Quản lý nguồn nhân lực tại ủy ban nhân dân huyện nghĩa đàn, tỉnh nghệ an

Những bất cập trong công tác quản lí nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từn

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Người hướng dẫn khoa học:

PGS TS Nguyễn Thị Kim Anh

Chủ tịch Hội Đồng

Khoa sau đại học

KHÁNH HÒA - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa

Đàn, tỉnh Nghệ An ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong đề tài

này được thu thập và sử dụng một cách trung thực do chính tác giả thu thập và phân tích Kết quả nghiên cứu chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Nghĩa Đàn, tháng 3 năm 2017

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Dũng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là Cô giáo – PGS - TS Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, đồng nghiệp tại UBND huyện Nghĩa Đàn

đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã tạo mọi điều kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Trân trọng cảm ơn

Nghĩa Đàn, tháng 3 năm 2017

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Lý luận về quản lý nguồn nhân lực 4

1.1.1 Một số khái niệm 4

1.1.2 Mô hình quản lý nguồn nhân lực 4

1.1.3 Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực 7

1.1.4 Mục tiêu, ý nghĩa và vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực 10

1.2 Nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực 12

1.2.1 Công tác quy hoạch, tuyển dụng và thu hút lao động 12

1.2.2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn lực lao động 15

1.2.3 Công tác bố trí, luân chuyển, bổ nhiệm 16

1.2.4 Đánh giá tình hình thực hiện công việc và hiệu quả sử dụng nhân lực 18

1.2.5 Tạo động lực trong lao động 20

1.3 Các chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực 22

1.3.1 Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực 22

1.3.2 Nhóm chức năng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực 23

1.3.3 Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực 23

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lí nguồn nhân lực 23

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài 23

1.4.2 Các nhân tố bên trong 24

1.5 Một số kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm cho UBND huyện Nghĩa Đàn 25

1.5.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực ở khu vực hành chính công của vương quốc Thái Lan 25

1.5.2 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực ở khu vực hành chính công của Cộng hòa Singapore 26

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho UBND huyện Nghĩa Đàn về quản lý nguồn nhân lực 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN NGHĨA ĐÀN, TỈNH NGHỆ AN 29

2.1 Tổng quan về UBND huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An 29

2.1.1 Đặc điểm kinh tế - xã hội huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 32

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức UBND huyện Nghĩa Đàn 33

2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn 35

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn 35

2.2.2 Thực trạng công tác quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn 41

2.3 Đánh giá của CBCVC tại UBND huyện Nghĩa Đàn về công tác quản lý nguồn nhân lực 57

2.3.1 Phương pháp khảo sát 57

2.3.2 Kết quả điều tra khảo sát 57

2.3.3 Kết quả phỏng vấn chuyên gia 62

2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn 65

2.4.1 Thành công trong công tác quản lý NNL tại UBND huyện Nghĩa Đàn 65

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản lý NNL tại UBND huyện Nghĩa Đàn 67

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI UBND HUYỆN NGHĨA ĐÀN 71

3.1.1 Mục tiêu phát triển Kinh tế - xã hội huyện Nghĩa Đàn 71

3.1.2 Kế hoạch xây dựng, phát triển nguồn nhân lực của UBND huyện Nghĩa Đàn giai đoạn 2017 - 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 72

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn 76

3.2.1 Đổi mới công tác quy hoạch, chú trọng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 76

3.2.2 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 82

3.2.3 Thực hiện đúng đắn, hợp lý việc bố trí, sử dụng, đề bạt, luân chuyển nguồn nhân lực 86

3.2.4 Xây dựng, củng cố công tác đánh giá hiệu quả công việc của nguồn nhân lực 88

3.2.5 Xây dựng văn hóa tổ chức, thiết lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, có hiệu quả cao 91

3.3 Kiến nghị 93

Về phía Nhà nước 93

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CCVC: Công chức, viên chức Đvt: Đơn vị tính

GDP: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội) NBLTH: Nâng bậc lương trước hạn

NNL: Nguồn nhân lực KHCN: Khoa học công nghệ TTCN: Tiểu thủ công nghiệp XDCB: Xây dựng cơ bản UBND: Ủy ban nhân dân

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Sự khác biệt giữa quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực 6 Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh tế xã hội chủ yếu của huyện Nghĩa Đàn giai đoạn 2013 - 2015 31 Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực UBND huyện Nghĩa Đàn theo giới tính, độ tuổi giai đoạn

2013 - 2015 37 Bảng 2.3 Thâm niên công tác của CBCVC tại UBND huyện Nghĩa Đàn 38 Bảng 2.4 Trình độ đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn năm 2015 39 Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn của đội ngũ CBCVC tại UBND huyện Nghĩa Đàn giai đoạn 2013 - 2015 40 Bảng 2.6 Kết quả thực hiện công tác quy hoạch CBCVC giai đoạn 2012-2015 44 Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng công, viên chức hàng năm tại UBND huyện Nghĩa Đàn 46 Bảng 2.8 Kết quả công tác đào tạo, bồi dưỡng CCVC thuộc UBND huyện Nghĩa Đàn 49 Bảng 2.9 Số lượng CBCVC được học tập nâng cao trình độ tại UBND huyện Nghĩa Đàn từ 2008 - 2015 50 Bảng 2.10 Công tác bố trí, bổ nhiệm, điều động CBCVC tại UBND huyện Nghĩa Đàn 52 Bảng 2.11 Kết quả đánh giá hiệu quả công việc của đội ngũ CBCVC tại UBND huyện Nghĩa Đàn 54 Bảng 2.12 Tiền lương bình quân theo chức danh từ 2012 - 2015 56 Bảng 2.13 Thông tin chung của mẫu điều tra về tình hình nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn 57 Bảng 2.14 Tổng hợp thông tin đã đánh giá với hai lựa chọn “không đồng ý” và “ý kiến khác” 60 Bảng 3.1 Nhu cầu nguồn nhân lực của UBND huyện Nghĩa Đàn đến 2020 78 Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn 84 Bảng 3.3 Bảng xếp loại CCVC 91

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam 5 Hình 2.1 Trụ sở UBND huyện Nghĩa Đàn 30 Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của UBND huyện Nghĩa Đàn 34

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

1 Giới thiệu về chủ đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong các nguồn lực cần thiết cho phát triển Đặc biệt, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế thì nguồn nhân lực đang ngày càng chiếm giữ vai trò quan trọng và quyết định, trong đó cần phải nói đến nguồn nhân lực hành chính công Nhân lực hành chính công là một trong những yếu tố rất quan trọng và mang tính quyết định của nền hành chính nhà nước Bởi nhân lực hành chính công, trước hết là đội ngũ cán bộ, công chức - là sản phẩm, cũng đồng thời là chủ thể của nền hành chính nhà nước Trong quá trình hoạt động công vụ mang tính quyền lực nhà nước, cán bộ, công chức nhà nước tác động đến mọi mặt đời sống xã hội, đến quyền và lợi ích của công dân, tổ chức và cả cộng đồng xã hội

Cũng như nhiều đơn vị hành chính khác trên cả nước, mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát triển của huyện Nghĩa Đàn là công nghiệp hóa và hiện đại hóa toàn diện tại địa phương Để làm được điều đó, huyện Nghĩa Đàn cần có những định hướng khoa học và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và bước đi của quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa của huyện Đây là một trong những điều kiện tiên quyết nhằm giúp huyện Nghĩa Đàn vươn lên trở thành một huyện công nghiệp trong tỉnh Nghệ An Có thể thấy đội ngũ nguồn nhân lực tại UBND huyện là những cán bộ, công viên chức có bản lĩnh chính trị vững vàng, trung thành với tổ quốc Kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và năng lực hoạt động thực tiễn của đội ngũ cán bộ, công chức từng bước được nâng cao về mọi mặt, góp phần tích cực vào thành công của sự nghiệp đổi mới huyện nhà trong giai đoạn vừa qua Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn hiện nay vẫn bộc lộ những hạn chế, bất cập Chính

vì vậy, việc nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn là yêu cầu cấp bách đối với tổ chức

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực thuộc các cơ quan hành chính nói riêng

Đánh giá thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn

Đề xuất các giải pháp về quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội của địa phương

3 Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

Để đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện, tác giả sử dụng

số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2012 - 2015 Thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp một số chuyên gia là lãnh đạo các ban ngành tại địa phương và tỉnh ủy Đồng thời tiến hành điều tra các cán bộ công viên chức đang làm việc tại các phòng, ban trực thuộc UBND huyện Nghĩa Đàn từ tháng 8 - 10/2016 Bên cạnh đó để có số liệu chính xác và khách quan, tác giả còn thu thập số liệu, thông tin từ các báo cáo hàng năm của UBND huyện, tài liệu báo cáo về Nguồn nhân lực của Sở Lao động và TBXH và từ các công trình nghiên cứu có liên quan Để xử lý dữ liệu thu thập, tác giả sử dụng các phương pháp như: phương pháp thống kê, mô tả, so sánh; phương pháp chuyên gia; phương pháp điều tra khảo sát (gắn với bảng câu hỏi nghiên cứu); phương pháp phân tích, tổng hợp, khái quát hóa vấn đề

4 Tóm lược kết quả nghiên cứu đã đạt được

Đề tài đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Cung cấp bức tranh về thực trạng sử dụng và quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn Trên cơ sở thực trạng, phương hướng, mục tiêu, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để làm tài liệu tham khảo cho các cấp lãnh đạo trong việc hoạch định chính sách, chỉ đạo thực tiễn nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược phát triển kinh tế - xã hội ở huyện Nghĩa Đàn Đề tài đã đưa ra giải pháp hoàn thiện đội ngũ CBCVC tại UBND huyện Nghĩa Đàn như: giải pháp về công tác quy hoạch, tuyển dụng, giải pháp đào tạo nguồn nhân lực nhằm cung cấp và đảm bảo nguồn nhân lực có trình độ, nghiệp vụ để hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao cho

5 Kết luận

Từ nghiên cứu, phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn cũng như thu thập ý kiến của các chuyên gia, các thông tin của đội ngũ CBCVC đang làm việc tại UBND huyện Nghĩa Đàn đề tài đã đánh giá những hạn chế

và nguyên nhân hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực Để từ đó, tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn, góp phần vào công cuộc đổi mới kinh tế

- xã hội địa phương

6 Từ khóa: nguồn nhân lực, quản lý, UBND, Nghĩa Đàn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, khi con người trở thành một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu làm nên thành công của doanh nghiệp, công tác quản lí nguồn nhân lực vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ đối với khu vực hành chính nhà nước Người đứng đầu trong các

tổ chức này vẫn chưa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc quản lí con người Vì vậy trong suốt một thời gian dài, quan điểm xã hội nhìn nhận về năng lực của người cán bộ công chức ít nhiều bị sai lệch, mặc dù trong số đó vẫn có những cán bộ mẫn cán, tâm huyết

Những bất cập trong công tác quản lí nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công chức; công tác bố trí nhân sự bất hợp lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nguyện vọng của người lao động; việc ghi nhận kết quả công tác chuyên môn còn nhiều dễ dãi, theo hướng bình quân chủ nghĩa, không có thước đo cụ thể và chính xác, xét trên một góc độ nào đó, đã góp phần làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước, do đó cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức so với nguồn nhân lực của các thành phần kinh tế khác

Các nhà quản lí nguồn nhân lực trong khối hành chính nhà nước vẫn loay hoay không biết làm thế nào để:

- "Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức"

- "Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức".Theo Trần Kim Dung ( 2009)

Không nằm ngoài quy luật chung đó, khối hành chính công huyện Nghĩa Đàn cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng và bố trí nguồn nhân lực Là một huyện thuần nông với dân số 151.277 người, đồng bào là tín đồ các tôn giáo chiếm 87,23%, có 15 dân tộc (trong đó dân tộc kinh chiếm 95,86%)

Mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát triển của huyện Nghĩa Đàn là công nghiệp hóa và hiện đại hóa toàn diện tại địa phương Để làm được điều đó, huyện

Nghĩa Đàn cần có những định hướng khoa học và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và bước đi của quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa của huyện Đây là một trong những điều kiện tiên quyết nhằm giúp huyện Nghĩa Đàn vươn lên trở thành một huyện công nghiệp trong tỉnh Nghệ An

Trước tình hình đó, UBND huyện Nghĩa Đàn là cơ quan hành chính cấp huyện có chức năng quản lý, điều hành tất cả các mặt kinh tế- xã hội, QPAN trên địa bàn huyện

Có thể nói, UBND huyện giữ một vai trò quyết định trong việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của huyện Vì vậy, việc nghiên cứu áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản lí nguồn nhân lực tiên tiến đang là một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức

Hiện nay, trên địa bàn huyện Nghĩa Đàn chưa có bất cứ một công trình nghiên cứu nào về việc quản lí hiệu quả nguồn nhân lực trong khu vực hành chính công Do đó,

tác giả chọn đề tài "Quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn" làm Luận

văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lí quản lí nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản lí nguồn nhân lực tại UBND

huyện Nghĩa Đàn

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND

huyện Nghĩa Đàn

3 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Quản lí nguồn nhân lực

- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc kể cả biên chế và hợp đồng tại các phòng ban chuyên môn thuộc UBND huyện Nghĩa Đàn Cán bộ là lãnh đạo cơ quan bao gồm: Trưởng, Phó phòng chức năng và Trưởng các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn Thanh niên)

Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao đẳng và trung học chuyên nghiệp)

4 Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn, bao gồm việc đánh giá năng lực nhân viên để có

sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện công việc (kết quả lao động)

để làm công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ Trong đó:

- Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bởi năng lực hành vi cá nhân và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển trong quản lí nguồn nhân lực)

- Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời gian hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công việc theo tinh thần chỉ đạo của UBND huyện

- Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Phương pháp này được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài

Phương pháp tại hiện trường : Phương pháp này nghiên cứu khám phá được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận, phỏng vấn

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ

XX khi có sự thay đổi về căn bản các hình thức quản lý, sử dụng con người trong sản xuất, kinh doanh NNL được hiểu theo nghĩa bao gồm "kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động" (Nguyễn Thanh Hội, 2010)

NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

1.1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực

"Quản lí nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức", theo Flippo

"Quản lí nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện", theo Torrington và Hall

1.1.2 Mô hình quản lý nguồn nhân lực

1.1.2.1 Phác thảo mô hình quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam

Mô hình quản lý NNL của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản lý NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau:

- Quản lý NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì NNL có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và có ảnh hưởng lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản lý nguồn nhân lực

(nguồn: Trần Kim Dung (2006), trang 18)

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam

1.1.2.2 Sự khác biệt của quản lý nguồn nhân lực so với quản lý nhân sự hiện nay

ở Việt Nam

Đối với tất cả các doanh nghiệp

Các tổ chức và các nhà quản lý có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức

- Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi

- Các nhà quản lý phải có trình độ nhất định, DN áp dụng những kỹ năng mới trong quản lý con người và phải chuyển từ giai đoạn "giải quyết mâu thuẫn" sang giai đoạn "thực hiện kỹ năng nhân sự", dần dần tiến tới giai đoạn "tham gia xây dựng chiến lược"

Đối với doanh nghiệp quốc doanh

- Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động quản lý con người trong DN Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản lí NNL

- Quyền quản lí con người thuộc về các doanh nghiệp Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích NV theo quy định của pháp luật

Chính trị,

luật pháp Kinh tế, xã hội

Sứ mạng, mục tiêu DN

Văn hóa

tổ chức

Quản lí NNL

Mục tiê u QTNNL

Đào tạo Phát triển

Duy trì NNL

6

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực

Các tiêu thức so sánh Tại các nước có nền kinh

tế kế hoạch hóa tập trung Tại các nước khác

các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch

hóa tập trung *

Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi phí Con người là vốn quý, NNL

ục tiêu quan tâm hàng Ý nghĩa, lợi ích chính trị Lợi ích của tổ chức, doanh Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi

trong các hoạt động sản nghiệp ích của nhân viên xuất, dịch vụ

ở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + Quản lí + chất lượng nguồn

sách kinh doanh của tổ

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản lí nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn

ồn: Trần Kim Dung( 2009 )

Bảng 1.1 cho thấy sự khác biệt giữa quản lí nhân sự với quản lí NNL như một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội Nếu như theo quan điểm của quản lí nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một yếu tố chi phí đầu vào giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công nghệ, kỹ thuật thì giờ đây, quản lí NNL đã có những quan điểm, triết lý và phương pháp mới, nhìn nhận đúng đắn hơn

về vai trò, tầm quan trọng của nguồn lực con người đối với mục tiêu và sứ mạng của tổ chức, doanh nghiệp

1.1.2.3 Điều kiện áp dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực

Để có thể áp dụng mô hình quản lý NNL mới, ở tầm vi mô, các tổ chức cần:

- Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn lực con người NNL cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức Khi NNL được đầu tư thỏa đáng, NV sẽ

có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với DN và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

- Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa người lao động và người có vốn Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển kinh tế - xã hội (KT-XH) của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay, coi "mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người" Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ chính sách, hoạt động thực tiễn về quản lí NNL trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn NV

- Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản lí cho các lãnh đạo tổ chức để giúp họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản lí con người trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của tổ chức và người lao động

- Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức

kỷ luật trong nhân viên

1.1.3 Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực

+ Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

+ Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

+ Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Họ không được lanh lợi Học thuyết X được khái quát theo ba điểm sau:

- Nhà quản lí phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh các biểu hiện hoặc sự chống đối của người lao động đối với tổ chức

Học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người Chính điều đó mà những nhà quản lí theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai

1.1.3.2 Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản lí nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết

Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ đã nhìn đúng bản chất con người hơn Học thuyết phát hiện ra rằng, con

người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế

Đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể sẽ dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý do trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Vì vậy học thuyết Y chỉ

có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G Và cũng như học thuyết

X, học thuyết Y được coi là một trong những học thuyết kinh điển trong quản lí NNL

1.1.3.3 Học thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Học thuyết Z còn có một tên khác đó là "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Sau này, học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980 Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công

ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại Tuy nhiên vì dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng mang những đặc điểm tư duy phương Đông Trong học thuyết Z, ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động,

sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X và Y, học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

Tóm lại, khi so sánh học thuyết quản lí phương Đông và quản lí phương Tây

ta thấy chúng giống nhau ở chỗ các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết

Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để "nhìn rõ" bản chất con người để đưa

ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là

cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách

khen, thưởng, kỷ luật của mình Tuy nhiên, cũng có sự khác biệt giữa học thuyết quản lí phương Đông và phương Tây, đó là học thuyết Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, trong khi các học thuyết phương Đông thì đề cao "Đức" và

"Tâm" của con người hơn

1.1.4 Mục tiêu, ý nghĩa và vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực

1.1.4.1 Mục tiêu của công tác quản lý nguồn nhân lực

Dựa trên khái niệm nguồn nhân lực được đưa ra trên đây, có thể thấy mục tiêu của công tác quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức là cung cấp một lượng lao động

có hiệu quả cho tổ chức đó Muốn làm được điều đó, bản thân tổ chức phải thực hiện tốt công tác tổ chức hành chính, quản lý nhân sự Có nghĩa là trong phạm vi được giao, đơn vị thực hiện các công tác tổ chức hành chính, quản lý nhân lực phải biết xây dựng các kế hoạch, tham mưu cho ban lãnh đạo của tổ chức đó những phương án phù hợp trong việc tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, bố trí công việc thích hợp cũng như có các kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực trung và dài hạn như đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển sang các vị trí khác nhau giúp cho nguồn nhân lực được chọn có sự phong phú trong kinh nghiệm, có thể nắm giữ nhiều vị trí khác nhau một cách chuyên nghiệp khi được giao công việc mới

Ngoài ra, nguồn nhân lực sau khi được bố trí các công việc thích hợp, có các chế độ đãi ngộ xứng đáng sẽ tạo được động lực về nhu cầu, mục tiêu được phát triển bản thân Vì vậy, công tác nguồn nhân lực ngoài việc mang lại lợi ích cho xã hội, hiệu quả công việc cho chính tổ chức đó còn góp phần động viên khích lệ sự nỗ lực của cá nhân người lao động, tạo ra không khí thi đua, cạnh tranh công bằng, người lao động

nỗ lực hết sức vào việc hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.1.4.2 Vai trò và ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện

Đặc điểm hoạt động của UBND

Đây là chính quyền của các địa phương cấp huyện, quận, thành phố trực thuộc tỉnh, thị xã Ủy ban nhân dân cấp huyện có từ 7 đến 9 thành viên, gồm Chủ tịch, 1-2 Phó Chủ tịch và các ủy viên Lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp huyện gồm Chủ tịch, các Phó Chủ tịch Người đứng đầu Ủy ban nhân dân cấp huyện là Chủ tịch Ủy ban nhân dân, trên danh nghĩa là do Hội đồng nhân dân huyện sở tại lựa chọn Thông thường, Chủ tịch Ủy ban nhân dân huyện sẽ đồng thời là một Phó Bí thư Huyện ủy

Các cơ quan giúp việc của chính quyền địa phương cấp huyện thông thường gồm các phòng, ban trực thuộc: Văn phòng Ủy ban Nhân dân, Phòng Tài chính - Kế hoạch, Phòng Nội vụ, Phòng Tài nguyên - môi trường, Phòng Công thương, Phòng Nông nghiệp-PTNT, Phòng Tư pháp, Phòng Giáo dục- Đào tạo, Phòng Y tế, Phòng Lao động- Thương binh xã hội, Thanh tra huyện, Phòng Văn hóa - thông tin Một số cơ quan nhà nước ở cấp huyện như Chi cục Thuế, Chi cục Thống kê, Ban chỉ huy Quân

sự Huyện, Công an Huyện, v.v không phải là cơ quan của chính quyền địa phương cấp huyện mà là cơ quan của chính quyền trung ương đặt tại huyện (theo ngành dọc)

Đặc điểm nguồn nhân lực UBND: Đội ngũ công chức, viên chức tại UBND được hình

thành và phát triển gắn liền với quá trình lịch sử nước ta, qua các thời kỳ khác nhau

Do đặc thù nghề nghiệp, lĩnh vực công tác, đội ngũ công chức, viên chức tại UBND có các đặc điểm như sau:

- Là những người thực thi công vụ;

- Là những người cung ứng dịch vụ hành chính công;

- Là một đội ngũ chuyên nghiệp;

- Được Nhà nước đảm bảo lợi ích khi thực thi công vụ;

Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản lý NNL giúp cho các nhà quản lí học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản lý NNL giúp

tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của người dân về thái độ, phẩm chất, chất lượng dịch vụ của đội ngũ cán bộ công viên chức tại các cơ quan hành chính Nhà nước Về mặt xã hội, quản lý NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần làm tăng mối đoàn kết, sự gắn bó trong tổ chức

Tại Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này được xem là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản lí NNL nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh

tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân

Nhìn rộng ra từ nguồn cán bộ, công chức UBND huyện nói riêng và đội ngũ nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản lý hành chính nhà nước nói chung đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong công tác quản lý nhà nước Đây chính là tầng lớp gần gũi nhân dân nhất, thực hiện phần lớn các thủ tục hành chính và được ủy quyền của nhà nước trong việc trao một số quyền lực nhất định để có thể hoàn thành tốt công vụ, từ đó đội ngũ nguồn nhân lực này có thể rút ra được những điểm mạnh, yếu của các văn bản quy phạm pháp luật trong quá trình triển khai trong đời sống để từ đó có những động thái sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế

Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực luôn luôn là chìa khóa thành công cho bất cứ một quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp nào Làm tốt công tác nguồn nhân lực thì

tổ chức đó sẽ ngày càng phát triển

1.2 Nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Công tác quy hoạch, tuyển dụng và thu hút lao động

Để có được nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao, ổn định, tổ chức sử dụng nguồn nhân lực phải thường xuyên lên kế hoạch trong việc tuyển dụng lao động nhằm thu hút được nhiều nguồn lực đáp ứng yêu cầu của cơ quan mình

Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra

Một vài yêu cầu trong việc tuyển dụng lao động:

- Khi thực hiện công tác tuyển dụng, tổ chức cần phải đưa ra được các quyết định đúng đắn nhất trong tuyển dụng nhân sự nhằm không bỏ sót nhân tài cũng như trường hợp tuyển không đúng đối tượng phù hợp với công việc

- Việc tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong trường hợp cần thiết

- Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phi đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động

- Tuyển người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức

- Tuyển người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao Muốn làm tốt công tác tuyển dụng tạo nguồn nhân lực có chất lượng, tổ chức

đó cần phải tiến hành các bước như sau:

- Thông báo thông tin tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông, báo, đài,

các số báo địa phương Khi xác định được yêu cầu về bổ sung nguồn lực lao động, tổ chức đó cần tiến hành thông báo thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện Thông tin càng được nhiều người biết đến, hiệu quả nhận được nguồn lực chất lượng càng rộng mở

- Nêu rõ yêu cầu tuyển dụng, số lượng cần tuyển trong bản mô tả công việc

cho các vị trí cần tuyển dụng, xác định chức danh tuyển dụng

Bản mô tả công việc cần làm rõ việc phân tích công việc, yêu cầu về năng lực, trách nhiệm đối với công việc; điều kiện làm việc; nguy hiểm rủi ro (nếu có) Bản

mô tả công việc càng chi tiết, cụ thể và rõ ràng càng có lợi cho việc tuyển dụng Người có nhu cầu được tuyển dụng sẽ có thể biết được khả năng của bản thân đáp ứng nhu cầu công việc hay không để có thể nộp đơn ứng tuyển nhanh nhất Tránh tình trạng bản mô tả chung chung, thiếu rõ ràng, gây ra sự ngộ nhận cho người ứng tuyển, nhiều người ứng tuyển nộp đơn nhưng không đem lại kết quả cho tổ chức trong việc tuyển dụng được đúng người

- Thu nhận đơn ứng tuyển, sàng lọc ban đầu để tìm ra người ứng tuyển thích hợp

- Thử nghiệm, thử việc đối với người ứng tuyển

- Phỏng vấn toàn diện: Việc phỏng vấn toàn diện này giúp cho nhà tuyển dụng

có cơ hội làm việc trước đối với người ứng tuyển trong việc đánh giá một phần năng lực của họ Đây là cơ hội để nhà tuyển dụng có thể kiểm tra (test) trước về nguồn nhân lực tương lai của mình về vốn sống, kinh nghiệm cũng như động lực phát triển của cá nhân người ứng tuyển

Qua việc phỏng vấn toàn diện có thể sàng lọc được đối tượng tuyển dụng, tránh việc chỉ tuyển dụng qua đơn xin việc (CV) Đơn xin việc càng đẹp, cho kết

quả cao trong quá trình đào tạo của người ứng tuyển, kinh nghiệm chuyên môn (nếu đã có thời gian làm việc qua một vài tổ chức) càng hứa hẹn nhiều trong việc tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng Tuy nhiên, nhà tuyển dụng chỉ nên coi đây là một bước nhỏ của quá trình tuyển dụng mà cần chú trọng tới công tác phỏng vấn toàn diện

- Điều tra cơ bản về người ứng tuyển như về đạo đức, lối sống, quan hệ xã hội, năng lực, động lực phát triển bản thân… qua các kênh thông tin của nơi đào tạo, địa phương người ứng tuyển đang sinh sống hoặc nơi công tác cũ (nếu có) của người đó

- Thử thách công việc: tùy theo từng vị trí công việc khác nhau, nhà tuyển dụng có thể đưa ra các yêu cầu về thử thách công việc tương lai đối với người ứng tuyển

Quá trình thử thách về công việc cần đáp ứng các yêu cầu như: thử thách đúng công việc sẽ được làm trong tương lai, phù hợp với năng lực người ứng tuyển, không quá dễ, không quá khó mà cần phù hợp, tuyệt đối tránh việc giao việc nhưng không đúng việc hoặc giao việc nhưng thực ra không giao, giao việc không đúng chuyên môn, năng lực của vị trí tuyển dụng yêu cầu

- Kiểm tra về sức khỏe, y tế, thể lực: đáp ứng được việc làm hay không Cuối cùng sau khi đã kiểm tra về chất lượng đào tạo của người ứng tuyển, nhà tuyển dụng cần biết được sức khỏe của người lao động mà mình sẽ sử dụng qua đó có thể loại trừ những người không đủ sức khỏe, có tiền sử các bệnh tật không phù hợp với vị trí tuyển dụng Sức khỏe là điều kiện đủ để cho người sử dụng lao động có thể đưa ra câu trả lời cho việc quyết định tuyển dụng hay không

- Quyết định tuyển dụng: sau khi đã tiến hành các bước trên, kết quả cho thấy người ứng tuyển phù hợp với yêu cầu tuyển dụng của mình, người đứng đầu tổ chức

sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng lao động

Đối với cơ quan hành chính nhà nước thì công tác tuyển dụng công chức được thực hiện thông qua thi tuyển, riêng đối với người có đủ điều kiện đăng ký dự tuyển công chức mà cam kết tình nguyện làm việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn thì được tuyển dụng thông qua xét tuyển Hình thức, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp với ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ

và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng

1.2.2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn lực lao động

Khi đã có một nguồn nhân lực lao động trong tay, để cho nguồn lực này ngày càng phát triển và tối đa hóa lợi ích, người đứng đầu tổ chức ngoài việc bố trí đúng việc, đúng người, còn cần phải tiến hành các bước đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực để không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Theo Từ điển Tiếng Việt, đào tạo được định nghĩa: “đào tạo là quá trình tác động đến một con người nhằm làm cho con người đó lĩnh hội và nắm những tri thức,

kỹ năng, kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế, xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp Hai loại này gắn bó và hỗ trợ cho nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật - công nghệ và văn hóa của đất nước Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy”

Quá trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực là việc làm không thể thiếu đối với bất cứ một tổ chức nào có sử dụng nguồn lực lao động Đào tạo chính là tác động vào con người, giúp người đó lĩnh hội và nắm vững các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo… bởi cuộc sống và công nghệ luôn luôn thay đổi từng ngày, từng giờ, chỉ có đào tạo và bồi dưỡng, cập nhật các kiến thức, kỹ năng thường xuyên, nguồn nhân lực mới có thể theo kịp được đà phát triển và kỷ nguyên của nền công nghệ thông tin đang ở giai đoạn bùng nổ Qua quá trình đào tạo, rèn luyện, bồi dưỡng, nguồn nhân lực của tổ chức đó được nâng cao về chất lượng, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc, sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và sự đào thải nghiệt ngã của thời gian và tuổi tác

Virgil, một nhà thơ lớn của La Mã cổ đại đã từng phải thốt lên chân lý “trên

đời cái gì cũng trở nên nhàm chán, trừ học hỏi” Việc học hỏi của nguồn lực lao động

của một tổ chức chính là việc được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên về kiến thức,

kỹ năng, trình độ chuyên môn, từ đó biết mình còn có nhiều yếu kém, khuyết điểm để từng bước khắc phục Việc không học hỏi, hay ngừng đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng giống như hình ảnh của chú “ếch ngồi đáy

giếng”, coi trời chỉ bằng đáy vung, gây ra sự ứ trệ trong tầng lớp nguồn nhân lực Chính việc đào tạo, bồi dưỡng và quá trình nghiêm túc tự đào tạo, bồi dưỡng của người lao động khiến cho các mục tiêu phát triển cá nhân bản thân người lao động được xác định rõ hơn Chỉ có qua đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, người lao động mới có được kiến thức cập nhật vững vàng, làm tốt các công việc được giao, qua đó được tổ chức tưởng thưởng xứng đáng, mục tiêu cá nhân dễ dàng đạt được Ngược lại, những cá nhân nào không coi trọng việc tự đào tạo, học hỏi của bản thân là một nhiệm vụ, một niềm vui thì dù sớm hay muộn bản thân người đó cũng phải ra đi do sự đòi hỏi nghiệt ngã và yêu cầu khắt khe của cuộc sống

Tại UBND huyện Nghĩa Đàn luôn thực hiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên tối thiểu cho cán bộ, công chức, đặc biệt là đào tạo bồi dưỡng về mặt lý luận chính trị UBND huyện đã và đang xây dựng hình ảnh người cán bộ, công viên chức “trung thành, sáng tạo, tận tụy, gương mẫu” Để làm được điều đó, cần có một thái độ thực sự cầu thị của hầu hết các cán bộ, công viên chức thuộc UBND huyện, đó là tinh thần và ý thức trong việc bồi dưỡng bản thân về lý luận chính trị, về kỹ năng chuyên môn, về kinh nghiệm công tác, thái độ với nhân dân…đơn vị cũng đang xây dựng phong trào tự học, học thường xuyên, học suốt đời trong cán bộ công chức

Mặt khác, công tác đào tạo cho cán bộ công viên chức tại UBND huyện cần phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh đạo, quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ Hình thức đào tạo, bồi dưỡng công chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý Nội dung, chương trình, thời gian đào tạo, bồi dưỡng công chức do Chính phủ quy định

1.2.3 Công tác bố trí, luân chuyển, bổ nhiệm

Sau khi đã tuyển dụng được nguồn nhân sự có chất lượng, đáp ứng yêu cầu, người đứng đầu tổ chức cần giao việc cho người lao động một cách hợp lý để khai thác tối đa năng lực của nguồn nhân sự, đáp ứng yêu cầu và lợi ích của công việc đòi hỏi

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm sử dụng hợp lý nguồn lực lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí phân công người lao động cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật… do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Các hình thức phân công lao động: phân công lao động theo công nghệ, phân

công lao động theo trình độ, phân công lao động theo chức năng Mỗi hình thức phân công công việc đều nhằm đạt đến hiệu quả sử dụng nguồn lao động tối đa nhất

Người đứng đầu tổ chức sử dụng nguồn nhân lực sau khi đã tuyển dụng được người lao động có thể tự mình hoặc giao cho đơn vị chuyên về hành chính - nhân sự

bố trí, phân công lao động Việc phân công lao động cần thực hiện tốt theo tiêu chí: phân công đúng việc, đúng người

Với chức năng nhiệm vụ của một cơ quan hành chính nhà nước, UBND huyện Nghĩa Đàn tổ chức việc phân công, bố trí sử dụng người lao động dựa vào Luật Cán

bộ, công chức Đó là phân công nguồn nhân lực cán bộ, công chức sau khi tuyển dụng theo ngạch, bậc mà trước đó người ứng tuyển đã trúng tuyển vào các vị trí yêu cầu

Có các ngạch bậc chính trong hệ thống cơ quan hành chính sự nghiệp như: ngạch chuyên viên và tương đương, chuyên viên chính, chuyên viên cao cấp, ngạch cán sự

và tương đương, ngạch nhân viên Đối với mỗi ngạch, bậc, tùy theo yêu cầu của bản

mô tả công việc, đơn vị tiến hành các bước bố trí, sử dụng nguồn lao động một cách hợp lý, đúng việc, đúng người nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

Việc sử dụng nguồn lao động hợp lý là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn lực lao động

Về quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý cấp huyện: phải căn cứ vào nhu cầu, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị; Tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ lãnh đạo, quản lý Thẩm quyền, trình tự, thủ tục bổ nhiệm công chức lãnh đạo, quản lý được thực hiện theo quy định của pháp luật và của cơ quan có thẩm quyền Thời hạn bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý là 05 năm; khi hết thời hạn, cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền phải xem xét bổ nhiệm lại hoặc

không bổ nhiệm lại Công chức được điều động đến cơ quan, tổ chức, đơn vị khác hoặc được bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản lý mới thì đương nhiên thôi giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý đang đảm nhiệm, trừ trường hợp kiêm nhiệm

1.2.4 Đánh giá tình hình thực hiện công việc và hiệu quả sử dụng nhân lực

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và chia sẻ kết q uả đánh giá đó đối với người lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc tùy thuộc theo quy mô và loại hình tổ chức mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau Hầu hết các đơn vị đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức, trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với việc sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá Đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Đánh giá kết quả thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm định mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực và trả thù lao cho người lao động Ngoài việc giúp cho nhà quản lý đưa ra các quyết định về nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho nhà quản lý và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: phương pháp thang đo đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Sở hữu nguồn nhân lực có chất lượng đã là một vốn quý của tổ chức, doanh nghiệp, tuy nhiên để nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả luôn cần có sự kiểm tra,

giám sát, đánh giá từ phía tổ chức sử dụng nguồn nhân lực Qua việc đánh giá đó, góp phần nhìn nhận lại những mục tiêu đề ra đã đạt được cũng như cân nhắc việc xác định lại mục tiêu khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa cao Có nhiều tiêu chí đánh giá như qua năng suất lao động của nguồn nhân lực, qua lợi nhuận thu được của tổ chức đó, qua kênh thông tin của quỹ tiền lương

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện nay là một trong những công tác đánh giá việc thực hiện hiệu quả việc sử dụng nguồn lao động Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động được viết tắt bởi cụm từ KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số dùng để đo lường mục tiêu và nhằm cải thiện, nâng cao hiệu suất việc sử dụng nguồn lực lao động

Công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động là việc cần làm thường xuyên của các tổ chức, doanh nghiệp Mục đích của hoạt động này là nhằm: đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các chức trách, nhiệm vụ được giao trong bảng mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể Việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động thể hiện tính minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng của người sử dụng lao động (chủ thể quản trị nguồn nhân lực) đối với đối tượng quản trị, là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đơn vị Qua việc đánh giá để kịp thời theo dõi hiệu suất làm việc của nguồn nhân lực, từ đó tiến tới hoạt động thưởng, phạt công minh

Đối với cơ quan hành chính nhà nước cấp huyện, thì đánh giá công chức được đánh giá theo các nội dung sau đây:

- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc

- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ

- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ

- Thái độ phục vụ nhân dân

Ngoài ra, việc đánh giá cán bộ công chức còn được căn cứ vào kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý Việc đánh giá công

chức được thực hiện hàng năm, trước khi bổ nhiệm, quy hoạch, điều động, đào tạo, bồi dưỡng, khi kết thúc thời gian luân chuyển, biệt phái

1.2.5 Tạo động lực trong lao động

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao

ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho

tổ chức

1.2.5.1 Kích thích về vật chất cho người lao động

Mục tiêu thu nhập là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Tạo động lực lao động thông qua tiền lương “Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định” Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động

cơ thúc đẩy con người làm việc Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động

Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả

và ý muốn chi trả của tổ chức Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu

và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc

Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng “Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say hơn” Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng Nhà quản

lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất

1.2.5.2 Kích thích về tinh thần cho người lao động

Tạo vị tri ổn định cho người lao động làm việc Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn muốn phat triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình

Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của

họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn Co xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức

Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc

Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức

Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu

tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu

Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích Các tổ chức tạo ra phong trào

thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ của họ

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến Ngoài ra nếu như có điều kiện cơ quan, đơn vị nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này

1.3 Các chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

1.3.1 Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên (viết tắt là NV) với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức Để có thể tuyển đúng người đúng việc, trước hết tổ chức phải căn cứ vào khối lượng công việc và thực trạng sử dụng nhân viên trong tổ chức nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các

kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp tổ chức chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của tổ chức

1.3.2 Nhóm chức năng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho

NV trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các tổ chức áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho NV mới nhằm xác định năng lực thực tế của NV và giúp NV làm quen công việc của tổ chức Đồng thời, các tổ chức cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại NV mỗi khi có

sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

1.3.3 Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động viên NV trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho NV những việc mang tính thách thức, cho NV biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của NV đối với hoạt động của tổ chức, trả lương cao

và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của tổ chức là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho tổ chức

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện

môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế của NV, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động trong tổ chức

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lí nguồn nhân lực

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí

địa lý, thị trường lao động đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của người lao động

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế quản lý

và chính sách lương bổng của cơ quan hành chính, dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung

- cầu trong thị trường lao động

Khoa học kỹ thuật và thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ mới đòi hỏi

người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới Thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL trong những ngành nghề

cũ Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển

và trở thành một nguồn lực quan trọng đối với cơ quan hành chính

Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng lực

hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống Một khi môi trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản lí NNL của các cơ quan hành chính

Sự cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo cũng là một trong những yếu tố tác

động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các cơ quan hành chính

Sự cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dự thừa NNL trong các thời kỳ khác nhau

1.4.2 Các nhân tố bên trong

1.4.2.1 Chính sách nguồn nhân lực

Chính sách nhân sự thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định NNL trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo cơ quan hành chính có đủ NNL về chất lượng và số lượng để thực hiện các mục tiêu về tổ chức, quản lý

Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho cơ quan hành chính nâng cao chất lượng NNL một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao Chính sách phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản lí của nguồn nhân lực Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà cơ quan hành chính mở rộng hay thu hẹp các hoạt động Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay giảm xuống phù hợp với điều kiện của cơ quan hành chính

Chính sách duy trì NNL giúp cơ quan hành chính giữ chân người tài, tạo ra lợi thế trong hoạt động của đơn vị

1.4.2.2 Văn hóa cơ quan hành chính

Ngày nay, văn hóa trong cơ quan hành chính có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi đơn vị Sứ mạng và tầm nhìn của cơ quan hành chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của tổ chức Trong khí đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên lại quyết định phương thức quản lý và môi trường làm việc Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân lực, đặc biệt là NNL chất lượng cao

1.4.2.2 Tài chính cơ quan hành chính

Đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố bên trong của cơ quan hành chính Vì vậy, mọi chính sách của cơ quan hành chính được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với khả năng tài chính của cơ quan Tài chính đảm bảo

đủ khả năng trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết

1.5 Một số kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm cho UBND huyện Nghĩa Đàn

1.5.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực ở khu vực hành chính công của vương quốc Thái Lan

Vương quốc Thái Lan là một quốc gia nằm ở khu vực Đông Nam Á, phía đông nam giáp với lãnh hải Việt Nam ở vịnh Thái Lan, là một quốc gia theo chế độ quân chủ lập hiến, đứng đầu nhà nước là vua thống lĩnh các lực lượng vũ trang Trong giai đoạn từ năm 1985-1995, Thái Lan là một nước có nền công nghiệp mới

Trong nền hành chính công, Vương quốc Thái Lan đã có sự chuyển biến đáng

kể từ việc coi công chức là “đầy tớ phục vụ nhà Vua” từ năm 1928 sang việc cải cách Luật Công vụ coi trọng công chức cho kịp với xu thế phát triển của các nước trong khu vực và trên thế giới

Nền hành chính công của Vương quốc Thái Lan cũng chia thành nhiều cấp bậc qua đó giúp phân loại, xác định các vị trí công việc rõ ràng và linh hoạt có bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí công việc Tùy theo từng vị trí công việc và cấp bậc mà công chức ở vương quốc Thái Lan được hưởng các bậc lương khác nhau

Ủy ban Công vụ Thái Lan được giao trọng trách tuyển chọn, đào tạo, sát hạch và

chức có triển vọng trước khi được bổ nhiệm sẽ phải tham gia các khóa đào tạo lãnh đạo

do Học viện Đào tạo Công vụ Thái Lan tổ chức và cấp chứng chỉ Học viện này chịu trách nhiệm toàn bộ về các mục tiêu và hoạt động đào tạo của ủy ban Công vụ Thái Lan

Nền công vụ Thái Lan cũng đã có bước tiến trong việc xây dựng hệ thống bổ nhiệm

mở (open appointment system), hệ thống này cho phép công chức nếu có đủ điều kiện theo yêu cầu, tiêu chuẩn đều được phép tham gia quá trình chọn lựa cán bộ lãnh đạo Để được tham gia quá trình chọn lựa bổ nhiệm các ứng viên phải đạt các yêu cầu nghiêm ngặt Các công chức có triển vọng trở thành cán bộ lãnh đạo được đào tạo, bồi dưỡng, phát triển dựa trên bộ khung năng lực do Ủy ban Công vụ Thái Lan xây dựng Để thu hút những người có năng lực vào làm việc trong khu vực hành chính công, Chính phủ Thái Lan cũng có các chính sách đãi ngộ bằng nhiều học bổng dành cho các cá nhân xuất sắc trong xã hội vào làm việc trong cơ quan Nhà nước [20]

Việc phân loại công chức ra làm nhiều loại chức danh khác nhau cùng với việc trả lương bằng nhiều dải lương, thưởng, phụ cấp khác nhau giúp cho Chính phủ Thái Lan phân hóa được đúng người, đúng việc, đúng năng lực và có chế độ đãi ngộ xứng đáng

Bằng việc cải cách Luật Công vụ và áp dụng vào thực tiễn sát, đúng, quốc gia Thái Lan đã thay đổi dần dần nền hành chính nhà nước tạo bước nhảy trong công cuộc hội nhập sâu rộng với sự phát triển của khu vực và thế giới Tuy Thái Lan chưa

có những bước nhảy vọt trong lĩnh vực cải cách thuộc khối hành chính công nhưng cũng là một quốc gia láng giềng có nhiều điểm mạnh về cải cách lương, thưởng, phụ cấp, đáng để Việt Nam học tập và noi theo

1.5.2 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực ở khu vực hành chính công của Cộng hòa Singapore

Singapore là một đảo quốc tại Đông Nam Á, ngoài khơi mũi phía nam của bán đảo Mã Lai và cách xích đạo 137 kilômét về phía bắc

Singapore là một trong các trung tâm thương mại lớn của thế giới, với vị thế trung tâm tài chính lớn thứ tư và một trong năm cảng bận rộn nhất Nền kinh tế mang tính toàn cầu và đa dạng của Singapore phụ thuộc nhiều vào mậu dịch, đặc biệt là chế tạo, chiếm 26% GDP vào năm 2005 Theo sức mua tương đương, Singapore có thu nhập bình quân đầu người cao thứ ba trên thế giới Quốc gia này xếp hạng cao trong các bảng xếp hạng quốc tế liên quan đến giáo dục, chăm sóc sức khỏe, sự minh bạch của chính phủ và tính cạnh tranh kinh tế [22]

Trong khu vực hành chính công, Singapore được đánh giá là một nước có chế

độ đãi ngộ đối với công chức vào loại bậc nhất thế giới Cùng với sự phát triển của giáo dục, Singapore lựa chọn hình thức minh bạch của chính phủ, chọn giải pháp tăng lương trong khối khu vực hành chính công để làm đòn bẩy giữ chân nguời tài của chính phủ quốc đảo Sư tử biển Ðây là một quyết sách đúng đắn trong thời buổi hội nhập kinh tế toàn cầu và nền hành chính công cần được kiện toàn và đặt ở vị trí trang trọng trong bộ máy nhà nước của mỗi quốc gia

Bằng việc tăng cường luật pháp và các ràng buộc đối với công chức như công khai tài sản cá nhân và gia đình, áp đặt quy định nội bộ, tăng cường phản hồi của người dân đối với cơ quan công quyền; dựa vào thu hút người có năng lực thực sự, đánh giá đúng hiệu quả công việc, cải cách lương, và phân cấp quản lý, quốc đảo Singapore đã thực sự làm một bước đột phá về cải cách lương, xứng đáng cho nhiều nước đang phát triển như Việt Nam phải học tập và noi theo

Singapore là một nước đi đầu trong việc áp dụng rộng rãi hình thức tuyển dụng tập trung công chức trên quy mô toàn quốc Việc tuyển dụng cũng có sự minh bạch cao khi trao quyền cho một cơ quan trung lập chịu hoàn toàn trách nhiệm và quản lý nhân sự cho khối các cơ quan nhà nước (ngoại trừ lực lượng vũ trang, tòa án, cảnh sát), đó là Ủy ban dịch vụ công Singapore (PCS) thành lập năm 1959

Việc cải tổ thường xuyên PCS cũng như trao quyền cho các bộ, ban, ngành trong công tác nhân sự cùng với khẩu hiệu thu hút những người tài năng và sáng giá nhất, kèm theo đó là những bước đi trong đào tạo, trao học bổng của những trường đại học danh giá hàng đầu trên thế giới cho những lãnh đạo trẻ, tài năng, sau tốt nghiệp những người này được bố trí ở những vị trí phù hợp nhằm phục vụ tốt nhất cho chính phủ, Quốc đảo Sư tử biển đã phát triển đất nước thông qua con đường công bằng, minh bạch ngay từ đầu vào công chức

Chế độ đãi ngộ về lương của Singapore cũng cao ngất ngưỡng dựa trên sự so sánh giữa tư nhân và nhà nước để thu hút người tài làm việc cho chính phủ là một hành động hoàn toàn đúng đắn và đi trước thời đại Bằng việc thu nhận và giữ chân những người tài nhất, có năng lực nhất làm việc cho chính phủ chính là việc xây dựng chính phủ và đất nước vững mạnh thực sự [23]

Việc đảm bảo chất lượng công chức ngay từ đầu vào, có những chính sách

ràng buộc hợp lý cũng như chế độ đãi ngộ xứng đáng là những bước đi đúng đắn đưa đất nước Singapore trở thành một trong bốn con rồng Châu Á, xứng đáng để các nước như Việt Nam học tập và noi theo.…

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho UBND huyện Nghĩa Đàn về quản lý nguồn nhân lực

Từ việc nghiên cứu hai quốc gia Châu Á gần với Việt Nam về địa lý trong lĩnh vực hành chính công, tác giả rút ra bài học kinh nghiệm về hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Nghĩa Đàn nói riêng như sau:

- Cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật về công vụ và công chức một cách chặt chẽ, hợp lý, công bằng và minh bạch

- Xây dựng chế độ thang, bảng lương, phụ cấp phù hợp với người làm công bộc của nhân dân, giúp cho công chức có thể sống được nhờ thu nhập từ lương, tránh trường hợp thu nhập quá thấp khiến cho hiện tượng tham ô, tham nhũng, lệch lạc đạo đức công vụ của công chức có dịp bộc phát

- Có chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển người tài phù hợp Giúp cho những người có tài năng, trình độ có cơ hội phục vụ nền hành chính nhà nước

- Thực hiện công tác tuyển dụng, tuyển chọn công chức thông qua các hình thức thi tuyển đa dạng bằng các hình thức công bằng, minh bạch

- Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực sau tuyển dụng, bố trí người lao động phù hợp với chức danh, trình độ được đào tạo giúp phát huy tối đa năng lực làm việc của công chức