Kế hoạch tổ chức làm việc nhóm hiệu quả tại công ty MTV khai thác dầu khí PVA

QUẢN LÝ TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI NHÂN SỰ Kế hoạch tổ chức làm việc nhóm hiệu cơng ty MTV khai thác dầu khí PVA Bài Làm Cơng Ty Cty TNHH Thành viên quản lý khai thác tài sản Dầu Khí (PVA) Cơng việc cụ thể quản lý, vận hành cung cấp dịch vụ không giới hạn cho 03 tòa nhà : dịch vụ an ninh, dịch vụ chăm sóc cảnh, dịch bảo trì, bảo dưởng thiết bị tòa nhà, dịch vụ suất ăn, dịch vụ làm sạch….v.vv, cho tất khách hàng làm việc tòa nhà hay khách đến giao dịch tòa nhà Tất dịch vụ phân chia thành nhóm làm việc có mục đích nhóm liên kết với tạo thành dạng chuỗi cung ứng cho tất khách hàng tòa nhà với tiêu chí dịch vụ trì chất lượng cao liên tục Mỗi nhóm có từ đến 10 người, tòa nhà có đến nhóm hoạt động đồng thời độc lập Cho nên cá nhân nhóm làm việc theo kiểu tự quản, họ tự phân công trách nhiệm với cách hài hòa, nhịp nhàng, đồng ăn ý Mặc khác, thực tế tình hình kinh tế thay đổi, yếu tố ngoại vi tác động có thay đổi liên tục nhân tác động lên việc quản lý nhóm làm việc Chúng ta biết rằng, nhóm có thay đổi tăng giãm số lượng người làm việc nhóm có thay đổi hành vi cá nhân, thay đổi cách bố trí cơng việc, thay đổi trách nhiệm… , có thay đổi nhân viên làm viêc nhóm làm việc tự quản tòa nhà bị thay đổi ít/ nhiều theo Và mối quan tâm Ban Giám đốc CTy chúng tơi, quan tâm đến chất lượng dịch vụ tòa nhà Cho nên hành vi cá nhân, xây dựng nhóm làm việc tự quản, lãnh đạo mơi trường tổ chức, văn hóa tổ chức … Là vấn đề Cty theo dõi quan tâm hay cụ thể tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ Cty Như biết, người lãnh đạo phải có phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo kiểu hoạt động đặc thù người lãnh đạo hình thành sở kết hợp chặt chẻ tác động qua lại biện chứng yếu tố tâm lý chủ quan người lãnh đạo yếu tố môi trường xã hội hệ thống quản lý Phong cách lãnh đạo mặt khoa học tổ chức lãnh đạo quản lý mà thể tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác người lãnh đạo Trước – Giám Đốc kỹ thuật cũ làm, tòa nhà chúng tơi có nhiều vấn đề kỹ thuật xảy ngày, không quản lý, khơng theo dỏi, có ghi chép chưa khoa học hay nhân viên kỹ thuật tòa nhà thơng tin với chủ yếu điện thoại (dù việc lớn hay nhỏ) điều dẩn đến nhân viên hay gây gổ thông tin (khơng có sở xác định có giao việc hay chưa? Hay có bàn giao cụ thể nào?) Khi Giám Đốc sau hai tuần phát tất người chủ yếu làm việc qua miệng khơng thể kiểm sốt tiến độ hồn thành, chất lượng v.vv Anh ta mạnh dạn đề xuất hình thành thông tin qua hệ thống mạng (sử dụng mail giao tiếp) Tiếp theo anh soạn số quy định gởi nhận mail (văn hóa mail) Thoạt đầu người ể oải thực hiện, khơng nản, bền chí theo sát, hổ trợ hướng dẩn cụ thể với người Sau hai tháng thực tất các nhân viên nhận thấy hiệu giao tiếp qua mail Tất thông tin liên quan đến công việc người biết hiểu tiến trình thực cơng việc cách xác qua GĐ kỹ thuật hiểu tình trạng kỹ thuật tòa nhà tình trạng nào! Và hổ trợ, không? Chúng ta thấy Giám đốc làm việc hình thành nên mạng lưới thơng tin qua lại với nhóm, tòa nhà với người thơng tin ca trước ca sau, nhóm với nhóm khác, kiểm sốt thơng tin khách hàng phàn nàn, kiểm sốt thơng tin tình trạng hệ thống, thiết bị tòa nhà …, để từ có giải pháp hợp lý Như thành công định ban đầu việc lãnh đạo quản lý mà kế bên thể tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động lên nhân viên khéo léo, bền bỉ để người thực theo kế hoạch Tuy nhiên, người lãnh đạo người quản lý có sư khác biệt Sự khác biệt lớn nằm chổ cách thức họ khuyến khích người lao động, khác biệt điều chỉnh hành động họ Trên thực tế có nhiều người coi vừa người lãnh đạo vừa người quản lý Công việc họ quản lý, họ hiểu họ dùng tiền mua nhiều thứ trừ “ trái tim” người lao động, khó để tập hợp trái tim vượt qua chặng đường dài nhiều gian khổ họ lựa chọn cách làm nhà lãnh đạo Trong Cơng ty chúng tơi Giám Đốc nhà lãnh đạo, người cao quản lý hoạt động Cơng ty bao gồm ln tòa nhà, Tổng quản lý người quản lý chịu trách nhiệm quản lý toàn nhân viên làm việc Tòa nhà Cho nên xét vế mức độ hình thái lãnh đạo khơng có người theo họ (khơng có cấp – khơng có họ thực cơng việc lãnh đạo) Bảng tóm tắt số đặc trưng so sánh nhà lãnh đạo nhà quản lý Những tiêu chí mức độ tượng trưng mơ tả hai thái cực vấn đề Tiêu chí Lãnh Đạo Quản Lý Bản chất Thay đổi Ổn định Tập trung Lãnh đạo người Quản lý cơng việc Có Người làm theo Cấp dưới/nhân viên Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền chuẩn tắc Tác động đến Trái tim Trí óc Năng lượng Đam mê Điều khiển Chủ động trước Bị động, phòng vệ Mức độ động "Bảo" người khác làm Thuyết phục "Bán" ý tưởng theo Phong cách chuyển đổi tâm lý người Áp đặt tâm lý người Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền - cơng việc Rủi ro Chấp nhận- tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập nguyên tắc Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột (Trích www.tailieu.vn lãnh đạo quản lý gì?) Văn hóa doanh nghiệp tài sản vơ hình doanh nnghiệp Cùng với phát triển kinh tế thị trường việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp việc làm cần thiết khơng khó khăn (trích www.tailieu.vn văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng thành cơng) Văn hóa doanh nghiệp động lưc thúc nhân viên tận tâm gắn bó với Cơng ty Nó tạo việc thu hút chất xám cho Cty văn hóa Cơng ty đem cho nhân viên quan tâm đến đời sống nhân viên, giá trị tinh thần tôn vinh cho nhân viên qua thưởng quý, năm Qua nhân viên thấy tôn trọng, khẳng định, định hướng rõ ràng chiến lược phát triển Công ty Quỹ đào tạo Cty trọng Luôn ưu tiên cho lĩnh vực đào tạo phát triển nhân lực trí thức Ngồi ra, sáng kiến lao động ln khích lệ thưởng xứng đáng Tổ chức năm ngày thành lập Cty, tạo điều kiện cho nhân viên xuất sắc xuất ngoại du lịch kết hợp bồi dưởng…., để người Cty hiểu, tôn trọng ý thức phát huy giá trị văn hóa Cty, qua thấy tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao họ Cty Các hoạt động vui chơi, thể thao, giải trí … ln trì, điều góp phần giãm bớt căng thẳng cho nhân viên tăng cường kết hợp làm viêc thành viên nhóm với Các hoạt động giao lưu trời giúp người lao động phận thấy gần gũi với lãnh đạo Công ty để từ Cơng ty nhận lại phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao Trong Cơng ty có cấp độ quản lý khác có quyền lực khác có quyền lực có xung đột Có Giám đốc chức vụ hai tòa nhà khác có quyền lực khác Người lãnh đạo hiệu nên sử dụng dạng quyền lực tích cực sau : Quyền lực uy tín cá nhân, quyền lực từ lực chuyên môn uyền lực từ khâm phục, ngưỡng mộ người khác Quyền lực từ lực chuyên môn quan nhà lãnh đạo Kỹ sư trưởng tòa nhà chúng tơi khơng có đủ lưc chun môn quản lý đội ngũ kỹ thuật tòa nhà gây nhiều phức tạp cho tòa nhà Anh ta khơng thể dẩn dắt định hướng cho nhân viên kỹ thuật, đạo hợp lý điều phối hiệu hoạt động nhóm để mang lại kết tốt điều không tạo niềm tin kỹ sư trưởng có khả định hướng xác, đạo hợp lý ……và từ người khơng đánh giá chun gia đích thực, thật có tài Và khó khăn cho thuyết phục nhân viên nhóm làm việc khó muốn truyền cảm hứng cho nhân viên Chúng ta biết xung đột tượng xảy tự nhiên ngày cá nhân làm việc với nhau, xung đột xuất phát từ : bất đồng quan điểm, hiểu nhầm, giá trị thân bị kiểm chứng, cạnh tranh nguồn lực, thiếu hợp tác, khác biệt giá trị mục tiêu, khác biệt dân tôc, màu da… v.vv Xung đột điều khơng thể hồn tồn tránh khỏi, chí cần thiết đóng vai trò động lực cạnh tranh tiến Xung đột khơng hồn tồn tiêu cực, ngược lại mang đến ý nghĩa Xung đột có khía cạnh tích cự hay tiêu cực Khi cần quan tâm nhận diện xung đột, xác định nguyên nhân trực tiếp làm phát sinh để từ chủ động điều chỉnh Trong Công ty chúng tôi, công ty làm dịch vụ hành vi cá nhân quan trọng có xung đột (chưa biết tích cực hay tiêu cực) điều chất lượng dịch vụ ngày hơm bị Vì chưa giải vấn đề dứt điểm điều tệ hại xảy thời gian dài Cho nên trách nhiệm nhà lãnh dạo phải nhận diện xung đột phải giải dứt điểm kỹ mềm (đối với xung đột tiêu cực) : phân tích nguyên nhân xung đột, xác định chất xung đột tiêu cực, tìm hiểu hồn cảnh tạo xung đột, tìm hiểu thêm số thơng tin ngồi để khách quan làm rõ thêm vấn đề Lúc lãnh đạo chủ động tiếp xúc riêng, tìm hiều hồn cảnh, lý xung đột, sau phân tích cho họ hiểu họ phần nào, sai phần nào, hiểu nhầm phần (tương tự người vậy) Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc việc làm quan trọng Công ty Động viên khuyến khích liều thuốc kích thích họ mặt tinh thần Và “tiền” phương tiện để động viên nhân viên làm việc hăng say hiệu Khi muốn động viên khuyến khích cá nhân thì phải xác định xác đối tượng, khuyến khích họ gì? Dành thời gian nói chuyện với nhân viên cho họ biết Cơng ty mong muốn điều họ, lãnh đạo tỏ sẳn sàng gặp gở, giúp đở nhân viên cãm thấy khó khăn công việc Thông tin mà Công ty phản ánh phải đảm bảo rõ ràng xác, khơng gây tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ nhân viên Chúng khuyến khích tinh thần trách nhiệm nhân viên, thể cho nhân viên thấy tầm quan trọng họ Cơng ty, từ khẳng định trách nhiệm nghĩa vụ họ Chúng chứng tỏ cho họ thấy Công ty tập thể đồng đồn kết mà thành viên sẳn sàng gánh chịu hậu gây Thành cơng Cơng ty hơm nhờ vào thành công cá nhân ngược lại Vì đặc thù nghành cung cấp dịch vụ nhân viên làm việc liên kết theo dạng chuỗi, cá nhân làm việc tốt, thành cơng kết cuối chất lượng dịch vụ trì mức độ hài lòng khách thang điểm cao Ngồi động viên khuyến khích tập thể Cơng ty phải thực đơn giản, rõ ràng, xác, mang tính thực tế, hợp lý so với thời điểm Công ty công ty chuyên quản lý cung cấp dịch vụ cho tòa nhà, nên chất lượng cơng việc theo sát thể kết ngày Cho nên tất nhân viên làm việc tòa nhà phải làm việc liên tục đầy trách nhiệm Việc quản lý nhân viên, quản trị hành vi cá nhân, quản lý nhóm làm việc tự quản, nhịp nhàng trách nhiệm lãnh đạo Cty Người lãnh đạo phải biết tận tâm, theo sát công việc, biết tạo mơi trường văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên phải biết cách làm việc độc lập, chủ động làm việc “trái tim” làm theo “quán tính” Cty phải ln trọng đến việc xây dựng nhóm làm việc tự quản, thực tế nhóm ổn định làm việc với hiệu suất cao khoảng tháng, sau có thay đổi nhân sự, mà có thay đổi nhân nhóm làm việc với hiệu thấp so với lúc trước, có người thay vào nhóm lại phải xắp xếp lại, phân cơng lại, điều nhóm có mâu thuẩn người củ, nhóm bị phân chia … phải qua khoảng thời gian định nhóm hiểu nhau, chia cơng việc … Sau nhóm làm việc hiệu tăng dần Cho nên theo chu trình việc trì dịch vụ cho tòa nhà điều khơng dể dàng thay đổi thường xuyên Mặc khác tòa nhà có nhiều nhóm có lúc tòa nhà có 10 nhân viên nghĩ việc (do yếu tố khách quan) ổn định trì dịch vụ cho tòa nhà trở nên khó khăn Nhóm làm việc tự quản quan trọng tòa nhà, thực tế tòa nhà có nhiều tầng, rộng nhóm làm việc khó xác định hay quản lý xác cơng việc họ làm làm Hơn nửa họ di chuyển từ tầng đến tầng khác, từ chổ sang chổ khác cho quản lý họ khó khăn nhiều thời gian Cho nên phát triển nhóm tự quản làm việc hiệu cách xây dựng nên quy trình, quy định cho vị trí, cho tầng, cho nhân viên trưởng nhóm, hình thành nên biểu mẫu để kiễm sốt cơng việc, giao quyền tự quản cho họ để họ tự xắp xếp, phân công thành viên nhóm cho hiệu suất lao động cao chất lượng Như vậy, có thay đổi nhân nhóm người cũ hướng dẩn người thực thông qua quy trình, quy định, biểu mẫu lúc tòa nhà trì dịch vụ trong tòa nhà TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ Griss – MBA – Quản Trị Hành Vi Tổ Chức 2/ Tài liệu dịch – www.tailieu.vn – lãnh đạo quản lý gì? 3/ www.tailieu.vn – động viên khuyến khích  ... viên phải biết cách làm việc độc lập, chủ động làm việc “trái tim” làm theo “qn tính” Cty phải ln trọng đến việc xây dựng nhóm làm việc tự quản, thực tế nhóm ổn định làm việc với hiệu suất cao khoảng... điểm Công ty công ty chuyên quản lý cung cấp dịch vụ cho tòa nhà, nên chất lượng cơng việc theo sát thể kết ngày Cho nên tất nhân viên làm việc tòa nhà phải ln làm việc liên tục đầy trách nhiệm Việc. .. lãnh đạo Trong Công ty chúng tơi Giám Đốc nhà lãnh đạo, người cao quản lý hoạt động Công ty bao gồm ln tòa nhà, Tổng quản lý người quản lý chịu trách nhiệm quản lý toàn nhân viên làm việc Tòa nhà