luận văn quản trị nhân lực nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần vận tải hùng gia

Công ty đã vô cùng thành công trong việc tạo ra nguồn nhân lực cóchất lượng trong bước đầu, tuy nhiên trong giai đoạn tiếp theo công ty gặp không ítkhó khăn như chi phí tuyển dụng lớn nh

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải Hùng Gia.

2 Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Huệ Lớp: K48U2

3 Giáo viên hướng dẫn : Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên

4 Thời gian thực tập : từ ngày 26/2/2016 đến ngày 28/4/2016

5 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa lý thuyết về quản trị nhân lực,tuyển dụng nhân lực Phân tích thực trạng về tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phầnvận tải Hùng Gia, từ đó đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượngtuyển dụng nhân lực tại Công ty Để thực hiện được mục tiêu khóa luận, phải thựchiện được các nhiệm vụ sau:

Một là, tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến hoạt động tuyểndụng nhân lực của công ty

Hai là, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của công ty Cổ phầnvận tải Hùng Gia

Ba là, đưa ra giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của công

ty Cổ phần vận tải Hùng Gia

6 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mục lục, lời mở đầu, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục

từ viết tắt, tài liệu tham khảo, kết luận và phụ lục, khóa luận được chia làm 4 chương.Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực

Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần vận tảiHùng Gia

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tạiCông ty Cổ phần vận tải Hùng Gia

Yêu cầu khoa học

1 Báo cáo khóa luận tốt nghiệp 2 Đảm bảo tính logic, khoa học

2 Tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

em có thể hoàn thành thật tốt khóa luận tốt nghiệp này.

Em cũng gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cùng toàn thể các anh chị nhân viên tạiCông ty Cổ phần vận tải Hùng Gia đã hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho emtrong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp này

Cuối cùng em kính chúc quý thầy/cô thành công hơn nữa trong sự nghiệp trồngngười của mình Chúc các anh/chị trong công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia ngày càngthành công hơn nữa

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Huệ

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 1

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.7 Kết cấu khóa luận 5

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 6

2.1 Một số khái niệm, định nghĩa cơ bản về tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 6

2.1.1 Quản trị nhân lực 6

2.1.2 Tuyển dụng nhân lực 7

2.1.3 Tuyển mộ nhân lực 7

2.1.4 Tuyển chọn nhân lực 8

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 8

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực 8

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực 10

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực 12

2.3 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 15

2.3.1 Chỉ tiêu định lượng 15

2.3.2 Chỉ tiêu định tính 18

2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 18

2.4.1 Hệ thống luật pháp và các quy định, chính sách của Nhà nước 18

2.4.2 Sự cạnh tranh trên thị trường lao động 19

2.4.3 Ngành nghề kinh doanh 19

2.4.4 Chính sách nhân sự 19

2.4.5 Văn hóa doanh nghiệp 20

2.4.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 20

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 21

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI HÙNG GIA 21

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 21

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 21

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 21

3.1.3 Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 22

3.1.4 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 – 2015 23

3.1.5 Tình hình nhân lực của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 24

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 26

3.2.1 Hệ thống luật pháp và các quy định, chính sách của Nhà nước 26

3.2.2 Sự cạnh trạnh trên thị trường 27

3.2.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty 34

3.2.4 Khả năng tài chính của công ty 27

3.2.5 Nhà quản trị 28

3.3 Kết quả phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần vận tải Hùng Gia 29

3.3.1 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 29

3.3.2 Thực trạng công tác xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Công ty 29

3.3.3 Thực trạng công tác tuyển mộ nhân lực của công ty 30

3.3.4 Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực trong công ty cổ phần vận tải Hùng Gia. 33

3.3.5 Thực trạng công tác đánh giá chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ

phần vận tải Hùng Gia 38

3.3 Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân 38

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 38

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 39

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI HÙNG GIA 41

4.1 Định hướng và mục tiêu tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 41

4.1.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty 41

4.1.2 Định hướng đối với công tác quản trị nhân lực của công ty 41

4.1.3 Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian tới 42

4.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng trong công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 43

4.2.1 Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng 43

4.2.2 Hoàn thiện quá trình phỏng vấn, thi tuyển 45

4.2.3 Nâng cao chất lượng ra quyết định tuyển dụng 46

4.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá tuyển dụng 47

4.2.3 Các giải pháp khác 48

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2012-2015 23

Bảng 3.2: Nhân lực Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia (Tháng 06/2015) 24

Bảng 3.3: Cơ cấu trình độ lao động 25

Bảng 3.4: Trình độ nhân viên Phòng Hành chính – nhân sự tại Công ty cổ phần vận tải Hùng Gia năm 2014 26

Bảng 3.5: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 30

năm 2014 30

Bảng 3.6: Chi tiết hồ sơ ứng tuyển của công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia trong một đợt tuyển dụng 31

Bảng 3.7: Chỉ tiêu đánh giá kết quả tuyển dụng Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia giai đoạn 2012-2014 36

Bảng 3.8 : Chi phí tuyển dụng 37

Bảng 4.1: Lao động dự kiến của công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 42

Bảng 4.2: Quy định về dạng bài thi tuyển 45

Bảng 4.3: Các tiêu chí cơ bản đánh giá ứng viên 47

Bảng 4.4: Bảng tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực 48

Sơ đồ 2.1: Quy trình phỏng vấn tuyển dụng 14

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty 22

Sơ đồ 3.2 : Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia 29

Hình 3.1: Nguồn tuyển mộ mà công ty sử dụng 31

Hình 3.2 Đánh giá của nhân viên về chất lượng thông báo tuyển dụng 33

Hình 3.3: Mức độ hài lòng của nhân viên về quá trình thu nhận và xử lý hồ sơ 34

Hình 3.4: Phương pháp phỏng vấn công ty áp dụng 35

Hình 3.5: Đánh giá của nhân viên về hình thức và phương pháp phỏng vấn 35

Hình 3.6: Mức độ hài lòng của nhân viên trong quá trình hội nhập nhân lực mới 38

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI.

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.

Về mặt lý thuyết: Bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạtđộng ở lĩnh vực nào thì yếu tố con người được coi là quan trọng nhất, bởi nó quyết địnhphần lớn đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp, tổ chức Trong đó thì tuyểndụng nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quản trị nhân lực và hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp bởi đây là quá trình để tìm kiếm, lựa chọn được nguồnnhân lực phù hợp với hoạt động kinh doanh và môi trường của doanh nghiệp Trong một

tổ chức mà cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ hiện đại, nguồn tài chính dồi dào mà chấtlượng lao động thiếu và yếu cả về số lượng và chất lượng thì hoạt động kinh doanh của

tổ chức doanh nghiệp sẽ không hiệu quả Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển đầy đủ

và sử dụng một các có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru vàđạt được mục tiêu của tổ chức

Về mặt thực tế: Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia chuyên cung cấp dịch vụ vận

chuyển hành khách công cộng, khách du lịch, khách liên tỉnh và các hoạt động kháccho vận chuyển hành khách Từ khi thành lập đến nay công ty không ngừng đầu tư, cónhững bước phát triển vượt bậc, chú trọng đến việc tạo ra nguồn nhân lực có chấtlượng và trình độ Công ty đã vô cùng thành công trong việc tạo ra nguồn nhân lực cóchất lượng trong bước đầu, tuy nhiên trong giai đoạn tiếp theo công ty gặp không ítkhó khăn như chi phí tuyển dụng lớn nhưng kết quả không đạt được như kế hoạch,nguồn tuyển mộ chưa được công ty tập trung khai thác, đánh giá ứng viên còn nhiềusai sót Qua tìm hiểu tình hình hoạt động tại công ty cho thấy những vấn đề mà công tycần giải quyết là làm sao để nâng cao chất lượng tuyển dụng, để có thể đáp ứng yêucầu công việc ngày càng cao tại Công ty

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Nhân lực luôn được các nhà quản lý coi là nguồn lực quan trọng của các tổchức doanh nghiệp Trong đó hoạt động tuyển dụng nhân lực đóng vai trò vô cùngquan trọng đối với doanh nghiệp, với người lao động và với xã hội Tuy nhiên trongquá trình thực tập tại công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia em nhận thấy hoạt động tuyểndụng nhân lực chưa thật sự rõ ràng và đem lại hiệu quả như mong muốn Hơn nữa

công ty đang trên đà phát triển và muốn mở rộng thị trường hơn nữa, việc tuyển dụng

thêm nhân lực đạt chất lượng là điều quan trọng Vậy vậy em quyết định chọn đề tài “ Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia”

làm đề tài viết khóa luận tốt nghiệp cho mình

Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty, đưa ranhững đánh giá, nhận xét, những mặt ưu điểm và hạn chế, tìm ra nguyên nhân, từ đóhướng đến những giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lựctại Công ty

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước.

Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực là vấn đề khá gần gũi, đã được nghiêncứu rất nhiều trong thời gian gần đây Thông qua quá trình tìm hiểu của bản thân tácgiả, tác giả thấy có khá nhiều các chuyên đề, luận văn liên quan đến nội dung này nhưsau:

[1] Vũ Thị Mai Trang (2014), Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại, “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam” Công

trình đã nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, đãđạt được những thành công như phân tích chi tiết các nhân tố ảnh hưởng đến quá trìnhtuyển dụng tại công ty, đưa ra đánh giá cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực, đưa rađược ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân đối với công tác tuyển dụng tại Winmark.Song, công trình vẫn chưa đề cập được chi tiết các giải pháp để nâng cao hiệuquả tuyển dụng nhân lực tại công ty như mở rộng nguồn tuyển mộ, giảm chi phí tuyểndụng

[2] Nguyễn Thị Hồng Nhung (2014), Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại,

“Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần thực phẩm Minh Dương” Công trình nghiên cứu chủ yếu là đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm

nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần thực phẩm Minh Dương.Thành công mà đề tài mang lại là đánh giá được quy trình tuyển dụng nhân lực tạicông ty một cách rõ ràng và đưa ra những mặt hạn chế mà công tác này gặp phải Tuynhiên, công trình vẫn gặp phải điểm hạn chế là chưa phân tích được rõ ràng các nhân

tố ảnh hưởng đến tuyển dụng Các đánh giá còn chung chung chưa cụ thể

[3] Nguyễn Thị Hồng Thương (2015), Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương

mại, “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty Cổ phần thương mại FPT” Đề tài đã làm rõ được lý luận chung về tuyển dụng nhân lực, phân tích thực

trạng công tác tuyển dụng nhân lực với số liệu khá đầy đủ Từ đó Nguyễn Thị HồngThương đã tìm ra được hạn chế và những biện pháp khắc phục Đây cũng là một bàiluận văn chất lượng với số liệu hợp lý

Như vậy, qua việc khảo sát những công trình nghiên cứu năm trước thì chưa có

công trình nào nghiên cứu về “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Cổ phần vận tải Hùng Gia” Mặc dù có một số công trình liên quan tới công tác tuyển

dụng nhưng tiếp cận từ quy trình tuyển dụng hay nguồn tuyển dụng bên ngoài và đưa

ra giải pháp khác với cách tiếp cận của tác giả Vì vậy, tác giả tin rằng đề tài này sẽđóng góp nhiều cho công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần vận tải HùngGia và các đề tài liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượngtuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia Để thực hiện được nhữngmục tiêu đưa ra, những nhiệm vụ cụ thể cần triển khai bao gồm:

Một là làm rõ lý thuyết về quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ,tuyển chọn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

Hai là phân tích thực trạng về tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần vận tảiHùng Gia

Ba là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công

ty Cổ phần vận tải Hùng Gia

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

Về không gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại

Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia

Về thời gian: Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, khóa luận chủ yếu tập trung

nghiên cứu vấn đề trong thời gian hơn 3 năm , từ năm 2012 đến tháng 6 năm 2015

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

1.6.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.

1.6.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.

Thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp thu thập những dữ liệu mà trước đây đãđược sử dụng như: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; tài liệu, số liệu về cơcấu nhân lực của công ty; số liệu về tuyển dụng nhân lực những năm gần đây; tài liệu

về nguồn tuyển mộ, chi phí, các mẫu đánh giá, phân tích quá trình tuyển dụng nhân lựctại công ty Ngoài ra, còn thu thập dữ liệu thứ cấp từ sách báo, tạp chí chuyên ngànhnhư: báo Lao động và xã hội, Thời báo kinh tế, các nghị định, thông tư, văn bản phápluật, văn bản của Chính phủ, giáo trình Quản trị nhân lực, Tuyển dụng nhân lực củaTrường Đại học Lao động xã hội, Trường Đại học Thương Mại, Trường Đại học Kinh

tế quốc dân… làm căn cứ để chứng minh cho những vấn đề nghiên cứu đã nêu ra Vậndụng linh hoạt các số liệu, dữ liệu thứ cấp đã qua xử lý để chứng minh cho các vấn đềnghiên cứu

1.6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp so sánh: Dựa trên điều tra khảo sát, thông tin thu thập được tiến

hành xây dựng bảng tổng hợp và thống kê, so sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữacác năm, tình hình lao động, mức lương trung bình, cơ cấu lao động, phân tích sự thayđổi về nhân sự năm 2012,2013,2014,2015 So sánh các mặt tương đối, tuyệt đối, từ đónêu và phân tích những ưu điểm, nhược điểm cũng như tìm nguyên nhân vấn đề

Phương pháp phân tích: Dựa trên kết quả phiếu điều tra và phỏng vấn cùng với

dữ liệu thứ cấp để có cái nhìn sâu và khách quan hơn về vấn đề nghiên cứu, từ đó đưa

ra những đề xuất giải pháp

Phương pháp đánh giá: Được sử dụng nhằm rút ra những nhận xét về kết quả

hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như việc tạo động lực của công ty

1.7 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục… nội dung chính của khóa luận bao gồmbốn chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về đề tài “Nâng cao chất lượng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia”

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trongdoanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần vận tảiHùng Gia

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhânlực tại Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN

DỤNG NHÂN LỰC 2.1 Một số khái niệm, định nghĩa cơ bản về tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.

2.1.1 Quản trị nhân lực.

Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức Trong doanh nghiệp, mỗimột người lao động đều được giao đảm nhận những công việc nhất định và có chứcdanh nhất định Nhân lực trong tổ chức bao gồm quản trị viên và nhân viên, nhữngngười lao động làm trực tiếp hay gián tiếp Nhân lực của doanh nghiệp được nghiêncứu trong mối quan hệ chặt chẽ với công việc nhất định mà họ được giao cũng như tậpthể mà họ là thành viên Chính vì vậy, quản trị nhân lực không thể tách rời khỏi hoạtđộng của doanh nghiệp, gắn với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hải Phòng: “Quản trị nhân lực là

tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn

và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức, cả về mặt sốlượng và chất lượng, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh”

Theo Trần Thị Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hải

Phòng: “Theo chức năng thì quản trị nhân lực bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy,kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt đượcmục tiêu của tổ chức… Theo quy trình thì Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạtđộng quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu

tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”

Để sử dụng thuận lợi cho việc phân tích thì tác giả tiếp cận khái niệm quản trịnhân lực theo quy trình Vậy quản trị nhân lực là hoạt động tạo ra, duy trì, phát triển và

sử dụng hiệu quả nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Từ khái niệm này ta có thể thấy:

Một là, quản trị nhân lực là lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy cần thực hiệnthông qua chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hai là, quản trị nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnhvực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị tài chính…

Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanhnghiệp

Bốn là, quản trị nhân lực lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao Con người - đối tượngcủa quản trị nhân lực rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trịcần sáng tạo trong hành động thực tiễn

2.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Hiện nay, có khá nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế

Quốc dân: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từnhững nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí màdoanh nghiệp cần tuyển” Khái niệm cho biết rằng nguồn tuyển dụng bao gồm lựclượng lao động trong xã hội và lực lượng bên trong tổ chức Nội dung chính của tuyểndụng là tìm kiếm, thu hút, đánh giá ứng viên và mục đích là tìm người đáp ứng đượccông việc

Trong đề tài khóa luận tác giả sử dụng khái niệm của Mai Thanh Lan (2014),

Giáo trình Tuyển dụng nhân lực: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút

và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lựclượng nhân lực cần thiết nhằm mục đích thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”

Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động và

xa hơn là tác động kinh tế - xã hội của đất nước Tuyển dụng nhân lực giúp doanhnghiệp tạo và bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài, phục vụchiến lược hoạt động, phát triển doanh nghiệp, giúp bổ sung nhân lực phù hợp với yêucầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanhnghiệp

2.1.3 Tuyển mộ nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tếQuốc dân: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức” Tác giả lựa chọn khái

niệm của TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống

kê: “Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên về phía doanh nghiệp

nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển

để doanh nghiệp lựa chọn”

Như vậy, tuyển mộ là cách mà doanh nghiệp sử dụng để thu hút và tìm kiếmđược ứng viên dựa trên kế hoạch tuyển dụng đã xây dựng để có được đội ngũ ứng viênphù hợp thực hiện các bước tiếp theo của công tác tuyển dụng như thi tuyển, phỏngvấn

2.1.4 Tuyển chọn nhân lực

Theo tiếp cận của Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại

học Kinh tế Quốc dân: “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá

trình tuyển mộ” Tác giả lựa chọn khái niệm của TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê: “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh

giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyểncủa doanh nghiệp”

Tuyển chọn được coi là quá trình chính trong công tác tuyển dụng Dựa trên kếtquả của hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn sẽ đánh giá lựa chọn các ứng viên trong sốnhững người đã thu hút được thông qua các tiêu chí, khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu,tính chất công việc mà họ ứng tuyển Chỉ tiêu tuyển chọn về số lượng xuất phát từ nhu cầusản xuất kinh doanh thực tiễn và kế hoạch nhân lực từng bộ phận của doanh nghiệp

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực.

2.2.1.1 Căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực.

Để xây dựng được kế hoạch tuyển dụng thì bộ phận nhân sự cần chú ý đến chiếnlược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của công ty bởi đây chính là phươnghướng, tiền đề cho mọi hoạt động của công ty, khả năng tài chính của công ty có sửdụng được các dịch vụ bên ngoài hay không, tình hình nhân lực của doanh nghiệp, tínhchất công việc, thị trường lao động, và quan trọng là pháp luật liên quan đến tuyểndụng, ý kiến của tổ chức công đoàn

2.2.1.2 Quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực.

Quy trình xây dựng kế hoạch nhân lực có thể áp dụng theo các dạng là từ trênxuống, từ dưới lên hay quy trình hỗn hợp Đối với một số doanh nghiệp áp dụng theoquy trình từ dưới lên nghĩa là khi các bộ phận chức năng có nhu cầu thì ban lãnh đạomới quyết định tuyển dụng nhân viên mới Quá trình này được thực hiện như sau: đầutiên, các đơn vị thành viên, phòng ban, bộ phận chức năng xác định nhu cầu tuyểndụng, lập kế hoạch tuyển dụng, sau đó được chuyển cho bộ phận phụ trách nhân sựcủa doanh nghiệp Bộ phận phụ trách nhân sự tổng hợp nhu cầu và kế hoạch tuyểndụng thành báo cáo chung nhu cầu tuyển nhân lực và kế hoạch tuyển trình ban giámđốc kèm phiếu đề nghị, kế hoạch của các đơn vị Ban giám đốc sẽ tiếp nhận, xem xét

và duyệt nhu cầu, kế hoạch tuyển dụng Quy trình từ trên xuống nghĩa là khi ban lãnhđạo có những hoạt động đổi mới hay nhận thấy tình hình kinh doanh của doanh nghiệp

có nhu cầu cần nhân lực thì sẽ yêu cầu bộ phận nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng đểđáp ứng nhân lực cho các bộ phận có nhu cầu Đầu tiên, căn cứ chiến lược phát triển,

kế hoạch hoạt động, ban giám đốc xác định nhu cầu tuyển dụng và kế hoạch tuyểndụng chuyển cho bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự chi tiết hóa và chuyển thông tinđến các bộ phận liên quan kế hoạch tuyển dụng nhân lực, phân công công việc và yêucầu tham gia thực hiện kế hoạch Các phòng ban, bộ phận tiếp nhận nhu cầu và triểnkhai thực hiện kế hoạch tuyển dụng

2.2.1.3 Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết

Lập kế hoạch là bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn

bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, hình thứctuyển dụng phù hợp… để đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho doanhnghiệp Cụ thể thì cán bộ nhân sự phụ trách cần: Xác định phương án truyền thông vàtuyển mộ (nguồn bên trong hay bên ngoài), xác định phương pháp tuyển dụng, thànhlập Hội đồng tuyển dụng, xác định thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng, chuẩn bịthông tin, tài liệu cần thiết và ngân sách cho tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng càngchi tiết, khách quan thì càng dễ thực hiện và đạt kết quả cao

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ tạo tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực, giúp doanhnghiệp nâng cao được hiệu quả tuyển dụng thông qua giảm những chi phí không cầnthiết ở các bước sau quá trình tuyển dụng

2.2.2.1 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Nguồn tuyển mộ nhân lực là địa chỉ cung cấp những ứng viên phù hợp với nhucầu tuyển dụng của doanh nghiệp Nguồn tuyển mộ nhân lực được tiến hành thông quacác kết quả đã được thiết lập trong kế hoạch tuyển dụng

Những ưu điểm mà nguồn bên trong và bên ngoài mang lại cho doanh nghiệp:

Là những ứng viên đang làmviệc trong nội bộ doanh nghiệp,

có nhu cầu và có khả năng đápứng yêu cầu của vị trí cầntuyển

Là những ứng viên hiệnđang không làm việc trongdoanh nghiệp, có nhu cầu

và có khả năng đáp ứngyêu cầu của vị trí cầntuyển

doanh nghiệp, đã được thửthách về lòng trung thành, thái

độ làm việc, và tình thần tráchnhiệm

Ứng viên đã hiểu rõ về doanhnghiệp nên tiết kiệm được chiphí đào tạo

Doanh nghiệp có đủ thông tin

về ứng viên nên có thể đánh giáứng viên một cách chính xáchơn

Ứng viên có thể thích nghi vớimôi trường, công việc một cáchnhanh chóng

Thu hút được nhiều nhântài vào doanh nghiệp.Tạo bầu không khí làmviệc mới mẻ Một doanhnghiệp học hỏi

Phát triển kỹ năng, kinhnghiệp cho bản thân

Nhược điểm Hạn chế sự đa dạng về lực Có thể gây ảnh hưởng tới

lượng lao động trong tổ chức.

Hạn chế sự sáng tạo trongdoanh nghiệp Tạo sức ì, khôcứng khi ứng viên đã quen vớicông việc cũ

cả nhóm, sự liên kết trongnhóm và từ đó ảnh hưởngtới hiệu quả làm việc củatừng cá nhân, cả nhóm

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hai phương pháp tuyển mộ chính là:

Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong doanh nghiệp: Giới thiệu của các bộcông nhân trong tổ chức; Bản thông báo tuyển mộ trong nội bộ doanh nghiệp; Cácthông tin trong hồ sư lưu trữ của doanh nghiệp

Phương pháp tuyển mộ nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Qua các phương tiệnthông tin đại chúng như đài truyền hình, đài phát thanh, các trang tuyển dụng việclàm, facebook ; Qua các trung tâm giới thiệu việc làm hay cũng có thể thông qua cácnguồn khác từ sinh viên thực tập, sự giới thiệu của nhân viên, hội chợ việc làm,

Để tiếp cận và thu hút ứng viên, các doanh nghiệp thường tiến hành thông báotuyển dụng

Mục đích của thông báo tuyển dụng là thông báo tới ứng viên những thông tincần thiết của đợt tuyển dụng với mục đích thu hút được nhiều nhất các ứng viên cónăng lực phù hợp từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kếtquả mong muốn Để đạt được mục tiêu này, việc thực hiện thông báo tuyển dụng cầnthực hiện theo ba bước:

- Xác định đối tượng thông tin: Cần phải xác định rõ đối tượng thông tin Tùythuộc vào đối dượng nhận thông tin khác nhau mà các bộ tuyển dụng sẽ quyết định nộidung, hình thức và nơi triển khai thông báo tuyển dụng khác nhau

- Thiết kế thông báo tuyển dụng: Đây là bước tạo ấn tượng đối với ứng viên, thuhút ứng viên đến với doanh nghiệp Nội dung thông báo tuyển dụng cần có đầy đủthông tin, thông tin phải rõ ràng và chi tiết về:

Quảng bá về doanh nghiệp, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về doanhnghiệp, công việc và tính hấp dẫn của công việc

Các nhiệm vụ chính và quyền hạn của công việc để ứng viên có thể hình dung ra

vị trí mà công ty tuyển dụng

Các quyền lợi của vị trí tuyển dụng để ứng viên có thể thấy rõ, để thu hút ứngviên như: Cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng, môi trường làm việc.

Hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ ứng tuyển, cách thức liên hệ với doanhnghiệp

- Triển khai thông báo tuyển dụng:

Đăng thông báo tuyển dụng tại địa điểm (các trường đại học, trung tâm đào tạo,trung tâm giới thiệu việc làm, các trang mạng internet) và phương pháp thích hợp vớithời gian và số lượng hợp lý

Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.Thông báo cần ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản về trình độ,kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân)

2.2.2.2 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Nguồn tuyển mộ là vậy nhưng nếu không biết khai thác nguồn ứng viên thì hiệuquả tuyển dụng cũng không thể đạt được Vì vậy mà tổ chức nhất là bộ phận nhân sựcần tiếp cận nguồn tuyển dụng chính xác và tìm cách để ứng viên quan tâm nộp hồ sơhay đề bạt lên các vị trí trong tổ chức Tiếp cận và thu hút ứng viên từ nguồn bêntrong, chính là những nhân viên đang làm trong doanh nghiệp, họ hiểu về doanhnghiệp và có những đóng góp nhất định cho doanh nghiệp Nguồn ứng viên bên ngoài

là qua các web tuyển dụng, mạng xã hội và qua các hội chợ hoặc trung tâm giới thiệuviệc làm

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực gắn với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với nhu cầutuyển dụng của doanh nghiệp Ứng viên phù hợp nhất được hiểu là ứng viên đáp ứngtối ưu nhu cầu tuyển dụng đã xác định

2.2.3.1 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Mục đích của thu thận hồ sơ là tiếp nhận những hồ sơ ứng viên ứng tuyển vàodoanh nghiệp để đảm bảo khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc Đầu tiênthì cán bộ phụ trách nhân sự cần chuẩn bị tiếp nhận hồ sơ ứng viên như: Thời gian tiếpnhận, địa điểm, người nhận, cách thức, biểu mẫu, chi phí… Sau đó cần tổ chức tiếpnhận hồ sơ như yêu cầu ứng viên đến nộp hồ sơ tại doanh nghiệp, gửi hồ sơ qua bưuđiện hay nộp hồ sơ qua thư điện tử hoặc qua mạng tuyển dụng Hiện nay việc gửi hồ

sơ qua thư điện tử ngày càng trở lên phổ biến bởi thuận tiện cho cả nhà tuyển dụng vàứng viên Kết thúc quá trình thu nhận hồ sơ thì doanh nghiệp cần có đánh giá để rútkinh nghiệm điều chỉnh cho những lần sau Nghiên cứu hồ sơ, xử lý hồ sơ vừa giúpdoanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí, hạn chế tối đa sự mệt mỏi và chi phí củaứng viên Doanh nghiệp cần chuẩn bị các biểu mẫu chi tiết để đánh giá hồ sơ ứng viên,tiếp đó nghiên cứu các hồ sơ đó, đưa ra đánh giá khách quan, lập báo cáo kết quả xử lí

hồ sơ và danh sách ứng viên tham gia thi tuyển

2.2.3.2 Thi tuyển

Thi tuyển là quá trình phân loại ứng viên thông qua các bài kiểm tra về kiến thức,hiểu bết, kỹ năng, kinh nghiệm… về tư duy công việc, chuyên môn nghiệp vụ và khảnăng phát triển Có nhiều hình thức thi tuyển nhưng được chia làm 3 hình thức chính

là thi tự luận, thi trắc nghiệm và thi tay nghề Đây là khâu quan trọng vì nếu cách thứckhông phù hợp sẽ loại các cơ hội của ứng viên tiềm năng dẫn tới thất bại trong tuyểndụng Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia, ngânsách cho tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị mà lựa chọn hình thứcthi tuyển phù hợp

Quy trình phỏng vấn được thể hiện như sau:

Thiết lập quan hệ và thông tin

ban đầu

Sơ đồ 2.1: Quy trình phỏng vấn tuyển dụng

Nguồn: Phòng Nhân sự

Bước 1: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu Nhà tuyển dụng sẽ tiến hànhchào hỏi, cảm ơn ứng viên đã tới tham gia phỏng vấn Bước 1 chủ yếu là thời gian đểnhà tuyển dụng trao đổi, chia sẻ với ứng viên giúp ứng viên giải tỏa căng thẳng

Bước 2: Khai thác và nắm bắt thông tin Bước này chiếm 65-70% thời gian buổiphỏng vấn Nhà tuyển dụng sẽ đặt ra những câu hỏi để nắm bắt được tất cả thôngtin ứng viên như học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng… đồng thời đánh giá thái độ của ứngviên có phù hợp với công việc hay không

Bước 3: Mô tả vị trí cần tuyển Nhà tuyển dụng nhắc lại yêu cầu, thông tin về vịtrí công việc

Bước 4: Giới thiệu doanh nghiệp Nhà tuyển dụng sẽ trao đổi thêm với ứng viên

về lĩnh vực hoạt động, giá trị cốt lõi hay văn hóa của công ty để ứng viên nắm rõ hơnthông tin công ty

Bước 5: Kết thúc phỏng vấn Nhà tuyển dụng thông báo tới ứng viên bước tiếptheo Cảm ơn ứng viên một lần nữa đã tới tham gia phỏng vấn và hẹn lịch thông báokết quả phỏng vấn Cuối cùng của quy trình phỏng vấn là đánh giá ứng viên dựa trênkết quả phỏng vấn Sau đó là theo lịch hẹn để thông báo kết quả phỏng vấn

Khai thác và nắm bắt thông tin

Mô tả vị trí cần tuyển dụngGiới thiệu về doanh nghiệp

Kết thúc phỏng vấn

2.2.3.4 Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng

Đánh giá ứng viên nhằm mục đích đưa ra quan điểm đánh giá chính xác và kháchquan trên các mặt chuyên môn, đạo đức, lý tưởng và thể lực của ứng viên Hội đồngđánh giá cần tuân thủ các bước khi đánh giá: Xác định các tiêu thức đánh giá, thứ tự

ưu tiên, trọng số của tiêu thức Đánh giá mức độ phù hợp của từng ứng viên và thứ tự

ưu tiên, tiếp theo so sánh và lựa chọn ứng viên dựa trên nhiều yếu tố khác liên quan

Và khi tổng hợp lại kết quả phỏng vấn là giai đoạn ra quyết định tuyển dụng Ra quyếtđịnh tuyển dụng là bước quan trọng, đánh dấu sự kết thúc của gian đoạn chính củatuyển dụng Để nâng cao mức độ chính xác của quá trình này thì cần phải được tiếnhành một cách khoa học, có hệ thống, dựa trên các nguyên tắc ra quyết định hiệu quả

2.2.3.5 Hội nhập nhân viên mới

Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cậncông việc và hòa nhập với tập thể, văn hóa doanh nghiệp Quá trình này còn giúp chodoanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, chịu áp lực, hướng phát triển củanhân viên để có quyết định tuyển nhân viên này chính thức hay không và xác định kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên

Hội nhập nhân lực mới gồm 2 nội dung cơ bản là hội nhập về công việc như cungcấp kiến thức về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, mô tả công việc, quy trình làm việc,tiêu chuẩn công việc và hội nhập về môi trường làm việc như giới thiệu lịch sử hìnhthành, tầm nhìn, sứ mệnh, nội quy làm việc, chính sách đãi ngộ… của doanh nghiệp

2.3 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.

2.3.1 Chỉ tiêu định lượng

Các chỉ tiêu định lượng dùng để đánh giá tuyển dụng nhân lực bao gồm: Thờigian đáp ứng nhu cầu của tuyển dụng nhân lực; thời gian tuyển dụng trung bình chomột chức danh; chi phí cho từng kênh tuyển mộ, chi phí tuyển dụng trung bình chomột ứng viên, tổng số hồ sơ ứng tuyển cho một đợt tuyển dụng; tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầutuyển dụng; tỷ lệ tuyển dụng nội bộ; tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng; tỷ lệ hộinhập thành công, tỷ lệ trúng tuyển, tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc, kếtquả hoàn thành công việc của từng ứng viên trong một năm đầu làm việc so với kỳvọng của doanh nghiệp khi tuyển dụng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới

Chi phí cho từng kênh tuyển mộ: Chỉ tiêu này cho biết với mỗi hồ sơ ứng viên

thu được ở từng kênh tuyển mộ doanh nghiệp phải chi ra bao nhiêu tiền Từ đó doanhnghiệp có thể so sánh số tiền chi cho từng kênh tuyển mộ để xem xét kênh tuyển dụngnào hiệu quả nhất về mặt chi phí Tuy nhiên, chỉ tiêu này không có nghĩa là doanhnghiệp sẽ thực hiện tuyển mộ trên kênh hiệu quả nhất mà còn phụ thuộc vào đối tượngcần tuyển mộ nữa

Tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh): Tổng số

hồ sơ mà doanh nghiệp nhận được sau quá trình thu nhận hồ sơ của mỗi đợt tuyểndụng cho biết hiệu quả công tác tuyển mộ của doanh nghiệp Tuy nhiên số lượng hồ

sơ lớn không có nghĩa là doanh nghiệp tuyển mộ rất hiệu quả mà nó còn phụ thuộc vàomột số yếu tố khác như công việc hấp dẫn, do danh tiếng của doanh nghiệp hoặc cóthể do truyền thông tốt Vì vậy nên doanh nghiệp cần thiết kế một bảng hỏi ứng viên

để lấy ý kiến đánh giá của họ và có những cải tiến tiếp theo cho đợt tuyển dụng lầnsau

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng: Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng cao hay

thấp phản ánh hiệu quả thông điệp mà doanh nghiệp muốn truyền tải đến ứng viên để

từ đó doanh nghiệp xem xét và có hướng điều chỉnh phù hợp cho đợt tuyển dụng lầnsau đạt hiệu quả cao hơn

Tỷ lệ hội nhập thành công: Chỉ tiêu này giúp doanh nghiệp đánh giá được hiệu

quả của những chương trình hội nhập nhân viên mới, đồng thời giúp doanh nghiệp loại

bỏ những ứng viên không hòa nhập được với doanh nghiệp

Tỷ lệ trúng tuyển: Tỷ lệ trúng tuyển cho phép cho doanh nghiệp xác định được tỷ

lệ trúng tuyển là bao nhiêu trong mỗi đợt tuyển dụng Doanh nghiệp không mongmuốn tỷ lệ này quá thấp hay quá cao vì chúng đều không đem lại hiệu quả tuyển dụngtối ưu cho doanh nghiệp

Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc: Doanh nghiệp nào cũng mong

muốn tỷ lệ này bé nhất Nếu tỷ lệ này lớn và thường xuyên xảy ra trong các đợt tuyểndụng thì doanh nghiệp nên xem xét lại tính chuyên nghiệp và tính thuyết phục trongquy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp mình, từ đó có những điều chỉnh chophù hợp

Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ: Tỷ lệ này cho phép so sánh ứng viên được tuyển dụng

từ nguồn bên trong so với số lượng ứng viên được tuyển dụng từ nguồn bên ngoài Tỷ

lệ này cao hay thấp phản ánh việc doanh nghiệp chú trọng tới tuyển dụng ứng viên từnguồn bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, phản ánh việc doanh nghiệp có hướngtới mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có hay không

Thời gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh: Hầu hết doanh nghiệp

có xu hướng giảm thiểu thời gian tuyển dụng trung bình cho một chức danh để nângcao hiệu quả tuyển dụng nhân lực Tuy nhiên, không phải cứ thời gian tuyển dụngnhân lực ngắn là tốt nhất vì như thế có thể doanh nghiệp đã rơi vào tình trạng ra quyếtđịnh quá vội vàng, bỏ sót hay thiếu sự chú trọng tới một khâu trong quá trình tuyểndụng và có thể dẫn tới hậu quả tuyển nhầm người Nhưng nếu thời gian tuyển dụngquá dài cũng không phải tốt, vì như thế sẽ rất tốn chi phí và gây lãng phí thời gian,đồng thời còn gây cảm giác chán nản tới ứng viên Vì thế doanh nghiệp cần xem xét

kỹ lưỡng và tùy thuộc vào từng vị trí cần tuyển dụng để có thể kéo dài thời gian tuyểndụng sao cho hợp lý

Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực: Đánh giá hiệu quả của bộ phận

nhân lực trong việc tìm người, là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủđộng xây dựng kế hoạch nhân lực

Chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên bao gồm: Chi phí đăng thông

báo tuyển dụng trên các thông tin đại chúng, chi phí in ấn tài liệu, photocopy, điệnthoại, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, chi phí khám sức khỏe, chi phí thuê chuyên gia

tư vấn Doanh nghiệp luôn có xu hướng giảm thiểu chi phí tuyển dụng trung bình chomột ứng viên Vì thế doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng trong việc bỏ ra chi phí tránhlãng phí

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng: Hầu hết các doanh nghiệp đều mong

muốn tỷ lệ được được ở mức tối đa để tránh tình trạng doanh nghiệp phải tiến hànhnhững đợt tuyển tiếp theo để theo kịp kế hoạch đã đề ra

Kết quả hoàn thành công việc của ứng viên trong một năm đầu làm việc so với

kỳ vọng của doanh nghiệp khi tuyển dụng: Chỉ tiêu này phản ánh sự thành công hay

thất bại của công tác tuyển dụng Nếu kết quả hoàn thành công việc của ứng viên trong

một năm đầu làm việc thấp hơn so với kỳ vọng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cầnxem xét lại tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh nghiệp để có nhưng thay đổi phù hợp.

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới: Tỷ lệ này giúp doanh nghiệp đánh giá đượchiệu quả của từng đợt tuyển dụng nhân lực Doanh nghiệp cần quan tâm tới tỷ lệ này

để xem xét lại quy trình tuyển dụng có cần điều chỉnh hay không và điều chỉnh như thếnào cho phù hợp nhất

2.3.2 Chỉ tiêu định tính

Các chỉ tiêu định tính dùng để đánh giá tuyển dụng nhân lực bao gồm: Sự phùhợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp, mức độ hài lòng của ứng viên trongtuyển dụng, thái độ làm việc của nhân viên mới, sự gắn kết của nhân viên mới vớidoanh nghiệp

Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp: Phản ánh sự chấp

nhận của nhân viên mới tới các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, sự tự hào về doanhnghiệp và mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay không

Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng: Thể hiện thái độ thỏa mãn của

ứng viên trong công tác tuyển dụng hay trong những thông tin về doanh nghiệp và vềcông việc trước, trong và sau tuyển dụng Để đo lường mức độ hài lòng của ứng viêntrong tuyển dụng có thể sử dụng bảng câu hỏi hay phiếu điều tra

Thái độ làm việc của nhân viên mới: Thể hiện ý thức, tình cảm của nhân viên

trước công việc mới Doanh nghiệp cần nắm rõ chỉ tiêu này để có thể có những biệnpháp và cách thức đãi ngộ thích hợp tới nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp: Nhân viên mới thể hiện sự yêu

mến, tình cảm , nỗ lực của họ đối với doanh nghiệp và sự hợp tác trong công việc.Điều này đánh giá được khả năng hòa đồng và hội nhập nhân viên mới với doanhnghiệp Để có được chỉ tiêu này thì doanh nghiệp có thể thực hiện phỏng vấn về sựgắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp

2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.4.1 Hệ thống luật pháp và các quy định, chính sách của Nhà nước.

Xây dựng và ban hành những chính sách pháp luật về lao động là nhiệm vụ quantrọng ở cấp quốc gia, như Bộ Luật lao động Việt Nam, Luật Công đoàn và các quyđịnh liên quan Các bộ luật, quy định này cũng ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng

của doanh nghiệp Luật pháp, chính sách của nhà nước càng đảm bảo tính đồng bộ,nhất quán và minh bạch thì càng tạo ra động lực để thúc đẩy thị trường lao động pháttriển, đây chính là nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp Thực tế, các chính sách, quyđịnh về tiền lương tối thiểu bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập doanh nghiệp khiếndoanh nghiệp phải cân nhắc tới chi phí khi quyết định tuyển dụng nhân viên mới.

2.4.2 Sự cạnh tranh trên thị trường lao động

Thị trường lao động là nơi những người lao động và người sử dụng lao động ràngbuộc với nhau bởi quan hệ thuê mướn Thị trường lao động ngày một cạnh tranh làmảnh hưởng đến tính chất lao động như: quan hệ giữa người sử dụng lao động với ngườilao động, lao động ngày càng tích lũy nâng cao kinh nghiệm; kiến thức, kỹ năng; thái

độ nghiêm túc, kỷ luật, đãi ngộ lao động ngày một tốt Nếu người lao động khôngphù hợp với doanh nghiệp thì sẽ nhanh chóng bị đào thải để nhường chỗ cho các ứngviên tiềm năng khác Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởngkhông nhỏ đến quá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

mà doanh nghiệp hoạt động thì yêu cầu tuyển dụng nhân lực là khác nhau

Tính cạnh tranh của ngành nghề kinh doanh sẽ ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranhnhân lực thuộc ngành và tất yếu tác động đến việc đáp ứng nhân lực để phục vụ hoạtđộng của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng các kế hoạch phùhợp, tìm mọi biện pháp thu hút nguồn nhân lực đáp ứng cả lượng và chất, đồng thờigiữ chân người lao động bằng chính sách nhân sự Tính thời vụ của ngành nghề kinhdoanh, sẽ tác động đến thời gian làm việc trong năm và số lượng nhân lực làm việc tạidoanh nghiệp từng thời điểm nhất định để đặt ra nhu cầu tuyển dụng cho từng thời kì

2.4.4 Chính sách nhân sự

Quá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ nhucầu nhân lực của các phòng ban hay kế hoạch tuyển dụng trong tương lai của doanhnghiệp Mục đích, yêu cầu, phương pháp của tuyển dụng được cụ thể hoá, được trình

bày rõ rằng hơn bằng các chính sách nhân sự của doanh nghiệp Các chính sách này sẽ

là động lực thúc đẩy quá trình tuyển dụng đạt thành công Đồng thời những chính sáchnhân sự hấp dẫn và khả năng thực thi cao sẽ biến doanh nghiệp thành nơi thu hút đượccác nhân tài, nâng cao hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực

2.4.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị bao gồm giá trị vật thể và phi vậtthể Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh

và cùng ứng xử theo nhằm theo đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp có giá trị gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp thành mộtkhối Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp tốt thể hiện được uy tín, thu hútđược sự quan tâm của mọi người thì sẽ xây dựng được sự tin tưởng của người laođộng, từ đó nâng cao nguồn, số lượng và chất lượng tuyển dụng Văn hóa doanhnghiệp tốt cũng sẽ là tiền đề cho việc truyển thông được dễ dàng hơn

2.4.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Hoạt động tuyển dụng nhân lực muốn thực hiện được rất cần tới ngân sách củadoanh nghiệp Có ngân sách thì hoạt động tuyển dụng nhân lực mới đi vào hoạt độngđược, mới thực thi được Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng tới các hoạtđộng như: Lựa chọn kênh tuyển mộ, hình thức phỏng vấn Nếu doanh nghiệp có ngânsách lớn thì các hoạt động đãi ngộ, tuyển dụng được đầu tư và phát triển tạo nên nănglực cạnh tranh cho doanh nghiệp và ngược lại, ngân sách hạn hẹp, chế độ đãi ngộ kém,ngân sách tuyển dụng ít; doanh nghiệp không có ngân sách để đăng tuyển ở các kênh

có uy tín, và năng lực cạnh tranh giảm, hoạt động tuyển dụng kém hiệu quả

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI HÙNG GIA 3.1 Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty Cổ phần vận tải Hùng Gia.

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia hay còn gọi tắt là công ty Hùng Gia; là loạihình công ty Cổ phần hai thành viên trở nên, được hình thành trên sự hợp tác với mộtbên đối tác nước ngoài là công ty AC electronic của Singapo và phía Việt Nam là công

ty Cổ phần vận tải Hùng Gia hoạt động theo giấy phép đầu tư số 48/GP-HD ngày11/10/1999 do UBND thành phố Hải Phòng cấp Số vốn điều lệ của công ty vào thờiđiểm thành lập 25.000.000.000 VND, đến năm 2009 lên đến 65.000.000.000 VND.Tên giao dịch tiếng Anh: Hung Gia International Transportation Joint VentureCompany.Địa chỉ: Số 53/60 Phan Bội Châu, Phường Quang Trung, Quận Hồng

Bàng, Hải Phòng Lĩnh vực kinh doanh của công ty Hùng Gia là cung cấp dịch vụ vận

chuyển hành khách công cộng, khách du lịch, khách liên tỉnh và các hoạt động kháccho vận chuyển hành khách

Năm 2004 thành lập chi nhánh Hùng Gia tại Phòng, địa chỉ tại số 53/60 Phan BộiChâu, Phường Quang Trung, Quận Hồng Bàng, TP Hải Phòng hoạt động trong lĩnhvực lữ hành Tháng 10/2008 mở rộng sang lĩnh vực vận tải hành khách chuyên tuyếnvới địa bàn hoạt động chủ yếu là các tỉnh Tây Bắc Xe khách Hùng Gia là đối thủcạnh tranh lớn nhất của các công ty Vận tải như: Hoàng Long, Vietbus, Việt Thanh,

Hà Sơn, Sao Việt…

Năm 2006 thành lập chi nhánh Hùng Gia tại TP HCM, trụ sở tại số 71, đường 45,phường 6, quận 4, TP HCM, năm 2008 tách thành đơn vị hạch toán độc lập dưới sựkiểm soát của công ty mẹ

Từ năm 2013 đến nay, Chi nhánh tại Hải Phòng hoạt động tại địa chỉ số 53/60Phan Bội Châu, Phường Quang Trung, Quận Hồng Bàng, TP Hải Phòng

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia.

Chức năng: Vận chuyển hành khách bằng hệ thống xe khách giường nằm caocấp, xe khách công cộng Phục vụ nhu cầu đi lại của mọi người dân Với phương trâm

“An toàn, chu đáo, chất lượng” luôn được đặt lên hàng đầu.

Nhiệm vụ: Công ty Cổ phần vận tải Hùng gia hoạt động với nhiệm vụ vậnchuyển hành khách bằng hệ thống xe công cộng: Xe bus tuyến 64, 74, 80 với các đầubến Tam Bạc, Lạc Long, Niệm Nghĩa Vận chuyển khách du lịch bằng hệ thống xetour: Với 20 năm kinh nghiệm trong ngành phát triển với chất lượng cũng như mẫu mã

xe, đội ngũ lái xe tiếp viên chuyên nghiệp Vận chuyển hành khách bằng hệ thống xekhách giường năm cao cấp: với các tuyến Hải Phòng đi các tỉnh Tây Bắc (Lào Cai, LaiChâu, Điện Biên, Hà Giang, Sơn La)

3.1.3 Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia.

Bộ máy tổ chức của công ty thuộc dạng cơ cấu trực tuyến – chức năng, có sựchuyên môn hóa giữa các bộ phận Bộ máy công ty gồm 2 Trung tâm lớn: Trung tâmTuyến và Trung tâm Bus-Tour; các phòng ban: Phòng hành chính nhân sự, Phòng kếtoán-tài chính, Phòng Sale – Marketing Đứng đầu mỗi phòng là trưởng phòng, quản lýđội ngũ nhân viên cấp dưới

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty.

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban như sau:

Chủ tịch công ty: Là người quản lý Công ty, có quyền nhân danh công ty quyếtđịnh các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty

Ban giám đốc gồm Tổng giám đốc và Phó giám đốc Ban giám đốc có nhiệm vụchủ yếu sau tổ chức thực hiện các quyết định của chủ tịch công ty, điều hành và chiụtrách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch, sảnxuất kinh doanh và các dự án đầu tư, bảo toàn và phát triển vốn

Các phòng ban chức năng:

Phòng Sale & Marketing: tiến hành quảng cáo lan tỏa thương hiệu chất lượngdịch vụ của công ty

Chủ Tịch Công Ty

Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc

Phòng Nhân sự

Phòng Hành chính

Phòng Sale &

Marketing

Phòng Sales Marketing Phòng

Trung tâm Tuyến

BP Kinh doanh

BP.Điều độ

BP Kỹ thuật

BP Kế toán

BP QHKH

Trung tâm Buýt Tour

BP Kinh doanh

BP Điều độ

BP Kỹ thuật

BP Kế toán

Phòng Hành chính nhân sự: Quản lý và giải quyết các công việc thuộc lĩnh vựcnhân sự, nghiệp vụ lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội.

Phòng Tài chính - Kế toán : Quản lý thu chi, hạch toán kế toán, phân tích hiệuquả kinh tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

3.1.4 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 – 2015.

Trong những năm gần đây thì Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gialuôn chú trọng đổi mới phương thức hoạt động, đưa ra được những kế hoạch, chínhsách nhằm thu hút đáng kể số lượng khách hàng đến với dịch vụ của công ty

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2012-2015 ST

T Chỉ tiêu

Đơn vị tính

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

So sánh 2013/2012

So sánh 2014/2013

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia)

Qua bảng số liệu ta thấy tổng doanh thu tăng qua từng năm: 60,2 tỷ đồng 2012tăng lên 76,67 tỷ đồng năm 2014, mức độ tăng doanh thu năm 2014/2013 cao hơn sovới 2013/2012, cho thấy hoạt động kinh doanh phát triển qua từng năm Tuy nhiên lợinhuận thuần của năm 2013/2012 và 2014/2013 là bằng nhau (2,06 tỷ đồng) Chi phícho hoạt động kinh doanh năm 2014 đã giảm xuống so với 2013 do công ty đã áp dụngkhoa học kỹ thuật, giảm thiểu được chi phí cho công ty Các doanh nghiệp vận tải, đặcbiệt về mảng xe buýt và tour phát triển khá đa dạng các loại hình dịch vụ, tổng doanhthu tin ước đạt 27 tỷ USD tính đến ngày 25/12/2014 Công ty Cổ phần vận tải HùngGia ngày càng thích nghi và khẳng định mình trên thị trường, giúp cho công ty ngàycàng thu hút được nhiều nhân lực chất lượng cao đến với doanh nghiệp

3.1.5 Tình hình nhân lực của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia.

Hiện tại công ty có hơn 500 lao động, cơ cấu được phân bổ ở bảng 2 dưới đây:

Bảng 3.2: Nhân lực Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia (Tháng 06/2015)

STT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%)