Nghiên cứu và phân tích sai lầm về chiến lược của các hãng air mekong – thép nam kim – vinamilk và habubank

Nghiên cứu phân tích sai lầm chiến lược hãng Air Mekong – Thép Nam Kim – Vinamilk HabuBank Đề tài: Nghiên cứu doanh nghiệp Việt Nam phá sản gặp khó khăn phân tích sai lầm chiến lược doanh nghiệp Chỉ sai lầm phổ biến giải thích lại phạm phải sai lầm Give companies in Vietnam have gone bankrupt or are facing difficulties and mistakes analysis of the strategies of these companies Point out the most common mistakes and explains why such mistakes committed Trả lời: Nền kinh tế Việt Nam hội nhập với kinh tế giới, vì kinh tế Việt Nam dễ bị ảnh hưởng thay đổi của yếu tố bên Tương tự hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam dễ bị tổn thương chịu tác động nhiều thay đổi của yếu tố môi trường kinh doanh bên ảnh hưởng lớn đến hiệu hoạt động của doanh nghiệp Sau doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn khó khăn Air Mekong Việc kinh doanh hàng không tư nhân Việt Nam năm vừa qua đánh dấu công thất bại của hãng tư nhân Việt Nam Đây xem ngành đòi hỏi phải có kinh nghiệm chiến lược đắn khôn ngoan bên cạnh thì yếu tố tài yếu tố định cho khả bám trụ của doanh nghiệp hàng không Bởi vì chi phí trì máy hoạt động tiêu tốn số lượng tài khổng lồ Vì vậy, việc đầu tư vào ngành cần có đầy đủ yếu tố kinh nghiệm, vốn, công nghệ Hàng không tư nhân tiềm lực tài không đủ mạnh để vượt "bão" kinh nghiệm điều hành thì đương nhiên phá sản buộc dừng bay Đối với hãng hàng không Air Mêkong ví dụ điển hình, Air Mekong đưa vào khai thác năm 2010, qua năm hoạt động thì đến 28/2/2013 Air Mekong phải tạm ngừng bay Hiện Air Mêkong đứng trước nguy ngừng bay vĩnh viễn trở lại thị trường tương lai toán lớn cho Air Mêkong Nhưng thực tế thì Air Mêkong gặp sai lầm lớn dẫn đến tình trạng Dưới số sai lầm chiến lược mà Air Mêkong gặp phải: - Sai lầm gọi lớn của Air Mekong phải kể đến chiến lược lựa chọn loại máy bay Air Mekong chọn loại máy bay Bombardier CRJ900 chở nửa hành khách so với loại có kích cỡ tương đương Airbus A320, giá thuê không rẻ bao Phục vụ khách, chi phí phi công, tiếp viên, dịch vụ mặt đất hãng phải bỏ tương đương loại máy bay khác Bên cạnh thì loại máy bay không bay chặng dài, khách từ Hà Nội TP HCM phải dừng trung chuyển ba điểm Pleiku, Buôn Mê Thuột Phú Quốc Việc dừng đỗ khiến thời gian bay của khách đội thêm từ 20 phút (đối với sân bay Pleiku, Buôn Mê Thuột) đến 28 phút (đối với sân bay Phú Quốc) so với bay thẳng Hà Nội - TP HCM -Sai lầm chiến lược phân khúc thị trường, Air Mekong chọn thị trường ngách nhằm tránh đối đầu với ông lớn Vietnam Airlines Song, có lẽ sai lầm của Air Mekong vì thị trường phụ thuộc vào mùa vụ Những điểm đến xem mạnh của Air Mekong Phú Quốc, Buôn Mê Thuột, Côn Đảo đông khách vào tháng du lịch Trong để nuôi sống hãng bay thì trông chờ vào thị trường nhỏ lẻ, mà phải hướng phục vụ số đông Trong đó, chặng truyền thống Hà Nội - TP HCM, hành khách lại không muốn chọn Air Mekong vì phải thời gian loại máy bay của Air Mekong thực chuyến bay trực tiếp từ Hà Nội – TP HCM Như với chặng bay ngắn của Air Mekong thì nhu cầu lại mang tính mùa vụ, hàng không vốn đầu tư lớn việc trì với chi phí cao mà kinh doanh khai thác theo mùa vụ thì chi phí đắp đổ xuyên suốt trình hoạt động -Tiếp theo sai lầm việc đánh giá nhận định lực tài của doanh nghiệp chưa thực lực Air Mekong không kiểm soát khả tài của mình với nhà cung cấp dịch vụ Vinapco, toán kinh doanh rõ ràng Trung bình ngày Air Mekong không tỷ đồng để nuôi toàn hoạt động của hãng chi phí trông chờ vào tiền mua vé của khách hàng Trong sức chuyên chở của 90 chỗ ngồi, từ việc lựa chọn loại máy bay ảnh hưởng đến chi phí cố định so với doanh thu thực tế của hãng làm khả toán công nợ cho đối tác cung cấp nhiên liệu theo luật kinh doanh thì Vinapco hoàn toàn có quyền ngưng cung cấp nhiên liệu cho Air Mekong, Air Mekong cất cánh -Sai lầm của Air Mekong chiến lược giá Air Mekong sử dụng với hai hạng dịch vụ: cao cấp phổ thông, không áp dụng hạng giá rẻ vì giá vé của Air Mekong thực tế cao của Jestar VietJet chí ngang với vé của Vietnam Airlines Vì vậy, chặng bay có mặt của số hảng thì lợi cạnh tranh thuộc Air Mekong, tâm lý chung mua vé máy bay của người Việt Nam quan tâm giá Năm sai lầm phổ biến của Air Mekong phạm phải là: Phân khúc thị trường Lựa chọn sản phẩm Đầu tư lĩnh vực chuyên môn Kiểm soát tài Chiến lược giá Lý mà Air Mekong mắc phải sai lầm việc quản trị chiến lược của Air Mekong Air Mekong chưa phân tích cách đắn cấp độ của môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty dẫn đến sai lầm Trong bối cảnh kinh tế giai đoạn 2010 – 2013 gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng trực tiếp tới sức tiêu thụ chung của người tiêu dùng thì Air Mekong lại đời vào thời điểm khó khăn của kinh tế Hơn yếu tố luật pháp Việt Nam yếu tố gây ảnh hưởng không nhỏ cho doanh nghiệp kinh doanh hàng không luật hàng không ban hành từ năm 2006 mở sân chơi cho hãng hàng không tư nhân thực chất, Vietnam Airlines mình chợ, thao túng Theo Luật Cạnh tranh, doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường giữ thị phần từ 30% trở lên, với Vietnam Airlines chiếm 50% thị phần nội địa thì độc quyền Hiện Vinapco đơn vị độc quyền phân phối nhiên liệu bay Việt Nam Vì vậy, lệ thuộc vào Vinapco của hãng hàng không điều tránh khỏi Việc phân khúc thị trường lựa chọn sản phẩm của Air Mekong mạo hiểm, muốn tạo khác biệt sản phẩm với hàng không thì lựa chọn tốt Hiện có nhiều doanh nghiệp Việt Nam đà phát triển mở rộng thì không ngần ngại đầu tư sang lĩnh vực ngành, Air Mekong điển hình, với kinh nghiệm thực tế chưa có, kinh nghiệm quản lý lĩnh vực chưa có gì, Air Mekong chuyển hướng sang lĩnh vực này, dẫn đến thất bại gì bất ngờ Hơn hàng không lĩnh vực đòi hỏi khả tài dồi dào, nói doanh nghiệp đầu tư lĩnh vực hàng có sức đề kháng để chịu lỗ thời gian đồng thời kiểm soát nguồn tài thật tốt thì đảm bảo khả toán trì máy hoạt động thời gian dài Đó mà Air Mekong chủ quan không đánh giá độ, tầm quan trọng của Công ty thép Nam Kim Công ty thép Nam Kim kinh doanh lĩnh vực sắt thép, sản xuất tôn mạ, năm qua gặp nhiều khó khăn tác động từ yếu tố bên đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự suy thoái kinh tế giới khủng hoảng ngành bất động sản Việt Nam thời gian qua gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của công ty thép Nam Kim Sau chuỗi thời gian hoạt động thành công phát triển kể từ thành lập từ năm 2002 - 2010, Nam Kim thức niêm yết sàn chứng khoán năm 2011, mã chứng khoán NKG, vốn điều lệ 299,000,000,000 VND Từ bắt đầu lên sàn chứng khoán, năm liên tục, công ty gặp nhiều khó khăn sản xuất kinh doanh Kết kinh doanh năm 2011 thua lỗ sau thuế 115 tỷ VN đồng, năm 2012 thua lỗ sau thuế 15 tỉ VN đồng 2.1 Giới thiệu sơ lược công ty Thép Nam Kim Năm 2002: Công ty cổ phần Thép Nam Kim thành lập ngày 23/12/2002, Trụ sở đặt Thuận An, Bình Dương, Việt Nam Năm 2011, Công ty Cổ phần Thép Nam Kim thức niêm yết sàn chứng khoán với mã cổ phiếu NKG, tổng vốn đầu tư 1,000 tỷ đồng 2.2 Đánh giá kết kinh doanh công ty Nam Kim Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Thép Nam Kim năm 2011 2012 theo báo cáo tình chính thức kiểm toán doanh thu lợi nhuận sau: Năm Doanh thu (tỷ đồng) 2011 2012 2,582 2,927 11 (105 ) Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) Căn vào báo cáo tài năm liền của công ty, rõ ràng tình hình hoạt động kinh doanh công ty gặp khó khăn lợi nhuận thấp lỗ Năm 2012 2011 2010 2009 TB ngành khả toán (Current ratio) 0,89 0,92 1,16 1,09 1,25 Tỷ số toán nhanh (Quick Ratio) 0,27 0,33 0,59 0,41 0,61 Dựa vào tỷ số toán thời thấy khả toán của công ty thấp, chưa cải thiện qua năm tình hình ngày kém, thấp mức trung bình ngành Qua báo cáo tài năm 2011 2012, có vấn đề lớn bật hiệu kinh doanh khả toán của công ty Nam Kim gặp thách thức to lớn Tình trạng khó khăn Nam Kim sai lầm việc thực chiến lược đầu tư mở rộng sản xuất việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thép Nam Kim Trước đây, công ty hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả, phát triển đạt doanh thu 1,000 tỷ vào năm 2009 Nhưng từ lúc định đầu tư mở rộng sản xuất mà chưa cân nhắc đánh giá cẩn thận yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiêp nên dẫn đến khó khăn thánh thức Theo phương pháp phân tích cấu trúc BCG, ta thấy rõ công ty Nam Kim hoạt động lĩnh vực ngành thép có tốc độ tăng trưởng cao năm gần Tuy nhiên với doanh thu đạt 1,000 tỷ vào năm 2009, thị phần của Nam Kim bé so với ngành Công ty Nam Kim nằm vị trí question (?) bảng ma trận BCG, với vị trí ngành tăng trưởng cao thị phần chiếm giữ thấp Đây đơn vị chiến lược có khả tăng trưởng lợi nhuận tăng trưởng dài hạn nuôi dưỡng tốt Tức Nam Kim muốn tăng trưởng lợi nhuận tăng trưởng dài hạn cần nguồn vốn lớn Nếu cân nhắc thận trọng việc dùng nguồn vốn để đầu tư phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh có lẻ Nam Kim không gặp khó khăn Thay vì dùng vốn vay ngắn hạn để đầu tư mở rộng kinh doanh thì nên phát hành cố phiếu để tăng vốn điều lệ công ty sử dụng nguồn vốn từ nhà đầu tư để mở rộng sản xuất thì tình trạng kinh doanh tốt nhiều Khi công ty giảm gánh nặng phải trả chi phí tài với lãi suất cao đồng thời tránh khỏi áp lực khoản trả nợ vay ngắn hạn Công ty Nam Kim chọn chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh nguồn vốn vay chưa phân tích cẩn thận yếu tố môi trường thay đổi có khả ảnh hưởng đến công ty Cụ thể, Nam Kim chưa khảo sát, nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường tiêu thụ thép, phụ thuộc của ngành với lĩnh vực bất động sản Tác động suy giảm kinh tế giới, dấu hiệu bão hòa của bất động sản Tất yếu tố nguyên nhân suy giảm thị trường tiêu thụ thép, xảy cạnh tranh liệt doanh nghiệp ngành Điều hiểu lợi nhuận biên của ngành thép thấp, dùng vốn vay để mở rộng sản xuất toán khó giải toán lợi nhuận 2.3 Những sai lầm mà công ty Nam Kim gặp phải - Sai lầm thứ nhất: theo đuổi bẩy tốc độ tăng trưởng Doanh nghiệp Việt Nam thường có nguồn vốn doanh nghiệp nước ngành thép ngành đòi hỏi phải đầu tư nguồn vốn lớn Doanh nghiệp cố gắng theo đuổi tăng trưởng không phân tích, đánh giá hết rủi ro của môi trường Các nhà quản lý chủ quan rẳng ngành tăng trưởng cao đem lợi nhuận lớn Thực tế vì chạy đua theo tăng trưởng nên công ty vay vốn giới hạn, phải chịu chi phí tài cao khoản, tình trạng kinh doanh đình trệ, thua lỗ - Sai lầm thứ hai: nhầm lẫn lợi cạnh tranh với lĩnh vực công ty làm tốt Công ty thép Nam Kim kinh doanh thành công phát triển suốt khoảng thời gian từ năm 2002 - 2009 Nhưng từ định đầu tư mở rộng sản xuất vốn vay, kết doanh thu tăng lợi nhuận đầu tư thấp thua lỗ Tình trạng tài công ty tình trạng khoản, khả chi trả lãi vay gặp khó khăn - Sai lầm thứ ba: tập trung chạy đua phát triển quy mô với quan điểm quy mô lớn lợi nhuận tốt Thép Nam Kim đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh giới hạn dù qui mô sản xuất lớn ngược lại lợi nhuận sụt giảm nghiêm trọng Chưa có thống kê thống khẳng định doanh nghiệp dẫn đầu ngành có tỷ lệ lợi nhuận cao doanh nghiệp nhỏ - Sai lầm thứ tư: xem doanh thu đạt mục tiêu chiến lược Nhiều nhà quản lý sai lầm việc xem đạt mốc doanh thu 1,000 tỷ chiến lược nên dồn hết nguồn lực công ty nhằm đạt mục tiêu doanh thu tiêu khác của doanh nghiệp lợi nhuận khoản không đáp ứng Đáng lẽ doanh thu 1,000 tỷ phương tiện để thực tiêu của doanh nghiệp Những sai lầm thường gặp chủ quan của nhà quản lý - Sai lầm thứ 5: không xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát Thông thường doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam lớn lên từ hộ kinh doanh cá thể, máy hoạt động gọn nhẹ, dễ xoay chuyển, ứng phó linh hoạt hiệu với môi trường kinh doanh thay đổi nên không xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể Nam Kim thực chiến lược kinh doanh tổng quát rõ nét, chiến lược chi phí thấp, chiến lược sản phẩm khác biệt hay chiến lược tập trung? G7 Mart Năm 2006, Công ty cổ phần G7 Mart thức vào hoạt động với 500 cửa hàng tiện lợi 70 trung tâm thương mại mang thương hiệu G7 Mart Hệ thống phân phối G7 Mart xây dựng dựa tảng nhân lực, tài lực, giá trị thương hiệu của Công ty cà phê Trung Nguyên nước góp thêm vào hệ thống phân phối hùng hậu của Trung Nguyên Từ đây, phát triển thành trung tâm thương mại, đại siêu thị Tất nhà cung cấp có nhu cầu trở thành thành viên của G7 Mart, đồng thời phối hợp với chủ tiệm chạp phô, tạp hóa, nhà phân phối địa phương thành chuỗi cửa hàng của G7 Mart Các thành viên thiết kế, trang trí lại cửa hàng, tổ chức cách trưng bày hàng hóa, huấn luyện kỹ bán hàng hay việc ứng dụng công nghệ thông tin để dễ dàng quản lý hệ thống Số vốn đầu tư ban đầu lớn (khoảng 395 triệu USD), cửa hàng hỗ trợ 100-150 triệu đồng Lợi ích mà G7 Mart đem lại cho người tiêu dùng mua hàng giá, với mức giá cạnh tranh, G7 Mart không thu lời giá sản phẩm mà hưởng phần trăm chiết khấu từ nhà sản xuất doanh số bán hàng Nhà sản xuất hưởng lợi phân phối qua hệ thống Đặc biệt, G7 Mart thống giá toàn hệ thống Lúc đầu, dự án thu hút 500 cửa hàng 70 trung tâm thương mại tham gia vào hệ thống Tuy nhiên, sau tham gia, thành viên bắt đầu gặp khó khăn việc kinh doanh của mình Và tại, G7 Mart không tồn Sau số sai lầm dẫn đến thất bại của G7 Mart - Không xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu - Cạnh tranh trực tiếp với thương hiệu bán lẻ lớn nước (coop.mart, metro netcafe) - Không kết nối với nhà sản xuất G7 Mart phải phải nhập hàng với giá cao, chí có thời điểm hàng để bán - Công ty lại thuê doanh nghiệp khác làm logistics không cho cửa hàng công nợ tập quán cửa hàng nhỏ Việt nam thường muốn nhà sản xuất giao hàng có sách công nợ, điều khiến hàng hoá của G7 Mart cạnh tranh, việc giao khâu giao hàng cho doanh nghiệp khác khiến G7 Mart dần khách hàng Bên cạnh đó, sách giá cửa hàng G7 Mart không đồng - Các nhà sản xuất không tin dự án G7 Mart thành công nên họ không hợp tác cách mạnh mẽ Vì vậy, G7 Mart giống siêu thị mini hàng hóa lại khách hàng cảm thấy không yên tâm chất lương Các hộ gia đình không ngại phá vỡ hợp đồng với Trung nguyên (G7 Mart) Vì vậy, việc hệ thống G7 Mart đóng cửa hàng loạt cửa hàng tiện lợi từ miền Bắc, miền Trung tới miền Tây Hồ Chí Minh xảy cách nhanh chóng Công ty Vinamilk 4.1 Chiến lược phát triển Vinamilk Tối đa hóa giá trị của cổ đông theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa yếu tố chủ lực sau: Củng cố, xây dựng phát triển hệ thống thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhu cầu tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học đáng tin cậy với người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển dòng sản phẩm tối ưu cho người tiêu dùng Việt Nam Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của mặt hàng nước giải khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên tốt cho sức khỏe người Củng cố hệ thống chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt vùng nông thôn đô thị nhỏ Khai thác sức mạnh uy tín của thương hiệu Vinamilk thương hiệu dinh dưỡng có “uy tín khoa học đáng tin cậy của người Việt Nam” để chiếm lĩnh 35% thị phần của thị trường sữa bột vòng năm tới Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa từ sữa nhằm hướng tới lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty; Tiếp tục nâng cao lực quản lý hệ thống cung cấp Tiếp tục mở rộng phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh hiệu Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh đáng tin cậy 4.2 Sự sai lầm chiến lược phát triển đa ngành Vinamilk Vinamilk chịu ảnh hưởng bị theo phong trào kinh doanh đa ngành nghề với kế hoạch mở rộng sản xuất bia, cà phê Song bà Liên (Tổng giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị) sớm nhận sai lầm sửa nhanh cách: Vinamilk sau bán cổ phần liên doanh sản xuất bia cho đối tác, bán lại Nhà máy cà phê Sài Gòn cho Trung Nguyên Số thiệt hại không đáng kể, Công ty theo đường: sản xuất sữa loại nước uống có lợi cho sức khoẻ Về lĩnh vực bia cà phê mà Vinamilk nhảy thì nói sai lầm nằm chỗ: - Phân tích môi trường ngành không sách của Vinamilk bao gồm lực lượng cạnh tranh không phân tích cách đắn ♦ Đối thủ tiềm ♦ Đối thủ  ngành mà Vinamilk nhảy sang có tồn của đối thủ tiềm lớn nguyên bù đắp khoản chi phí huy động vốn cho khoản vay của Vinashin, Habubank đứt 500 tỉ đồng Thất bại hoạt động kinh doanh ngoại hối Riêng quý IV/2011, khoản lỗ từ hoạt động của Habubank lên tới 18,6 tỉ đồng, năm 2011 lỗ tới 104,8 tỉ đồng Cùng kỳ năm 2010, kinh doanh ngoại hối làm Habubank lỗ 14,2 tỉ đồng Tham gia vào thị trường ngoại hối tình hình có nhiều biến động thì khả thua lỗ lớn Chi phí hoạt động tăng mạnh Riêng quý IV/2011, chi phí tăng gấp 2,3 lần so với kỳ năm 2010 (từ 111,6 tỉ đồng tăng lên 247,1 tỉ đồng) Tại mạng lưới hoạt động, số lượng nhân viên không tăng đáng kể mà chi phí hoạt động của Habubank lại tăng cao vậy? Theo chuyên gia ngân hàng, câu trả lời nằm chi phí lãi huy động tiền gửi tiết kiệm Theo ông này, không loại trừ khả Habubank hạch toán lách chi phí huy động vốn sang chi phí hoạt động Điều kiểm chứng thông qua tỉ lệ lãi biên Cả năm 2011, tỉ lệ lãi biên của ngân hàng lên tới 4,9%, bình quân của ngành ngân hàng nước quốc tế khoảng 2-3% Hiệu sử dụng vốn thấp: Theo báo cáo Habubank của Công ty Cổ phần Truyền thông Tài StoxPlus, tỉ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) của Habubank trượt quý đến 30.9.2011 11,1% (năm 2010 14,04%) Đồng thời, tỉ suất hiệu sử dụng tài sản (ROA) của Habubank trượt quý đến 30/9/2011 1% (năm 2010 1,42%) Không hạch toán nợ xấu cách đầy đủ: Theo Tiến sĩ Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia tài ngân hàng, nguyên sáng lập viên ngân hàng First Vietnamese American Bank Mỹ, thực tế có nhiều ngân hàng tìm cách đưa nợ xấu bảng hạch toán để làm đẹp sổ sách Kết luận Hầu hết doanh nghiệp thành lập mong doanh nghiệp của mình vươn lên tầm cao Tuy nhiên, nhà lãnh đạo mắc phải sai lầm chiến lược của mình dẫn đến hậu khó lường Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có nhìn sâu sắc tầm nhìn chiến lược cho công ty, phải biết phân tích thừa nhận vị trí công ty đâu, nguồn nội lực, ngoại lực Từ đó, doanh nghiệp tiến bước để khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh để vững bước thương trường 10 11 Nguồn: http://sgtt.vn/Kinh-te/155293/That-bai-cua-he-thong-G7-mart-Nhieu-doi-dau-it-ketnoi.html http://nhipcaudautu.vn/article.aspx?id=11594-tu-chuyen-lo-cua-habubank http://vietnamnet.vn/vn/kinh-te/92403/thuong-hieu-viet-tan-vo su-bien-mat-cuahabubank.html http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/doanh-nghiep/bai-hoc-sau-sap-nhaphabubank-vao-shb-2729037.html http://www.vietcard.com.vn/EVGRMRGKKQ.html Answer: Vietnam's economy is integrating with the world economy, Vietnam's economy is thus easy to be affected by the change of external factors Similar business activities of companies in Vietnam also vulnerable when affected much by the change of external business environment factors and greatly affect the performance of the business We would like to list Vietnam companies are doing business difficulty below Air Mekong The private airline business in Vietnam in recent years have marked the failure of the public and private companies in Vietnam This is considered industry requires experience and a proper strategy and wisdom, besides the financial factor is also deciding factors for head tracking capability of the airline business Because the cost of maintaining and operating apparatus to spend a huge amount of finance So, investing in this industry should have sufficient factors such as experience, capital and technology If the private airline has not enough money, it is not strong enough to overcome "hurricane" or no experience operating the course of bankruptcy or forced to stop flying For Air Mekong airline is a typical example, Air Mekong opened in 2010, through two years of operation, Air Mekong stoped flying in 28/02/1013 Currently, Air Mekong is facing the risk of permanently stop flying or may return to the market in the future is still a big problem for Air Mekong But in reality, Air Mekong has faced many big mistakes led to this situation There are some strategic mistakes that Air Mekong was encountered: The first mistake is called the greatest of Air Mekong to mention is the strategic choice of aircraft Air Mekong has selected Bombardier CRJ900 aircraft was only carrying passengers half of equivalent size Airbus A320, the cheaper the rent is not included Serving customers is less, but the cost of pilots, flight attendants, ground handling services still had its equivalent of other aircraft In addition, this aircraft did not fly long distances, visitors from Hanoi to Ho Chi Minh City will have to stop at one of the three intermediate points are Pleiku, Buon Me Thuot, or Phu Quoc It makes stops at the flight time of 20 minutes more (for airport Pleiku, Buon Me Thuot) to 28 minutes (for Phu Quoc airport) than flights between Hanoi - Ho Chi Minh City The second mistake is market segmentation strategy, Air Mekong selected niche markets to avoid confrontation with the big Vietnam Airlines Perhap, this is a mistake of Air Mekong because this market depends on the season The point to be considered is the strength of Air Mekong as Phu Quoc, Buon Me Thuot, Con Dao crowded into the only tourist months In order to feed the whole airline can not just rely on the retail market, aims to serve large numbers On the traditional routes such as Hanoi - Ho Chi Minh City, passenger would not want to choose Air Mekong because it takes time and aircraft can not perform direct flights from Hanoi HCMC So the short flight of Air Mekong, the travel demand is seasonal only, with big capital investment and maintaining it at a high cost, business is seasonal, exploitation costs can’t stand through the process of operation The third mistake is on the assessment of financial capacity of its business not true Air Mekong has no control over its financial viability of the service provider as Vinapco, although business problem very clearly Air Mekong averagely spends a day not less than billion for operation and expected costs to the customer's fare While each aircraft carries only 90 seats, also from the selection of the aircraft affect fixed costs than its actual revenue, it losses solvency liabilities for partners fuel supply Base on business law Vinapo stops fuel supply to Air Mekong, Air Mekong can’t takeoff The fourth mistake is pricing strategy of Air Mekong to use two classes of service: business and economy, it does not apply cheap class Hence, fare of Air Mekong is actually higher than Jetstar and VietJet even par with Vietnam Airlines ticket Thus, the presences of a flight of these firms are at a competitive advantage in the Air Mekong, by sentiment when purchasing airfare Vietnam's first concern is the price In the most common mistakes committed by Air Mekong are: Market segmentation Product Selection Investing outside the main field of expertise Financial control Pricing strategy The reason that Air Mekong acquired over mistakes and start from the strategic management of Air Mekong Air Mekong has not properly analyzed the level of environmental impact strategic development of the company led to mistakes on In the context of economy period 2010 - 2013 is difficult, direct impact to overall power consumption of the consumer, and Air Mekong launched at a time of economic difficulty Further, factors of the law of Vietnam affected the corporate Despite a law of airline has opened in 2006 to open the playing field for the private airlines, Vietnam Airlines has a market alone, manipulated wear jewelry According to the Competition Act, corporates have a dominant market position if the market share of 30% or more, even with Vietnam Airlines for more than 50% domestic market share it is exclusive Currently, Vinapco is the exclusive distributor in Vietnam jet fuel So, Vinapco's dependence on airlines is inevitable The market segments and product selection of Air Mekong is too risky, to make a difference in the product, but with air it is not the best option Currently, there are many companies in Vietnam are developing and expanding it did not hesitate to invest in areas outside the industry, a typical Air Mekong, with no real experience, management experience is not enough but Air Mekong has shifted to this area, leading to failure is not surprising Furthermore, the aviation sector requires substantial financial ability or companies invest in the aviation sector have lost a long time and control the financial resources well to ensure solvency as well as maintaining operations long time That's what Air Mekong subjects & no evaluates the importance of external & internal environtment Nam Kim Steel Nam Kim Steel Company is doing in the field of steel, galvanized steel production, the past year also difficult due to the impact of external factors to the business operations of the company The world economic recession and the real estate crisis last time Vietnam has negative impacted to business operations Nam Kim Steel Company After a string of successful operation time and development since its inception in 2002 - 2010, Nam Kim was officially listed on the stock exchange in 2011, stock code NKG, capital 299 billion VND From the beginning to the stock exchange, in consecutive years, the company has encountered difficulties in production and business Business results after-tax in 2011 losses 115 billion VND, and 15 billion VND in 2012 2.1 Overview Nam Kim steel In 2002, Nam Kim Steel was established on 23/12/2002, headquartered in Thuan An, Binh Duong, Vietnam In 2011, Nam Kim Steel was officially listed on the stock market with code NKG, the total investment capital is more than 1,000 billion 2.2 Analyse business result Business operations situation Nam Kim Steel Company in 2011 and 2012 according to the official report on the audited revenue and net profit respectively as follows: Year 2011 2012 Revenue (billion) 2,582 2,927 11 (105 ) Profit after tax (billion) Based on the financial statements of the company for consecutive years, most clearly shows the business situation of the company is in trouble lower profits and losses Year 2012 2011 2010 2009 Avergare Current ratio 0,89 0,92 1,16 1,09 1,25 Quick ratio 0,27 0,33 0,59 0,41 0,61 Current ratio is low, has not improved over the years and the situation is deteriorating, lower than the industry average Through the financial statements in 2011 and 2012, there are major problems is outstanding business performance and solvency of the company Nam Kim is facing enormous challenges Nam Kim falls on the current predicament is due to mistakes in the implementation of strategic investment to expand production by investing in building factories Nam Kim Steel Previously, the company achieved operating efficiency, development and achieves revenue 1,000 billion in 2009 Since the decision to expand production without considering carefully assesses the environmental factors affecting business should have led to the difficulties, the challenges today According to the BCG structure analysis, we can clearly see Nam Kim company active in the field of steel has relatively high growth rates in recent years Yet the 1,000 billion revenue in 2009, Nam Kim’s market is still small compared to the industry Nam Kim Company located in question (?) in the BCG matrix With this position, high-growth sectors and retains market share low This is the likely strategy of profitable growth and long-term growth if well nourished Nam Kim wants to profit growth and long-term growth needs large capital resources If Nam Kim considers for using of capital to invest, develops and expands production implementation Nam Kim will have no difficulty at present Instead of using shortterm loans to expand business investment should issue shares to raise capital and use funds from investors to expand production, the status of the business will be better now very much Then the company will reduce the burden of financial cost with very high interest rates and avoid liquidity pressures due to repay short-term loans Nam Kim company selects strategy to expand business in loans is due to lack of careful analysis of the environmental factors change likely to affect the company Specifically, Nam Kim can not examine, scrutinize the steel market, the dependence of this industry to the field of real estate Impact from the world economy, saturation of real estate These factors cause market decline in steel consumption, occur fierce competition between companies in the industry This can be understood that the profit margin of the steel industry is very low, so use the loan to expand production is a difficult problem to solve profits in the future 2.3 The mistakes which Nam Kim are facing - The first mistake: to pursue growth trap Companies in Vietnam generally have less capital than foreign firms and steel industry requires a large capital investment Enterprises try to pursue growth at any cost without analysis, assessment of the environmental risks Managers subjective mind of high growth industries that will bring large profits The fact of the growth run, the company has exceeded the limit of loans, has high financial costs and loss of liquidity, business stagnation condition at a loss - The second mistake: the confusion between competitive advantages with the corporate sector is doing well Nam Kim succeed and growth during the period from 2002 - 2009 But the decision to invest and expand production in loans, resulting in increased revenue but lower profit from investments and losses Company's financial condition in the loss of liquidity, ability to pay interest difficult - The third mistake: focusing racing to scale development with a view to large scale will better profits Nam Kim Steel invests to expand production beyond the limits despite large-scale manufacturing whereas profit slump There are no official statistics confirm that the leading businesses will have a higher rate of return to small businesses in the same industry - The fourth mistake: seeing revenue is a strategic goal Many managers make the mistake of viewing 1,000 billion of revenue is goal strategy So they put all their resources to achieve company revenue goal, but other indicators such as corporate profits and liquidity not meet 1,000 billion of revenue should be considered as a means to implement the targets of the business The common mistake is due to the subjectivity of managers The fifth mistake: not build overall business strategy Typically, small and medium enterprises in Vietnam raised from individual business households with small-scale, simple apparatus organization Therefore, the business environment changes, they will change to respond flexibly and efficiently, so virtually no construction-specific business strategies Nam Kim really has no business strategy overall clarity, low-cost strategy, differentiated products strategy or strategic focus? G7 Mart In 2006, G7 Mart was officially put into operation with 500 convenience stores and 70 trade centers G7 Mart's distribution system was built based on human and financial resources, brand value of Trung Nguyen coffee company in the country to contribute more to the system's massive distribution center here will Nguyen.From then, G7 Mart developed into commercial centers, hypermarkets All vendors are wishing to become a member of the G7 Mart, and coordinate with all groceries, local distributors of G7 Mart chain of stores Members will be designed and decorated to the store, held to showcase merchandise, the sales coaching skills or applying information technology to easily manage the system Initial capital investment is quite large (about 395 million USD), each store will be supported 100-150 million G7 Mart give benefits for consumers the right purchase price, with competitive rates, G7 Mart only gets profits from percent discount from manufacturers on sales without different from price Manufacturers also benefit through the distribution system In particular, the G7 Mart decided price across system At first, the project has attracted 500 stores and 70 trade centers involved in this system However, after joining, members begin experiencing difficulties in their business And now, G7 Mart did not exist Here are some mistakes leads to failure of the G7 Mart - No clearly defined target customer - Competing directly with large retail brand at home and abroad as (coop.mart, metro and netcafe) - Do not connect to manufacturers G7 Mart has always must be imported at high prices, even has no product to sell - Company hired a logistics company and no debt for these stores while small stores in Vietnam want manufacturers to delivery goods and policy liabilities, which also makes the goods G7 Mart can not compete, and the delivery stage of delivery for third party that G7 Mart losing customers Besides, the price policy in the G7 Mart stores heterogeneous - Manufacturers not believe G7 Mart project will be successful, so they not cooperate strongly So, G7 Mart is mini supermarkets and fewer goods, customers feel assured of quality Households are not afraid to break the contract with G7 Mart in any case So, the G7 Mart system closed a series of convenience stores from North, Central and West to Ho Chi Minh City and one happens quickly Vinamilk company 4.1 Business strategy Maximise shareholder value and pursue a business growth strategy based on the following principal components: Expansion of market share in existing and new markets Develop a comprehensive portfolio of dairy products to target a broader consumer base and expand into higher margin value-added dairy products Development of new product lines to satisfy different consumer preferences Brand cultivation Continuously enhancing supply chain man- agement Development of raw material sources to ensure a reliable and consistent fresh milk supply base 4.2 The strategic mistake of developing multidisciplinary Vinamilk With the Vinamilk group, was being the influenced by the movement and caught multiple business lines, with the extend the business into the beer and coffee, in a period short time due to misperceptions quickly and immediately quick fix, Chairman also is CEO sold shares to venture partner result demage is not big Now the company is only one way to go: dairy and drinks healthy In the field of beer and coffee that Vinamilk opening make mistake - Business Analysis of the Vinamilk strategy included competitive forces have not been properly analyzed: ♦ Potential competitors ♦ Established competitors  There are a lot of potential competitors and established competitor in industrial that Vinamilk opening ♦ Bargaining power of buyers  As new products hit the market, the power of customers for products shown great ability to force the sale prices, increase quality ♦ Bargaining power of suppliers  For providers who are forced to buy at high prices, reduced quality ♦ Substitute products  Product replacement is highly competitive Habubank 5.1 About Habubank: Hanoi Building Commercial Joint Stock Bank - Habubank was founded in 1989 and has been one of the oldest commercial bank in Vietnam From the bank with the initial capital of VND billion at begining, upto 2011 this figure had increased 600 times Since 2005, Habubank had been always in the top commercial banks that have the highest profit margin and was one of the most effective banks for investors 2005 - 2009 was the period of high growth of Habubank with the CAGR (Compound Annual Growth Rate) of profit after tax 64% In 2001, HBB was one of the first banks in Vietnam implemented centralized data and online management for the system In 2006, HBB was one of the first four banks that increased its charter capital to VND 1,000 billion In year of 2006, 2007 and 2008, HBB was voted as The Vietnamese Bank of the year by The Banker – the famous magazine about banking and finance (United Kingdom) In 2007, Deutsche Bank chose HBB as the foreign strategic partner and HBB increased its charter capital to VND 2,000 billion May 2010, HBB successfully issued 10.5 million convertible bonds (1.050 billion equipvalent) Nov 2010, HBB officially listed 300 million shares, equivalent to the value of VND 3.000 billion to the Hanoi Stock Exchange (HBB stocks) Sep 2011, HBB has completed the conversion of 10.5 million bonds to 105 million common shares, raising the capital to VND 4,050 billion with total assets of VND 50,000 billion Known as the reputable bank about governance and corporate culture, but Habubank has almost collapsed due to massive bad loans, in which the total debt for Vinashin upto more than VND 3,000 billion Not only non-profit, HBB also bore the interest cost of about VND 500 billion per year because of this debt ExPresident of Habubank – Mr Nguyen Van Bang admited this is almost irrecoverable debt This resulted in a loss of business continuously since late 2010 and forced the bank to merge into Sai Gon-Ha Noi Bank (SHB) Habubank NPL ratio was 23.66% before the merger (equivalent to VND 3,729 billion), total assets decreased to VND 20.000 billion Official Merger was on 28 August 2012, after months of completing the procedure, marking the end of a brandname that had more than 20 years of history On the stock exchange, shares of Habubank HBB was officially delisted from 17 Aug and converted to SHB shares at the rate of HBB = 0.75 SHB End of October, the number of these shares were official traded, marking the end of the merger process Habubank – SHB (Source: Vneconomy) 5.2 Strategic mistakes and the causes 5.2.1 Strategic planning did not match the capabilities and corporate culture HBB's business strategy shifted from specialized business that supports the house development of its inception, became the bank serving small and medium enterprises in 1995, expanding the scale and focus on the big companies since mid2000s Obviously with moderate size (less than VND1000 billion), HBB had done very well Profits had continued to increase, and it won recognition of the international banking magazines as well as the trust of foreign partners (such as Deutsche Bank) Corporate culture of HBB was built to serve individual customers and support the small and medium enterprises When HBB had grown to become the large joint stock banks, focused on very big enterprises, it seems they could not control Vinashin is the first name mentioned when talking about the cause of the "death" of HBB More than VND 3,300 billion is the amount financed for Vinashin Group companies (including more than VND 2,700 billion of loans and VND 600 billion for Vinashin bonds) Focusing too much on this group (approximately 83% of charter capital) led to the sinking of HBB when Vinashin "sink To maintain this funding, HBB had to pay about VND500 billion / year Some other famous names had contributed considerably to the HBB’s sinking are the companies that were at risk of bankruptcy: The Binh An Seafood Joint Stock Company; Rubber Financial Company (VND 270 billion), more than 200 billion of deposits at Global Petroleum Bank, First Bank, Song Da Financial Company, Handico Financial Company, etc These deposits were not recoverable as the partnersdificulties Otherwise, HBB was also present in the list "tricked" banks that related to collateral 5.2.2 Environmental Analysis was not sufficient External environment: HBB thought the business with giant customers such as Vinashin, Binhanfishco was opportunity, but in fact it was the threat While much information shown that Vinashin had faced many difficulties due to spreading investments, many major projects such as docks, cruise ships purchased not be put into operation While the risk was visible and many other banks were vigilant over the business with this customer, HBB had continued Similar was the case of Bianfishco The Seafood industry had faced many difficulties, many aquaculture enterprises have gone bankrupt or on the verge of bankruptcy On the macro-economics, the world economic crisis has been going, Vietnam economic downturn but HBB didn’t have any adequate measures to avoid, or at least, to limit the risks Internal environment: Could not determine well the strengths and weaknesses of the bank HBB did not focuss properly on the retail segment with many closed individual clients as well as traditional small and medium businesses that used to be their strength, but focused on huge enterprises, diversified business enterprises that the bank itself could not well control 5.2.3 Failure in implementing the strategy and weakness of leaders Continuous mistakes in the activities as well as the weakness of the corporate leadership had contributed to the defeat of Habubank strategy We can see some main mistakes in the management of HBB as follows: HBB did not strictly follow the basic principles of business in general and the banking businness in particular For example: according to the regulations of the banking industry, a bank is not allowed to lend more than 15% equity However, total loans of Vinashin was VND 2,745 billion, adding 600 billion in Vinashin bonds that the bank bought, totaling VND 3,345 billion, equipvalent 83% of charter capital (Source: Habubank merger scheme - SHB ) As a result, every year, just to offset the funding costs for loans of Vinashin, Habubank lose VND 500 billion Failure in foreign exchange business Particularly in the fourth quarter of 2011, the loss from this business was VND 18.6 billion, totally HBB lose VND104.8 billion in the year of 2011 In the same period of 2010, Habubank also had VND14.2 billion loss just in foreign exchange business With the unstable money market recent years, the possibility of loss is easily visible Operating cost surged Particularly in the fourth quarter of 2011, these costs increased 2.3 times compared to the same period in 2010 (from 111.6 billion to 247.1 billion increasing) While the operation was not expanded, the number of employees did not significantly increase, why the operating costs of Habubank raised so much? According to a banking expert, the answer may be found in the cost of deposits and savings interest It’s possible that Habubank had transfered the funding costs to operating costs This was verified through rate margin In 2011, the rate of bank interest margin amounted to 4.9%, while the average figure of banking industry both domestically and internationally only about 2-3% Ineffective using of capital: According to the report about Habubank of StoxPlus - The Communication Corporation, the rate of return on equity (ROE) of Habubank slided in quarters upto 30 Sep 2011 to 11.1% (14.04% in 2010) At the same time, ROA slided to 1% (1.42% in 2010) Not fully report the bad debts: according to Dr Nguyen Tri Hieu, the banking and financial expert, the founder of First Vietnamese American Bank bank in U.S., there was the fact that many banks have tried to move the bad debts out of accounting to make nice reports Conclusions Most companies have established to hope their businesses would rise to new heights However, leaders sometimes make the mistake of his strategy to unpredictable consequences Leaders need to have more insight on the vision strategic for company, analysts must know and recognize the situation where the company stays, internal resources and external resources like From there, corporate gradually to overcome the weaknesses, promote strengths to play well on the global market Source: http://nhipcaudautu.vn/article.aspx?id=11594-tu-chuyen-lo-cua-habubank http://vietnamnet.vn/vn/kinh-te/92403/thuong-hieu-viet-tan-vo su-bien-mat-cuahabubank.html http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/doanh-nghiep/bai-hoc-sau-sap-nhaphabubank-vao-shb-2729037.html http://www.vietcard.com.vn/EVGRMRGKKQ.html ...cho Air Mêkong Nhưng thực tế thì Air Mêkong gặp sai lầm lớn dẫn đến tình trạng Dưới số sai lầm chiến lược mà Air Mêkong gặp phải: - Sai lầm gọi lớn của Air Mekong phải kể đến chiến lược lựa... HCM -Sai lầm chiến lược phân khúc thị trường, Air Mekong chọn thị trường ngách nhằm tránh đối đầu với ông lớn Vietnam Airlines Song, có lẽ sai lầm của Air Mekong vì thị trường phụ thuộc vào... là: Phân khúc thị trường Lựa chọn sản phẩm Đầu tư lĩnh vực chuyên môn Kiểm soát tài Chiến lược giá Lý mà Air Mekong mắc phải sai lầm việc quản trị chiến lược của Air Mekong Air Mekong chưa phân