NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VCCORP

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu của vấn đề 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 4 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 4 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 6. Giả thuyết nghiên cứu 5 7. Phương pháp nghiên cứu 5 8. Kết cấu khóa luận 6 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1. Một số khái niệm liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực 7 1.1.1. Khái niệm nhân lực 7 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 7 1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực 7 1.1.4. Khái niệm tuyển mộ nhân lực 8 1.1.5. Khái niệm tuyển chọn nhân lực 8 1.1.6. Khái niệm hiệu quả và hiệu quả tuyển dụng nhân lực 8 1.2. Nhiệm vụ, nguyên tắc, vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực 8 1.2.1. Nhiệm vụ của tuyển dụng nhân lực 8 1.2.2. Nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực 9 1.2.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 10 1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 11 1.3.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực 11 1.3.2. Tuyển mộ nhân lực 13 1.3.3. Tuyển chọn nhân lực 15 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 18 1.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 18 1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 19 1.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 20 1.5.1. Các chỉ tiêu định lượng 20 1.5.2. Các chỉ tiêu định tính 21 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VCCORP 23 2.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần VCCorp 23 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 23 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty 24 2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 2016 26 2.1.5. Đặc điểm lao động của Công ty 26 2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCORP 29 2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong Công ty 29 2.2.2. Tuyển mộ nhân lực 30 2.2.3. Tuyển chọn nhân lực 33 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp 39 2.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Công ty 39 2.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong Công ty 40 2.4. Các chỉ tiêu hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần VCCorp 43 2.4.1. Các chỉ tiêu định lượng 43 2.4.2. Các chỉ tiêu định tính 46 2.5. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp 48 2.5.1. Thành tựu đạt được 48 2.5.2. Những hạn chế tồn tại 49 2.5.3. Những nguyên nhân 50 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VCCORP 52 3.1. Phương hướng và mục tiêu tuyển dụng nhân lực của Công ty trong thời gian tới 52 3.1.1. Phương hướng tuyển dụng nhân lực của Công ty 52 3.1.2. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của Công ty 52 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp 53 3.2.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên khối lượng công việc 53 3.2.2. Tăng cường tuyển dụng nguồn tuyển mộ bên trong 53 3.2.3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong tuyển dụng nhân lực 54 3.2.4. Đổi mới thông báo tuyển dụng 55 3.2.5. Đổi mới phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 56 3.2.6. Giải pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực hiệu quả 57 3.2.7. Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ nhân lực và kênh tuyển dụng 58 3.2.8. Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá các vị trí tuyển dụng nhân lực 59 3.2.9. Một số giải pháp khác 60 3.3. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả TDNL cho Công ty 60 3.3.1. Đối với Ban giám đốc 60 3.3.2. Đối với Phòng Hành chính nhân sự 61 3.3.3. Đối với người lao động 61 KẾT LUẬN 62 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VCCORP

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn : THS CỒ HUY LỆ

Sinh viên thực hiện : NGUYỄN MAI THÙY DƯƠNG

Mã số sinh viên : 1305QTND009

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và được sựhướng dẫn khoa học của Thạc sĩ Cồ Huy Lệ Các nội dung nghiên cứu trong khóa

luận với đề tài “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần

VCCorp” của tôi là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước

đây Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánhgiá được cá nhân thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ nguồn gốc Nếu pháthiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung khóaluận của mình

Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2017

Sinh viên

Nguyễn Mai Thùy Dương

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và sinh hoạt tại trường, được sự dạy dỗ, truyềnđạt tận tình của Quý thầy cô Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực - Trường Đại họcNội vụ Hà Nội đã cho em hiểu biết nhiều kiến thức chuyên ngành quản trị nhân lực

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, Quý thầy cô trong trường đãdìu dắt chúng em, cho chúng em hành trang vào đời vì ngày mai lập nghiệp

Đặc biệt em xin cảm ơn Thạc sĩ Cồ Huy Lệ - Giảng viên Khoa Tổ chức vàQuản lý nhân lực đã luôn quan tâm cả về chuyên môn lẫn tinh thần, nhiệt tìnhhướng dẫn, chỉnh sửa, giải đáp các thắc mắc và các khó khăn mà em gặp phải để emhoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình

Xin kính trọng ghi lại lòng biết ơn sâu sắc đến Ban Lãnh đạo cùng toàn thểcán bộ, công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần VCCorp đã đã tận tình hướngdẫn và giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại đơn vị và trong thời giannghiên cứu hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp

Với năng lực nghiên cứu và thời gian có hạn, bài khóa luận tốt nghiệp của cánhân em có những điểm còn chưa thật hợp lý hoặc giải quyết vấn đề chưa thực sựlogic Vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý, bổ sung của Quý thầy cô để bàikhóa luận được hoàn thiện và có giá trị thực tiễn hơn nữa

Em xin kính chúc Quý thầy cô, Ban Lãnh đạo công ty cùng toàn thể cán bộ,công nhân viên tại Công ty Cổ phần VCCorp luôn dồi dào sức khỏe và thành côngtrong sự nghiệp và cuộc sống

Em xin chân thành cảm ơn!

2 Lịch sử nghiên cứu của vấn đề 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 4

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Giả thuyết nghiên cứu 5

7 Phương pháp nghiên cứu 5

8 Kết cấu khóa luận 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm nhân lực 7

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 7

1.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 7

1.1.4 Khái niệm tuyển mộ nhân lực 8

1.1.5 Khái niệm tuyển chọn nhân lực 8

1.1.6 Khái niệm hiệu quả và hiệu quả tuyển dụng nhân lực 8

1.2 Nhiệm vụ, nguyên tắc, vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực 8

1.2.1 Nhiệm vụ của tuyển dụng nhân lực 8

1.2.2 Nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực 9

1.2.3 Vai trò của tuyển dụng nhân lực 10

1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực 11

1.3.2 Tuyển mộ nhân lực 13

1.3.3 Tuyển chọn nhân lực 15

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp18

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 18

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 19

1.5 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.5.1 Các chỉ tiêu định lượng 20

1.5.2 Các chỉ tiêu định tính 21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VCCORP 23

2.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần VCCorp 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 23

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty 24

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2016 262.1.5 Đặc điểm lao động của Công ty 26

2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCORP 29

2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong Công ty 29

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực 30

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực 33

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Cổ phần VCCorp 39

2.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Công ty 39

2.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong Công ty 40

2.4 Các chỉ tiêu hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần VCCorp 43

2.4.1 Các chỉ tiêu định lượng 43

2.4.2 Các chỉ tiêu định tính 46

2.5 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp48

3.1.1 Phương hướng tuyển dụng nhân lực của Công ty 52

3.1.2 Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của Công ty 52

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Cổ phần VCCorp 53

3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên khối lượng công việc 533.2.2 Tăng cường tuyển dụng nguồn tuyển mộ bên trong 53

3.2.3 Ứng dụng công nghệ thông tin trong tuyển dụng nhân lực 54

3.2.4 Đổi mới thông báo tuyển dụng 55

3.2.5 Đổi mới phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 563.2.6 Giải pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực hiệu quả 573.2.7 Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ nhân lực và kênh tuyển dụng 583.2.8 Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá các vị trí tuyển dụng nhân lực 593.2.9 Một số giải pháp khác 60

3.3 Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả TDNL cho Công ty 60

3.3.1 Đối với Ban giám đốc 60

3.3.2 Đối với Phòng Hành chính nhân sự 61

3.3.3 Đối với người lao động 61

KẾT LUẬN 62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần VCCorpgiai đoạn 2014-2016 27

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chuyên ngành đào tạo 28

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại CTCP VCCorpgiai đoạn

2014 - 2016 29

Bảng 2.4 Kế hoạch TDNL tại CTCP VCCorp giai đoạn 2014 - 2016 30

Bảng 2.5 Kết quả tuyển mộ tại CTCP VCCorp giai đoạn 2014 - 2016 31 Bảng 2.6 Kết quả tuyển mộ từ nguồn bên ngoài của Công ty Cổ phần VCCorp giai đoạn 2014 - 2016 32

Bảng 2.7 Kết quả xử lý hồ sơ tại CTCP VCCorp giai đoạn 2014 - 2016 34 Bảng 2.8 Tỷ lệ ứng viên tham gia vòng thi tuyển tại Công ty Cổ phần VCCorp giai đoạn 2014 - 2016 35

Bảng 2.9 Tỷ lệ ứng viên tham gia vòng phỏng vấn tại Công ty Cổ phần VCCorp giai đoạn 2014 - 2016 36

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá TDNL tại CTCP VCCorp giai đoạn 2014 - 2016

37

Bảng 2.11 Tiền lương bình quân của CTCP VCCorp giai đoạn 2014 - 2016 41 Bảng 2.12 Các chế độ phụ cấp, phúc lợi tại Công ty Cổ phần VCCorp 42 Bảng 2.13 Chi phí cho từng kênh tuyển mộ của Công ty Cổ phần VCCorp giai đoạn 2014 – 2016 43

Bảng 2.14 Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng của CTCP VCCorp giai đoạn

Bảng 3.1 Đề xuất kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết cho Công ty Cổ phần VCCorp 60

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 12

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần VCCorp 24

Sơ đồ 2.2 Quy trình TDNL tại Công ty Cổ phần VCCorp 29

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Số lượng NLĐ của CTCP VCCorp giai đoạn 2014 - 2016 27Biểu đồ 2.2 Mức độ hài lòng của nhân viên về chương trình hội nhập 39của Công ty Cổ phần VCCorp 39

Biểu đồ 2.3 Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng của Công ty 46

Cổ phần VCCorp 46

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1 Mẫu thông báo tuyển dụng đề xuất 56

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện hiện nay, nguồn lực con người là nhân tố quan trọng nhấtbởi đó là trung tâm của mọi sự phát triển Nguồn nhân lực quyết định hiệu quả củamọi hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp Để có chất lượngNNL đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh buộc các tổ chức, doanh nghiệp phảichú trọng, đầu tư cho công tác QTNL, trong đó công tác tuyển dụng nhân lực là yếu

tố then chốt quyết định chất lượng NNL đầu vào của tổ chức

Với quy mô lên đến 1800 lao động, Công ty Cổ phần VCCorp luôn quan tâmđến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm có được NNL đảm bảo cả về chất lượng và

số lượng, bù đắp sự thiếu hụt nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty Thời gian qua, công ty đã tuyển dụng được nhiều lao động đáp ứng yêu cầu đề

ra Tuy nhiên bên cạnh những thành công đã đạt được, vẫn còn những tồn tại, hạnchế trong công tác tuyển dụng nhân lực như là: Hiệu quả tuyển dụng nhân lực chưacao, nguồn tuyển dụng còn nhiều hạn chế, Bên cạnh đó, trước áp lực cạnh tranhtrên thị trường ngày càng gay gắt, VCCorp gặp khó khăn trong những vấn đề như:Quy mô, năng lực cạnh tranh sản phẩm, chất lượng lao động,…so với những công

ty trong nước cũng như nước ngoài có trình độ phát triển cao hơn Mặc dù công ty

đã sử dụng mọi biện pháp như luân chuyển, bố trí và sắp xếp lại nhân lực,…nhưngvẫn không thể bù đắp được sự thiếu hụt về nhân lực hiện tại Điều này đã ảnhhưởng không nhỏ đến NSLĐ và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Trước thực trạng trên đòi hỏi VCCorp phải tìm mọi biện pháp, có những đổimới trong quá trình tuyển dụng để thu hút nhân lực chất lượng cao, tránh tình trạngchảy máu chất xám, giữ chân được nhân tài gắn bó lâu dài với công ty, xa hơn nữa

là đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình, góp phần nâng cao chất lượngcuộc sống cho NLĐ và mang lại lợi ích cho xã hội

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực đối với

Công ty Cổ phần VCCorp, em đã lựa chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng

nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Nghiên cứu đề tài trên với mong muốn tìm ra những điểm phù hợp cũng như chưa

phù hợp trong công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp đồng thờirút ra kinh nghiệm từ thực tiễn hoàn thiện hiểu biết của bản thân.

2 Lịch sử nghiên cứu của vấn đề

Trong những năm qua đã có rất nhiều người quan tâm và quyết định nghiêncứu các đề tài về các nội dung của Quản trị nhân lực trong các tổ chức theo nhiều góc

độ cũng như khía cạnh khác nhau Các nội dung về tuyển dụng nhân lực cũng đượcnhiều tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn hay khóa luận tốt nghiệp

vì tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức, các doanh nghiệp hiện nay

Trong quá trình tìm hiểu thông tin, tham khảo tài liệu, các vấn đề liên quan

để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp, tác giả được biết một số đề tài nghiên cứukhoa học, các luận văn cũng như khóa luận tốt nghiệp về công tác TDNL tại các

DN rất đa dạng, phong phú Có thể kể đến một số tác phẩm tiêu biểu như sau:

Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Nxb Thống kê, Hà

Nội Giáo trình đã cung cấp kiến thức nền tảng và chuyên sâu về quy trình TDNL theotiếp cận của quản trị tác nghiệp Giáo trình đề cập và tập trung nghiên cứu chuyên sâucác nội dung: Xây dựng kế hoạch TDNL, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực vàđánh giá kết quả TDNL Ngoài ra, giáo trình giúp việc rèn luyện, phát triển kỹ năngchuyên môn của người đọc về TDNL như: Kỹ năng xác định nhu cầu, kỹ năng lập kếhoạch, kỹ năng tổ chức thi tuyển, kỹ năng phỏng vấn

Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập 1), Nxb Lao động

-Xã hội, Hà Nội Giáo trình đặc biệt chú trọng đến việc nghiên cứu các vấn đề mangtính nguyên tắc, nguyên lý, gắn lý luận thực tiễn với nhu cầu đào tạo của chuyênngành QTNL Tác giả đề cập về tuyển dụng nhân lực qua việc phân tích hai nộidung bộ phận: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Giáo trình làm rõ được các kháiniệm, các nhân tố tác động, nội dung chính và mối quan hệ của tuyển mộ, tuyểnchọn nhân lực với các chức năng khác của QTNL,…với các ví dụ cụ thể tại ViệtNam cũng như trên thế giới

Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, Nxb Thống kê, Hà Nội Cuốn sách tập

trung đề cập tới bản chất của quản trị, quá trình phát triển của các tư tưởng quản trị

và sự tác động của môi trường đối với các hoạt động quản trị Tác giả đã nghiên cứu

hệ thống lý thuyết về TDNL một cách sơ lược, nghiên cứu TDNL theo tiếp cậnđồng nhất giữa TDNL và tuyển mộ nhân lực, tách rời quá trình tuyển chọn nhân lựcvới tuyển dụng nhân lực.

Phan Thanh Tâm (2009), Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự

tại Công ty Đại Nguyễn, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực, Trường Đại học Duy

Tân Luận văn này tác giả đã nêu rõ được cơ sở lí luận, bám sát được các vấn đềcần làm rõ trong đề tài của mình để làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng củaTDNL tại Công ty Đại Nguyễn Tuy vậy, tác giả đã không sử dụng các phiếu điềutra khảo sát cũng như phỏng vấn để làm rõ hơn thực trạng để đưa ra các giải pháphiệu quả và bám sát với thực tế của công tác TDNL tại công ty

Tống Thị Ánh (2011), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Cổ phần Tiến Thành, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực, Trường Đại học Sư phạm

Kĩ thuật Hưng Yên Tác giả đã tập trung nghiên cứu các nội dung TDNL, đã phânphân tích các dữ liệu sơ cấp, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng,đưa ra các giải pháp để thúc đẩy công tác TDNL của công ty Tuy nhiên, tác giảchưa đưa ra được giải pháp cụ thể đối với TDNL, mà các giải pháp này vẫn cònmang nặng tính lý thuyết, chưa phù hợp với tình hình thực tiễn tại công ty

Nguyễn Văn Đức (2014), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công

ty Cổ phần Thăng Long, Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội Tác giả đã đưa ra được khung lý thuyết chi tiết vềTDNL, đánh giá thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Thăng Long thông quaviệc sử dụng các phiếu điều tra khảo sát cũng như phỏng vấn rất chi tiết, cụ thể vàbám sát được các vấn đề cần làm rõ và phân tích các dữ liệu sơ cấp, kết hợp với các

dữ liệu thứ cấp để đánh giá Tác giả cũng đã đưa ra các giải pháp để thúc đẩy côngtác phát triển nguồn nhân lực của công ty

Các nghiên cứu trên đã làm rõ những vấn đề cơ bản của TDNL như: Xâydựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá kếtquả tuyển dụng,…Tuy nhiên, các đề tài trên nghiên cứu trên phạm vi rộng, đối

tượng nghiên cứu khác biệt so với của khóa luận Do đó, đề tài “Nâng cao hiệu quả

tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp” không trùng với bất kỳ nghiên

cứu nào Trong khóa luận này, em đã kế thừa những nghiên cứu trên trong việc làm

rõ cơ sở lý luận về hoạt động TDNL, đồng thời nghiên cứu sâu làm rõ hơn vấn đềđánh giá các nhân tố tác động, đánh giá được thực trạng, chất lượng TDNL tại Công

ty Cổ phần VCCorp hiện nay và nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm nâng caochất lượng TDNL tại Công ty Cổ phần VCCorp trong giai đoạn tiếp theo

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác TDNL tại Công ty Cổphần VCCorp, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả TDNL tại Công

ty Cổ phần VCCorp

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực và đánh

giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Hai là, đánh giá, phân tích tình hình thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại

Công ty Cổ phầnVCCorp, từ đó đánh giá thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tạicông ty

Đánh giá những mặt đạt được cũng như những mặt tồn tại, hạn chế trongtuyển dụng nhân lực của công ty giai đoạn 2014 - 2016

Ba là, phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng

nhân lực của công ty

Bốn là, khảo sát và điều tra dạng bảng hỏi nhằm khảo sát, tổng hợp ý kiến

của NLĐ đang làm việc tại công ty về công tác tuyển dụng nhân lực

Năm là, trên cơ sở phân tích thực trạng, đánh giá hiệu quả công tác tuyển

dụng nhân lực của công ty, đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyểndụng nhân lực cho công ty trong thời gian tới

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực và đánh giá hiệu quả

tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp

* Phạm vi nghiên cứu về thời gian và không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng

hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp trong khoảng thời gian từnăm 2014 đến năm 2016

6 Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết 1: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp

còn bộc lộ một số hạn chế cần phải được khắc phục

Giả thuyết 2: Những thành tựu đã đạt được trong công tác TDNL tại Công ty

Cổ phần VCCorp còn chưa tương xứng với các khoản chi phí công ty đầu tư chohoạt động tuyển dụng nhân lực và quản trị nhân lực

Giả thuyết 3: Tồn tại hai nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong và môi

trường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp đến hiệu quả TDNL tại công ty

Giả thuyết 4: Tuyển dụng nhân lực đúng, đủ về quy mô, chất lượng nhân lực

có tác động tích cực đến NSLĐ và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

Giả thuyết 5: Dựa vào kết quả phân tích thực trạng hiệu quả TDNL, đề tài sẽ

tìm ra các giải pháp mang tính khả thi để khắc phục những hạn chế, tồn tại và nângcao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của công ty VCCorp trong thời gian tới

7 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp này giúp cung cấp đầy đủ

các thông tin, dữ liệu cần thiết để thuận tiện cho việc nghiên cứu

Thu thập số liệu thứ cấp: Tập hợp và nghiên cứu các tài liệu thứ cấp đã thu

thập từ các phòng, ban, tài liệu từ các công trình nghiên cứu, các bài báo cáo, tạpchí, giáo trình, các trang web liên quan đến đề tài,

Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập, chỉnh lý và tổng hợp dựa

trên việc thăm dò ý kiến và đưa bảng khảo sát một số vấn đề liên quan đến tuyển dụngnhân lựccủa công ty

 Phương pháp thống kê:

Phương pháp so sánh thống kê: Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để tiến

hành so sánh đối chiếu bằng các số tương đối, số tuyệt đối và số bình quân như quy môlao động, kết cấu lao động, tỷ lệ phần trăm quy mô lao động

Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê: Tổng hợp lại những nội dung cụ

thể, từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biến động vàđưa ra nguyên nhân của sự biến động về công tác tuyển dụng nhân lực

 Phương pháp quan sát: Quan sát quá trình làm việc, thái độ của NLĐ đối

với công việc và các mối quan hệ trong và ngoài công ty tác động công tác tuyểndụng nhân lực

 Phương pháp phỏng vấn: Mở rộng thêm các thông tin nhờ việc phỏng

vấn ban lãnh đạo, nhân viên để tìm hiểu về văn hóa công ty, quan điểm của các cánhân về vấn đề tuyển dụng nhân lực

 Phương pháp khảo sát, điều tra bằng bảng hỏi: Khóa luận tốt nghiệp có

sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra dạng bảng hỏi nhằm tổng hợp, khảo sát ýkiến của NLĐ đang làm việc tại CTCP VCCorp về công tác tuyển dụng nhân lực

Số phiếu phát ra 200 phiếu, thu về 200 phiếu hợp lệ

8 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp.

Chương 3 Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp.

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã

hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành

viên trong DN sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành

lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [4,16]

Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực Nó

thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc Nó bao gồm cả sức khỏe(chiều cao,

cân nặng, độ lớn, sức bền của lực, ), trình độ(kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm),

tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê [6,8]

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp,

là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp quản lý và trảlương [10,65] Nói cách khác nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lực lượng laođộng được đặc trưng bởi quy mô, cơ cấu và chất lượng của những con người cụ thểvới năng lực của mình tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp

đó Do vậy, nguồn nhân lực được nhìn nhận mang tính tiềm năng không chỉ biểuhiện về số lượng như những nguồn lực đơn thuần mà còn bởi sự biến đổi, cải thiệnkhông ngừng về chất lượng và cơ cấu

1.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Theo tác giả Mai Thanh Lan thì “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm,thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng laođộng cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [9,12]

Còn tác giả Nguyễn Hải Sản lại cho rằng “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,thu hút và khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cả ở bêntrong và bên ngoài DN tham gia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanhnghiệp Những ứng viên hội đủ những tiêu chuẩn của công việc có thể sẽ đượctuyển dụng.” [14,238]

1.1.4 Khái niệm tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làmviệc còn trống của tổ chức [6,132]

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức [11,93]

Phân tích hai khái niệm trên cho thấy: Cả hai khái niệm đều xác định đốitượng cần thu hút là lực lượng lao động Lực lượng lao động là dân số từ đủ độ tuổilao động trở lên đang làm việc thực tế tại các ngành nghề trong nền kinh tế vànhững người thất nghiệp

1.1.5 Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc trốngcủa tổ chức, doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức, doanh nghiệp

đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng [6,369]

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ

1.1.6 Khái niệm hiệu quả và hiệu quả tuyển dụng nhân lực

Hiệu quả là sự phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt được mụctiêu đã xác định, thể hiện mối quan hệ so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí

bỏ ra để sử dụng các yếu tố đầu vào và có tính đến các mục tiêu đã được xácđịnh trước [16,65]

Như vậy hiệu quả tuyển dụng nhân lực là việc sử dụng các nguồn lực của doanhnghiệp nhằm thu hút được ứng viên và chọn được ứng viên phù hợp với yêu cầu côngviệc cần tuyển dụng, thể hiện mối quan hệ so sánh giữa kết quả tuyển dụng nhân lực vàchi phí bỏ ra cho tuyển dụng

1.2 Nhiệm vụ, nguyên tắc, vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Nhiệm vụ của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực phải đảm bảo sự tương xứng giữa số lượng và chấtlượng NNL được tuyển vào nhằm giúp NLĐ đáp ứng được yêu cầu công việc, thỏamãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu

của DN sau khi đã tìm mọi biện pháp để bù đắp, thay thế sự thiếu hụt nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực phải luôn đảm bảo việc tuyển đúng đối tượng lao động:

vị trí cần tuyển dụng, yêu cầu về năng lực của ứng viên, có phẩm chất tốt và đủ sứckhỏe để thực hiện công việc được giao

Công tác tổ chức tuyển dụng phải đảm bảo tính khoa học, hiệu quả, tiết kiệmđược mọi nguồn lực cho DN Hoạt động này cần được thực hiện định kỳ theo kếhoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của DN có sự biến động

Tuyển dụng nhân lực phải được đặt trong mối quan hệ với các mặt củaQTNL như: bố trí, sắp xếp nhân lực; đãi ngộ nhân lực, kế hoạch nhân lực, nhằmđảm bảo cho công tác bố trí, sắp xếp nhân lực sau khi tuyển được thuận lợi, giữchân được NLĐ gắn bó và cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp

1.2.2 Nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực

Nguyên tắc TDNL là những quy định, quy tắc có tính chất bắt buộc, kháchquan đòi hỏi phải được tuân thủ trong quá trình TDNL để đạt được mục đích củatuyển dụng

 Nguyên tắc tuân thủ pháp luật

Trong quá trình tuyển dụng cần lưu ý chấp hành đúng mọi chủ trương,đường lối, chính sách của Đảng Cộng sản Việt Nam và pháp luật của Nhà nước,pháp luật quốc tế như Bộ luật lao động, pháp luật quốc tế về tuyển dụng, quy địnhpháp luật về tuyển dụng lao động nước ngoài

 Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn

Nhu cầu thực tiễn được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân lựccủa doanh nghiệp và trong kế hoạch của mỗi bộ phận Xuất phát từ thực tế nhu cầu

bổ sung nhân lực của tổ chức sau khi đã thực hiện được các biện pháp bù đắp sựthiếu hụt về nhân lực để xem xét tiến hành tuyển dụng

Tuyển dụng phải dựa trên nhiều cơ sở trong đó các nhu cầu, đề xuất về tuyểndụng của các đơn vị, bộ phận trực tiếp sử dụng người lao động đóng vai trò đặc biệtquan trọng bởi những bộ phận này sẽ hiểu rõ nhất nhu cầu về số lượng và chấtlượng cần bổ sung

 Nguyên tắc phù hợp

Tuyển dụng phải phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh, với kế hoạchphát triển của tổ chức, phù hợp với sự biến động của từng thời kỳ.Một ứng viên phù

hợp là người thuộc đối tượng đang tuyển dụng, phù hợp với văn hóa, triết lý dùngngười và giá trị cơ bản của tổ chức Đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viênthông qua ba cấp độ: Phù hợp với tổ chức, phù hợp với đơn vị công tác và cuối cùng

là phù hợp với vị trí việc làm

 Nguyên tắc công khai, minh bạch và khách quan

Để việc tuyển dụng được khách quan và minh bạch thì đầu tiên phải thựchiện nguyên tắc tuân thủ pháp luật

Truyền thông rộng rãi về các vấn đề liên quan đến tuyển dụng, công khai rõràng về vị trí việc làm, số lượng cần tuyển, lương (nếu có)

Bên cạnh đó tiêu chuẩn tuyển dụng phải rõ ràng, có thang đo đánh giá, cótrọng số cho các tiêu chí và cũng cần công khai tiêu chuẩn

Xây dựng quy trình tuyển dụng một cách chặt chẽ, nên áp dụng các hìnhthức, phương pháp có tính khách quan cao trong đánh giá; chú trọng giải quyếtkhiếu nại, tố cáo, hậu kiểm

 Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh

Trong quá trình tuyển mộ phải đảm bảo thu hút đông đảo ứng viên, đúngnguồn, đáp ứng tiêu chuẩn, có chất lượng Vị trí chức danh cần tuyển, cung cầu của

tổ chức và cung cầu của thị trường lao động là những yếu tố chi phối tỷ lệ và mức

độ cạnh tranh

 Nguyên tắc linh hoạt

Trong giai đoạn nền kinh tế không ngừng biến động thì nhà tuyển dụng cần có

sự nhạy bén, linh hoạt thay đổi trong hoạt động tuyển dụng cho phù hợp với sự vậnđộng của tổ chức, của ngành nghề, của vị trí chức danh cần tuyển

1.2.3 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

 Đối với doanh nghiệp

Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo yếu tố

đầu vào cho doanh nghiệp- yếu tố nguồn nhân lực, giúp bổ sung lực lượng lao độngcần thiết Tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ tạo tiền đề quan trọng cho thực hiện cácnội dung khác của quản trị nhân lực

Thứ hai, tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của DN

vì con người được coi là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại củadoanh nghiệp

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử

dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp đồng thời tạo điều kiệnnâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Thứ tư, tuyển dụng nhân lực với trường hợp tuyển ứng viên đến từ nguồn

bên trong sẽ giúp tạo bầu không khí thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa nhữngngười lao động

Thứ năm, tuyển dụng nhân lựcgiúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi

trường làm việc góp phần thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp

 Đối với người lao động

Tuyển dụng nhân lực giúp người lao động có việc làm, có cơ hội thăng tiến,nâng cao thu nhập

Tuyển dụng nhân lực giúp người lao động có cơ hội đánh giá về bản thân, từ

đó có nhận thức đúng về năng lực cá nhân, phát triển năng lực cá nhân

Tuyển dụng nhân lực là động lực giúp NLĐ tự đào tạo, nâng cao kiến thức,

kĩ năng, kinh nghiệm,…Đồng thời qua tuyển dụng, khi NLĐ được doanh nghiệpđánh giá, thừa nhận năng lực cá nhân họ sẽ cố gắng hơn trong nâng cao năng lực đểđược gắn bó với doanh nghiệp

 Đối với xã hội

Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm,giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư, góp phần làm giảmcác tệ nạn xã hội và sử dụng các nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất

Tuyển dụng nhân lực tạo điều kiện hình thành những ngành nghề mới, tạo cơhội phát triển cho các công ty môi giới việc làm, dạy nghề, hướng nghiệp,…Ngoài

ra, tuyển dụng nhân lực cũng góp phần thu hẹp khoảng cách giữa các thị trường laođộng trong nước và quốc tế, góp phần thúc đẩy xuất khẩu lao động

Đồng thời thông qua tuyển dụng nhân lực sẽ hình thành nên nhu cầu xã hội,giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống hướng nghiệp của

xã hội

1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch TDNL là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp để

tổ chức thực hiện các kế hoạchnhằm đạt mục tiêu TDNL, công tác xây dựng kế

hoạch TDNL bao gồm các nội dung sau:

 Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu TDNL là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhânlực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại DN cho những vị trí việc làm, chứcdanh việc làm còn trống, còn thiếu Trong xác định nhu cầu TDNLviệc xác địnhnhu cầu về số lượng, chất lượng giữ vai trò rất quan trọng Nhu cầu về chất lượngđược phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng Vì vậy xác định tiêu chuẩn tuyển dụngrất cần nhận được sự quan tâm đúng mức

Sơ đồ 1.1 Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

(Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực)

Xác định mục tiêu TDNLlà xác định điểm bắt đầu và điểm kết thúc của côngtác TDNL trong từng giai đoạn xác định

Mục tiêu chính của TDNL là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, một số mục tiêu khác

có thể kể đến như: Xây dựng hình ảnh, thương hiệu; củng cố, thay đổi văn hóa; thiết lập,củng cố các quan hệ xã hội, tái cấu trúc nhân lực tổ chức, doanh nghiệp

 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫnnhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng

Nội dung của chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung về: Đối tượngtuyển dụng, phạm vi tuyển dụng, nguyên tắc tuyển dụng, quy trình tuyển dụng tổngquát, xác định các cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các điềukhoản thi hành

 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết

Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyểndụng hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được

cụ thể gắn với từng vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình,…

Căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch TDNL là chiến lược, kế hoạch kinhdoanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của DN, tình hình nhân lực hiện

có, tính chất công việc, thị trường lao động, pháp luật liên quan đến tuyển dụng

Đặc biệt việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụngcủa doanh nghiệp trong đợt tuyển dụng đó Trường hợp doanh nghiệp cần tuyển laođộng phổ thông thì kế hoạch tuyển dụng sẽ khác với tuyển dụng nhân lực cao cấp,cần tuyển nhà quản trị kế hoạch sẽ khác với tuyển dụng nhân viên Với các đốitượng cần tuyển khác nhau mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khác nhau, sự khác nhaucòn thể hiện ở mức độ xác định nguồn, cách thức tiếp cận nguồn và thu hút ứngviên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và hội nhập nhân lực mới Vì vậykhi xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết rất cần chú ý đến vấn đề này

1.3.2 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có mộtlực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanhnghiệp lựa chọn Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, có thu hút được lượng ứng viênphong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn đượcnhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ

sở thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực

Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực:

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viênphù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp

Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồnbên ngoài doanh nghiệp:

Nguồn bên trong doanh nghiệp: Bao gồm những NLĐ đang làm việc tại

doanh nghiệp có thể được tuyển dụng thông qua thăng tiến, sắp xếp và bố trí lại,luân chuyển

Ưu điểm của nguồn bên trong doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp sử dụng cóhiệu quả và triệt để nguồn nhân lực hiện có, tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ, làmtăng sự gắn bó và lòng trung thành của NLĐ đối với doanh nghiệp, tạo bầu khôngkhí thi đua, cạnh tranh giữa những NLĐ, tiết kiệm chi phí tuyển dụng, giảm rủi rotrong tuyển dụng

Hạn chế của nguồn bên trong doanh nghiệp: Nguồn tuyển có thể bị hạn chếkhả năng sáng tạo, hạn chế về số lượng ứng viên nên doanh nghiệp có ít sự lựachọn, gây xáo trộn cơ cấu tổ chức, nếu quy trình tuyển dụng không khách quan,minh bạch dễ tạo tâm lý tiêu cực cho ứng viên

Kênh tuyển mộ để tiếp cận và thu hút nguồn bên trong DN bao gồm: Vănbản thông báo của các phòng ban trong DN, thư điện tử nội bộ, website của DN,…Việc xác định kênh tuyển mộ căn cứ vào vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng,kinh phí cho tuyển dụng,…để lựa chọn kênh tuyển mộ phù hợp

Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Bao gồm những NLĐ hiện đang không làm

việc tại DN có khả năng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp

Ưu điểm của nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Số lượng và chất lượng ứngviên phong phú và đa dạng, tạo nguồn sinh khí mới cho tổ chức, người sử dụng laođộng có điều kiện huấn luyện từ đầu cho người lao động mới tuyển

Nhược điểm của nguồn bên ngoài DN: Chi phí tuyển dụng cao; tốn chi phícho đào tạo, sửa lỗi; nguồn mới có thể bất đồng với nhân viên bên trong doanh nghiệp;mức độ rủi ro trong tuyển dụng cao hơn so với nguồn bên trong doanh nghiệp

Kênh tuyển mộ để thu hút được nguồn bên ngoài DN bao gồm: Hệ thống các

cơ sở đào tạo, các mối quan hệ, trung tâm giới thiệu việc làm, qua mạng tuyểndụng, qua xây dựng mạng lưới, ngày hội việc làm.

Thông báo tuyển dụng:

Thông báo tuyển dụng là hình thức truyền tải thông tin về nhu cầu tuyểndụng của DN đến thị trường lao động và đến NLĐ Mục đích của thông báo tuyểndụng là thông báo tới ứng viên những thông tin cần thiết của đợt tuyển dụng nhằmthu hút các ứng viên có năng lực phù hợp từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựachọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Thông báo tuyển dụng cần được tiếnhành theo ba bước: Xác định đối tượng nhận thông tin; thiết kế thông báo; triển khaithông báo thông tin tuyển dụng Cấu trúc của thông báo tuyển dụng bao gồm: Tên

và địa chỉ DN, thông tin về công việc, nội dung vắn tắt mô tả công việc, yêu cầu đốivới ứng viên, quyền lợi, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và nội dung tuyển chọn, thôngtin liên hệ

1.3.3 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằmlựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển dụng đã xác định của DN.Nộidung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm:

 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào vị trí tuyển dụngcủa DN Khi thực hiện tiếp nhận hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số côngviệc như: Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánhgiá việc tiếp nhận hồ sơ

Sau tiếp nhận hồ sơ, DN cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánhgiá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên chocác bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng

Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp cóđược định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này

 Thi tuyển

Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng,cũng như các phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển Một sốtrường hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khác

được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sauphỏng vấn.

Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thituyển, ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực củađội ngũ nhân lực trong DN,…nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các bài thi tuyển như:

Tự luận, trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ,

…) và thi tay nghề (thực hành).

 Phỏng vấn tuyển dụng

Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động

cơ làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc trực tiếp với ứng viên Để phỏngvấn tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương phápphỏng vấn phù hợp như: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấntạo áp lực; phỏng vấn viên cần trang bị những kĩ năng phỏng vấn nhất định: Kỹnăng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ năng nhập vai trong phỏng vấn, kỹ năng đánh giáphỏng vấn

Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việcnhư: Nghiên cứu hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn

bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng phỏngvấn, phân vai trong hội đồng phỏng vấn

Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thànhviên của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau Tuy nhiênquá trình phỏng vấn có thể chia thành năm giai đoạn: Thiết lập quan hệ và thông tinban đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty vàkết thúc phỏng vấn

Sau phỏng vấn tuyển dụng, cần đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏngvấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn

Đối với một số DN có thể chỉ tổ chức thi tuyển hoặc chỉ tổ chức phỏng vấn

do đặc thù của ngành, của vị trí tuyển dụng Ứng viên qua được vòng thi tuyển hoặcphỏng vấn đó thì được tuyển vào doanh nghiệp đó Bên cạnh đó tại một số DN kháctùy từng vị trí tuyển dụng, ứng viên vừa phải thi tuyển và vừa phải phỏng vấn Ứngviên nào qua được vòng thi tuyển thì tiếp tục được tiến hành phỏng vấn, nếu ứng

viên bị loại ở một trong hai vòng này thì không được tuyển dụng và ngược lại nếuqua được hai vòng này thì ứng viên được tuyển vào doanh nghiệp.

 Quyết định tuyển dụng

Để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng, các nhà tuyển dụng nhân lực cần tiếnhành đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham giatrong quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp Với mục đích này, các ứng viên còn lại

ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá đã có khi sử dụngcác phương pháp tuyển chọn khác nhau Các nhà tuyển dụng có thể sử dụng phươngpháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản (dựa vào linh cảm, trực giác,kinh nghiệm) hoặc kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ýtránh sai lầm khi đánh giá ứng viên

Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên đảm bảo được các tiêu chí tuyển dụng, cókết quả cao trong các vòng phỏng vấn, thi tuyển thì doanh nghiệp ra quyết định tuyểndụng Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập

và ứng viên dự phòng Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký hợpđồng với doanh nghiệp để có thể bắt đầu có chương trình hội nhập nhân lực mới

 Hội nhập nhân lực mới

Sau khi có quyết định tuyển dụng, ứng viên trúng tuyển sẽ được thông báothời gian đến nhận việc, ngay từ đó DN phải thực hiện công tác hội nhập ứng viên Hộinhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quantrọng nhất về DN, môi trường làm việc và công việc giúp NLĐ nhanh chóng nắm bắtđược phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của DN Để đảm bảo hội nhậpnhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy

đủ các nội dung: Đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địađiểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập

Sau khi kết thúc quá trình hội nhập nhân viên mới, DN cần tiến hành đánhgiá TDNL để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu TDNL

đã đề ra của DN từ đó có các điều chỉnh thích hợp Đánh giá TDNL là cần thiết vàhữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển dụng mà DN xác định tính hiệu quả của

TDNL, mức độ đóng góp của TDNL đối với việc đạt được các mục tiêu chung củadoanh nghiệp.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế phát triển sẽ tạo điều kiện thuận lợicho các DN kinh doanh có hiệu quả, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh Do vậy,nhu cầu nhân lực sẽ tăng nên cần thiết phải thúc đẩy hoạt độngTDNL và ngược lại.Bên cạnh đó DN có nền tảng kinh tế phát triển cũng tạo tiền đề cho DN thu hútđược nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng

1.4.1.2 Thị trường lao động

Cung cầu trên thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến TDNL của DN.Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của DN sẽ thuận lợihơn do đó DN không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà có cơhội tuyển được những ứng viên tiềm năng về chất lượng là rất lớn Ngược lại, khicung lao động nhỏ hơn cầu lao động thì DN phải mất chi phí cũng như thời gian,phải có nhiều chính sách ưu đãi để có được các ứng viên phù hợp với công việc mà

DN đang có nhu cầu tuyển dụng trước khi họ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh.Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng laođộng cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường cao với quy mô dồi dào thìchất lượng nguồn tuyển mộ sẽ tăng Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng củacung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp haygián tiếp đến TDNL của doanh nghiệp

1.4.1.3 Pháp luật

Hệ thống luật pháp và các chính sách pháp luật hiện hành của Nhà nước cũngảnh hưởng đến công tác tuyển dụng như là Luật Lao động, Luật Việc làm, Luật Bảohiểm xã hội,…Khi Chính Phủ áp dụng thực thi những bộ luật, chính sách và pháp lệnh

về lao động việc làm sẽ tác động đến công tác TDNL của doanh nghiệp

1.4.1.4 Quy mô dân số

Quy mô dân số đông tạo ra nguồn nhân lực lớn cho xã hội, giúp doanhnghiệp có nguồn tuyển dụng rộng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng

nhân lực của doanh nghiệp Còn nếu quy mô dân số ít thì nguồn tuyển dụng củadoanh nghiệp sẽ bị thu hẹp, doanh nghiệp ít có sự lựa chọn do vậy hiệu quả tuyểndụng nhân lực không cao

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Hình ảnh, uy tín công ty

Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở một doanh nghiệp có têntuổi, có cơ hội giúp họ được thăng tiến, công việc ổn định Đây là điều kiện tốt đểdoanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên giỏi Yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trongviệc thu hút ứng viên và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng là hình ảnh,

uy tín, vị trí, tên tuổi của doanh nghiệp Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tàisản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên, giúp tiết kiệm chiphí tuyển dụng Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên tiềmnăng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc sẽ cao hơn

1.4.2.2 Tiền lương và các chế độ đãi ngộ

Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người lao động quan tâm Đối với ngườilao động thì tiền lương, tiền công, thù lao chính là khoản thu nhập mà người laođộng nhận được giúp họ sản xuất và tái sản xuất sức lao động của mình Tiền lương

có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống giađình họ Do vậy trước khi ứng tuyển vào một công ty, ứng viên luôn xem xét đếnchính sách tiền lương, chính sách đãi ngộ vật chất của doanh nghiệp lên hàng đầu.Nếu công ty đưa ra mức lương cao, phù hợp với vị trí tuyển dụng thì kết quả côngtác tuyển dụng nhân lực sẽ diễn ra nhanh chóng và đạt hiệu quả cao bởi chính tiềnlương đã thu hút ứng viên đến với công ty

Bên cạnh đó các chế độ đãi ngộ như tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi,…cũngảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực Chế độ đãi ngộ tốt giúp công ty tuyển dụngđược nhiều nhân tài gắn bó với công ty

1.4.2.3 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến vì sựthăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong công việc, trong doanh nghiệp,

trước đồng nghiệp và ngoài xã hội Nếu doanh nghiệp luôn quan tâm đến chính sáchđãi ngộ cho người lao động thông qua việc thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, giáodục đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động, đây cũng là nhân tố giúp cho việctuyển dụng của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi hơn, thu hút được nhiều ứng viên,chất lượng lao động cũng tốt hơn và ngược lại.

1.4.2.4 Mức độ ổn định của công việc, nghề nghiệp

Người lao động luôn mong muốn tìm được công việc ổn định, phù hợp vàgắn bó lâu dài Do vậy mức độ ổn định của công việc trong doanh nghiệp tác độngđến tuyển dụng nhân lực, mức độ thu hút ứng viên phụ thuộc vào mức độ ổn địnhcủa công việc Giúp tiết kiệm thời gian, chi phí cho tuyển dụng nhân lực

1.4.2.5 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực theo những quy trình tuyển dụng, chính sách được thiếtlập một cách khoa học, hợp lý, hiệu quả nhằm đảm bảo nhân viên mới có đủ trình

độ, kĩ năng, kinh nghiệm cho vị trí cần tuyển dụng, gắn bó lâu dài với công ty Cácchính sách của doanh nghiệp mà đồng bộ, đầy đủ, rõ ràng, đảm bảo công khai, minhbạch, có chế độ đãi ngộ tốt, quân tâm đến người lao động thì chắc chắn sẽ thu hútđược nhiều ứng viên

1.5 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.5.1 Các chỉ tiêu định lượng

1.5.1.1 Chi phí cho từng kênh tuyển mộ

Chi phí cho từng kênh tuyển mộ được tính bằng công thức:

Chỉ tiêu chi phí cho từng kênh tuyển mộ cho biết với mỗi hồ sơ tuyển được ởtừng kênh tuyển mộ DN phải chi bao nhiêu tiền Từ đó, DN có thể đánh giá số tiềnchi cho từng kênh tuyển mộ nào là hiệu quả nhất

1.5.1.2 Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng được tính bằng công thức:

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu = x 100%

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu thể hiện được các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bảntheo tiêu chuẩn tuyển dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà DN nhận được

Nếu tỷ lệ này càng cao chứng tỏ DN đã thu nhận được số lượng lớn hồ sơ đạtyêu cầu, chứng tỏ tổ chức đã truyền thông tốt những tiêu chuẩn tuyển dụng của DNđến các ứng viên Nếu tỷ lệ này quá thấp nghĩa là số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít,chứng tỏ thông báo tuyển dụng chưa rõ, quá dài hoặc quá nhỏ

1.5.2 Các chỉ tiêu định tính

1.5.2.1 Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng

Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng thể hiện thái độ thỏa mãncủa ứng viên trong công tác tuyển dụng hay trong những thông tin về doanh nghiệp

và về công việc trước, trong và sau tuyển dụng Cụ thể như, thông qua bảng hỏi,phỏng vấn hay thảo luận nhóm, doanh nghiệp có thể hỏi ứng viên những câu hỏiliên quan đến mức độ hài lòng của ứng viên về cách thức thu nhận hồ sơ, chất lượngbài trắc nghiệm, mức độ khó của các câu hỏi phỏng vấn, mức độ hài lòng về chươngtrình hội nhập hay thống kê số lần vắng mặt trong thời gian hội nhập, những phànnàn về thời gian, địa điểm phỏng vấn

1.5.2.2 Sự gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp

Nhân viên mới thể hiện sự yêu mến, nỗ lực hết mình với doanh nghiệp, hợptác trong công việc Điều này giúp đánh giá được khả năng hòa đồng, hội nhập củanhân viên mới với doanh nghiệp Sau khi được tuyển dụng và làm việc chính thứctại doanh nghiệp, thời gian mà người lao động gắn bó với doanh nghiệp càng lâu thìcũng phần nào đánh giá được công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp tốt.Tuyển dụng được đúng người, đủ năng lực vào vị trí phù hợp thì người lao độngluôn muốn cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp Còn nếu ứng viên vừa đượctuyển vào mà chỉ làm được một thời gian ngắn thì có thể xuất phát từ một số lý do:Ứng viên không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, công tác hội nhập ứng viênmới chưa tốt,…cho thấy công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp chưa tốt,làm mất thời gian và chi phí vì phải tuyển dụng lại

1.5.2.3 Thái độ làm việc của nhân viên mới

Thái độ làm việc của các nhân viên mới thể hiện ý thức, tình cảm của nhânviên trước công việc mới Nhân viên mới có thái độ tốt sẽ dễ dàng hội nhập vớidoanh nghiệp, vượt qua được những khó khăn, thử thách trong công việc mới.Một số những biểu hiện cụ thể bao gồm: Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, chủ độngtrong công việc, trung thực, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc,khả năng học hỏi và phát triển, động lực làm việc

CHƯƠNG 2.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN VCCORP

2.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần VCCorp

Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty Cổ phần VCCorp

Tên giao dịch quốc tế: VCCorp Corporation

Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 17, 19, 20, 21, 22 Toà nhà Center Building

-Hapulico Complex, Số 1 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội

là Công ty Cổ phần với 3 cổ đông lớn nhất sáng lập là ông Vương Vũ Thắng, ôngNguyễn Công Kha, ông Vương Đình Quyền

Giai đoạn từ 2006 - 2011:

Ngày 07/07/2006, Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam đã chính thứcđược thành lập với 100% vốn do cổ đông đóng góp, không có cổ đông nhà nước,

theo Giấy chứng nhận đầu tư số 011032001130 (được cấp thay thế Giấy ĐKKD số

0101871229 đăng ký lần đầu ngày 07/7/2006) do Uỷ ban nhân dân thành phố Hà

Nội cấp ngày 23 tháng 03 năm 2011 Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam làmột trong những đối tác chiến lược được lựa chọn đầu tư bởi Quỹ đầu tư mạo hiểm,Tập đoàn IDG Ventures Vietnam

Giai đoạn từ năm 2011 đến nay:

Ngày 05/03/2015, được sự chấp thuận của Ủy ban nhân dân Thành phố HàNội, Công ty Cổ phần VCCorp chính thức được sử dụng thay thế cho tên Công ty

Cổ phần Truyền thông Việt Nam theo Thông báo số 37/TB-VCC

Hiện nay, Công ty có trụ sở chính đặt tại Hà Nội, cùng với 06 chi nhánh

và văn phòng đại diện hoạt động rộng khắp các tỉnh, thành phố lớn trong cả nướcnhư Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty

Với hơn 20 sản phẩm trong lĩnh vực Truyền thông, Thương mại điện tử vàMạng xã hội Sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phầnVCCorp đãkhẳng định được vị trí dẫn đầu của mình trong lĩnh vực internet

Mô hình kinh doanh chính bao gồm: Quảng cáo trực tuyến, Thương mại điện

tử, Trò chơi,… Một số sản phẩm chiến lược của Công ty Cổ phần VCCorp như:

+ Thương mại điện tử: Én bạc, Mua rẻ, Solo, Mua chung, Sohapay

+ Quảng cáo trực tuyến: Adbooking, Admarket, Adnetwork

+Online media: CafeF, Kênh14, Afamily, Genk, Soha news

+ Mobile content: Ứng dụng game Việt, Gamestore, Games studio

+ Digital content: Sàn nhạc, Soha lifetv, Linkhay, F319

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần VCCorp

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Khái quát chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các bộ phận:

Nhìn vào sơ đồ 2.1, cho thấy mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phầnVCCorp là cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trực tuyến - chức năng Trong đó vị trícao nhất là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tiếp đến là TGĐ và Phó TGĐ và tiếp theo làcác khối và các bộ phận

Mô hình này phân định rõ nhiệm vụ và chức năng của từng khối cũng nhưtừng bộ phận Do vậy lãnh đạo của Công ty sẽ kiểm tra, kiểm soát được chặt chẽ,nắm bắt được thông tin các khối, các bộ phận một cách kịp thời, ra quyết địnhnhanh chóng, chính xác

Chủ tịch Hội đồng quản trị: Là người quản lý cao nhất của Công ty, có mối

quan hệ quản lý trực tiếp theo sơ đồ 2.1, quyết định mọi vấn đề liên quan đến mụcđích và quyền lợi của Công ty, có trách nhiệm giám sát mọi hoạt động của TGĐ vànhững cán bộ quản lý khác trong Công ty

Tổng giám đốc: Là người lãnh đạo và quản lý toàn bộ các hoạt động

trong Công ty; quan hệ đối nội, đối ngoại với khách hàng và đối tác trêncương vị của mình

Phó TGĐ: Là người hỗ trợ TGĐ trong công việc ra quyết định và điều hành

Công ty, có trách nhiệm điều hành và chỉ đạo những hoạt động của các giám đốcđiều hành từng khối, từng bộ phận

Các khối bao gồm: Khối Admicro, Khối Nội dung, Khối Soha Game, Khối

Zamba Mỗi khối phụ trách một mảng cụ thể, phụ trách sản xuất kinh doanh củaCông ty

Các bộ phòng bao gồm: Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng

Pháp chế - Đối ngoại thực hiện chức năng hành chính đảm bảo hoạt động xuyênsuốt của bộ máy Công ty

Các khối, các phòng ban: Có nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn riêng biệt

tuy nhiên lại có mối quan hệ hai chiều, tương đương về cấp quản lý, có sự hỗ trợ,tương tác và phối hợp trong các nội dung công việc có liên quan theo sơ đồ 2.1

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2016

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần VCCorp

2.1.5 Đặc điểm lao động của Công ty

a) Tình hình lao động tại Công ty Cổ phần VCCorp giai đoạn 2014 - 2016

Qua phân tích biểu đồ 2.1 cho thấy số lượng nhân viên trong Công ty có xuhướng tăng từ năm 2014 đến năm 2016, như vậy bước đầu Công ty đã có sự pháttriển, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh Cụ thể năm 2015 số lượng lao động củaCông ty là 1609 người, tăng 121 người tương ứng tăng với tỷ lệ 8,13% so với năm

2014 So với năm 2015 thì năm 2016 Công ty có 1710 lao động, tăng 101 ngườitương đương tỷ lệ tăng là 6,28%

Mức độ tăng trưởng nhanh chóng về số lượng người lao động tại Công ty

Cổ phần VCCorp là một quy luật tất yếu của quá trình mở rộng hoạt động kinhdoanh Công ty Cổ phần VCCorp phải xây dựng và phát triển đội ngũ lao độngqua việc tuyển dụng nhân lực mới và áp dụng các biện pháp thay thế tuyển dụngnhân lực nhằm đảm bảo số lượng người lao động, thực hiện tốt các mục tiêu mớicủa Công ty

Người

Biểu đồ 2.1 Số lượng NLĐ của CTCP VCCorp giai đoạn 2014 - 2016

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự) b) Cơ cấu nhân lực theo chuyên ngành đào tạo

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chuyên ngành đào tạo

Chuyên ngành đào tạo Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

lệ 7,13%

Sự chênh lệch giữa số lượng nhân viên theo các chuyên ngành đào tạo làđiều dễ hiểu vì VCCorp là Công ty truyền thông trực tuyến và thương mại điện tửnên nhân viên tập trung chủ yếu theo chuyên ngành Công nghệ thông tin và Truyềnthông Do vậy, công tác sắp xếp, bố trí nhân lực sẽ tiện lợi và chuyên môn hóa hơn;mục tiêu và đối tượng tuyển dụng được phân hóa rõ ràng, nhân viên nhân sự sẽ dễ

Năm

xác định được nguồn tuyển dụng.

c) Cơ cấu nhân lực theo giới tính và độ tuổi

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại CTCP VCCorp

giai đoạn 2014 - 2016

Chỉ tiêu

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Qua bảng 2.3, cho thấy VCCorp có đội ngũ nhân lực trẻ, lao động ở độ tuổi

từ 18 đến dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ trên 50% toàn cơ cấu lao động của Công ty.Đây là một lợi thế rất lớn của Công ty vì có nguồn lao động trẻ để thực hiện nhữngmục tiêu lâu dài của Công ty Tuy nhiên, nguồn lao động này lại thiếu kinh nghiệmlàm việc, các kỹ năng chưa thành thạo có thể xảy ra sai sót trong quá trình làm việc

Qua phân tích số liệu cho thấy có sự chênh lệch rõ rệt về giới tính của NLĐtại Công ty Cổ phần VCCorp, số lao động nam tăng từ năm 2014 đến năm 2015 là

142 người (được tính bằng 1096 người - 954 người) tương đương tỷ lệ tăng là 14,88% (1096/954 = 114,88%), năm 2016 tăng 10,67% so với năm 2015 tương ứng

với 117 người Lao động nam chiếm tỷ trọng cao luôn trên 60% trong cơ cấu laođộng của Công ty Điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình hoạt động, sản xuất

của Công ty Tỷ trọng lao động nữ giảm nhẹ từ năm 2014 - 2016 nhưng luôn chiếm

tỷ trọng dưới 40% vì do đặc thù ngành nghề của Công ty là về công nghệ thông tin.Với NNL trẻ cho thấy xu hướng TDNL tại Công ty là nhằm vào đối tượng lao độngtrẻ, năng động và sáng tạo

2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần VCCorp

Công ty Cổ phần VCCorp có quy trình TDNL khái quát như sau:

Sơ đồ 2.2 Quy trình TDNL tại Công ty Cổ phần VCCorp

(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự)

2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong Công ty

Hiện nay, việc xác định nhu cầu TDNL tại Công ty VCCorp được căn cứ vàoyêu cầu của các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng và chỉ tiêu biên chế nội bộ.Phòng HCNS kết hợp với các phòng ban cân đối số lao động cần bổ sung, thực hiệncác biện pháp bù đắp nhân lực, tổng hợp nếu cần tuyển thêm thì trình Ban lãnh đạophê duyệt Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng HCNS xemxét, cân đối điều chỉnh giữa các phòng ban, đơn vị Nếu phòng ban nào thiếu nhânlực thì trình Ban lãnh đạo phê duyệt

Bảng 2.4 Kế hoạch TDNL tại CTCP VCCorp giai đoạn 2014 - 2016

Số lượng cần tuyển dụng (Người) 121 105 152

Xác định nhu cầu TDNL tại Công ty cũng căn cứ vào chỉ tiêu biên chế nội

bộ nhưng cũng chưa nhiều bởi công tác thăng tiến, thuyên chuyển và đề bạt NLĐ