tiểu luận phân tích sai lầm trong chiến lược của công ty cổ phần dệt long an

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY CP DỆT LONG AN GVHD: Lớp: Nhóm 2: Đặng Ngọc Đại Đêm – K21 Phan Thị Ngọc Minh (0906130814) Nguyễn Trường Xuân Nam Nguyễn Đức Nam Võ Phạm Thành Nhân Nguyễn Thị Hồng Nhung Phạm Thị Hồng Trang Tp.HCM, 08/2012 MỤC LỤC CHƯƠNG : MỞ ĐẦU CHƯƠNG : PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC 2.1 Sai lầm người lãnh đạo 2.2 Sai lầm chiến lược 3C 2.3 Sai lầm khâu phân phối, thiếu liên kết, đa dạng sản phẩm 2.4 Đánh hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa CHƯƠNG : BÀI HỌC KINH NGHIÊM 10 3.1 Không nên “bỏ tất trứng vào giỏ” 10 3.2 Đừng "ngủ quên chiến thắng” 10 3.3 Thường xun đánh giá “mơi trường bên ngịai” .11 3.4 Thường xuyên đánh giá “môi trường bên trong” 12 3.5 Bài học tiếp thị thương hiệu 12 3.6 Nên xây dựng hệ thống phân phối mối quan hệ với đối tác 12 TÀI LIỆU THAM KHẢO 13 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại CHƯƠNG : MỞ ĐẦU Công ty dệt Long An thành lập vào năm 1977 từ đơn vị dệt tư nhân vùng đất Long An, tọa lạc quốc lộ 1A - Cầu voi - Nhị Thành - Thủ Thừa - tỉnh Long An diện tích 60.000 m2 nhà xưởng với hệ thống thiết bị sản xuất khép kín Tiền thân cơng ty nhà máy dệt Hồng Anh với khoảng 600 cơng nhân, đến năm 1980 chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh Trong 10 năm từ 1983 đến 1993, công ty phát triển với quy mơ hoạt động gần 2.000 cơng nhân đóng góp vào ngân sách tỉnh tỷ đồng/năm Giá trị đầu tư đến năm 2002 30 triệu USD với quy mô hoạt động 1.200 công nhân Hình 1.1: Cơng ty Dệt Long An Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại TỔNG CÔNG TY XN CHUẨN XN XN XN CT TNHH BỊ DỆT DỆT NHUỘM MAY AN LONG Hình 1.2: Quy mô hoạt động công ty Dệt Long An Sản phẩm chủ lực Công ty dệt Long An loại vải tổng hợp (suit bóng, vải quần Tây, ) Theo lãnh đạo Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, trước doanh nghiệp dệt nước sản xuất mặt hàng nên Công ty dệt Long An gần một chợ thị trường vải tổng hợp Mười năm trước, Công ty dệt Long An xem “anh cả” ngành dệt, dẫn đầu ngành dệt nước mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm tiếng như: katê, vải quần tây, gấm, phi bóng, ; đó, đặc trưng vải kate Lúc đó, nói đến vải kate, người dân từ Nam chí Bắc biết “kate Long An” Trong thời kỳ đầu đổi mới, tỉnh Long An xác định Dệt Long An "thương hiệu" tỉnh nhà nên không ngại tập trung nguồn lực (nhân lực tài lực) lớn vào đây; nhờ Cơng ty dệt Long An có bước đột phá táo bạo đem lại thành cơng ngồi mong đợi thời gian ngắn tung thị trường sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt nước Không dừng lại sản phẩm tốt, Cơng ty dệt Long An cịn cho đời xí nghiệp nhuộm dây chuyền sản xuất đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây tiếng vang lớn ngành dệt nước, vừa đem cho tỉnh khoản siêu lợi nhuận Thành công Công ty dệt Long An nhờ tiên phong việc đầu tư dây chuyền nhuộm hoàn tất đại so với thời điểm nên gần tất sản phẩm dệt từ nơi khác đưa để gia công Cùng với cung cách làm ăn thống nên gia cơng cho ngành dệt tiểu thủ công nghiệp giúp công ty nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư Từ đó, Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Công ty dệt Long An tập trung phát triển mặt hàng sợi tổng hợp dài để sản xuất mặt hàng mút-xơ-lin, xoa bóng, gấm bóng (xoa phi)… Đầu năm 90, triển lãm thành tựu kinh tế quốc dân tổ chức Hà Nội, gian hàng Công ty dệt Long An đông nghẹt, hàng không đủ bán Công ty dệt Long An đơn vị tài trợ cho chương trình thời trang rầm rộ Nhà hát thành phố Công ty dệt Long An nhiều vị lãnh đạo cao nước viếng thăm liên tiếp nhận Huân chương Lao động hạng 3, hạng 2, hạng Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại CHƯƠNG PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC 2.1 Sai lầm người lãnh đạo Dệt Long An người đầu tiến trình xây dựng kinh tế từ thời giải phóng Từ việc sử dụng người chế độ cũ đến cải tiến quản lý, cơng ty đến tính đúng, tính đủ giá thành lúc bắt đầu đổi mới, đem lại hiệu Từ việc khai phá vay vốn nước để đầu tư thay dùng vốn ngân sách việc tiên phong sử dụng tư nhân phân phối lưu thơng Nhưng nhìn lại chiến quan điểm nội tỉnh, nội công ty khối ung thư khiến dũng sĩ can trường xưa kiệt sức, ngã gục Bước đột phá Dệt Long An thời kỳ dám nước ngồi mua công nghệ đại theo phương thức trả chậm Sản phẩm công ty thời gian ngắn vượt xa sản phẩm nhiều doanh nghiệp nước Điều đặc biệt gần tất sản phẩm dệt công ty khác nước đưa Dệt Long An để gia công Hàng năm nộp ngân sách tỷ đồng Thế Dệt Long An lại đến đường vậy? Trước hết kể đến nguyên nhân xuất phát từ người lãnh đạo Khi lãnh đạo tỉnh giao quyền hành cho giám đốc công ty vào đầu năm 1988 (theo Nghị định 217 Chính phủ), tưởng với đà cơng ty tận dụng tối ưu lợi để phát triển nữa, việc theo chiều hướng ngược lại Lãnh đạo doanh nghiệp không theo kịp biến chuyển kinh tế đất nước mở cửa hội nhập Một số người tự lịng với doanh nghiệp gặt hái trước Lãnh đạo doanh nghiệp vung tay trán xét duyệt dự án (mua sắm thiết bị) (có sản phẩm có giá khoảng 1,5 triệu USD nhập lại có giá gần tiệu USD) Từ dẫn đến mâu thuẫn nội khơng thể giải Tình hình rối loạn thêm nhiều cơng nhân viên lành nghề rứt áo Khơng có thế, lãnh đạo doanh nghiệp khơng có hướng cụ thể kinh tế thị trường, sản phẩm không đa dạng, khâu tiếp thị quảng bá vô yếu, thương hiệu khơng có đối thủ cạnh tranh (trong ngồi nước) ln có bứt phá táo bạo nên sản phẩm Dệt Long An tồn kho Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Khi nói đến người lãnh đạo Dệt Long An, cần nhắc đến tên Năm 1978, có vị Giám đốc bổ nhiệm công ty Kỳ thật chẳng có để bàn kể từ ông Nguyễn Văn Dánh làm Giám đốc ông "chập chững" biết kinh tế thị trường vào cuối năm 80 Và, năm tháng thời kỳ cường thịnh thương hiệu, thời kỳ xuất mầm mống bại vong Người tiêu dùng khắp đất Sài Gịn Đồng sơng Cửu Long dường biết tiếng sản phẩm vải công ty Dệt Long An, đồng thời người vùng biết dệt Long An rụng bại khoản lỗ kếch xù Người tạo "lịch sử" cho dệt Long An không khác Giám đốc Dánh Song, với ơng, cịn có trợ giúp thương nhân TP.HCM, người mệnh danh "ông vua vải" Có lẽ khơng khác bởi, "vua vải" người bao tiêu toàn sản phẩm dệt Long An, tổng đại lý nhà máy thời Vào thời kỳ manh nha kinh tế thị trường, vị Giám đốc khơng có kiến thức kinh doanh xuất thân từ công nhân nhà máy Dệt Nam Định ông Dánh, liệu từ chối tổng đại lý bao tiêu toàn sản phẩm cho nhà máy? Chắc chắn khơng Hơn nữa, "vua vải" người giúp Giám đốc Dánh tạo dựng thương hiệu Dệt Long An phát triển mạnh nhiều năm Chính "công" "vua vải" buộc Giám đốc Dánh "cấu kết" với ông ta, dù biết Công ty Dệt Long An phải giúp "vua vải" "núp bóng" kinh doanh Đây hậu thời, mà sách kinh tế Việt Nam cịn hạn chế tư nhân đầu tư Vì lẽ đó, Giám đốc Dánh phụ thuộc nhiều vào "vua vải", thay toàn tâm, toàn lực phát triển nhà máy sau xây dựng hệ thương hiệu vững Giám đốc Dánh tiếp tục bỏ rơi nhà máy vào thời kỳ sách kinh tế thống Nhiều nhà máy tư nhân hộ gia đình hiểu rõ lực thiết bị đội ngũ Dệt Long An, nên họ tích cực đầu tư cạnh tranh với sản phẩm Công ty Kết sản phẩm Dệt Long An từ chỗ xem sản phẩm siêu lợi nhuận, "tuột" xuống hạng sản phẩm cạnh tranh, khoản tiền mà ông Dánh vay từ nước ngồi để trang bị máy móc thời kỳ trước khơng tốn được, khoản nợ nước thuộc diện khó toán Lỗ kéo dài dẫn đến khánh kiệt, Công ty Dệt Long An rơi vào thời kỳ nguy khốn năm 1990 Khi "vua vải" thành lập công ty lúc Dệt Long An chờ ngày thơng báo "cáo phó" Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Nhân vật thứ hai cần nhắc đến vị “anh hùng đoản số” Dệt Long An – Ông Nguyễn Văn Khánh Những đóng góp ơng Khánh cho Dệt Long An, vực dậy doanh nghiệp đến lúc “hấp hối” biết đến, lý ông Khánh buộc phải” từ chức” sau năm điều hành không dễ biết Sở dĩ vị Giám đốc biết nhiều thứ, kể chuyện không nên biết : vào thời Giám đốc Dánh, nhiều quan chức cấp cao tỉnh, chẳng có chút chun mơn vị giám đốc "mời" nước để khảo sát máy móc thiết bị mà Dệt Long An có kế hoạch mua Chuyện "đi sứ" "quan" khơng có vấn đề gì, mà chuyện đáng nói, quan nhà cung cấp thiết bị nước chi "chút hoa hồng" để "duyệt" thiết bị Tiếc thay, ông Khánh người biết chuyện (và nhiều chuyện không nên biết khác), nên "buộc" phải từ chức để tránh "gai mắt" số "quan" Vị trí điều hành nhà máy "nhường" lại cho chuyên viên tài tỉnh nhà Thế lực khác đề cập quyền Tỉnh Long An Có ngày Dệt Long An không vượt qua yếu nội Nhưng sâu xa thất bại Dệt Long An yếu quyền tỉnh qua thời kỳ Chính quyền tỉnh không đưa giải pháp hữu hiệu, tức thời để cứu vãn tình khó khăn Dệt Long An, tự hào Dệt Long An cờ đầu tỉnh, vùng Đồng sông Cửu Long 2.2 Sai lầm chiến lược 3C Thông thường, để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, số lớn doanh nghiệp coi đầu tư, đổi thiết bị, công nghệ biện pháp hàng đầu Nhưng nhiều doanh nghiệp rơi vào trường hợp tương tự Dệt Long An, họ phạm sai lầm lớn không nắm bắt thay đổi nhu cầu người tiêu dùng dòng sản phẩm hàng dệt để điều chỉnh kịp thời Thêm nữa, trường hợp Dệt Long An hài lòng với danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao người tiêu dùng bình chọn" mà không nghiên cứu kỹ xem bên cạnh lời khen chất lượng, người tiêu dùng chê điểm (được phản ánh rõ phân tích kết điều tra báo Sài Gịn Tiếp Thị) để sửa đổi, nên không cải thiện chất lượng kinh doanh tồn diện mình, dẫn đến thảm bại Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Do vậy, xem xét chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến cách tiếp cận khác chiến lược mà nước lưu ý từ lâu Đó chiến lược quản lý 3C: quản lý khách hàng (Customers), quản lý đối thủ cạnh tranh (Competitors) quản lý thay đổi (Changes) Doanh nghiệp phải quan tâm đến 3C đó, khơng bị quật ngã lúc  Quản lý khách hàng: Nhu cầu khách hàng thay đổi ngày - điều lý giải cho vấn đề vô quan trọng có tính chất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển công ty: Quản lý khách hàng Sai lầm Dệt Long An khía cạnh minh họa câu nói ơng Khánh thời điểm đó: “Làm may có ý định 15 năm rồi, có xưởng may thời kỳ bán vải lợi nhuận cao nghĩ may làm Nhưng may phát triển xoay khơng kịp Quay chưa tới bờ chìm" Ơng nói: "Ưu điểm hôm nhược điểm ngày mai" Nguyên nhân thất bại BGD cơng ty chưa có nhìn chiến lược thị trường nước, chưa hiểu rõ xu hướng tiêu dùng khách hàng thời gian dài Điều dễ hiểu doanh nghiệp “chống lưng” Nhà nước  Quản lý đối thủ cạnh tranh: Một sai lầm ảnh hưởng đến thất bại Dệt Long An kể đến việc khơng có đánh giá mơi trường bên cách kỹ lưỡng, mà cụ thể đối thủ cạnh tranh Vì số vấn đề mâu thuẫn, đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm Dệt Long An trước đứng thành lập công ty, đồng thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán kỹ thuật chủ chốt Đồng thời, năm 1998, Dệt Long An không đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh với sản phẩm loại nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá thương hiệu khơng trọng Vì mà đối thủ cạnh tranh vượt mặt Dệt Long An, sản xuất sản phẩm có chất lượng mẫu mã đẹp, đồng thời chi phí thấp có chiến lược xúc tiến rõ ràng, hợp lý  Quản lý thay đổi: Sự thay đổi nhu cầu khách hàng, thay đổi công nghệ, chế quản lý, đặc biệt xu thị trường kinh doanh,… thay đổi mà Dệt Long An Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại không lường trước mắc phải sai lầm khơng có đối đầu với thay đổi 2.3 Sai lầm khâu phân phối, thiếu liên kết, đa dạng sản phẩm Trước đây, Dệt Long An xem “anh cả” ngành dệt, đứng “đỉnh top” nước mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng vải kate Lúc đó, nói đến vải kate, người dân từ Nam chí Bắc biết “kate Long An” Nó đẹp nhiều so sánh với vải tám, vải calicot thời tem phiếu.Trong giai đoạn bao cấp bắt đầu đổi mới, Dệt Long An có bước phát triển tốt mạnh dạn sản xuất mặt hàng thị trường người tiêu dùng ưa chuộng vải quần tây, gấm, phi bóng Nhưng đến giai đoạn phải liệt đổi (1997-2000) cơng ty lại thiếu chiến lược mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư rõ thiếu đa dạng sản phẩm Hệ thống phân phối Dệt Long An thời kỳ “huy hoàng” lại tập trung cung ứng cho đầu mối Trong thời gian dài, toàn đầu sản phẩm Dệt Long An đầu mối nắm giữ tiêu thụ Rồi lại đầu mối đầu tư nhập sợi, đem đến Dệt Long An dệt thành vải, sau tung hàng thị trường Và tư thương trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất mặt hàng loại có chất lượng tốt Dệt Long An kinh doanh Dệt Long An chới với Rồi thời kỳ nguy ngập này, có hội hợp tác để cứu vãn tình thế, nhiều sức ép, Dệt Long An không chấp nhận hợp tác với đối tác tư nhân, cố trông chờ bàn tay cứu vớt Nhà nước, để "xôi hỏng bỏng không" 2.4 Đánh hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa hai hướng vực dậy doanh nghiệp gồm: sáp nhập với Tổng Công ty Dệt may Việt Nam tiến hành cổ phần hóa, xếp lại sản xuất gọn nhẹ có sức cạnh tranh cao Ở chừng mực đó, lãnh đạo tỉnh Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc vào tháng 7-2003 Quay lại lúc này, ông Khánh thấy khơng thể tiến hành cổ phần hóa cơng ty khơng cịn vốn để làm việc Cịn cơng nhân q khó khăn nên khơng mặn mà, vấn đề lại xúc tiến việc sáp nhập vào Vinatex Sáp nhập xu tất yếu thời đại Cơng ty Dệt Khánh Hịa khơng bị giải thể nhờ sáp nhập vào Vinatex Ngay Nhà máy Thuốc Long An Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại không sáp nhập vào Tổng Công ty Thuốc Việt Nam khơng thể tồn phát triển hơm Về việc sáp nhập này, Bộ Công nghiệp ủng hộ, Vinatex đồng tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải khoản nợ gần 100 tỉ đồng Các ngân hàng thương mại cho công ty vay trước đồng ý khoanh nợ với điều kiện Uỷ ban nhân dân tỉnh định tiếp tục củng cố phát triển công ty dệt Rất tiếc hội sáp nhập để trì hoạt động bị bỏ qua tỉnh không chịu thỏa mãn điều kiện bên có liên quan đặt Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại CHƯƠNG BÀI HỌC KINH NGHIÊM 3.1 Không nên “bỏ tất trứng vào giỏ” Trong thời gian dài, Dệt Long An lệ thuộc vào đại lý phân phối Đây học nằm lòng kinh tế thị trường Dệt Long An vi phạm điều cấm kỵ kinh doanh, tự đặt vào lệ thuộc vào đầu mối tiêu thụ nhất, để đến rủi ro xảy trở tay không kịp Lẽ ra, cắt đứt hợp đồng bao tiêu sản phẩm với thương nhân kia, Công ty Dệt Long An phải có mạng lưới tiêu thụ riêng Nhưng có lẽ trước cơng ty khơng tính đến chuyện có ngày phải chia tay với đại lý tiêu thụ độc quyền mình, nên khơng chuẩn bị trước Giả sử khơng có bất đồng nội dẫn đến đại lý tiêu thụ độc quyền phải đi, khơng có bảo đảm đại lý lại lâu dài với Dệt Long An mà họ thấy mở cơng ty sản xuất riêng có lợi 3.2 Đừng "ngủ quên chiến thắng” Dệt Long An không trọng đầu tư phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày cao người tiêu dùng Dệt Long An (DLA) thức đóng cửa vào ngày 15-7-2004 sau 29 năm hoạt động Mười năm trước DLA xem “anh cả” ngành dệt, đứng “đỉnh top” nước mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng vải kate Lúc đó, nói đến vải kate, người dân từ Nam chí Bắc biết “kate Long An” Sự tuột dốc DLA, theo cán lâu năm Sở Công nghiệp tỉnh Long An, bắt nguồn từ yếu chiến lược thị trường sản phẩm Ông dẫn chứng giai đoạn bao cấp bắt đầu đổi mới, DLA có bước phát triển tốt mạnh dạn sản xuất mặt hàng thị trường người tiêu dùng ưa chuộng vải quần tây, gấm, phi bóng Nhưng đến giai đoạn phải liệt đổi (1997-2000) cơng ty lại thiếu chiến lược mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư rõ thiếu đa dạng sản phẩm Hệ thống phân phối DLA thời kỳ “huy hoàng” lại tập trung cung ứng cho đầu mối Nhóm 02 Trang 10 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Các doanh nghiệp dệt may (và nhiều ngành hàng tiêu dùng khác) cần quan tâm đến xu hướng rút ngắn vòng đời sản phẩm diễn mạnh mẽ Trung tâm thương mại quốc tế (ITC) có trụ sở Geneva, Thụy Sĩ, báo cáo đưa vào năm 2001 tổng kết vòng đời nhiều sản phẩm tiêu dùng, đặc biệt ngành thời trang, vào đầu kỷ rút ngắn 10% so với 10 năm trước Ủy ban Kinh tế - xã hội châu Á - Thái Bình Dương Liên hợp quốc ( ESCAP) hội thảo công nghiệp châu Á năm 2002 đánh giá yếu tố làm suy giảm lực cạnh tranh công nghiệp châu Á tốc độ thay đổi vòng đời sản phẩm chậm châu Âu Mỹ Trường hợp Dệt Long An cho thấy doanh nghiệp "ngủ yên" thành công Nếu không liên tục cải tiến mẫu mã, chất liệu, chất lượng… để làm cho sản phẩm (và hình ảnh doanh nghiệp) luôn mẻ, đáp ứng nhu cầu thay đổi người tiêu dùng khơng thể bảo đảm trì thành cơng Cũng theo ITC, động lực cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp giới ngày là: phản ứng nhanh (đáp ứng nhanh chóng u cầu thay đổi thị trường); tồn cầu hóa dây chuyền cung cấp (mỗi doanh nghiệp tham gia làm khâu dây chuyền đó); dịch vụ trọn gói (cung cấp tối đa dịch vụ để tạo thuận lợi cho người mua tạo thêm giá trị gia tăng cho doanh nghiệp) 3.3 Thường xuyên đánh giá “mơi trường bên ngịai” Đừng vội hài lịng đạt chưa chắn tịan diện: Trường hợp Dệt Long An hài lòng với danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao người tiêu dùng bình chọn" mà khơng nghiên cứu kỹ xem bên cạnh lời khen chất lượng, người tiêu dùng chê điểm để sửa đổi, nên khơng cải thiện chất lượng kinh doanh toàn diện mình, dẫn đến thất bại Do vậy, xem xét chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến cách tiếp cận khác chiến lược mà nước lưu ý từ lâu Đó chiến lược quản lý 3C: quản lý khách hàng (Customers), quản lý đối thủ cạnh tranh (Competitors) quản lý thay đổi (Changes) Doanh nghiệp phải quan tâm đến 3C đó, khơng bị quật ngã lúc khơng biết Nhóm 02 Trang 11 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại 3.4 Thường xuyên đánh giá “môi trường bên trong” Thường xuyên đánh giá lực quản lý cán bộ, tìm điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời có triệu chứng đổ bệnh DN phải thường xuyên đánh giá lực quản lý cán bộ, tìm điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời có triệu chứng đổ bệnh Ngay DLA, hầu kiến đồng tình cơng tác tổ chức củng cố kịp thời chắn khơng có chết đáng tiếc xảy “Người cầm đầu DN quan trọng việc để DN tồn hay phát triển” Vì vậy, nhận thấy thân giám đốc quản lý DN thành viên xảy tình trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên u cầu tìm cách khắc phục, khơng thể khắc phục thay 3.5 Bài học tiếp thị thương hiệu Sản phẩm dệt Long An đánh giá cao chất lượng giá tiêu chí dễ mua (hệ thống phân phối), mẫu mã (đa dạng), tiếp thị tốt thương hiệu ấn tượng có tỷ lệ thấp so với bình qn tồn ngành.Cơng ty dệt Long An có mặt hàng chiến lược thị trường chấp nhận, nhãn hiệu vải Long An NTD nhớ, bình chọn chất lượng giá hợp lý, thiếu hẳn chiến lược thị trường đắn tổ chức thị trường hữu hiệu, dẫn đến khả cạnh tranh kém, kinh doanh thiếu hiệu dẫn đến phá sản Có lẽ học điển hình cho doanh nghiệp xem nhẹ khâu tiếp thị, xây dựng quảng bá thương hiệu kinh tế thị trường 3.6 Nên xây dựng hệ thống phân phối mối quan hệ với đối tác Biết nắm bắt hội Cạnh tranh tất yếu kinh tế thị trường, doanh nghiệp ngành, nước, đâu phải có cạnh tranh mà cịn có nhiều hội, nhiều lợi ích hợp tác Trong q trình phát triển Dệt Long An, lúc thịnh lúc sử dụng tốt quan hệ hợp tác có lợi với bạn hàng tư nhân, lúc suy sau quan hệ hợp tác đổ vỡ Rồi thời kỳ nguy ngập, có hội hợp tác để cứu vãn tình thế, nhiều sức ép, Dệt Long An không chấp nhận hợp tác với đối tác tư nhân, cố trông chờ bàn tay cứu vớt Nhà nước, để "xơi hỏng bỏng khơng" Nhóm 02 Trang 12 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] PGS.TS Lê Thế Giới ( 2007) Quản Trị Chiến Lược NXB Thống Kê [2] www.thesaigontimes.vn [3] www.vietnamnet.vn [4].www.vneconomy.vn Nhóm 02 Trang 13 ... Cơng ty Dệt Long An Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại TỔNG CÔNG TY XN CHUẨN XN XN XN CT TNHH BỊ DỆT DỆT NHUỘM MAY AN LONG Hình 1.2: Quy mơ hoạt động công ty Dệt Long. .. chức Hà Nội, gian hàng Công ty dệt Long An đông nghẹt, hàng không đủ bán Công ty dệt Long An đơn vị tài trợ cho chương trình thời trang rầm rộ Nhà hát thành phố Công ty dệt Long An nhiều vị lãnh... hạng 3, hạng 2, hạng Nhóm 02 Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại CHƯƠNG PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC 2.1 Sai lầm người lãnh đạo Dệt Long An người đầu tiến trình xây dựng