Triển khai mô hình làm việc nhóm hiệu quả tại viễn thông ninh bình

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC Đề bài: Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức? Bài làm I GIỚI THIÊU Viễn thông Ninh Bình (VIB) đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam (VNPT) – đóng địa bàn tỉnh Ninh Bình, thành lập đầu năm 2006 theo chủ trương chia tách Bưu - Viễn thông Chính phủ, có chức hoạt động sản xuất kinh doanh phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin Hiện Viễn thông Ninh Bình đơn vị cung cấp chiếm thị phần lớn địa bàn tỉnh Ninh Bình với dịch vụ: Di động Vinaphone, Dịch vụ Internet 1260, Điện thoại cố định có dây, điện thoại cố định không dây (Gphone), Dịch vụ Internet 1268, Dịch vụ Internet 1269, Dịch vụ Internet MegaVNN, dịch vụ truyền liệu MegaWAN, thuê kêng riêng, Internet FTTH, … - Trụ sở tại: 15 Đường Lê Hồng Phong, thành phố Ninh Bình - Vốn điều lệ: 800 tỷ VNĐ - Số cán nhân viên: Đến số lượng CBNV Viễn thông Ninh Bình 420 người với tỷ lệ 70% có trình độ đại học đại học - Mạng lưới hoạt động: Hiện nay, Viễn thông Ninh Bình có tất 26 Chi nhánh Phòng giao dịch địa bàn tỉnh Mục tiêu: Phát triển mạnh hơn, tiếp tục đơn vị chủ lực, cung cấp chiếm thị phần lớn địa bàn tỉnh Ninh Bình Chiến lược hoạt động Viễn thông Ninh Bình: Yếu tố người vấn đề quan trọng để VIB thực mục tiêu trở thành đơn vị chủ lực, cung cấp chiếm thị phần lớn địa bàn tỉnh Ninh Bình Chỉ có quy tụ người tại, nỗ lực làm việc gắn bó với VIB thực mục tiêu Việc giữ vững tiếp tục nhà cung cấp sản phẩm chủ lực viễn thông tỉnh, thực thách thức lớn, đòi hỏi người VIB phải nỗ lực từ hoàn thành mục tiêu Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng cấp thiết dối với VIB Tầm quan trọng khuyến khích, tạo động lực làm việc VIB khẳng định là: “Nỗ lực vượt trội” Do đó, yếu tố then chốt VIB cần phải thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Ngành viễn thông đặc thù hoạt động kinh doanh, nên cạnh tranh giá, sản phẩm khó Vì giá giảm chất lượng sản phầm tương tự Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, có động lực trì chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì trường ghi nhân Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân việ việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng, kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khoá thành công cách kích thích người khác Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thoả mãn nhu cầu cá nhân Một người có động lực cố gắng để hoàn thành công việc người động lực Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thoả mãn nhu cầu cho cá nhân Cá nhân tổ chức định họ thoả mãn nhu cầu cá nhân tổ chức (công ty) đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gắn với mục tiêu công ty Động lực xuất phát từ việc cố gắng thoả mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thoả mãn nhu cầu không động lực) trình thúc đẩy động lực, hình: Nhu cầu không thoả mãn Tăng ức chế Cố gắng để đạt Nhu cầu thoả mãn Giảm ức chế Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thoả mãn Những nhu cầu không thoả mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà không đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức không chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng trình thực công việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành công công việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố gắng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khí đó, việc nhân viên hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu công ty đạt Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua đó, nhân viên biết ý nghĩa công việc họ mà hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thoả mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho toàn nhân viên Do vậy, phải hoà hợp được, hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thoả mãn Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành công hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên - Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí công việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát chặt họ đào tạo tốt - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hoá doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng không đạt kết cao - Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc - Tiền lý để cá nhân làm việc Đây yếu tố đặc biệt quan trọng việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng - Cá nhân hoá khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thoả mãn tốt nhu cầu cá nhân; - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên; Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế VIB, đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên VIB là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance Indications - KPI) Hiện nay, hệ thống JD VIB dạng sơ khai quy định đơn lẻ, chưa thành hệ thống chi tiết cho công việc, vị trí cụ thể hệ thống VIB chưa có tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí công việc Và chưa có hệ thống đánh giá hiệu làm việc KPI Việc dẫn đến hệ quả:  Tuyển dụng lựa chọn không xác chưa có tiêu chuẩn cụ thể Người lao động tuyển chọn không phù hợp nhanh chóng bỏ việc công việc không phù hợp với họ  Bố trí người không việc, không lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả trường hợp đến làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến stress, động lực làm việc VIB không đạt hiệu cao kinh doanh, chí dẫn đến rủi ro vốn, phá sản  Nhân viên vị trí không xác định công việc cụ thể phải làm, vị trí ý nghĩa chịu trách nhiệm công việc Chúng ta thấy rõ mối quan hệ công việc cá nhân mục tiêu công ty, cá nhân không rõ công việc động lực hoàn thành điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu VIB không đạt  Với công việc mô tả cụ thể vị trí làm việc, người quản lý VIB dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao  Không có để đánh giá kết làm việc nhân viên công việc không mô tả chi tiết, nhân viên VIB đến công việc giao cụ thể phải làm gì, với ai,  Không có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không cân Điều thấy rõ qua kỳ chia thưởng dịp điều chỉnh lương VIB, sau chia thưởng điều chỉnh lương thưởng có phận nhân viên xin chuyển công tác họ thấy không đánh giá Việc hoàn toàn khắc phục hệ thống KPT  Khi xây dựng hệ thống KPI, người quản lý thân nhân viên VIB định kỳ tự đánh giá mức độ hoàn thành, hiệu công việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi kết công việc, kịp điều công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng JD KPI VIB đặc biệt quan trọng công cụ VIB để động viên khuyến khích nhân viên tập trung vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu tiền định kỳ hàng quý, năm (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả vấn đề để phụ thuộc hoàn toàn vào kết đánh giá nhân Trong khi, việc đánh giá nhân muốn xác, công thiết phải có hệ thống KPT Trong yếu tố chiến lược kinh doanh VIB yếu tố quan trọng yếu tố người văn hoá doanh nghiệp VIB xác định hướng tới người phải xây dựng hệ thống sách, công cụ để tạo động lực điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp VIB văn hoá hướng tới hiệu tức vấn đề VIB xem xét, xử lý theo hướng dẫn cân nhắc, tính toán đến hiệu làm việc, hiệu kinh doanh Các công việc hoạt động dịch vụ bưu viễn thông đa dạng, có nhiều phận phận tìm kiếm khách hàng, phận dịch vụ khách hàng (teller), bỗ phận kỹ thuật, kiểm tra, kiểm toán… Trong phận lại phân thành khối khác khối khách hàng doanh nghiệp khối khách hàng cá nhân Sau lại chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau… Do để xây dựng mô tả hết công việc xác khó khăn phức tạp Việc xây dựng JD phức tạp việc xây dựng KPI phức tạp ngành dịch vụ viễn thông Chính việc xây dựng áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn vậy, điều kiện trình độ hạn chế nên không VIB mà nhiều đơn vị cạnh tranh sản phẩm viễn thông địa bàn tỉnh đến chưa có hệ thống JD KPI Do với nhân VIB người không chuyên lĩnh vực việc xây dựng khó mà cần hỗ trợ tư vấn chuyên gia bên tham gia xây dựng kế hoạch triển khai dự án Kế hoạch triển khai dự án: Nội dung công việc Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia Nghiên cứu xây 9-11/2011 Chuyên gia Toàn thời gian, làm việc theo dựng ban hành thử đội dự án nhóm Truyền thông hướng 9-12/2011 Đội dự án Truyền thông cho nhân viên dẫn 11-12/2011 Đội dự án 01 Phối hợp với chi nhánh áp Chạy thử chi nhánh dụng thử cho kết kinh doanh 01 tháng Tiếp nhận phản hồi 11/2011- điều chỉnh 01/2012 Ban hành 2-3/2012 Đội dự án Tham khảo ý kiến đơn vị Đội dự án Các đơn vị tiếp nhận thông thức, đào tạo hướng tin, tham gia đào tạo dẫn chi tiết Triển khai 4/2012 Toàn nhân Áp dụng JD KPI viên VIB thức thức quân nhân VIB từ quý II -2012 Tiếp nhận phản hồi tiếp tục chỉnh sửa - Nhân làm đầu mối Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân theo KPI liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên VIB cụ thể Căn kết đánh giá nhân viên được: Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên VIB Đồng thời JD việc tuyển dụng bố trí công việc đảm bảo xác khoa học, đáp ứng nguyên tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên VIB nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ, phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá VIB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh VIB… Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn cần thiết phải thực thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời VIB cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người có trình độ, thoả mãn nhu cầu người lao động VIB thực thành công mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn tiếp theo./ Tài liệu tham khảo Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs Web site: http//vtnb.com.vn Báo cáo thường niên 2006-2009 Viễn thông Ninh Bình  ... tố then chốt VIB cần phải thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Ngành viễn thông đặc thù hoạt động kinh doanh,... trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân việ việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên... Số cán nhân viên: Đến số lượng CBNV Viễn thông Ninh Bình 420 người với tỷ lệ 70% có trình độ đại học đại học - Mạng lưới hoạt động: Hiện nay, Viễn thông Ninh Bình có tất 26 Chi nhánh Phòng giao