáo báo hình thức phổ biến việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo phương tiện thơng tin đại chúng Các quảng cáo báo chí rõ quan tìm người, mơ tả cơng việc, kỹ cần thiết để thực công việc cách thức đăng ký tuyển dụng Việc quảng cáo báo áp dụng cho thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo 19/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Quảng cáo thông qua hình thức thơng tin đại chúng khác (ví dụ radio, tivi , bảng quảng cáo) thường tiến hành, trước hết giá thành loại quảng cáo thường coi cao hiệu Hạn chế: ◦ Nếu quảng cáo thường xuyên tốn ◦ Có thể gây phản ứng tâm lý xấu nhân viên ◦ Thu hút tuyển dụng từ kiện đặc biệt Các tổ chức tuyển người làm việc cách công khai thông qua kiện đặc biệt thơng qua “hội chợ nghề nghiệp” Hình thức thu hút phù hợp với thị trường nhân lực chỗ thị trường khu vực Thu hút tuyển dụng từ kiện đặc biệt Các tổ chức tuyển người làm việc cách cơng khai thông qua kiện đặc biệt thông qua “hội chợ nghề nghiệp” Hình thức thu hút phù hợp với thị trường nhân lực chỗ thị trường khu vực Nguồn từ trường Đại học Cao đẳng Tổ chức tuyển người từ trường đại học cao đẳng qua kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo thăm viếng trường Các tổ chức mong muốn phát triển trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả lôi kéo sinh viên dự tuyển tương lai Tài trợ học bổng toàn phần hay phần cho sinh viên sách thu hút nguồn sinh viên giỏi quảng cáo hình ảnh cơng ty Nguồn ứng viên từ trường đại học coi nguồn quan trọng hầu hết công ty giới Bởi ưu điểm sau: ◦ Ứng viên đào tạo có hơn, nghĩa có nhiều khả nhận nhân viên có chất lượng cao ◦ Sinh viên rời ghế nhà trường nên giữ thói quen học tập ◦ Nhân viên tuyển từ nguồn dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa cơng ty Hạn chế: ◦ Đầu tư cho nguồn tốn 20/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực ◦ Đơi có người tuyển dụng từ nguồn không đạt mong đợi ◦ Tuyển dụng nhân viên từ đối thủ cạnh tranh Tuyển dụng từ nguồn coi có hiệu Cơng ty khơng phải bỏ chi phí đào tạo nhân viên có sẵn tay nghề nên thực cơng việc có hiệu mà khơng phải qua giai đoạn tập Không thế, việc tuyển dụng từ nguồn làm suy yếu đối thủ cạnh tranh Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả tài chính, sách lơi kéo người tài cơng ty Chính sách tuyển dụng từ nguồn đơi vấp phải chống đối người theo tư tưởng truyền thống Á đơng Họ cho sách ăn cướp công sức người khác Vì cơng ty có mối quan hệ gắn bó Việt nam khơng thực sách Khi thực hình thức tuyển dụng công ty thường thực thông qua tổ chức “săn đầu người” Cách giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh Tuyển dụng nhân viên từ đối thủ cạnh tranh Tuyển dụng từ nguồn coi có hiệu Cơng ty khơng phải bỏ chi phí đào tạo nhân viên có sẵn tay nghề nên thực cơng việc có hiệu mà qua giai đoạn tập Không thế, việc tuyển dụng từ nguồn làm suy yếu đối thủ cạnh tranh Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả tài chính, sách lơi kéo người tài cơng ty Chính sách tuyển dụng từ nguồn vấp phải chống đối người theo tư tưởng truyền thống Á đông Họ cho sách ăn cướp cơng sức người khác Vì cơng ty có mối quan hệ gắn bó Việt nam khơng thực sách Khi thực hình thức tuyển dụng cơng ty thường thực thông qua tổ chức “săn đầu người” Cách giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh Nguồn tuyển dụng từ Trung tâm giới thiệu việc làm Đây nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn không cao Do trung tâm sẵn sàng đưa người không đạt yêu cầu người mà họ có cảm tình Bởi họ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu nhiều người 21/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực họ không chịu trách nhiệm cuối hoạt động người mà họ giới thiệu Có thể nên dử dụng hình thức khi: ◦ Tổ chức khơng có phận quản trị nhân riêng ◦ Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời ◦ Khi cần thu hút số lao động làm việc công ty đối thủ cạnh tranh Ngày với phát triển mạnh mẽ công nghệ thông tin xuất nguồn cung cấp nhân lực mạng Đây nguồn cung cấp đa dạng mang tính tồn cầu Nguồn này, tương lai làm phá vỡ cách thu hút truyền thống Tóm lại nguồn từ bên ngồi có ưu điểm phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả để tìm kiếm người phù hợp cho công việc Và lựa chọn từ nguồn khách quan Tuy nhiên thực thu hút từ nguồn phức tạp hơn, tốn đặc biệt khó đánh giá gắn bó trung thành họ với tổ chức Như hiểu mục tiêu chung thu hút nguồn nhân thu hút hồ sơ ứng viên tốt Do gặp khó khăn thu hút nguồn nhân nhà quản trị nguồn nhân lực cần ý khía cạnh khác làm cản trở nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực Vì vấn đề cần xem xét là: ◦ Khi việc tuyển dụng người cho cơng việc cụ thể lơi kéo số người đăng ký dự tuyển, cơng việc cần phải thiết kế lại để có nhiều người đăng ký muốn làm cơng việc ◦ Các yếu tố có hại cho sức khỏe an tồn lao động cơng việc ảnh hưởng đến khả thu hút nhân ◦ Thành cơng q trình tuyển mộ bị tác động hội đào tạo, phát triển thù lao tổ chức Phát triển hội cho ứng viên bảo đảm cho thành công việc thu hút nguồn nhân lực kể nguồn nhân lực chất lượng cao 22/22 .. .Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực • Tăng suất tổ chức Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách định hướng tương lai nhu cầu nhân lực. .. thời gian 3/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Lập kế hoạch nhân lực số lượng người cần chọn tổng số người tham gia tuyển chọn Khi kế hoạch nhân lực loại nhân cơng mà... ký tuyển dụng Việc quảng cáo báo áp dụng cho thị trường nhân lực, phụ thu c vào loại báo đăng lời quảng cáo 19/22 Hoạch định thu hút nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Quảng cáo thơng qua